GERENCIA EFECTIVA DE PYMES
Autor: José David Lamk
PyMEs
07-2006
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OriginalUn homenaje al amor de mi esposa y de mis hijos, especialmente de mi hija Yamile; sin su apoyo y comprensión este libro no habría sido posible.
Este que es mi cuarto libro, considero que es realmente el primero
porque ha sido escrito con la intención de compartir con las personas
que lleguen a leerlo una vida de experiencia, más que una intención
docente como fueron los dos anteriores[i] o centrado en la técnica para
ejercitar la administración participativa como fue el primero.
Mi intención al escribirlo es la de acercarme a los empresarios para
hacerlos reflexionar acerca de la forma de la gestión que vienen
desarrollando en sus empresas, incitándolos a que analicen los trece
principios expuestos en los trece capítulos, sí como las reflexiones que
acompañan a cada uno, principios y reflexiones matizados de anécdotas
reales de mi vida profesional y con los cuales pretendo que el lector
haga un alto en el camino para repensar su empresa, llevándola a los
estándares que requiere una empresa de Clase Internacional.
Si usted querido lector es un emprendedor, encontrará en los trece
principios expuestos una fuente de reflexión acerca de la mejor forma de
hacer gestión empresarial, procurando comprender lo que pasa en el
mercado, en los procesos productivos, en el producto, pero ante todo en
la capacidad de crear una relación asociativa con los trabajadores.
Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al
negociante que busca la riqueza por la riqueza, de forma rápida y sin
escrúpulos, del empresario que es aquel visionario que proyecta su
negocio en el tiempo y cuya misión va más allá del simple
enriquecimiento, ya que comprende que su misión es la de generar riqueza
con responsabilidad social.
Pero mi pretensión no solo se centra en esa diferencia, sino que quise
llegar más allá y para hacerlo busque en el baúl de mis recuerdos e
identifiqué trece
principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones tecnicistas y
en lenguaje común que creo que servirán para que el lector establezca un
Plan que le permita hacer una gestión efectiva de su empresa o bien, que
el emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa.
En el Capítulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el
lector empresario o emprendedor, defina su negocio, es decir que
reflexione y responda a preguntas como: ¿Cuál es mi negocio? ¿Estoy en
el negocio en el que debo estar? O bien si está produciendo los bienes o
servicios que la demanda exige. Es muy común que el empresario
permanezca en el negocio en el que está por simple inercia, porque “toda
la vida ha hecho lo que está haciendo” o bien porque el emprendedor
“cree” que el negocio que está pensando es bueno porque ha funcionado
para otros, dejando de lado un verdadero conocimiento del negocio.
En el Capítulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el
mercado en el cual está o debe estar su empresa, haciendo énfasis en la
importancia de conocer las estrategias que están al alcance de todos los
empresarios, con el fin de conocer al cliente, el mercado y los canales
de distribución más adecuados para acercar sus productos al consumidor.
Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado
más comunes utilizadas por empresas de tamaño grande y medio y que son
aplicables a las de menor tamaño.
Al finalizar el Capítulo, menciono una de las estrategias de mayor éxito
en el desarrollo de mercados: La franquicia.
En el Capítulo III toco uno de los temas más importantes de la empresa
Pyme, las cuales hoy por hoy, representan en Colombia más del 68% del
total de las empresas de este tamaño registradas, me estoy refiriendo a
las empresas de familia. Mi intención en este capitulo, es hacer que el
lector empresario considere que no es eterno en el cargo que inventó
para él cuando creó la empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a
pensar quien lo va a suceder, cuando y cómo. Así mismo, busco que
reflexione en la importancia de tener un Protocolo de Familia, es decir
que tenga de manera escrita y definida el papel de cada uno de los
miembros de la familia, su remuneración y ante todo la sucesión cuando
llegue el momento; una gran cantidad de empresas Pyme desaparecen con la
segunda generación.
El Capítulo IV hace relación a un principio que busca hacer del tiempo
uno de los factores de mayor impacto en la gestión efectiva de empresas
Pyme. El empresario y en general las personas, tienen como hábito
despilfarrar su tiempo en cosas inútiles que disfrazan de urgente, en
detrimento de aquellas que realmente establecen la diferencia.
El Capítulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha
cambiado y seguirá cambiando de manera que lo que hoy es mañana ya no lo
es; pero ante todo busca que el lector comprenda qué significan la
globalización, la apertura y la internacionalización y cómo estos
fenómenos de las relaciones internacionales condicionan el
comportamiento de las empresas.
El Capítulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la
Planeación de largo plazo, como instrumento de gestión. Lo hace
reflexionar sobre la importancia de mirar al futuro y a utilizar el
pasado solo como referencia y no como fundamento de la realidad de la
empresa. El apego al pasado para justificar lo que se hace en el
presente, es una práctica común, que impide la modernización de las
empresas y su reacomodo a las condiciones variables del mercado.
El Capítulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la
competitividad empresarial y como punto de arranque en el proceso que es
evidente a lo largo del libro sobre la importancia o más bien sobre la
necesidad de establecer las bases de una nueva relación de la empresa
con los actores del entorno.
La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los
costos y la remuneración de los trabajadores, sin afectar los costos
operacionales de la empresa.
El Capítulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear
Capital Humano a partir del Recurso Humano con el cual cuenta la
empresa, en un proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo,
como anacronismo cultural, por el de la alianza de factores que mejoran
la productividad y genera en las empresas una nueva cultura en la que
los trabajadores más capacitados y mejor entrenados, derraman su
conocimiento sobre el resto de compañeros y en la que la participación
en la solución de situaciones reemplaza al verticalismo organizacional.
El Capítulo IX hace referencia a la importancia que tiene la información
como herramienta para la toma racional de decisiones oportunas y con
fundamento en la racionalidad de la información. Relaciona la
información con el control efectivo y describe cómo la información es
indispensable no solo en los procesos administrativos sino también en
los procesos productivos y de mercadeo. Conduce al lector hacia el
conocimiento del cliente, que está a la mano en la medida en que se
establecen procedimientos para extraer la información contenida en los
pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc.
En los Capítulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no
están relacionados; La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la
necesidad de actuar bajo los principios de un Código de Ética. La
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un principio moral que
impulsa a las empresas a ir más allá del simple cumplimiento de los
compromisos legales o de la filantropía y se extiende a la participación
activa de la solución de las dificultades que suelen existir en el
entorno y a la preservación del medio ambiente y pasa por el precio y
las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden
ser diferentes de aquellos que rigen la conducta de las personas
vinculadas a ésta, entonces no se entiende cómo yo profeso una creencia
y cumplo con las exigencias del culto pero engaño con el precio o con la
cantidad o bien llevo una vida desordenada.
El Capítulo XII sirvió de marco para tres grandes principios: La Visión
estratégica, la Innovación y la asociatividad. La Visión estratégica,
está íntimamente relacionada con la Planeación Estratégica tratada en el
Capítulo VI pero se enfoca hacia la forma de hacerla y de la Gerencia
por resultados.
La Innovación, es creatividad y ésta a su vez es la capacidad de generar
nuevo conocimiento al interior de la empresa, a partir de principios
básicos aplicables en la vida cotidiana y que mejora la competitividad,
la calidad y por ende la competitividad. La asociatividad está
fundamentada en el principio de la coopetencia, que es la capacidad de
las empresas de unirse para competir. El ejemplo de las Pyme Italianas o
españolas que centraron su capacidad de competir en los mercados
externos a través de formas asociativas, ha llevado a que algunas
organizaciones en Colombia, como ACOPI, estén promoviendo este principio
desde hace más de diez años.
Por último, el Capítulo XIII surgió después de creer que había terminado
el libro y observé que aunque el tema del mejoramiento continuo, estaba
implícito en cada uno de los principios desarrollados no estaba lo
suficientemente claro la importancia de los procesos integrales de
gestión y de mejoramiento.
Para terminar, creo que estos trece principios que he enunciado no
fueron desarrollados como un manual para aplicarlos, si no como una
lectura que abriera el camino hacia la reflexión sobre la importancia de
establecer un camino y utilizar unas herramientas para llegar al final
de ese camino, aunque en algunos me sedujo la idea de ir más allá de la
simple reflexión y esbocé algunos principios de procedimiento.
GERENCIA EFECTIVA DE PYMES
PRINCIPIOS BASICOS PARA LA GESTION EXITOSA DE EMPRESAS PYME
CAPITULO I
DEFINA SU NEGOCIO
¿Cuál es realmente mi negocio?
La experiencia enseña que una muy buena parte de los empresarios de
empresas MIPE[ii], son personas empíricas que han “montado un negocio”
para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para “escampar mientras
que”…… (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra,
resolver un problema económico de subsistencia familiar y personal que
desde la visión de quien “monta el negocio”, es puramente transitoria,
pero que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera
pírricos ingresos pero que permite la subsistencia del núcleo familiar
que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida.
Existe un segundo grupo de personas que “crearon empresa” a partir de
una idea o de un conocimiento empírico previo, sin tener la formación
académica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de
negocios[iii] o un estudio de mercado[iv].
Al otro extremo de esta clase de personas que “montan un negocio” o
“crean empresa de manera intuitiva”, ha surgido desde hace ya más de un
lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que
buscan la creación de empresas como instrumento para la generación de
riqueza perdurable y autosostenible, para lo cual utilizan instrumentos
lógicos pero con fundamento técnico que han reemplazado la intuición por
el plan de negocios y la simple inspección por la inteligencia de
mercados.
Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los
otros, pero con más énfasis en los dos primeros, los cambios acelerados
que se vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer
negocios, no los ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque
de su actividad o cuando menos para revisar la clase de negocio que
constituye su actividad principal, llamado en algunos segmentos esnob
como el “Core Business[v]” es decir el corazón o núcleo del negocio. En
otras palabras el comportamiento del mercado me obliga a revisar o a
identificar, cual es el núcleo o esencia de mi empresa.
¿Cuál es mi negocio?[vi]
Por qué es importante conocer o más bien revisar ¿cual es mi negocio? o
¿cual es mi Core Business? básicamente por las siguientes razones:
La velocidad con la cual los productos envejecen hoy
Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los
mercados.
Las oportunidades de los nuevos mercados que se están abriendo con los
TLC[vii]s que está negociando Colombia.
Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que ingresarán al
mercado colombiano como consecuencia de los TLCs que Colombia está
negociando.
El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma
velocidad con la cual evoluciona la tecnología; hace veinte años la
permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda)
era de aproximadamente cinco (5) años hoy, la vida de un producto es
casi de semanas. Si se pudiera comercializar la totalidad de los nuevos
productos que día a día se inventan o que son sujeto de procesos de
innovación, el mercado se convertiría en un caos inimaginable; tal es la
velocidad del cambio que fácilmente lo que se compre hoy mañana ya puede
ser obsoleto.
Pero así como los productos evolucionan constantemente, los gustos de
los consumidores son diariamente influidos y condicionados por los
medios masivos de comunicación y por las estrategias de mercadeo audio
visual con el cual se satura al consumidor vía la televisión y la radio
comerciales: por cada quince minutos de transmisión el 40% está
destinado a la publicidad y solo el 60% a la transmisión del contenido
y, como si esto fuera poco, la Internet se ha estado convirtiendo en la
fuente de información y de negocios más revolucionaría conocida por la
humanidad, aunque actualmente solo el 2% de los negocios se hace por la
red, se espera que para el año 2010 la cifra de e-business sea diez
veces mayor[viii].
De otra parte la eliminación de las barreras a la circulación de
personas y las corrientes migratorias hacia los países con mayor
capacidad de consumo, han creado una nueva clase de consumidores que
combina los hábitos de consumo ancestrales con los que debe adoptar en
el país que los acoge[ix]; hábitos no consolidados ni asumidos
totalmente por el inmigrante y que se tornan cambiantes como
consecuencia del impacto de los medios de comunicación que penetran en
la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas nuevas
que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores, nuevos
colores y nuevos diseños; en muchos casos la demanda exige respuestas
diferenciadas o diseños especiales, que constituyen lo que se llama los
nichos de mercado.
Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y
equipamiento no han sido modernizados en los últimos diez años, o que
los bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco o más
años, es muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y
revisar, entre otros, los siguientes indicadores:
Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los últimos tres (3) años
Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que forman el
Pareto de mi empresa[x], en los últimos tres (3) años.
Cómo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados y en
proceso en los últimos tres años.
Cómo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo período y
por último,
Cómo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano de Obra en
los últimos tres años[xi].
Si además de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y
servicios que ofrezco no han cambiado y que los indicadores anteriores
han dejado de ser favorables al comportamiento empresarial, entonces es
hora de plantearme la pregunta ¿Estoy en el negocio en el que debo
estar? Porque es habitual que los empresarios busquen la “calentura en
las sabanas” cuando en realidad lo que está pasando no es otra cosa que
el negocio en el que está, no es el negocio en el que debe estar.
El mercado suele hablarnos a través de señales como el aumento de
inventarios, la disminución de las ventas o la iliquidez y no es común
que entendamos estas señales que indican que “algo está pasando”.
Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la “vista gorda” o
simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de
hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de
su pequeñez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino
en las transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir,
pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de mí. La
evolución de mi empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se
puede dar si yo no lidero ese cambio desde lo más profundo de mi
interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el
cambio que debo darle a mi vida como persona y como empresario[xii] no
tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi empresa y hasta
reorientarla, si no se para donde voy como persona y donde quiero estar
dentro de un par de años; no se concibe que en mi empresa
institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de
trabajar en equipo, sería un contrasentido que yo pretenda crear una
cultura empresarial fundamentada en las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o
automatización de procesos, si yo creo que “todo eso es propio de la
gran empresa” y que por lo tanto “no tengo nada que hacer”.
En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el
predicamento de los empresarios acerca de la falta de liquidez y de la
disminución gradual y continua del capital de trabajo. Al recibir estos
requerimientos mi primera reacción era la de decirle al empresario: Ojo
con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fácil endeudarse, lo
difícil es pagar. Las repetidas crisis empresariales pero en particular
la de los años 1998 a 2000, me dio la razón. Las empresas que
sobrevivieron fueron aquellas que habían manejado con prudencia su
endeudamiento. Pero, ¿a qué viene todo esto? Sencillamente porque el
empresario tiene la tendencia de creer que la falta de liquidez de su
empresa es la causa de sus males; sin embrago, mi experiencia me ha
enseñado que la falta de liquidez es el efecto y no la causa de que las
cosas no estén marchando bien en mi empresa, y no están marchando bien
simplemente porque he perdido el norte de mi negocio.
La acumulación de inventarios terminados y en proceso, la caída de la
productividad y de la rentabilidad de las ventas y del negocio en
general, son semáforos que se encienden para avisarnos que es hora de
revisar el negocio. Cuando esto sucede debo responder a la siguiente
pregunta: ¿Estoy produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que
el mercado demanda?
Pero hay algo más: ¿Estoy vendiendo a “mis precios” o a los de mi
competencia? Es un lugar común oír decir a los empresarios que la
competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores
enemigos; sin embargo, es también muy común que los precios de los
bienes que ofrecen no correspondan a los costos reales de producción, si
no a la percepción que se tiene del mercado y de los precios a los que
venden las empresas que ejercen liderazgo; en otras palabras es muy
común que los empresarios fijen sus precios como un porcentaje de los
que tienen los productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a
las siguientes preguntas:; ¿Sé cuanto cuestan mis bienes y servicios?
¿Cómo defino mis precios? ¿Mis precios son compatibles con los del
mercado?
Mi intención no es hacer de este libro un extenso recetario de fórmulas
que resuelva todos los problemas de los empresarios PYME, es por eso que
no voy a profundizar en las metodologías para el costeo de los bienes o
servicios que ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el
más conocido y aceptado de los métodos de costeo actual es el llamado
Costos ABC[xiii].
La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver,
entre otras, con la forma como se suele hacer “canibalismo de mercado”.
Una de las prácticas más comunes es la de pretender mantenerse en el
mercado “quebrando los precios” como reacción a esa misma estrategia por
parte de la competencia, especialmente cuando ésta es la gran empresa.
Cada día es más común, con algunos matices, el enfrentamiento de la PYME
con la gran empresa por una fracción del mercado que cada vez significa
menos en función de su tamaño en nuestro país, pero ante todo de las
oportunidades que ofrece la nueva dinámica del comercio
internacional[xiv].
Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es
suicida la misma estrategia aplicada para enfrentar a las empresas de
tamaño mediano y pequeño, que participan del mismo tipo de mercado en el
cual está mi empresa.
La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia vía los
precios, no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto
es la descapitalización y la pérdida de valor de las empresas,
especialmente cuando no se conocen los costos a los cuales se produce.
No conocer los costos del producto y por consiguiente no poder
establecer los precios de forma lógica coloca en la cuerda floja a las
empresas, porque no pueden determinar a tiempo donde termina el límite
de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad[xv].
Esto es lo que yo llamaría una estrategia bumerang, porque tarde que
temprano se le devuelve al empresario que tomó la iniciativa de
utilizarla.
El empresario de pequeña y mediana empresa, pero especialmente los
empresarios del segmento MIPE, tienen la creencia de que la contabilidad
no es más que un requisito legal que permite soportar los pagos de los
compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro
histórico de lo que pasó en la empresa; de ahí se desprende la “inútil
necesidad” de conocer los costos a los que producen los bienes o
servicios que ofrecen al mercado.
Recuerdo en cierta ocasión en la cual estaba asesorando una empresa, que
en la reunión para definir el plan de operación del año siguiente al
tocar el tema de las utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo
al empresario: “Jefe usted no se preocupe por los costos, dígame cuanto
quiere declarar y yo me encargo del resto”. En ese momento entendí que
la empresa estaba en manos de un “esbirro de la incompetencia”; pero lo
más grave es que tiempo después pude confirmar que era un problema
cultural de las empresas de menor tamaño.
Como conclusión creo que es inevitable el proceso de “destrucción
creativa” del que habla Schumpeter, en su libro Capitalismo, Socialismo
y Democracia[xvi]; ha llegado el momento para las empresas de menor
tamaño (y para algunas grandes) de revisar profundamente el negocio en
el que han estado hasta ahora y buscar respuestas que permitan la
supervivencia de sus empresas en un mercado cambiante, universal y
flexible, su transformación y modernización o, simplemente su
desaparición. Es muy posible que la iliquidez, el aumento de los
inventarios y la consecuente disminución de las ventas, solo sean un
aviso de la necesidad de replantear el negocio, pero esta decisión
implica romper los paradigmas que tradicionalmente he aceptado: que
tengo el mejor producto, que mi calidad es óptima y que lo que me pasa
se debe a factores externos como el contrabando, la tasa de cambio o la
competencia, etc.
Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las
nuevas economías de escala como las de Brasil, China e India, se ha
insistido, cuando la información existente lo permite, en acudir al
establecimiento de barreras arancelarias o comerciales de carácter
temporal (cupos a las importaciones, franjas de precios, medidas anti
dumping, etc.) que no tienen otro objetivo que aplazar la agonía de las
empresas que no comprenden que el mercado les ha vuelto la espalda y que
ha llegado la hora de responder a la pregunta ¿Cuál es mi negocio?
