La contabilidad gerencial en la organización empresarial

Autor: Juan Manuel de la Colina

Contabilidad

05-2006

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Introducción

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental, el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero, está orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

CAPITULO I
LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayoría de organizaciones empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa de su organización y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas contables con el propósito de lograr la mayor eficiencia o performance.

Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios en los últimos años debido, entre otros factores, a la creciente automatización de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado. Esto ha traído consigo efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial.

Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador público dentro de las empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeñado como encargado del registro histórico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes económicos y de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su situación financiera a una fecha o período determinado.

El contador público gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta medición del desempeño empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no sólo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez más creciente y hostil.

Porque, además de ser una función de extrema importancia, para cualquier organización empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los cambios tecnológicos y la intensificación de la competencia internacional. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente la magnitud de los cambios, lo que causa problemas a las organizaciones, sino la velocidad creciente con que éstos están transcurriendo.

De hecho los sistemas de Contabilidad Gerencial, surgieron para proveer información, dar apoyo a la dirección y control de las empresas, y para promover la eficiencia en la organización.

Los avances de la contabilidad gerencial, están ligados al movimiento de dirección científica. Para promover el empleo eficiente de la mano de obra y materiales, se establecieron estándares físicos, como el nivel de mano de obra y materiales, que a su vez son fácilmente convertibles en costos.

Dichos costos, junto con una asignación de costos indirectos, se suman para dar un costo total del producto unitario terminado, útil en la determinación de precios; y no para producir estados financieros externos coherentes.

Los entornos de la Contabilidad Gerencial, no sólo comprenden los costos totales y los resultados financieros, sino principalmente los análisis de la actividad operativa empresarial, tales como la cadena de valores que es el conjunto de actividades interrelacionadas, creadoras de valores y que en los procesos de producción van desde la obtención de las materias primas, hasta el producto terminado a entregarse al consumidor, con lo cual se tiene la opción de reforzar aquellas actividades que produzcan un mayor valor agregado y eliminarse las que no lo dan. En éste contexto, se considera a cada compañía como parte de la cadena de actividades, creadoras de valores.

La contabilidad moderna, ya no es sólo una técnica de registro de datos, que luego serán mostrados a los interesados. Hoy, la contabilidad está orientada a facilitar información útil, clasificada y analizada, necesaria y requerida, para la toma de decisiones gerenciales, así como para servir de herramienta de control en el manejo de las operaciones de una empresa gubernamental o privada.

Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisión de sus funciones y un replanteo en sus bases científicas, considerando como sus funciones: la planificación, el control presupuestal y el análisis de los costos.

El control de gestión, es el análisis de la información contable, bajo un enfoque administrativo gerencial, para lo cual será necesario conocer la técnica particular de la actividad gubernamental, privada, de explotación, de extracción, industrial, de servicios, etc.

La contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida económica de una empresa, en la que se tendrá que relacionar y estudiar el pasado, el presente y la proyección de resultados a que se pretende llegar, en concordancia con uno de sus principios generales, de la empresa en marcha.

La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por áreas o centros de responsabilidad, identificándose las diferentes líneas o centros con una función comercial, administrativa, o de producción.

La contabilidad gerencial, evalúa y controla el desarrollo del plan principal o estratégico, con sus variaciones o desviaciones, así como las recomendaciones que conlleven a tomar acción sobre medidas correctivas necesarias, en este sentido la efectiva comunicación entre todos los niveles de la Gerencia, es importante, de tal forma que todas las operaciones puedan ser coordinadas para conseguir los objetivos trazados en el plan operativo y el plan estratégico.

Una parte importante de la comunicación son los reportes de contabilidad, que la Gerencia usa en las operaciones de planeamiento y control.

CAPITULO II
LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCION

Joan Amat Salas
(Diario Cinco Días: 1 de Junio de 1995)

1. Utilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con ellas. En este caso, al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente, dado que la descentralización implica que la dirección tenga una menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos que permitan compensar la pérdida de información y control que se produce.

La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y confección del presupues­to (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la formulación de los objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala cuál es el comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organización y se motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente con los objetivos establecidos (control a posteriori).

Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad gerencial como instrumento de control requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera. En particular, tal como se desarrolla en el documento nº 2 de la Comisión de Contabilidad gerencial de AECA, la contabilidad gerencial debe diseñarse de forma coherente con las personas que componen la empresa, con la cultura de la organización y con su entorno y, especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la empresa.

2. Diseño de una contabilidad gerencial orientada al control

La contabilidad gerencial de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las característi­cas de una empresa y, especialmente, en función de la estructura de control que se necesite.

La estructura de control implica la determinación para cada centro de responsabilidad de dos aspectos que son fundamentales para la realización del control. En primer lugar, el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores de control que pueden permitir la medida de su actuación.

La estructura de control se diseña en función de la estrategia empresarial y, particularmente, de la estructura organizativa.

La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial. Según cuál sea la estructura organizativa de una empresa,, ya sea centralizada o descentralizada, las características de la Contabilidad gerencial deben ser necesariamente diferentes para adaptarse a aquella.

El control puede realizarse en base a alguno (o a la combinación entre ellos) de los siguientes aspectos:

* resultados (control por resultados),
* formalización del comportamiento (control burocrático), y
* mecanismos culturales que promueven la identificación con los objetivos de la organiza­ción (control cultural).

En cada uno de ellos la Contabilidad gerencial asume un papel diferente.

Una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se derivan de la formulación de la estrategia empresarial es necesario profundizar sobre el diseño de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad permite controlar de forma tanto global como específica la contribución y el comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos específicos y al resultado global de la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad organizativa que está dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de decisión para lograr los objetivos que se le han formulado.

En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos (monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan completar el diseño de la estructura de control. Para es preciso definir las unidades de medida que serán utilizadas para determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar a posteriori su actuación.

Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave de la empresa en su conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.

Una vez identificadas las variable clave se seleccionarán, a nivel global y de cada centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que permiten su seguimiento a través del cuadro de mando.

Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es importante considerar que aquel debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan al resultado y que, por tanto, están bajo su influencia. Cuando el control de la actuación se realiza en función del resultado medido en términos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza de sus variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos discrecionales), de beneficios y de inversión. Según cuál sea el nivel de responsabilidad de un determinado centro la Contabilidad gerencial deberá tener unas características u otras.