Como dijo Schumpeter[xvii] en el libro antes mencionado: “El capitalismo
es un modelo en el cual lo nuevo está reemplazando las estructuras y
métodos del pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo
y creando nuevos elementos”, lo sorprendente es que este gran pensador
de la economía moderna lo dijo en el año de 1942.
Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este
capítulo, respóndase las siguientes preguntas:
¿Cual es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analícela con su
cercano
¿Por qué estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y
analícela con su equipo cercano.
¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su
respuesta, escríbala y discútala con su equipo cercano.
¿Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es
no, escríbala y discútala con su equipo cercano, pídales a ellos que
escriban sus propias respuestas.
¿Estoy vendiendo a “mis precios” y no a los de mercado? Invite a su
equipo cercano a reflexionar sobre esta pregunta y revise qué es lo que
realmente está haciendo.
¿Sé cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que
establezca un modelo de costeo de productos.
¿Cómo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si
esa es la forma más adecuada, si considera que no lo es, pida apoyo para
reorganizar esa área.
¿Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? ¿Por
qué?, ¿Por quienes? ¿Qué tienen sus productos que no tienen los míos?
Recuerde, escriba todas las respuestas.
CAPITULO II
DEFINA SU MERCADO
¿Cómo hacer para que mi competencia no cuente?
Existen dos caminos para enfrentar la competencia:
Enfrentarla en una guerra de precios
Hacer que mi competencia no cuente.
Si la falta de una metodología de costeo puede llevar a que las empresas
no puedan establecer los precios de competencia de sus bienes y caer en
la estrategia perversa de “quebrar los precios” de manera tal que en el
mediano plazo tenga que “salirse del negocio”, no es menos cierto que la
falta de conocimiento del mercado puede llevarme a tomar decisiones
equivocadas que comprometan la supervivencia de la empresa.
Es muy común cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema
del mercado que respondan con “mucha seguridad” que conocen su mercado y
que más aún conocen su competencia; “¿cómo no conocerlo si llevo n años
atendiendo mi clientela?” Pero al preguntarle por qué no ha crecido su
negocio, la respuesta es “que la clientela que tenía ha dejado de serme
fiel porque la competencia me la ha quitado quebrando precios, con los
cuales yo no puedo competir por mi calidad”. Y, surge una vez más el
espectro del precio y la calidad y yo me pregunto, ¿será que el mercado
está tan deteriorado que solo importa el precio? O ¿será que ni el
precio, ni la calidad satisfacen a los compradores?[xviii]; aceptando
que esta última premisa es la que determina el comportamiento de los
clientes, surgen entonces las estrategias de agregar valor a los bienes
o servicios que ofrezco y de reenfocar el negocio.
Hace un par de años, en cumplimiento de mis funciones visité a un
empresario de la industria del mueble y al recorrer la planta me llamó
la atención la gran cantidad de productos en proceso que tenía
almacenados y le pregunté que cual era la razón a lo cual me respondió
que “no podía competir en precios con los productos de baja calidad que
estaban ofreciendo algunas grandes superficies” Y añadió “mira mis
muebles son de pura madera de primera, mira cuanto pesan” Discutimos
acerca de su mercado y de sus productos, pero además le comenté que el
juego de escritorio (de diseño muy moderno) que tenía en mi oficina, lo
había comprado en uno de esos almacenes y que me había ahorrado más del
30% del precio y que la calidad era excelente.
Y, al insistir en que describiera cual era su mercado fue sorprendente
ver cómo no solo el producto no había evolucionado, si no que el mercado
y sus clientes eran los mismos de los cinco últimos años.
Meses después tuve ocasión de conversar nuevamente con el empresario y
observé que ya no me comentaba acerca de la falta de ventas; al
preguntarle me dijo que estaba produciendo una nueva línea de muebles y
accesorios para proyectos de construcción y que le estaba yendo de
maravilla.
En un estudio que realicé para la Gobernación de Cundinamarca, por
cuenta de la Presidencia Nacional de ACOPI[xix], en el año 2000 fue
sorprendente conocer que cerca del 95% de los 47.000 establecimientos de
comercio, censados por el DANE para el estudio, atendían el mercado
local; es decir, que el mercado para estas empresas no tenía un
cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas alrededor de su negocio y
en el mejor de los casos el municipio en el cual desempeñaba su
actividad comercial, la conclusión inicial era que el tamaño de los
establecimientos (95% microempresas[xx]), condicionaban su
comportamiento; sin embargo, como Director Ejecutivo de ACOPI BOGOTA
CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayoría de las empresas PYME
no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es decir
la que hace lo mismo y accede al mismo mercado que él.
Pero el problema no se queda ahí, no solo hay desconocimiento del
mercado si no que esto conduce a que las PYME en su gran mayoría sean
“vendedores pasivos” es decir no tienen una estrategia definida de
mercado y reaccionan frente a la demanda porque no son capaces de crear
demanda.
En casi todas las empresas PYME el área comercial está integrada por un
Jefe de ventas, o encargado de las ventas que generalmente tiene un
vínculo con el empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio
tiempo, que se limitan a “tomar pedidos”.
El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a
partir de una gestión inteligente, ha llevado a una buena cantidad de
PYMES a decidir que su mejor canal de distribución son las góndolas de
las grandes superficies (sueño de muchos empresarios), con lo cual
sacrifican o más bien trasladan una gran parte de su utilidad (casi
toda) a este formato de comercialización en contra del cual no tengo
nada, excepto por la forma como expolia al productor de un buen margen
de su utilidad colocándolo en la cuerda floja del dilema: Vender o
desaparecer.
El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestión comercial
estratégica, acude a las grandes superficies, olvidando (¿?) que existe
otro 50% del mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o
pequeños y medianos almacenes y superetes) en el cual existe una
posibilidad de negociación más justa y con mayor margen de rentabilidad.
Pero, ¿qué debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un
artículo reciente que se publicó en la página web de ACOPI BOGOTA
CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI, respondí a
esa pregunta:
“Una de las más grandes debilidades de la PYME, está en las áreas de
mercadeo y ventas. Generalmente, un gerente PYME concentra su acción en
la producción, el producto y en la posibilidad de obtener los recursos
que necesita para la operación.
El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el área fuerte de este tamaño
de empresas y he ahí que muchas de ellas caigan en el facilismo
estratégico de buscar a todo costo, la posibilidad de acceder a las
góndolas de las grandes superficies, sacrificando el margen de utilidad
y condicionando su crecimiento al que logre a través de este canal de
comercialización.
Para Ricardo Fernández, especialista mexicano en Marketing existen
cuatro estrategias para el crecimiento de las empresas:
PENETRACION DE MERCADO.
Esta estrategia consiste en vender más producto al mismo mercado, con el
objeto de aumentar su participación.
Esta estrategia se recomienda a empresas que producen o venden productos
o servicios que no han cubierto completamente su mercado potencial; es
decir cuando se descubre que aún existen consumidores que necesitan el
producto.
DESARROLLO DE MERCADO.
En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios
que actualmente tiene la empresa, en nuevos mercados.
El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que
puedan consumir o utilizar los servicios, además de los clientes
actuales.
La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos
hábitos de compra o cuando se detectan oportunidades en otros segmentos;
lo cual sucede cuando se considera que el producto o servicio abarcó el
mercado potencial.
Elegir la estrategia correcta
No es nada sencillo.
Cada opción depende
de las oportunidades que genera el mercado
DESARROLLO DE PRODUCTO.
Consiste en generar nuevos artículos, productos o servicios, dirigidos
al mercado actual, aprovechando la experiencia de la empresa, en el
desarrollo de nuevos productos o servicios que puedan resultar
atractivos para los consumidores de su actual mercado.
Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el
segmento de mercado al que se dirigen.
MATRIZ DE IGOR ARSHOFF
Estrategia
de Penetración de mercados
Estrategia
de Desarrollo de mercados
Estrategia
de Desarrollo de producto
Estrategia
de Diversificación de Producto
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTO
De todas, es la estrategia más temeraria ya que consiste en aventurarse
a nuevos mercados con nuevos productos.
Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero
puede generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor
reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a
largo plazo.
La diversificación surge,
Principalmente,
cuando la empresa detecta
una oportunidad de mercado
El éxito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicación y de
las condiciones del mercado.
La diversificación puede ser concéntrica, es decir, desarrollando
productos que utilicen la misma tecnología básica de producción; puede
ser horizontal, o sea, productos complementarios a los ya existentes o
bien, puede ser, conglomerada es decir a partir de productos totalmente
distintos.
La diversificación surge principalmente, cuando se detecta una
oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en mercados
nuevos.
Claro que las estrategias mencionadas “per se”, no funcionan, cada
cambio de la estrategia comercial debe de ir acompañada de un cambio en
la actitud de las personas encargadas de colocar los productos en los
mercados, lo cual se logra con capacitación, pero ante todo venciendo el
factor RA (resistencia al cambio) que suele presentarse cuando alguien
siente amenazada su posición dentro de una empresa, que acomete cambios
radicales.
QUINTA ESTRATEGIA[xxi].
Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansión de
las empresas a través del MODELO DE FRANQUICIAS.
El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la
mayor parte de las compañías apenas está aprendiendo al respecto, prueba
de ello es que el término franquicias ni siquiera existe en nuestra
legislación comercial. Sin embargo, algunas empresas se han vuelto
expertas en el sistema y han comprendido que el mismo es un mecanismo
eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos
recursos propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre
otras.
La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un
método rápido y seguro de comercialización a través de la unión de dos
partes: franquiciador, quien cede el derecho de explotación y
franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del desarrollo de un
mismo negocio. Hoy las franquicias son un fenómeno mundial, con
apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no
pueden quedar retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que
ha cambiado la forma de hacer negocios”.