CAPITULO XIII

CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS 
EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse para precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo así una nueva generación de contadores que se manejen de la manera más correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analíticos y decisionales. Tenemos dos tipos de contadores, con su respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.

La situación del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional aportado; los recursos técnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador gerencial plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos más sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una cultura tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador tradicional en la fijación de "metas" y "objetivos", como referentes válidos de la gestación del negocio, está reducida a una recopilación de datos, una incorporación de éstos al sistema de control presupuestario y a una generación de la información relativa a los desvíos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que es contra la ética de la profesión, tiene de relieve su rol dentro de la organización y su puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moralética del CPA y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y lo que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son : 

• Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo posicionen como un nuevo observador de hechos históricos (Ver Anexo 1, Fig.2). • Concentrarse en el análisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma de decisiones. • Incorporar definitivamente la lógica en el proceso decisional. • Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al análisis e interpretación.

4.2. LA INFORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito y el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones que tomen los ejecutivos. 

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión de las empresas y la información juega un rol relevante. 

El sistema de información económico financiero constituye uno de los principales pilares de las empresas, su misión es preveer de la información adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales. 

La contabilidad forma parte del sistema de información de la empresa y cumple un rol relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos proponemos, es que el CPA tome una participación activa dentro de las organizaciones y las decisiones administrativas. 

La información contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre éstos están los llamados Estados Básicos. Los estados básicos están generalmente elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta información, a su vez, recibe el nombre de Contabilidad Financiera. (Ver Anexo 1, Fig. 3). 

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento de la información se ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad. 

La elaboración de la información contable para la toma de decisiones y las decisiones administrativas que luego toma la organización cuando ve que la información no es favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados, arreglados e incluso desviando informaciones. 

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraña de acusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su ética y moral.

4.3. EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las más importantes profesiones que ayudan a la gestión empresarial. 

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analítica, hace uso inteligente de la información contable, conoce la técnica contable, las limitaciones que ellas aportan da una interpretación correcta a los enunciados financieros, tiene en sus manos la herramienta básica de la gestión empresarial. 

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de decisión en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la organización depende, en gran medida, de la adecuada dirección asigne a este en la institución. 

El CPA en un cargo de gestión, deberá trazar programas en el que se consideren reuniones con la alta directiva de la empresa. También requiere retroalimentar lo que se está haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa. 

La aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización.

4.4. LOS FRAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos últimos efectúan las manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o en preparación, los patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa interpretación de la situación comercial en su totalidad. 

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el móvil perseguido. Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, aún cuando, a veces, ocasionen confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos : 

a) Los que se cometen en el curso del ejercicio. 
b) Los que se efectúan al formular el inventario con repercusiones en el balance. 
c) Los delitos de balance propiamente dicho. 
Todos estos delitos son cometidos por órdenes expresa de los que administran la empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la contabilidad. 

Por eso, la selección de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuación del contador desde el punto de vista profesional y ético; que hace dentro de las organizaciones y su papel dentro del contexto gerencial y/o administrativo. 
Cada vez que alguna parte de la información contable es: sobrevaluada, alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad como el responsable de la misma, ya que sin la debida anuencia de éste, no se podría haber cometido el fraude contra la sociedad y el Estado. 
El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomalía que se presente con los estados financieros, y si éste, a sabiendas que algo está mal, firma el documento dando fe de que todo está bien, es culpable por haber fallado a los principios de la ética y la moral por la cual juró defender. 
En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relación entre éste y nuestro trabajo, pues aquí se ha puesto en tela de juicio la función del CPA dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su independencia frente a la administración.


CAPITULO IV 
LA GLOBALIZACION, LA COMPETENCIA Y EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO PARADIGMA DE EFICIENCIA

A pesar de los innumerables trabajos dirigidos al estudio y análisis del fenómeno de la globalización no es fácil encontrar un intento de definición que vaya más allá del nivel descriptivo. En términos generales, por globalización se entiende el movimiento acelerado de bienes económicos a través de las barreras regionales y nacionales. Este intercambio incluye personas, productos y por sobre todo, las formas tangibles e intangibles de capital. El efecto inmediato de la globalización es la reducción de la "distancia económica" entre países y regiones, así como entre los actores económicos mismos, incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la interdependencia económica.

En este tipo de definiciones análisis teórico queda de alguna manera relegado bajo la idea que la globalización se genera a partir de un proceso espontáneo del mercado, de por suyo evidente, derivado de los esfuerzos de los agentes económicos individuales (especialmente las empresas transnacionales) en búsqueda de mayores ganancias que les permitan disponer de los ingentes recursos financieros requeridos para asegurar la reproducción de un patrón de acumulación cada vez más dependiente de la innovación científico-tecnológica para la generación de bienes servicios.

Esta peculiar situación que impera en el estudio de esta temática de la globalización genera una serie de dificultades en el campo de la interpretación teórica, particularmente cuando se trata de analizar las tendencias que originan y posibilitan el desarrollo de éste proceso; así mismo, cuando se procura distinguir las interrelaciones de las variables relevantes que determinan su dinámica.

Sin embargo, las dificultades no se agotan en el campo teórico. También aparecen cuando se busca conocer el alcance y las probables configuraciones en las cuales sedimentarán estos procesos globalizadores, especialmente en relación a las profundas y radicales transformaciones que están provocando en el seno de las organizaciones económicas. De igual modo,cuando se procura distinguir las posibilidades que los miembros de dichas organizaciones tienen para dirigir estos procesos de cambio encontramos problemas. Aquí, prevalece la idea de una transformación impuesta a los productores a través de una férrea coacción económica, en donde los conocimientos y capacidades que los distintos agentes económicos necesitan poseer para modificar radicalmente sus estructuras, normas y procedimientos, surgirían de la noche a la mañana, en un proceso inmediato, casi espontáneo, de manera tal que les permita reinsertarse competitivamente en el mercado global. Aquellos productores que no saben, que no pueden realizar este "milagro" quedarán excluidos del sistema, y estarán irremediablemente condenados a desaparecer.