Sin embargo, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es
indispensable conocer los costos de los productos y el mercado al que
van dirigidos, así como definir y documentar los procedimientos y
posicionar una imagen corporativa; en fin de cuentas que eso es
justamente el core business de la franquicia.
Según un estudio reciente de la firma especializada Tormo &
Asociados[xxii], en Colombia operan hoy 297 redes de franquicias de las
cuales el 29,4% corresponde a Moda y Confecciones; el 13,2% a Comidas
rápidas, restaurantes y bares; Tiendas especializadas el 10,8%;
servicios especializados 10,5%; Calzado y Artículos de Cuero 4,1% (dice
el informe que es un sector que viene en ascenso); Educación 3%;
Servicios de automóviles 2,7%; Panaderías y Pastelerías 2,7%; Joyerías y
bisuterías 2,7% y Heladerías 2,7%. Como se puede apreciar no solo ya hay
una gran variedad de negocios franquiciados, si no que está creciendo a
un ritmo del 30% anual.
Después de publicado el artículo comprendí que las anteriores
estrategias pueden responden a la pregunta qué hacer, más no resuelve la
pregunta sobre ¿cómo hacerlo?, excepto las franquicias que responden al
qué y al cómo. Ya que cualquier estrategia no es aplicable si no
conocemos el mercado y sus características, entonces ¿cómo hacerlo?
¿Cómo conocer el mercado? Para responder a estas preguntas recomiendo
dos estrategias, una de amplia cobertura y la otra específica para el
conocimiento del mercado, me estoy refiriendo a la Inteligencia de
Mercados y al Benchmarking[xxiii].
Para hacer inteligencia o análisis de mercados, existen herramientas
tales como Intelexport de Proexport; Pymexport.com de ACOPI BOGOTA
CUNDINAMARCA y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado
externo; claro que además existe la posibilidad de hacer estudios
directos y específicos para cada empresa, entonces se puede contratar a
expertos en mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para
que con el apoyo de estudiantes y la guía de un tutor, se ejecute el
proyecto.
El Benchmarking, es una metodología que no ha estado al alcance de las
PYME, porque requiere una organización que muchas veces no está
disponible en este tamaño de empresas; la ventaja de este método de
estudio es que permite conocer una visión de cualquiera de las áreas de
la empresa en la que se tenga interés o bien, realizar BM enfocado al
cliente, con lo cual se podría establecer un contacto directo con el
cliente, con el fin de identificar sus necesidades específicas o bien,
establecer lo que se llama el factor crítico de éxito (fce) en las
empresas líderes o competidoras, así como la posibilidad de aprendizaje
de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la empresa, que
permita dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado dinámico y
también cambiante.
De esta última frase, surge otra de las amenazas implícitas en el
desconocimiento del mercado, “la verdad de hoy puede no ser la realidad
de mañana”, es por eso que su conocimiento debe ser una actividad
permanente de cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas
al mercado en el cual quiere estar y afirmo que es una amenaza para las
empresas porque existen muchas que insisten en un enfoque de producto y
no de mercado; es decir hay empresas que no se apropian de las señales
del mercado porque creen que su producto es bueno y que las amenazas y
las dificultades de acceso al mercado provienen de causas externas y no
de su falta de visión estratégica del negocio.
Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda
responder también a las siguientes preguntas:
¿Que productos le compran? ¿Que tan seguido? ¿Cuanto le compran?
¿Cuál es el valor actual de cada cliente? ¿Cuál es su valor potencial?
¿En que estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente[xxiv]? ¿Que
tan rápido se ha movido esta relación?
Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tácticas
para el desarrollo de las estrategias de penetración de mercado y
desarrollo de producto.
Ahora bien, así como se debe conocer al cliente y su potencial, también
es indispensable conocer a los clientes potenciales y a sus necesidades,
porque esta es la forma como se puede establecer las tácticas para la
ejecución de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación
de producto
Sin embargo, no hay que caer en “la trampa de la información” es muy
importante que el empresario sepa:
Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente
Establecer una matriz de segmentación de clientes[xxv]
Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus
clientes
Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del
cliente
Definir como capturar información crítica del cliente
Existe dos tipos de información que se debe recolectar sobre los
clientes: información sobre comportamiento e información sobre
preferencias.
La información sobre comportamiento es la información transaccional que
se observa cuando el cliente interactúa con la empresa. Por lo general
la compañía posee información de comportamiento de los clientes desde
que inicio sus negocios con él, en forma de registro de productos,
órdenes de compra, facturas, pagos, envíos, etc. Por esta vía es que se
recoge la mayor cantidad de información de los clientes y, por lo
general, esta información es la primera que debe revisarse para
comprender al cliente. La información de preferencias es aquella que los
clientes suministran sobre sí mismos a través de sondeos y perfiles.
Con la llegada de la Internet[xxvi], se ha creado un tipo adicional de
información de comportamiento que se denomina información de
observación. Esta información permite analizar el contenido que busca el
cliente, la forma de navegación, los temas que le interesan, la forma en
que responde a la información y el tipo de información que solicita de
las páginas que visita. De este tipo de información, se puede hacer una
analogía como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y
analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de su
carrito de compra o qué es lo que compra.
En resumen se trata de obtener la mayor cantidad de información
relevante acerca de los clientes a través de indicadores tales como:
Clientes totales, Ingresos, márgenes y ganancias
Clientes totales, Ingresos ,márgenes y ganancias por segmento
Clientes totales, Ingresos márgenes y ganancias por estado del ciclo de
vida
Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo
Tamaño promedio de la orden de compra.
Pero, ¿por qué debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de
comprender lo que el mercado intenta decirme? ¿Por qué debo establecer
vínculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La
respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que
los clientes actuales y potenciales necesitan, con el tiempo el mercado
se encargará de pasarme la cuenta de cobro, impidiéndome crecer o en el
peor de los escenarios, sacándome de él.
Entonces, lo que debemos hacer es diseñar una estrategia de mercadeo que
debe tener dos enfoques:
De mercado, que pasa por la identificación de nichos o sea de ciertos
“pedazos de mercado” que tienen características particulares, tales como
los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes que no
han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de su
potencial o porque no ha interesado a las empresas que usualmente operan
en grandes segmentos de mercado; puede expresarse también que el nicho
de mercado lo conforman consumidores con necesidades y características
homogéneas. Los nichos son localizados en áreas específicas que
comprenden lugares identificados como espacios vírgenes, que están
esperando ser descubiertos.
La identificación del nicho indica el señalamiento específico de un
nuevo mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores
mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el
sentido del olfato y el sentido común lo que ayuda a determinarlos.
Ocupar nichos es rentable, la razón principal es que la empresa que los
ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes a los
cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender con
un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el
producto adquiere, así como al comercializarlos en masa puede conseguir
alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que ocupa el nicho
puede obtener márgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela
cautiva, fiel a sus productos.
El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los
negocios. Es una porción específica del mercado potencial que no ha sido
tomada por los competidores. El éxito está en colocar negocios en
lugares no identificados por el competidor.
Una segunda estrategia es la segmentación del mercado que se puede
definir como la sumatoria de nichos o bien como una parte del mercado
que reúne características o perfiles especiales que lo diferencia de
otros grupos de consumidores. En otras palabras, Es el proceso que
consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios
grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están
formados usualmente por subsegmentos y por nichos. Por ejemplo el
segmento de adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de
edad, sexo, o algún otro tipo de interés.
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de
compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor
y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.
No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se
deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de
encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A
continuación se detallan algunas de las principales variables
utilizadas:
Segmentación geográfica.
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como
naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una
o dos áreas, o en todas.
Segmentación demográfica.
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad,
el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una
de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que
las necesidades, deseos y tazas de uso están a menudo estrechamente
relacionadas con las variables demográficas.
Segmentación psicográfica.
Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de
vida o personalidad.
Segmentación por conducta.
En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus
conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.
El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el número de
consumidores así como su consumo y tendencias.
Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable.
Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y
los esfuerzos de inversión de la empresa.
La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la
diversificación de los mercados. Es muy común que las empresas centren
la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fracción del mercado en
el cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un espacio en el
cual su función es la de tomar pedidos y que constituye su Pareto
comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mínimo pero el potencial
también. Cuando esto sucede, llegó la hora de ampliar el horizonte
comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero buscar nuevos
mercados no es tan fácil particularmente si pretendo hacerlo sin
introducir los cambios en la organización de la empresa y en su cultura.
Para que ésta y las otras estrategias de mercadeo sean exitosas es
necesario contar con los recursos humanos y organizacionales necesarios,
la disyuntiva del empresario que logra comprender los mensajes que el
mercado le envía es la de redireccionar la empresa o simplemente
sentarse a ver cómo éste destruye lenta pero gradualmente el esfuerzo y
trabajo de años.
Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidación o hacia su
destrucción, no es menos cierto que existe un factor adicional que puede
hacer estéril el esfuerzo de redireccionamiento y es la incapacidad de
la empresa para ofrecer al mercado la oferta crítica necesaria (OCN) o
sea la capacidad de la empresa de atender un mercado y que es igual a la
cantidad de producto que su mercado demanda (DTP)[xxvii] en un período
determinado, dividido por la capacidad total de producción (CTP) en ese
mismo periodo, todo en unidades de producto.
OCN = DTPn / CTPn
Cuando el resultado es mayor que 1 la empresa no tiene capacidad
excedente para atender la demanda; Cuando el resultado es menor que 1 y
tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para
atender la demanda del mercado en el que está y por consiguiente debe
buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o buscar nuevos, la clave
está en que la empresa se convierta en una “creadora de mercado”.