En el ámbito de la gestión de las organizaciones económicas, que es el espacio en donde desarrollamos nuestro trabajo de investigación, consideramos necesaria una más precisa conceptualización teórica de este fenómeno de la globalización económica, intento que podría contribuir a una mayor y más profunda comprensión de los factores o variables relevantes (así como de sus interrelaciones) que originan y determinan las transformaciones en las estructuras y procesos productivos y organizacionales a escala planetaria y; al mismo tiempo, (de igual importancia) procurar un método analítico que permita un cierto control de estos procesos de cambio, mediante la elaboración de un marco conceptual que permita dirigir la acción a nivel operativo, a través del diseño de modelos que posibiliten tanto el estudio de casos, como la resolución de problemas prácticos de las organizaciones, en búsqueda de aquella eficiencia que les permita reinsertarse en la competencia global. En otras palabras, intentamos saber de que manera y en que medida las organizaciones deberían modificar sus estructuras, conocimientos y prácticas productivas con el fin de apropiarse de un nuevo paradigma de eficiencia, impuesto por la globalización económica.

Esta búsqueda se ubica en un contexto muy específico, constituído por un aparato productivo heterogéneo entendiendo por ello, la persistencia y coexistencia de distintos lógicas y niveles de acumulación lo que genera una gran desvinculación entre los distintos agentes económicos, por lo que los eslabonamientos productivos entre empresas -incluso de una misma rama, son débiles y discontinuos como es el caso de México, situación agudizada en el ámbito de la crisis económica actual.

Ahora bien, en este trabajo nos limitaremos a exponer una introducción muy general del problema y a la presentación de una posible interpretación teórica en torno a determinados procesos (así como a su necesaria interrelación) que posibiliten la comprensión acerca del origen y desarrollo de la globalización económica, así como de sus efectos en la empresa mexicana, tanto en el ámbito de la gestión como en el de su estructura organizacional. El esfuerzo de conceptualización se basa en dos categorías económicaS: el patrón de acumulación y el paradigma de eficiencia aunque estas categorías serán utilizadas hacia un conjunto específico de problemas: las formas de gestión y sus estructuras organizacionales.

En los últimos dos decenios del siglo veinte se han desencadenado una serie de procesos de gran trascendencia, tanto por la magnitud de los efectos generados como por la complejidad que estos asumen en su expresión fenoménica, en donde se advierte la inmediata y recíproca dependencia con la cual están concatenados. De estos procesos destacan dos: las formas en las cuales se desarrolla competencia en el mercado global y; la acelerada dinámica del desarrollo científico tecnológico ambos, responsables de las transformaciones que de manera dramática alteran la configuración tecno-económica, modificando el conjunto de premisas organizativas y científico-tecnológicas así como de las formas de comprensión que durante largo tiempo posibilitaron el despliegue de un cierto modelo de desarrollo (centro-periferia) y de una particular estructura bipolar del poder mundial.

Por otra parte, estos proceso también han provocado el derrumbe de muchas de las certezas que guiaron gran parte de la actividad en la época moderna; certezas derivadas a partir de marcos teóricos de interpretación hoy bajo serios cuestionamientos, pues ellos no facilitaron una compresión ni mucho menos la previsión de la dinámica y magnitud que asumen las actuales transformaciones. Junto con ello, se desdibujan valores, ideologías y doctrinas políticas, sociales y económicas que impregnaron de sentido a los proyectos individuales y colectivos de una parte importante de la humanidad. Por ello, han sido abandonadas, o por lo menos no tienen el poder de convocatoria que antes tuvieron. Sin embargo, se advierte que, aunque en forma precaria, a finales del siglo se han impuesto una serie de consideraciones en torno a las determinaciones centrales de la política económica contemporánea.

En el plano económico, por ejemplo, parece evidente que al mercado le fue otorgado un rol preponderante: se impone como el instrumento más apropiado para manejar los intereses competitivos. En el plano político, por su parte, la democracia representativa es considerada como el medio de mayor eficacia para elegir entre orientaciones políticas diferentes. En el plano social, las cosas no están muy claras. Sin embargo, una tendencia parece imponerse; los gobiernos abandonan la pretensión de una sociedad más equitativa que asegura el bienestar social para el conjunto de los ciudadanos, propiciando en cambio, el surgimiento entre los individuos, de atomizadas formas de autoayuda, mediadas por el mercado y no por formas colectivas de solidaridad.

Estas consideraciones que dominan en la política económica contemporánea, de algún modo, configuran un sistema político, económico y social ligado en forma indisoluble a dos procesos -estrechamente relacionados, mismos que emergen como distintivos en este último cuarto de siglo: la competencia derivada de la economía global y; la dinámica del desarrollo tecnológico, que además de generar las condiciones para la consolidación de un cierto sistema, imponen a escala planetaria un nuevo paradigma del quehacer eficiente, entendiendo por ello la sustitución de un modelo rector del progreso tecnológico-comercial que las empresas utilizaban para identificar y desarrollar los procesos, productos y sistemas de gestión mas rentables a partir de las alternativas tecnológicas que estaban disponibles en el mercado.

Las nuevas formas e intensidades que la competencia adquiere en el marco de una economía globalizada, manifiestan su significado e importancia por una parte, en las colosales dimensiones que adquieren las entidades económicas líderes del mercado global y; por otra, en las modificaciones que está experimentando la conducta empresarial.

Las dimensiones y las complejas articulaciones y características que adoptan las estructuras tecnoeconómicas de los conglomerados productivos, financieros y comerciales contemporáneos, simbolizados por las empresas transnacionales, que aunque poseen elementos comunes son extremadamente diferenciadas. Se derivan de una misma lógica de acumulación, esto es corresponden a un mismo proceso de concentración y centralización del capital, pero se cristalizan en distintas formas y por ello, no existen modelos únicos susceptibles de ser aplicados en forma universal. Más aún, ni siquiera para un mismo sector de la actividad económica existen "recetas".

Un ejemplo de lo anterior se visualiza en la industria de las telecomunicaciones. Por una parte se puede observar la constitución de la más grande compañía global en los negocios de las comunicaciones que se origina con la fusión de las empresas Time- Warner y Turner con ventas combinadas que superan los veinte mil millones de dólares anuales que busca en la centralización de las decisiones ubicar la forma más eficaz para incrementar la rentabilidad de sus negocios. Por el contrario, en el mismo sector la AT&T anuncia la división del conglomerado en tres estructuras separadas y autónomas de manera tal que las nuevas compañías sean más responsables frente a sus clientes, al mismo tiempo que permite aminorar los crecientes costos de gestión que generalmente acompañan a los procesos decisorios hipercentralizados.