El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las
cuales me referiré a dos en particular:
Diferenciación de producto, que se puede lograr a través del diseño o de
los materiales que se utilicen para obtener el producto final. La
estrategia de diferenciación es una de las menos aconsejables porque son
rápidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a menos que
logre introducir una estrategia flexible para hacerlo, es decir que la
diferenciación se convierta en un proceso continuo de innovación del
producto, ya sea a través del diseño o bien del mejoramiento, mezcla o
utilización de nuevos materiales.
Tal vez la mejor forma de diferenciación se logra cuando aprendo a leer
e interpretar las necesidades de los clientes porque el objetivo final
de la estrategia es que el comprador “sienta que el bien o servicio ha
sido diseñado y producido para él”
La otra estrategia de producto, se llama innovación y se tratará en el
capitulo en el que se desarrollará el concepto que denomino V.I.A.
Para cerrar este capítulo creo recordar desde la lejanía de mi baúl de
los recuerdos que en cierta ocasión me invitaron a formar parte de una
junta directiva de una empresa del sector de alimentos; en una de las
primeras reuniones de junta el gerente comentó que la empresa debía
aumentar dramáticamente las ventas para seguir siendo viable; frente a
esa afirmación uno de los miembros de junta preguntó que aumentar las
ventas ¿de qué? La primera reacción de los presentes fue la de decirle a
quien hizo la pregunta que por qué preguntaba eso; que si acaso no
estaba claro que eran las ventas del producto que se fabricaba las que
se debían aumentar.
clave era la que debía de aumentarse. Días después, la pregunta que
pareció un exabrupto se convirtió en la clave de la estrategia de
crecimiento de la empresa. Al analizar la mezcla de producto se encontró
que sería suicida incrementar las ventas del producto principal, ya que
el mercado estaba dominado por un grupo de empresas de mayor tamaño que
estaban canibaleando[xxviii] el mercado; en tanto que los subproductos
se veían no como una oportunidad del negocio si no como una carga que
distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta
insensata(¿?) fue la que trazó el futuro comercial de la empresa ya que
los subproductos eran susceptibles de adicionarles valor (diferenciación
de producto) y de crear un nuevo mercado (diversificación de mercado),
pero algo más interesante aún el mercado que se creó fue el de las
tiendas de los pueblos de la periferia de Bogotá (nicho de mercado) y se
llegó más lejos al establecer que el producto a vender debía de estar
orientado hacia personas de bajos ingresos (segmentación de mercado),
con lo cual de paso se mejoraría la dieta alimenticia de ese segmento de
consumidores, dado el innegable poder nutricional de los subproductos.
Lo invito a reflexionar sobre el tema de este capitulo, respondiendo a
las siguientes preguntas:
¿Conozco realmente mi mercado?
¿Cuál es mi competencia?
¿Cuales son los canales de distribución que estoy utilizando?
Las grandes superficies
El mercado minorista
Puntos de venta propios
Puntos de venta en alianza (Joint Venture)
La franquicia
¿Por qué estoy utilizando esos canales, qué ventajas y desventajas
representa para mi empresa cada uno?
¿Cómo hacer inteligencia de mercados?
¿Cómo hacer benchmarking?
¿Qué estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos?
De mercado
Nichos – segmentación – diversificación –
De Producto
Diferenciación – Diseño – Materiales –
¿Se cual es mi oferta crítica necesaria (OCN)
Estudie todas y cada una de sus respuesta; someta el cuestionario a su
equipo cercano y dialogue con ellos sobre la percepción que cada cual
tiene. Piense la forma en que se pueden resolver los puntos vacíos del
cuestionario. No olvide escribir las respuestas.
CAPITULO III
PIENSE EN SU EMPRESA DESPUES DE USTED
¿Mi empresa durará tanto como yo?
El paso de los años es inexorable y la juventud que nos acompañó con
toda su energía y capacidad de riesgo, desaparece de manera progresiva.
De esta afirmación, surgen dos preguntas:
¿Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo?
¿Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo?
Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces
de evolucionar como evoluciona el mundo a nuestro alrededor; llega un
momento en que la tecnología nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando
esto sucede lo más común es que busquemos una “zona de confort” en la
cual nos sentimos cómodos y tranquilos porque dejamos de ser
protagonistas de nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a
ser simplemente espectadores de los hechos que se suceden a nuestro
alrededor, decisión que inevitablemente condena a mi empresa a ese limbo
de acción en la que decidí ubicarme.
El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta
trabajo aceptar no solamente sus equivocaciones sino que con el tiempo
inevitablemente se disminuye no solo la vista, si no la visión que
tenemos de la vida y del negocio.
Cuando todo lo anterior se da y llegamos a esa condición de manera
inexorable, es el momento de hacernos las siguientes preguntas:
¿Cuándo debo retirarme?
¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de
mi?
¿Cuándo debo retirarme? Qué difícil es aceptar que tenemos que hacernos
esa pregunta, pero más difícil aún es lograr una respuesta y es que el
ser humano además de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los
psicólogos llaman “los apegos” es decir de una serie de
condicionamientos que determinan su forma de vida y que como forman
parte integral de ésta, no puede abandonar.
Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta
se de cuenta que ya no es acatado como antes, que su memoria no le es
fiel o bien que siente que no tiene la capacidad que tenía unos años
atrás para resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios
considera que no vale la pena hacerlos porque “yo vengo haciendo hace
años lo mismo y me ha dado resultado”, llegó el momento de planear el
retiro por la puerta grande por donde siempre entró.
Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros
interrogantes ¿Quién será mi sucesor? Generalmente, cuando nos hacemos
esta pregunta descubrimos que no tenemos un segundo a bordo porque nos
consideramos inmortales o porque nadie hacía las cosas como creíamos que
debían de hacerse o simplemente porque educamos a nuestros hijos para un
mejor futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni nosotros
comprendimos que el verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de
hacer de la empresa familiar un emporio de riqueza y bienestar, en
permanente evolución.[xxix]
¿Pero cual es la respuesta? Pues no es fácil resolver algo que debimos
definir desde el momento en que la empresa se convirtió en el “modus
vivendi familiar”. Para facilitar la respuesta podemos hacernos algunas
otras preguntas, como por ejemplo: ¿Quién es la persona que mejor me
interpreta en la empresa? ¿Quién es la persona que ha demostrado
capacidad para ver el futuro de la empresa? O ¿Quién es la persona que
más confianza me genera? Sin embargo, es importante excluir de este
portafolio de preguntas, una que es muy común hacernos: ¿Quién es la
persona que me sigue la corriente? Aquella con la que no tengo
enfrentamientos porque siempre me dice sí? Y, digo que hay que excluirla
porque es la única pregunta que no me debo hacer cuando trate de escoger
a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es más que un camaleón
que disfraza sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos. Se
imagina
usted su empresa, la obra de su vida, en manos de una persona que solo
piensa en “sentirse cómodo” con todos y con todo?
La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que más demora
la decisión de la salida, porque de ella depende el futuro; futuro que
imaginó hace muchos años, que fue el norte que guió a la empresa hasta
la situación en que se encuentra pero que por fuerza de los hechos
empezó a ser pasado.
¿Tengo idea de lo que será mi empresa después de mí?
Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la
empresa bajo las condiciones planteadas al comienzo del capítulo. A las
preguntas ¿Cuándo retirarme? ¿Quién me reemplazará? Sigue otra cuya
respuesta tiene el mismo nivel de complejidad: ¿Cómo quiero que sea mi
empresa después de mí? Generalmente la tendencia es al continuismo, pues
lo más natural es que yo desee que las cosas no cambien cuando me retire
del manejo de la empresa que durante muchos años fue mi razón de vida;
es usual que nos opongamos a que un extraño “destruya lo que tanto me
costó construir”; sin embargo, el éxito de la sucesión está en que la
persona seleccionada aporte una nueva dinámica de forma tal, que el
relevo sea una oportunidad de relanzamiento del enfoque empresarial,
centrado en los cambios que durante años aplazamos y que las condiciones
del mercado permanentemente cambiantes exige.
Y, entre tanto ¿qué papel juega la familia en todo este proceso? El
concepto de empresa de familia, involucra de manera inevitable a todos y
cada uno de los integrantes del núcleo familiar y cuanto más complejo
sea éste, es decir cuantos más grados de consanguinidad estén
involucrados, más difícil es definir el papel que cada cual juega en un
eventual nuevo esquema de la empresa, con o sin el gestor. Pero si el
nivel de dificultad se profundiza con los grados de consanguinidad, es
aun mayor cuando la sociedad la integran dos familias sin vínculo de
consanguinidad o cuando a la familia ingresan los cónyuges de los hijos;
como dice jocosamente un prestigioso empresario de una empresa de
familia: “no hay nada más peligroso que un yerno con ideas o una nuera
con necesidades”. Claro que aunque a manera de chiste, se trata
justamente de lograr que la incorporación a la familia de personas sin
grado de consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin
que se constituya en una amenaza para nadie.
Hace un par de años el futuro de una empresa muy bien manejada, con
dificultades pero con un plan estratégico definido, estuvo a punto de
irse a pique después de veinticinco años de gerencia alternada entre uno
y otro socio, cuando los hijos de cada uno ingresaron y, aunque con
aptitudes similares, tenían visiones distintas de la empresa, lo cual
empezó a originar fricciones entre las dos familias que hasta entonces
eran muy buenas amigas, amistad gestada durante más de cinco lustros de
trabajo hombro a hombro.