En lo que se refiere a la conducta empresarial -en el contexto de una competencia globalizada- se observa la adopción de una estrategia muy singular en la cual se combinan simultáneamente tácticas de competencia y colaboración inter y entre-empresas. Para ejemplificar lo anterior seguiremos con el ejemplo del sector de las telecomunicaciones que para muchos observadores se ha constituído en el núcleo del desarrollo industrial para finales de este siglo.

La magnitud del mercado global de las comunicaciones puede ser visualizada conociendo la cifra de sus ventas anuales, mismas que giran en torno a los cuatrocientos mil millones de dólares anuales. Estas cifras tenderán a crecer en un futuro inmediato debido a dos factores:

a) la liberalización de los mercados y la privatización de los servicios, procesos que se están llevando a cabo a escala mundial están modificando dramáticamente la configuración de los mercados exigiendo a las empresas del sector un cambio radical en sus estrategias antes basadas en la manutención de posiciones monopólicas derivadas de su naturaleza tecnológica. Estas mismas empresas por una parte ven multiplicadas sus oportunidades de negocios, pero al mismo tiempo deben afrontar una aguda competencia en el abastecimiento de equipos de telecomunicación como en el equipamiento y operación de las redes de servicios y;

b) la incesante multiplicación de opciones tecnológicas que ofrecen a los usuarios las nuevas tecnologías de "multimedia" que hacen posible la combinación de imágenes virtuales, películas en movimiento, sonido, textos y datos que permiten la transmisión casi instantánea y un procesamiento oportuno y eficaz de enórmenes, variados y complejos volúmenes de información.

Sin embargo, en relación a los efectos generados por la innovación en éste sector quizás de mayor importancia sean las asociaciones que están siendo forjadas entre las empresas de telecomunicación tales como aquellas dedicadas a la información de sistemas tecnológicos, las que proveen información, las compañías de publicidad, editoriales medios escritos y electrónicos, etc. La computación, las telecomunicaciones, la publicidad, la educación y el esparcimiento están generando no sólo productos y servicios complementarios sino más bien, mercancías de muy difícil diferenciación.

Con el fin de asegurar la sobrevivencia y expansión de la empresas del sector telecomunicaciones en el mercado global, éstas han sido obligadas a establecer sofisticadas alianzas estratégicas. De entre las más importantes cabe mencionar la asociación entre la British Telecom y la MCI a través de la compra del 20% de las acciones de esta última empresa (cuatro mil trescientos millones de dólares) iniciando una nueva compañía Concert que ofrece desde servicios telefónicos hasta complejos sistemas de conexión ; la asociación denominada Unisource entre las empresas de telecomunicación de Holanda, Suecia, España y Suiza conjuntamente con la ATT; la Infonet, asociación entre la AT&T, la France Telecom, la KDD (Japon), Telstra (Australia) Telia (Suecia), Telefónica (España); la Transpacific asociación que cuenta entre sus miembros a la AT&T, la KDD, la Unitel (Canada), Korea Telecom, Telstra y la empresa de telecomunicaciones de Nueva Zelandia. En Japón la Nippon Telegraph and Telephone (NTT) la segunda empresa más importante a nivel mundial en el sector ha cerrado tratos con la AT&T, la General Magic, Microsoft, Silicon Graphics, Sony y un importante número de otras empresas ligadas a la generación de avanzados servicios interactivos que ofrece la tecnología de la multimedia, buscando aplicaciones en los campos científicos y tecnológicos, en los negocios, en los servicios de educación y de salud, así como en los servicios de bienestar social y recreación y esparcimiento.

En estas alianzas se pueden observar que la estrategia se basa en el establecimiento de lazos de cooperación de distintos tipos y objetivos, ya sean de carácter permanente o temporal. La primera forma de alianza estratégica se establece a través de fusiones, proyectos conjuntos de inversión y/o la integración de redes y estructuras productivas para la generación de un insumo, producto o línea de productos. Por su parte, en las temporales las empresas buscan asociaciones delimitadas en el tiempo, diseñadas a partir de objetivos específicos, sean estos contribuir en la investigación y desarrollo de un producto o insumo principal o, con el fin de controlar importantes segmentos de los mercados nacionales, regionales y globales. Aquí cabe destacar la singularidad de estas formas de cooperación. Ellas a pesar de establecer una estructura oligopólica en los mercados globales más dinámicos sin embargo, no pueden eliminar la competencia, inclusive, ésta se estimula entre asociaciones en las que participa una misma empresa, ya que las alianzas cristalizan en unidades económicas autónomas que están obligadas a lograr un uso eficiente de los recursos y lograr la mayor rentabilidad posible.

Existen otros aspectos de la competencia global que es preciso destacar. Decíamos anteriormente que la competencia es reforzada, intensificada y canalizada a través de mecanismos diseñados para incrementar aquella eficiencia empresarial que le permita la sobrevivencia y expansión a través de las alianzas estratégicas. Sin embargo, la competencia se desplaza también a otros ámbitos y se le agregan, por tanto, otros objetivos.

Uno de ellos es reducir los conflictos sociales -al interior de la empresa- reemplazando las formas tradicionales de mediación y negociación de los sujetos colectivos (sindicatos) por formas competitivas, es decir, ubicando a los trabajadores en férreas formas de competencia en las cuales los individuos luchan entre sí para asegurarse una privilegiada inserción laboral ubicándose en los nichos productivos más dinámicos (aquellos de mayor expansión y rentabilidad) y con ello, reducir la incertidumbre del desempleo y/o la expulsión hacia ramas estancadas de la actividad económica. En este marco, la conducta estratégica de los trabajadores se dirige, entonces, hacia el drástico incremento de sus conocimientos, habilidades y destrezas, capacitándose para mostrar eficiencia ante un mercado laboral (especialmente el de las empresas transnacionales) cada vez más reducido y competitivo.

Con el fin de profundizar esta línea de argumentación y el análisis de estos procesos tomando como hilo conductor la competencia que emerge de la economía globalizada se hace imprescindible, destacar un fenómeno de suma importancia que se ha hecho por si mismo evidente hacia el final del siglo veinte: la corporación transnacional y el rol central que ella asume en relación a los cambios que están ocurriendo.