El conflicto llegó al extremo de pretender disolver la sociedad pero
eran concientes de las fortalezas de la empresa; pensaron entonces en
que cualquiera de los dos vendiera su parte al otro, pero no se pusieron
de acuerdo en el precio y no pudieron (quisieron) pagar la valoración
por un tercero. Después de muchas dificultades, el problema se resolvió
cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el papel de
cada familia y de cada miembro en la empresa.
Aunque la fisura en las relaciones no se subsanó, se llegó a una lógica
del manejo de la empresa, en el cual primó el interés económico sobre
cualquiera otro, gracias al acuerdo firmado.
La respuesta a la pregunta ¿qué papel juega la familia en todo este
proceso?, se llama Protocolo de Familia, nombre que define un proceso
mucho más complejo de lo que su definición literal simple pueda
significar
Pero ¿qué es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un
acuerdo dinámico[xxx] de voluntades que establece los principios que
garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto
o discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y
estableciendo los mecanismos para la solución de las controversias entre
ellos, conservando sus principios básicos.
El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de
la familia dentro y fuera de la empresa, la sucesión del gestor, la
remuneración de los miembros de la familia, para lo cual regula las
relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia
que tienen la condición de socios y la empresa, además establece los
principios que regulan su gestión y organización.
Para la elaboración del protocolo de familia (PF) es indispensable la
colaboración y participación de todos los miembros de la familia
En términos generales un Protocolo de Familia (PF) debe contener los
siguientes capítulos:
Introducción
Pactos Sociales o Estatutarios
Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios
Organos De Carácter Familiar
Cláusula De Cierre.
Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en
tanto que los pactos para-sociales o extra-estatutarios, contemplan
aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar tales como:
acceso y salida de socios de la empresa familiar y del gobierno de la
empresa; sucesión, pactos intrafamiliares y solución de conflictos,
entre otros.
El Consejo de Familia
Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los
Órganos de Carácter familiar, que básicamente son: La Junta de Familia,
el Consejo de Familia y dos comités que son los que realmente llaman mi
atención: El Comité de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en
cuyo seno se deben crear dos subcomités: el de formación y entrenamiento
de los miembros más jóvenes de la familia y el de retribución. De estos
temas el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes
frustraciones, es el de la formación y entrenamiento de los más jóvenes
de la familia, tarea que debe empezar desde la niñez, creando en el niño
sentimiento de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un
adolescente se involucre en las tareas de la empresa, si no hemos creado
este hábito en la niñez y no podemos pretender que el hombre maduro se
sienta parte de la empresa, si no hemos creado cultura empresarial
familiar, desde la adolescencia.
Nunca olvidaré el caso de un buen amigo empresario que un día se quejaba
con mucha pena de la indiferencia de sus hijos por la empresa. Decía el
empresario en medio de su dolor en ¿qué fallé? les di todo: buena vida,
excelente educación y ahora cuando les pido que formen parte de la
empresa, me responden que “eso no es para ellos”, que sus objetivos
están fuera de la empresa.
Testigo de la queja, le pregunté a mi amigo qué había hecho él para que
sus hijos niños y posteriormente adolescentes se encariñaran con la
empresa y continué preguntándole que cuantas veces los había llevado a
que conocieran el manejo de la empresa y me respondió: “pues realmente
como solo podían trabajar en las vacaciones y estas eran para descansar
y pasear con ellos pues nunca se me ocurrió que debía involucrarlos en
el día a día de la empresa desde niños”. Entonces le respondí: este no
es el caso de cría cuervos y te sacarán los ojos; es el caso de ¿cómo
querer lo que no se conoce? Terminando la conversación descubrí que no
solo no los llevó nunca a conocer la “maquina de bienestar familiar” si
no que además llevaba a la casa los problemas del día a día, con lo cual
los hijos solo tenían la imagen de una empresa que expoliaba
emocionalmente a su padre.
El tema de la retribución es tan complejo, que puede determinar la
viabilidad o inviabilidad de la empresa familiar. No puede ser, ni debe
ser lo mismo la retribución o compensación de los familiares vinculados
o no a la empresa, en los diferentes períodos de maduración (inicio,
fortalecimiento, consolidación); sin embargo sí deben existir los
siguientes principios fundamentales, por lo menos:
A trabajo igual, igual remuneración, sin importar si quien desempeña las
funciones es o no miembro de la familia. La igualdad entre los hijos y
entre los demás familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin
comprometer sus recursos.
La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La
planta de personal no debe crecer por necesidades familiares, no importa
las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo debe
tener relación con los costos del mercado.
Cree un fondo, tomando una parte de la retribución a los familiares,
para atender a las necesidades extra laborales, de la familia, tales
como las calamidades domésticas o gastos extraordinarios urgentes que no
tengan que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los
familiares per se.
No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de
la empresa. Sin embargo, no cree aquel a expensas de éste.
No le haga trampa a la empresa ocasionándole gastos y expensas
familiares que no tienen que ver con el negocio.
No evada la afiliación, sobre valores reales, de los miembros de la
familia vinculados a la empresa a los sistemas de seguridad social y
salud.
En cuanto al Código de Conducta, es un tema que se tratará en el
capitulo XI.
En resumen, la estrategia más efectiva para enfrentar las situaciones
que origina la empresa familiar frente al gestor, a sus hijos y a los
miembros de la familia, tanto natural, como política (yernos, suegras,
cuñados, etc.) podría sustentarse en tres estructuras correlacionadas y
en dos órganos de apoyo que permiten direccional el futuro de la empresa
en dos aspectos cruciales: las nuevas generaciones y la retribución de
los vinculados y no vinculados.
En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencioné en los
párrafos precedentes.
El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo
de gerencia y de redireccionar la estrategia comercial y en general el
enfoque del negocio, retomando las respuestas a las preguntas ¿Cuál es
mi negocio? , ¿Cuál es mi mercado?
Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminación de
su ciclo vital; sin embargo, hay otra situación que amerita el retiro o
por lo menos un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente
del gestor y es cuando enfrenta la situación planteada en los capítulos
I y II de este libro, pero no encuentra las respuestas, ni mucho menos
el camino de salida. Esta situación es más compleja que la del retiro
por terminación del ciclo vital ya que no puede ser programada, ni da
espera, como sí puede suceder con aquella.
Haga una pausa en la lectura de los demás capítulos y reflexione sobre
los temas de éste respondiendo las siguientes preguntas:
¿Mi empresa durará tanto como yo?
¿Cuándo debo retirarme?
¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de
mi?
¿Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva?
Si la tengo, ¿estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa?
Si no la tengo, ¿por qué no la he nombrado? A quienes nombraría y por
qué?
¿He promovido la elaboración del Protocolo de Familia?
Si no, ¿por qué no lo he hecho?
No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Sáquele
tiempo y hágalo con cabeza fría. Cada quien tiene un “mejor amigo”
converse con él sobre estos temas.
Si tiene el valor suficiente, reúna a la familia para dialogar sobre el
tema. Escuche, no trate de imponer su criterio, ni su punto de vista.
Recuerde que usted no es eterno y sin importar la edad, lo único cierto
es que usted tendrá que morirse, ¿quiere condenar a su empresa a la
desaparición cuando usted muera? Nadie, ahora, ni en los próximos años,
ni nunca puede llevarse nada de lo que logró, ¿prefiere dejar a la
deriva sus logros antes que organizar su partida? Ha pensado en que su
nivel de estrés o el abuso de la maquinaria con la que lo dotó el
creador puede fallar?
Elaborar un Protocolo de familia, no es fácil por eso le recomiendo que
acuda al apoyo de un experto, no deje a su familia y a su empresa sin
definir qué pasará después que usted se vaya.
CAPITULO IV
EL TIEMPO ES ORO, UTILICELO BIEN
¿Lo urgente me impide atender lo importante?
Desde hace muchos años vengo sosteniendo que, en general, los
empresarios PYME trabajan con “chorros de adrenalina”.
Es usual que los empresarios de la pequeña y mediana empresa, con
contadas excepciones, desarrollen una desenfrenada actividad en las
quincenas, buscando los recursos necesarios para pagar la nómina, los
proveedores y todos los compromisos de la empresa; después de la
exhaustiva tarea el empresario suele sentirse totalmente realizado y
“listo para emprender la misma tarea en la siguiente quincena”. Así
mismo, es muy común encontrar empresarios que reciben una visita para
conversar de un negocio y que prácticamente no tienen tiempo para
atender a la visita porque están respondiendo dos y hasta tres teléfonos
(sin incluir los dos celulares que suelen tener). Cuando uno los oye,
hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos y tres cosas a la
vez, en un derroche de energía envidiable; obvio que después de cada
conversación telefónica viene un grito llamando a fulano o a zutano,
para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino
trabajar con chorros de adrenalina.
También es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a
una reunión, lo primero que diga es: que no sea un viernes porque es un
día “muy complicado” y agrega, no ve que es el día de los pagos y del
recaudo de la cartera?
Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al
empresario para que participe de un programa de planeación o de
redireccionamiento estratégico, dice que “no tiene tiempo” u otra
respuesta aún más desconcertante: “No puedo porque tengo que trabajar”.
Estos ejemplos describen a los empresarios del tipo “guardia forestal”
que cuida los árboles pero descuida el bosque.
Generalmente estos empresarios terminan el día totalmente agotados,
irascibles y con ganas de “un trago” que en ocasiones no se toman porque
descubren que no tienen con quien tomárselo.
Si usted quiere saber en qué gasta su tiempo haga un simple ejercicio:
Cada día durante quince días hábiles, apunte rigurosamente todo lo que
hace durante cada uno de los quince días, utilizando la siguiente matriz
de administración del tiempo[xxxi]:
URGENTE
NO URGENTE
IMPORTANTE
Crisis, Presión, apagar incendios
Fechas límite, Problemas que agobian [C1]
Planeación, Visión, valores,
Preparación, capacitación o entrenamiento, recreación verdadera. [C2]
NO
IMPORTANTE
Interrupciones, reuniones o
visitas imprevistas o inesperadas. [C3]
Actividades de evasión; trivialidades, pérdida de tiempo.