A través de esta peculiar forma de organización económica -la cual comúnmente ha sido comprendida y conceptualizada como proceso de transnacionalización de la economía mundial, se busca comprender el creciente rol de las empresas transnacionales globales y con ello, conocer la evolución de una parte significativa de las determinaciones más importantes de la política económica internacional contemporánea.

Una cifra da cuenta de la importancia de la empresa transnacional global. Seiscientas de ella, ya en 1985, eran responsable de la generación de más del 20% del valor agregado total en la industria y la agricultura. Las líneas de negocios principales de estas empresas globales se concentran en la industria petrolera, en la producción de máquinas y equipos, en la industria petroquímica fina, la automotriz, aeroespacial, telemática, cibernética, microelectrónica, etc.(1)

Para efecto de nuestro trabajo en relación a las empresas transnacionales globales y la competencia queremos destacar un aspecto específico de su actividad. Nos referimos no sólo al hecho por demás conocido de que las transnacionales están incesantemente incrementando los flujos del comercio y de la inversión sino más bien, nos interesa resaltar la estructura de este intercambio. Esto es, la importancia creciente que en estos flujos están adquiriendo las denominadas operaciones internas de una red global en expansión: el intercambio de insumos y de bienes tecnológicos (resultados de la investigación y desarrollo) al interior de la empresa transnacional global -entendiendo por ello no sólo una empresa o un conjunto de empresas ligadas por un centro de control financiero común- sino que más bien, con este concepto queremos enunciar una compleja y extendida red de relaciones de competencia y colaboración (alianzas estratégicas) y que progresivamente se van integrando en vastos conglomerados o sistemas complejos de interdependencia en donde las tareas de investigación y desarrollo, las de producción, mercadeo y financiamiento se van compartiendo y configurando entidades económicas y organizacionales de vastas proporciones y de singulares atributos.

En este punto cabe la advertencia de que una cabal comprensión de este fenómeno no parece ser lograda cuando se le analiza mediante el concepto de empresa transnacional acuñado por la teoría económica de los setenta. (2) Aunque dicha conceptualización enuncia una forma que esta íntimamente relacionada con el fenómeno que nos preocupa (esto es, son resultado de un mismo proceso de internacionalización del capital) la evolución del proceso está generando entidades diferentes. Habría que preguntarse por el alcance de estas modificaciones o si se trata de una alteración cualitativa que cambiaría la naturaleza misma de la empresa transnacional. Esta es una pregunta que por ahora queda en suspenso pero que requiere una respuesta.

Con estas consideraciones que esbozan las líneas generales de nuestra investigación damos término a esta introducción de carácter general al problema de la competencia global y el paradigma de eficiencia. A continuación profundizaremos sobre algunos tópicos de la globalización en relación a la competencia, las transnacionales, la globalización, especialización y regionalización y la adquisición de las ventajas competitivas.

3. El incremento de la competencia y las formas de cooperacion en el mundo de la empresa transnacional

Efectivamente, es fácil constatar que la última década fue marcada por el incremento de la interdependencia y la globalización de los mercados a través de una rápida aceleración de los flujos del comercio y de la inversión, la creación y difusión de nuevas tecnologías, el explosivo crecimiento de los mercados de capital y la integración de los mercados financieros, así como por la modificación de las conducta que guían las operaciones empresariales ahora ubicadas en un ámbito planetario. Los actores primarios de este proceso de globalización obviamente son las empresas transnacionales, a través de los flujos de inversión y del fortalecimiento de los lazos corporativos.

Esta transformación empero, no transcurre sin conflictos. Estos procesos generan una creciente rivalidad entre las transnacionales, representadas política y comercialmente por los gobiernos nacionales de los países centrales y/o los bloques regionales. Por otra parte, el altísimo costo en el que se incurre para mantener a las empresas en situaciones tecnológicamente competitivas paradójicamente, está fomentando una singular forma de cooperación denominada alianza estratégica, o también definida bajo la conceptualización del llamado "tecnoglobalismo". En síntesis, nos encontramos con una nueva forma de vinculación inter- empresas, llevada a cabo a través del establecimiento de complejas redes internacionales, tejidas por las empresas transnacionales en su incesante búsqueda tendiente a reducir costos y disminuir las elevadas incertidumbres propias de procesos productivos que requieren elevados volúmenes de inversión, derivados del alto grado de contenido tecnológico que conllevan sus productos y servicios.

Así, al conjuntar sus esfuerzos de investigación y desarrollo con sus empresas rivales - incluso con aquellas con las cuales se disputan los mismos mercados- disminuyen la magnitud de sus inversiones al compartirlas entre varias empresas pero, además, logran disminuir los niveles de incertidumbre, pues se están asociando con sus principales competidores tecnológicos y el riego de que aparezca un producto con mayor innovación incorporada en ese particular segmento de mercado disminuye notablemente.

Postulamos como común denominador de todos estos cambios, esto es una de las determinaciones básicas de estos procesos de transformación, el reforzamiento de la competencia y como efecto inmediato para las empresas se impone la urgente necesidad de conocer y respetar las reglas de este nuevo juego: la competencia en una economía global.

Esta nueva forma de competencia no ha afectado a todos los países y empresas por igual. En alguna manera extremadamente simplificada se podría decir que un puñado de innovaciones de empresas japonesas en los sectores automotriz, semiconductores, computadoras, microelectrónica, equipos de oficina, máquinas- herramientas sacudieron a las empresas norteamericanas y europeas pues ocuparon agresivamente importantes posiciones del mercado internacional y cubrieron importantes segmentos de sus mercados internos . Las empresas norteamericanas fueron las más perjudicadas pues fueron expulsadas de sus confortables posiciones oligopólicas conquistadas desde la postguerra. Por su parte en Europa, cuando incluso la asistencia gubernamental supranacional (Comunidad Económica Europea) fue incapaz de seguir protegiendo las empresas de esta competencia (mediante barreras y recursos de capital para el desarrollo de nuevos conocimientos y tecnologías) las empresas tuvieron que enfrentar la tarea de mejorar sus capacidad de competir internacionalmente. En este sentido, la nueva era de la competencia internacional está basada en un puñado de miles de grandes e innovativas empresas líderes que desarrollan sus actividades en un reducido número de ramas industriales; no más de una docena de industrias de alta tecnología e intensivas en uso de capital que tienen como objetivo servir a los tres mercados más importantes y dinámicos: Estados Unidos, Europa y Japon.

Estos fenómenos han originado importantes procesos entre ellos, el de la reestructuración industrial lo cual constituye un aspecto central para este nuevo orden industrial internacional que genera la economía global.

Uno de los trabajos más fructíferos en torno a la reestructuración industrial (Kaplinsky, R. 1990) señala que este fenómeno a lo menos ha sido comprendido mediante distintas interpretaciones de entre ellas podemos destacar las siguientes.

De acuerdo a los regulacionistas franceses la reestructuración es el medio por el cual adviene un determinado patrón de acumulación sostenible basado en el régimen de acumulación (que equilibra consumo, ahorro e inversión) y el modo de regulación(formas institucionales y patrones sociales de conducta que determina el régimen de acumulación).

Por su parte, los Schumpeterianos estructuralistas visualizan estos fenómenos como procesos generados por ciclos de onda larga de cincuenta años de rompimientos tecnológicos fundamentales que sostienen el crecimiento. Por ejemplo, los ciclos de crecimiento industrial previos, de acuerdo a este esquema estarían basados en la industrial textil, acero, ferrocarriles y maquinarias de combustión interna. Posteriormente irrumpe la industria química y siderúrgica y el recurso energético principal es la electricidad. Más tarde son otras las ramas dinámicas, destacando por sobre todo la industria automotriz, la explotación del petróleo y la industria petroquímica. Por último, aparecen ramas tales como la microelectrónica, la robótica, la generación de nuevos materiales, la telemática, informática, cibernética, los sistemas expertos, etc.

Otra interpretación visualiza la presente transición en términos del agotamiento del paradigma de producción masiva, esto es, que la producción de mercancías estandarizadas mediante el uso de máquinas con propósitos especiales y una rígida división del trabajo es ahora reemplazada por un nuevo paradigma de especialización flexible basado en la producción de pequeños lotes de productos diferenciados, generados con maquinaria de uso múltiple integradas en cadenas productivas flexibles, autoreguladas y diseñadas por sistemas expertos y por la inteligencia artificial; modificaciones que necesariamente implican la adopción de nuevas formas de organización del trabajo. En otras palabras, se interpreta la reestructuración industrial en términos de una transición desde la maquina-factura a la sistemo-factura, esto es una nueva práctica organizacional en la cual la integración de las unidades productivas, vía la tecnología automizada, generan nuevas relaciones inter-firmas y prácticas integrales de trabajo supeditadas a orientaciones individuales.

Cada una de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos que conforman la esencia de este nuevo orden industrial internacional que se está configurando en este fin de siglo.

Ahora bien, esta reestructuración industrial cuyas características más importantes acabamos de mencionar sin embargo, no explican, de manera inmediata el incremento de la competitividad internacional. Debemos, a continuación, dedicar a las formas que adopta la empresa transnacional en los procesos de globalización, especialización y regionalización.

4. La empresa transnacional y los procesos de globalizacion,especializacion y regionalizacion 
El rol preponderante de las corporaciones transnacionales, en el campo de la reestructuración industrial, se visualiza especialmente en relación a las dos áreas principales, en las cuales se ha incrementado la competencia internacional, el comercio y la inversión directa. Justamente aquí, es donde se expresan las tendencias que impulsan la competencia internacional cuestión que desarrollaremos a continuación.

Antes, con el objeto de una mejor comprensión del fenómeno del incremento de la competencia internacional parece pertinente referirse primero a la naturaleza de la evolución del capitalismo y la descripción de los más importantes rasgos que caracterizan a la empresa industrial moderna.

La primera fase del capitalismo se caracteriza por la empresa familiar. A finales del siglo IX una nueva forma de capitalismo aparece en Europa y Estados Unidos: el capitalismo gerencial. El capitalismo gerencial estaba basado en el reclutamiento de ejecutivos profesionales los cuales emprendieron proyecto de inversión a largo plazo e implementaron prácticas organizacionales para asegurar cuotas del mercado. Sin embargo, en este capitalismo gerencial al menos se pueden observar dos formas distintas a saber; el gerencial competitivo y el gerencial cooperativo.El primero en EEUU y el segundo en Alemania.

El gerencialismo competitivo que reguló la expansión de las actividades manufactureras en los Estados Unidos se constituyó en una de la más despiadadas formas de competencia entre las principales núcleos industriales. El nudo de las ventajas competitivas se manifestó en la innovación y en un proceso productivo basado en la explotación de economías de escala, a través de fuertes inversiones de capital que diseñaron inmensas líneas de producción de productos estandarizados, todo esto complementado con fuertes inversiones en marketing y en el desarrollo de estrategias de expansión en los mercados nacionales. El éxito de estas estrategias se puede simbolizar en el fordismo que posibilitó la producción masiva de automóviles, considerado como la realización del sueño americano.

En Alemania, el capitalismo gerencial fue en grandes términos similar al desarrollo en los Estados Unidos sin embargo, es posible advertir tres diferencias:

a) las empresas alemanas se concentraron más bien en bienes intermedios y de capital, logrando un significativo desarrollo en la industria química-farmacéutica, la producción de aceros y la industria de maquinaria pesada.
b) las ventajas competitivas de las empresas alemanas se basaban tanto en las economías de escala como en las economías dirigidas.
c) la relación interempresas (con abastecedores y competidores) y la intraempresa (con el trabajo) tienden a ser más bien cooperativas que competitivas. Empero, el estímulo principal para esta cooperacion fue el fenómeno de la concentración del capital industrial que posibilita la coordinación de las operaciones de negocios a través de la constitución de grupos financieros. En efecto, actualmente los diez bancos más importantes poseen un control accionario decisivo sobre las 100 empresas más importantes del país. Esta forma de dirección de las empresas le permite a Alemania convertirse en una de las más fuertes economías industriales de Europa y en una de las economías más competitivas a nivel mundial.