[C4]
Cuadrante 1 [C1]: Caracterizado por actividades que de no ser atendidas,
veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de
cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas
inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique
una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.
Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si
bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su
resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro.
En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro
bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro. Ejemplos: Planificar
mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver
conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y
recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente
representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a
desafíos futuros. Además este cuadrante, y lo que coloquemos en él,
determina a todos los demás: Sin lo Importante, no puede haber lo
Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será
nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo
para su resolución, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros
debemos presionar sobre ellas.
Pero también invertimos tiempo en actividades y tareas que no
corresponden a los Cuadrantes [C1] o [C2].
Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra
energía, actividades ubicadas en los cuadrantes [C3] Y [C4]
Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos,
reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y
necesidades de los demás que se transforman en solicitudes explícitas
hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes [C1] y
[C2]. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de
ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación frente a las
demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder,
significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.
Cuadrante [C4]: Actividades de evasión, trivialidades, ocio no
planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, pasar demasiado
tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de
previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La
indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este
cuadrante.
Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor
medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo
un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de
nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que
sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y, esto es lo que
habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a
atender sólo lo urgente dejando de lado lo importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero
algunos paradigmas que regulan nuestra actividad, esquemas de
interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que
ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas
“exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les permite
disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos.
Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su
circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el
resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes
atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un
espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo
urgente.
Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es
responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Paradoja: “Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo
importante”.
Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta ¿Cómo
distribuyo mi tiempo? Pero cual es la importancia de conocer cómo
distribuyo el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro
y en verdad que es una afirmación irrefutable; si realmente fuéramos
concientes de la importancia del tiempo, no lo desperdiciaríamos como
suele suceder.
Si usted, realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que
le dedica a cada actividad, podrá saber cómo y en qué utiliza su tiempo,
preocúpese si la mayor parte del tiempo la está utilizando en
actividades que están en el cuadrante de lo no importante y no urgente;
si este es su caso usted es un “despilfarrador de tiempo”. Por el
contrario, si su actividad se ubica en el cuadrante de lo Importante no
urgente, usted es el mayor “inversionista de su tiempo”. En todo caso,
si quiere ser un verdadero administrador del tiempo, acostúmbrese a
utilizar una agenda y las hay de todo tipo desde las de papel a la
usanza del siglo pasado, pasando por las Palm, los celulares, sin
olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros proveedores de
servicios de Internet. Pero por qué es importante ser un socio del
cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental:
significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la
búsqueda de un mejor futuro; es planificar mejoras, crear nuevas
competencias, prevenir y aceptar riesgos, anticiparse a tendencias,
resolver conflictos antes de que se transformen en crisis y, utilizar el
tiempo para actividades de descanso y recuperación de energías
personales; pero lo más importante, es la mejor forma de evadir las
actividades roba tiempos.
La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una
influencia decisiva no solo sobre los resultados de la empresa, sino en
la construcción de un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde
el uso racional y efectivo del tiempo, es el principal componente.
Con todo lo anterior no quiero decir que la única razón de ser es
trabajar, trabajar y trabajar, por el contrario el uso racional del
tiempo implica un tiempo para todo, aún para descansar, para compartir y
tal vez lo más importante para ser responsable socialmente; cuanto más
exitoso sea usted, más es su deuda con la comunidad que le permitió el
éxito y contribuyó a éste, aceptando sus productos o servicios.
¿Comprendió por qué el tiempo es oro? Pero lo más importante, ¿ha
reflexionado sobre el uso del tiempo? Reflexione respondiendo estas
preguntas:
¿Tengo una agenda?
¿Cómo distribuyo mi tiempo?
¿Cuánto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trámite?
¿Cuánto tiempo dedico a “pensar” en mi empresa?
¿Lo urgente me impide atender lo importante?
No deje de escribir sus respuestas.
CAPITULO V
SU EMPRESA NO ES UNA ISLA
Piense globalmente actúe localmente
El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada día son
más sutiles, al menos en lo que corresponde a la actividad económica y
su empresa realiza una actividad económica. La revolución del siglo XXI
está marcada por el impacto de las tecnologías de información y
comunicaciones, conocida como Tics no solo en las relaciones entre las
empresas, sino entre las personas y los países. Estamos enfrentando la
creación de una “sociedad global”.
La sociedad global, se ha venido construyendo a través de la eliminación
de las barreras comerciales y de movilidad de las personas, consignadas
en los Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los
TLC que Colombia ha negociado, está negociando y seguirá negociando es
indispensable comprender el siguiente diagrama:
En él se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de
manera inevitable, las economías, los mercados, las empresas y la
sociedad de cualquier país.
En ese orden de ideas, ¿qué significa la globalización de las economías?
Una entre muchas definiciones es que la globalización no es más que la
eliminación de las fronteras nacionales, la eliminación gradual,
progresiva y sistémica del concepto de Estado – Nación, y su reemplazo
por instrumentos supranacionales tales como la OMC –Organización Mundial
de Comercio – o por Corporaciones Transnacionales que, muchas veces,
tienen ingresos superiores al PIB[xxxii] de muchas naciones. Esta es la
primera de las tres realidades que condicionan el mundo actual;
La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras
físicas tienden a desaparecer, surge la necesidad de eliminar las
barreras que entraban el comercio entre países, lo cual conduce a la
eliminación de las barreras arancelarias – aranceles – y para
arancelarias: medidas fitosanitarias, certificados de origen, normas
laborales, producción limpia, normas de calidad, etc. Estas dos clases
de barreras son las que se negocian en los Tratados de Libre Comercio.
La tercera de las realidades mostradas en el gráfico, tiene que ver con
la capacidad de las empresas para pensar globalmente y actuar
localmente; una empresa de clase internacional no es aquella que exporta
una buena parte de su producción, es ante todo aquella empresa que puede
hacerle frente con éxito a la competencia extranjera en sus mercados
naturales, para lo cual debe “crear un pensamiento estratégico”
fundamentado en producir lo que los mercados demandan, al precio que ese
mismo mercado determina, en cantidades y con la oportunidad suficiente
para no permitir que la competencia la desplace y que utiliza su ventaja
como apalancamiento para incursionar con éxito en los mercados
internacionales.
La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la
creación del concepto de Sociedad Global, en la cual la cultura y el
conocimiento han sufrido una profunda transformación que está induciendo
la creación de un nuevo ser humano universal[xxxiii].
Recuerdo que en alguna ocasión conversando con una empresaria, me dijo
que quería internacionalizar su empresa y que estaba en contacto con
Proexport[xxxiv], para participar en su programa Expopyme[xxxv], porque
ella quería exportar. Le pregunté que cómo estaban sus productos en el
mercado – producía ropa informal masculina – y me respondió que
justamente por eso quería exportar, porque consideraba que la
“competencia desleal” de productos extranjeros la estaba matando. Nos
sentamos a conversar y después de un largo dialogo, de esos que
requieren de mucha paciencia y entrega, de analizar su situación
llegamos a la conclusión que antes de exportar, debía de
internacionalizar su empresa. La razón por la cual estaba siendo
desplazada de su mercado natural era simplemente porque no estaba
vendiendo lo que éste le exigía, pero además la calidad de sus productos
se había deteriorado porque su estrategia para sobrevivir la centró en
desmejorar la calidad para rebajar precios y así competir con los
productos del exterior. Mi amiga, no se había dado cuenta que cuanto más
“ahorraba” comprando insumos y materias primas de baja calidad, más se
empobrecía. Organizamos entonces un “plan de Acción de cinco puntos: 1.-
Identificar un nicho de mercado, el cual encontró en la ropa para el
sector de la salud; 2.- Innovación en procesos y productos, para lo cual
se introdujeron algunos equipos básicos de control numérico, en las
máquinas que eran clave para la nueva producción y que podrían ser
cuellos de botella; Así mismo, se buscó un nuevo proveedor de insumos
que garantizara la calidad que el mercado demandaba; por último,
contrató una diseñadora y se firmó un contrato para el corte de los
materiales con una empresa amiga que tenía subutilizado unos equipos de
corte por computador; con lo cual se ahorró el 10% del costo de los
materiales por una mejor distribución de los moldes en el corte. 3.- Se
introdujo la cultura de la información a través de un sistema
administrativo que le permitió llevar un control riguroso de los
procesos y sus costos. 4.- Se capacitó al personal y se cambió su
retribución, introduciendo el concepto de salario variable, por
resultados; 5.- por último, se hizo un Plan de mercadeo, que permitió la
rápida venta de la nueva producción, a través de una red de almacenes
especializados, ofreciéndole a estos la garantía de cero inventario en
sus bodegas y la entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme.
Pasados dos años, se consolidó como una de las empresas proveedoras de
ropa para el sector salud y empezó a organizar su Plan de mercadeo
exportador, que la llevó a hacer otras innovaciones incursionando en la
fabricación de ropa con material desechable, para exportar a USA y a la
UE.
En esta última fase, recibió la asistencia técnica de una empresa
especializada en investigar patentes que ya han vencido y que son de
libre acceso para la comunidad empresarial.
Algunos llaman al mundo actual la “aldea Global” y tiene mucho sentido
porque como en las antiguas aldeas de la edad media y del comienzo de
nuestra era post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de
nuestros pueblos, conocía en detalle lo que pasaba no solo en lo público
sino en lo privado. Hoy, no solo es la necesidad de estar bien
informados de lo que pasa en el mundo (todo empresario debe “sacar
tiempo” para informarse del diario acontecer no solo a través de la
prensa, la radio o la TV si no a través de la Internet y de medios de
comunicación especializados), si no de lo que pasa en nuestro negocio.