Sin embargo el ejemplo más pleno del capitalismo gerencial cooperativo es Japón. Este sistema le ha permitido colocarse en posiciones de control de importantes mercados globales en la mayor parte de las actividades industriales de mayor dinamismo. De entre las características más importantes de este modelo de capitalismo, destaca el compromiso estratégico de largo plazo para con la innovación y el continuo mejoramiento de los productos. Por otra parte, en lo que se refiere a la cooperación esta toma nuevas características que la refuerzan. En lo referente a las relaciones laborales introduce en los salarios el principio de que los trabajadores no son pagados tanto por la tarea productiva sino más bien por aquellas tareas que el trabajador es capaz de realizar. Por otra parte, y de mayor importancia aún, en término de las relaciones con otras empresas destaca la formación de los Keiretsu o alianza estratégica de negocios, configurando asociaciones permanentes entre diferentes empresas, de tal modo que el conjunto de compañías japonesas más competitivas internacionalmente están organizadas en sólo seis grupos de negocios, centralización que les posibilita además, operar bajo una estrecha colaboración con organismos gubernamentales, particularmente en la investigación y desarrollo de productos de tecnología de punta y para la detección y captura de nuevos mercados.

De lo anterior, se podrían deducir algunas conclusiones preliminares. Parece indudable que la fuerza rectora de la competitividad internacional es el modo capitalista de producción que aunque se manifieste en alguna formas específicas o variantes nacionales -e incluso que estas variantes sean importantes, no impiden incluir a todas estas experiencias en un mismo modelo de economía de mercado. Las diferencias entre el capitalismo gerencial competitivo y el capitalismo gerencial cooperativo se encuentran entonces en tres puntos: en el rol del gobierno en la actividad económica; en los horizontes temporales considerados en los procesos de toma de decisiones y; en la naturaleza de las relaciones inter-empresas e intra empresas (las relaciones laborales).

La teoría acerca de las etapas del desarrollo competitivo (Porter,M. 1990), reelaboradas más tarde por Ozawa (Ozawa,T.1992) es muy ilustrativa al respecto. Porter describe el desarrollo competitivo de las economías nacionales en términos de cuatro etapas, las cuales son sintetizadas a través de ciertas características competitivas secuenciales.

Para la primera etapa, las actividades basadas en los recursos naturales y el las manufactura intensivas en uso de trabajo son centrales para la obtención de las ventajas competitivas. En la segunda etapa, en cambio, la actividad económica estaría basada en la fabricación de bienes intermedios y de capital (industria química y pesada), la tercera en la generación de la infraestructura (vivienda, transportes, comunicaciones). En la cuarta etapa, la actividad económica estaría impulsada por las inversiones; el éxito empresarial descansa en el investigación y desarrollo derivados de un pleno uso del capital humano.

Por su parte, Ozawa ha mejorado el esquema demostrando como la experiencia japonesa configura un modelo en el cual resaltan las relaciones de interdependencia entre el mejoramiento estructural, las ventajas comparativas dinámicas y la inversión extranjera directa, conjuntamente con la unión de las estrategias de uso intensivo de capital y uso intensivo de recurso humano calificado para la generación de un constante progreso tecnológico. De esta manera, se puede comprender como un estadio particular del desarrollo competitivo es asociado con un patrón específico de exportación, basado en la adquisición y consolidación de niveles de competitividad. Así, el primer estadio estaría caracterizado por ventajas comerciales basadas en factores, produciendo mercancías primarias y bienes de uso intensivo de trabajo. Por su parte, el estadio guiado por la inversión basaría en cambio sus ventajas competitivas en la producción a escala de bienes intensivos en capital. Por último, el estadio de la innovación -que basa sus ventajas en la investigación y el desarrollo- se caracteriza por la exportación de productos cada vez más sofisticados tecnológicamente.

En este sentido, el crecimiento económico y la transformación sería acompañada por un cambio en los patrones de las ventajas comparativas dinámicas. Debe ser mencionado además, que estos cambios no suceden a partir de transformaciones instantáneas, más bien son el resultado de progresivas transiciones caracterizadas por el surgimiento y caída de actividades económicas específicas y puede ser conceptualizado como un cambio en el centro de gravedad de la economía como una totalidad.

Cultura Organizacional

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc.

Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág, 439).

Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

E) Producción durante los fines de semana. Siempre que se den las condiciones en lo relativo al aumento de la demanda de productos, las empresas pueden prolongar su producción durante los fines de semana, con lo cual podrán incrementar el aprovechamiento y la rotación de sus activos, disminuyendo consecuentemente el nivel de subactividad, y reduciendo, por tanto, sus costes fijos unitarios. Esta alternativa ha sido utilizada por la empresa Ford (Almusafes) durante algunos períodos de tiempo.

F) Implantación de la semana laboral de cuatro días. Cuando las condiciones de la demanda son, por el contrario, muy restringidas, una de las posibles alternativas para no acumular stocks, evitando así que se disparen determinados conceptos de costes inherentes a estos inventarios, es la de reducir la semana laboral a cuatro días, disminuyendo con ello, tanto la jornada laboral de los trabajadores, como su remuneración, con lo cual, se evitan despidos, y todos los costes y disfuncionalidades que éstos conllevan; es una estrategia utilizada, por ejemplo, por la firma automovilística Wolkswagen.

G) Globalización y centralización de la estructura mundial. En el caso de grandes empresas multinacionales, como por ejemplo, Ford, la adopción de esta estrategia de globalizar la gestión a nivel mundial, así como la producción (fabricando un modelo de automóvil en una sola planta para todo el mundo), puede ahorrar muchos costes, y por lo tanto, elevar el margen global de la empresa.

LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
 
Emma Castelló Taliani
Boletín AECA nº 25 - 1er Cuatrimestre 1991)

La contabilidad gerencial en el nuevo orden económico

El nuevo orden económico pone de manifiesto la necesidad de que las unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestión, como los procesos convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en una época de "turbulencia" económica, motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente competitivos que han desatado un proceso de innovación y de cambio de consecuencias imprevisibles. Es por ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a través de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar sus posibilidades de supervivencia.

Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la sistemática aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de decisiones, elaboración y presentación de la información económica, estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuración en su estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende el valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o servicios. Para ello, se está poniendo especial énfasis en el comportamiento del factor humano puesto que, a través de una adecuada motivación, se pretende mejorar las tareas desarrolladas en los procesos, así como incrementar la calidad de los productos, concepto éste que está adquiriendo en los últimos años especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de minimizar los despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores cotas de competitividad.