La tendencia de los precios internacionales de nuestras materias primas,
la moda, la situación política, el desempleo y las tasas de crecimiento
de los países con los cuales comercializamos nuestros productos
(incluyendo el de nuestro país), determinan el comportamiento de los
mercados y por ende de nuestras empresas. La China, la India, Pakistán,
están tan lejos como lo que demora un vuelo comercial o lo que es más
impactante a la distancia de una página web o de un portal de negocios.
Las TICs[xxxvi], así como los avances en la aviación comercial, han
estrechado dramáticamente los espacios geográficos y los kilómetros
están siendo cambiados por los bits[xxxvii] y por los mega
hertzios[xxxviii]. Bajo este nuevo paradigma de la información nada es
extraño a nadie, no importa donde esté o donde se produzca la
información, los hechos están ahí en el mismo momento en que se producen
y lo peor que me puede pasar es no enterarme de lo que sucede, cuando
sucede, sin importar donde, ese es el efecto de la globalización.
Deténgase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes:
Escriba las respuestas que usted le da a las preguntas, que le propongo.
¿Conoce el concepto de empresa internacional? ¿Piensa que su empresa
puede serlo?
¿Ha pensado cómo impactaría a su empresa los productos de otros países?
¿Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver
con su empresa?
Trate de responderlas y entenderá que su empresa no es una isla.
Responda además, estas otras preguntas:
¿Conoce el entorno de su empresa? ¿Cuál es?
Globalización, apertura e internacionalización, ¿Sabe qué significan?
¿Sabe realmente qué son los tratados de libre comercio (TLC)?
CAPITULO VI
GERENCIE CON VISION DE FUTURO
¿Tiene sentido planear a largo plazo?
Los profetas del pesimismo aseguran que lo único cierto en el largo
plazo es que estaremos muertos. Eso justamente es lo que le pasará a su
empresa si sólo tiene tiempo para la administración del día a día, sin
previsión, ni proyección del futuro.
A mi particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de
sentarme a pensar sobre mi empresa, dentro de dos, tres, cinco o más
años, especialmente cuando no existe seguridad jurídica, cuando lo único
cierto es lo incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a
pensar, eso no tiene nada que ver con la visión estratégica del negocio.
Planear estratégicamente, es convocar a todos los estamentos de la
empresa para que a través de un ejercicio conjunto visualicen la empresa
que todos quieren; la que es hoy, la que será mañana y la que en función
de las exigencias del mercado tendrá siempre un producto al precio, en
las cantidades y en el momento justo, en que éste lo demande.
Dice Humberto Serna[xxxix] :”La acción sin planeación tiene el riesgo de
ser un ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeación sin acción
es, casi con seguridad, el comienzo del desastre de las empresas”.
Pretender dirigir una empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es
como conducir un automóvil con los ojos vendados por una autopista, sé
cuando donde empecé pero no a donde voy a llegar, si es que logro llegar
a alguna parte.
La ejecución de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la
fijación de metas concretas, medibles y realizables. Debo distinguir
entre un sueño, un deseo y una estrategia y la única forma de hacerlo es
definiendo un qué (qué voy a hacer) un cómo (Cuales son las herramientas
que tengo para hacerlo) y un cuando (no algún día, sino en tal día). Una
estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e
improductivo que solo genera frustración.
Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y
plantearle a la gente mi estilo y la forma de pensar y de actuar que me
caracterizaba, les entregaba una caricatura, en la cual aparecía en el
premier cuadro un niño que se hacía la siguiente reflexión: estoy
cansado de ser un perdedor; no entiendo por qué todo el mundo me gana;
en el siguiente cuadro el niño toma una decisión: No voy a volver a
fracasar, voy a ser un triunfador; en el cuadro número tres el niño ve
un manzano muy frondoso y en particular una hermosa manzana que llamó su
atención; mirando la manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va
a quitar; en los cuadros cuatro y cinco el niño se acuesta debajo del
árbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa manzana; de pronto en
el cuadro seis aparece una niña con una escalera con la cual se trepa al
árbol y toma la manzana; en el ultimo cuadro, la niña desconcertada se
pregunta: Por qué fracaso, mientras otros triunfan?
La respuesta es simple: La diferencia entre el niño que deseaba la
manzana y quien la tomó se llama acción
La cultura de la ejecución, está íntimamente relacionada con el estilo
de gerencia que usted ejerce o más bien de acuerdo con la clase de
gerente que usted es. “Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir
una empresa”[xl] Las personas que presiden tienen un estilo basado en
delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin preocuparse por
las acciones cotidianas y no enfrentan o más bien evitan las situaciones
difíciles, tienen aversión al cambio, al compromiso y por ende a la
acción; son lo que yo llamo espectadores de su propia película. En tanto
que, quien dirige tiene una participación activa en la ejecución de la
estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos detalles que son de
mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que
termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni
mucho menos que deje de delegar, por el contrario, es el que se “unta de
la gente” el que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y
las prioriza, en otras palabras que no tiene aversión al riesgo.
Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se
oriente hacia los resultados; conozca a fondo no solo el negocio
(capítulo I), si no exactamente el personal con el que trabaja y vea en
él un instrumento de sus propios resultados o más bien un socio que no
una amenaza. El líder comprometido con los resultados debe también ser
obsesivo con las metas a las cuales debe hacerle seguimiento permanente;
recuerde que solo lo que se puede medir le va a garantizar los
resultados que busca. Por último tenga en cuenta que los resultados son
la consecuencia de la participación y compromiso de “un equipo”, sea
generoso con la gente que le ayudó a cumplir las metas y más generoso
aún con aquellos que fueron más allá; pero así mismo no le de temor de
indagar por los que no cumplieron, si les falta capacitación
ofrézcasela, piense que está invirtiendo en su empresa, si sencillamente
es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos
necesarios, pero hágalo usted, no delegue esta responsabilidad. De todas
formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa, además de
los análisis anteriores, piense si es usted el piñón del engranaje que
no funciona. Si es usted el que no está dando la talla (capitulo III).
“El papel del líder no es simplemente verificar que se cumpla el plan.
Debe incitar a toda la organización a pensar estratégicamente para
construir y ejecutar el plan”[xli].
Elaborar una estrategia como lo definió Henry Mintzberg[xlii] “debe ser
un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo
convierte en una visión de la dirección que va a seguir. El ejercicio de
planeación estratégica no inventa la estrategia, sino que articula y
codifica la visión que está en la mente y en la experiencia de los
miembros del equipo y la convierte en programas aplicables”.
¿Pero para qué tomarme el trabajo de “creer en la gente” que trabaja
conmigo; para qué pensar en el futuro, si el presente es lo
suficientemente incierto como para no gastar el tiempo pensando en el
mañana lejano y aún más incierto? Pues la respuesta es tan sencilla como
decir que si el pasado no existe y el presente es no solo incierto sino
efímero, pues solo el futuro puede ser el fundamento de lo que yo haga
hoy; o bien tan compleja como pensar que la probabilidad de que mi
empresa sobreviva mañana, solo depende de lo que yo haga hoy y de las
posibilidades que cree para ella a través de proyectos que sean
ejecutables y medibles a través de indicadores. Si no acomete la
disciplina de la planeación estratégica, es muy posible que termine
utilizando su tiempo en la solución de problemas irrelevantes o en los
asuntos del día a día, es decir en los temas roba tiempo que consumen
nuestra energía sin obtener resultados (Capitulo IV).
Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los índices o
indicadores no son un fin sino un medio para lograr resultados.
Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y
los sectoriales, para lo cual puede acceder a través de la Internet a
páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un
hábito!
En el capitulo XII se complementará el tema de la visión estratégica de
la empresa.
La Inteligencia Empresarial
Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su
estilo de gerencia es más emocional que racional? Tener emociones no es
malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la
razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que
nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar
riqueza y bienestar.
Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe
tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad
competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y
amenazas del mercado y solo con base de estos criterios es que debe
actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pasó, la
información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden
repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o
ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como dueño. A eso
es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.
Identifique el talón de Aquiles de su empresa
Cada empresa tiene su talón de Aquiles; ese punto débil puede socavar el
desempeño del resto de la organización, recuerde que su empresa es tan
eficiente como ineficiente sea alguna parte del proceso que se
constituya en un “cuello de botella”
Lo cuellos de botella, suelen ser mal diagnosticados y son los causantes
de decisiones equivocadas en la reorganización de procesos productivos,
especialmente cuando usted “cae en la celada de los vendedores de
equipos”. Cuando tome la decisión de adquirir una máquina o un equipo,
tenga presente varias cosas: que realmente identificó cuales son las
ventajas de la transformación que pretende con los nuevos equipos; que
el costo de la adquisición sea pagable con los incrementos de producción
o de productividad que se lograrán; que le vendan un “sistema” y no
simplemente una máquina o equipo, cuando esto sucede es muy probable que
en lugar de hacer una transformación en su empresa, lo que esté haciendo
es profundizar los cuellos de botella, que le restan productividad.
Hace algunos años, un buen amigo propietario de una planta productora de
sistemas originales para el control de emisión de gases en vehículos
ensamblados en el país, quiso aumentar la producción, con el fin de
rebajar costos y adquirió un prensa de 500 Toneladas que le permitía
hacer en una matriz hasta seis elementos, en lugar de uno que estaba
haciendo por cada proceso, después de montar la prensa descubrió que la
producción en lugar de aumentar disminuía y aunque redujo el número de
tr