Las empresas, desde principios de esta década, se dirigen hacia un modelo organizativo completamente distinto, que se asemeja más a una molécula -de apariencia más orgánica- que a una pirámide. En este sentido se están tomando ciertas medidas que puedan permitir una mejor adaptación al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como:

- Aligeramiento de la estructura de gestión.
- Delegación a las secciones, o áreas de trabajo, de numerosas funciones encomenda­das hasta el momento a la administración.
- Aprovisionamientos "justo a tiempo" (JIT), en función de los provee­dores.
- La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un espíritu de equipo.
- La instalación de procesos de fabricación flexibles.
- El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado imputable a las áreas de actividad.

De todas estas medidas, quizás la que se puede considerar como más fundamental es aquella que suponga la implantación de un sistema de fabricación flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de los clientes se trata de disponer de una infraestructura industrial que permita la obtención de numerosos productos a partir de un mismo proceso de fabricación, y ello con los mismos recursos financieros.

Las limitaciones de la CONTABILIDAD GERENCIAL clasica

En la actualidad se debe disponer, más que nunca, de una información actual, precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratégicos. En ese sentido, los directivos son cada vez más conscientes que las prácticas que se han desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad gerencial no son suficientes para responder a las necesidades de los sujetos decisores. Es por ello que los responsables de la contabilidad gerencial deben entender que juegan un importante papel al proporcionar una información que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser útil a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones.

Hasta hace poco, la contabilidad gerencial se ha instrumentado fundamentalmente en una información de carácter monetario.Esta disciplina se ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar unos inputs expresados en unidades monetarias de cara siempre a una valoración de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros externos. Dichos inputs, efectivamente, siempre serán esenciales para la presentación de la información financiera, pero en muchas ocasiones serán poco útiles para fines del control en la organización, y una medición de los rendimientos.

Es evidente que la aportación de la contabilidad gerencial ha de ser progresiva­mente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las nuevas necesidades de información, puesto que los factores que en este contexto pueden considerarse como críticos son precisamente el control y la medida del rendimiento. Es necesario por ello implantar sistemas de medición que permitan mejoras continuadas en la organización, y la superación de los sistemas que no evalúan más que parcialmente el rendimiento.

Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de costes estándar; la medición a través del coste estándar puede favorecer una acción tendente a mejorar un aspecto muy específico de la organización, sin embargo, no favorece una mejora constante global, esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la competencia mundial. Asimismo, la presentación de la información por centros de costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no puedan conocerse adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan presentarse.

Los sistemas han estado orientados hacia la presentación de una información financiera más que de una información de gestión, lo cual no precisa en muchos casos de cuantifica­ción final en unidades monetarias, ya que esto en ocasiones puede provocar la adopción de decisiones erróneas.

La nueva contabilidad gerencial

Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad gerencial clásica, a fin de poder establecer una adecuada conexión entre los objetivos de esta contabilidad gerencial, cuya filosofía es perfectamente aplicable en la actualidad -no así los procedimientos empleados- y las características específicas del entorno en que tienen que desenvolverse las empresas. Es por ello que a continuación nos referimos a los aspectos más destacables de la contabilidad gerencial actual, que vienen a recoger sintéticamente las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentación con el fin de poder servir adecuadamente a la gestión de las organizaciones.

A) Desde hace ya unos años se han empezado a implantar unos sistemas de costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtención de información relevante multipropósito, puesto que van a permitir ya no sólo valorar las existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el rendimiento, sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de diseño de sistemas de fabricación alternativos.

Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia es el denominado coste basado en la actividad (Activity ­based-costing). Este método presenta a priori dos importantes ventajas:

1.- Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como únicas clave de distribución el volumen de actividad. Con este método se intenta mejorar la determinación del coste de los productos determinando las diferentes actividades que ocasionan los costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a través de una serie de claves de reparto, o de factores de costes.

2.- Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el despilfarro a través de la supresión de lo que pueden denominarse "actividades inútiles".

La medición de las actividades inútiles es una noción algo extraña para los sistemas de contabilidad gerencial convencionales, que miden los costes de forma tradicional. Una actividad inútil puede ser definida como toda actividad acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio, que puede ser eliminada sin menoscabo de las características de dicho producto o servicio.

La puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las actividades innecesarias ya han sido implantados en diversos sectores de actividad. La determinación de estas medidas constituye una etapa dentro del proceso de reducción de costes a través de la supresión del despilfarro. Es destacable el papel que en este sentido está adquiriendo el contable de gestión, puesto que ha pasado de la mera contabilización de los costes, a constituirse en sujeto activo en el proceso de reducción de costes.

B) Por otra parte, los cambios antes mencionados están contribuyendo en gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica habitual de la contabilidad gerencial, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluación del rendimiento que en la actualidad han abandonado la necesidad imperiosa que existía hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a fin de que tuvieran un cierto sentido económico.

Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, también es necesario mejorar la capacidad de medición del rendimiento no financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la calidad, la facilidad de adaptación y la gestión de los recursos humanos.

C) La contabilidad gerencial debe implantar el método de control más adecuado que haga a la empresa más competitiva, puesto que los mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran medida el proceso de reducción de costes de cara a su competitividad.

En los procesos de control juegan tanto factores numéricos como factores humanos -que por cierto suelen ser los más eficaces- y que desarrollan aspectos como:

- Los aprovisionamientos JIT
- Las normas de rendimiento establecidas de común acuerdo y aplicadas adecuada­mente.
- El establecimiento de círculos de calidad, que cuentan con el equipo para regular los posibles problemas operacionales y para formular las sugerencias que permitan mejorar constantemente la producción.

D) La planificación estratégica y los sistemas de contabilidad gerencial deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es esencial en un contexto participativo del personal.

Esta participación asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y favorece la implantación de unos medios que permitan evaluar su propio rendimiento, mejorando la ejecución de su trabajo. En este contexto, la autoevaluación es el medio más eficaz para mejorar la gestión de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un mecanismo de control más global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los particulares y de las unidades. Y es en este punto en el que interviene sustantivamente la contabilidad gerencial, puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa.

Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad está adquiriendo la contabilidad gerencial, que ha pasado de ser una mera herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a través del cual, además de obtener información relevante para la toma de decisiones, se puedan canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el éxito de la empresa.

No obstante, somos conscientes que, como filosofía general, la creación de nuevas técnicas de contabilidad gerencial va a ser siempre bienvenida, pero el establecimiento de estas prácticas de una forma estandarizada, así como su aceptación general, va a resultar un proceso complejo, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las características del nuevo y dinámico entorno.

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Juan Manuel de la Colina

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