LA DIRECCIÓN INTEGRADA POR PROYECTOS APOYADA POR LA CONTABILIDAD EN EL CONTROL DE EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS

Autor: Dr. Ing. Roberto Delgado Victore

Contabilidad

09-2006

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Resumen.
La Dirección Estratégica Integrada, la Dirección por Objetivos y el uso de los Valores en
la dirección es la base para el desarrollo de la Dirección Integrada de Proyectos ( DIP)
con el objetivo de garantizar la continuidad en el proceso de Dirección y llegar al
hombre en la base que hace uso de los recursos para ejecutar las acciones. En el
proyecto es donde incide el hombre que ejecuta las acciones y tareas para garantizar la
estrategia, es donde se mide el desempeño y los resultados, donde se asignan los
recursos y se controla su uso y destino. El control de los costos por cortes en el
proyecto, a través de un sistema contable efectivo, constituye la base para el logro de
este objetivo, que constituye una necesidad y un reto que exige el entorno competitivo
actual para garantizar los requisitos del cliente y las partes interesadas.

La Dirección Integrada por Proyectos necesita de un control efectivo del uso del
presupuesto con el objetivo de brindar la información necesaria para la toma de
decisiones estratégicas sobre una base sólida.

El trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un procedimiento en el que se establece
una estructura de costos, el presupuesto y el financiamiento como base para la toma de
decisiones en los cortes, con el apoyo de la información que brinda la contabilidad.

El desarrollo actual del proceso inversionista, los programas científico técnicos, el
mantenimiento y las empresas negociadoras, necesitan de un sistema de gestión de
proyectos eficaz, que garantice la planificación del presupuesto y su control. El uso de
tecnologías de avanzada, personal calificado y los modernos medios técnicos
informáticos empleados en estos procesos, deben ser apoyados por sistemas contables
competentes, con el objetivo de garantizar el correcto uso de los recursos. El hombre es
el centro del proceso de dirección y sus valores determinan en el uso y destino de los
recursos del proyecto.


1.- Introducción.
La Dirección Integrada por Proyectos requiere de un proceso de control por cortes que
permita apoyarse en un análisis del comportamiento de los costos reales, la
caracterización del costo en el corte actual y un pronóstico para el próximo periodo con
el objetivo de tomar las decisiones correspondientes. En este proceso la integración del
equipo DIP con planificación, finanzas, compras y contabilidad es decisivo para realizar
la evaluación en los cortes, tomar las decisiones y proceder a los ajustes
correspondientes dentro del proceso de dirección.

El proyecto constituye la unidad básica organizativa de las empresas que inciden de
manera decisiva en el desarrollo del país. La gestión del conocimiento asociada a los
proyectos permite la mejora continua de la empresa en perfeccionamiento. La sinergia
empresarial, la política de dirección por proyectos y la gestión del conocimiento
constituyen la base fundamental del desarrollo de la inteligencia empresarial en función
de las empresas que aspiran a la excelencia, apoyados por un sistema de control
económico efectivo.

En el diseño ejecución y control de los proyectos, el costo juega un papel importante.
Desde la etapa inicial de evaluación de inversiones, evaluaciones de alternativas, en la
etapa de planificación y durante la ejecución, el control económico, el presupuesto, el
financiamiento y su comportamiento, así como la evaluación económica en la toma de
decisiones, constituyen factores de gran importancia en sus distintas etapas de
desarrollo, en el que la gerencia toma en cuenta para la evaluación integral un conjunto
de indicadores técnicos económicos.

El tablero de comando de proyectos forma parte de un sistema de información basado
en un conjunto de indicadores claves en el que el costo juega un papel importante. Los
indicadores se desagregan acorde con la estructura funcional, que permiten evaluar el
estado de los proyectos en cada corte. La evaluación de los indicadores permite la
toma de decisiones en función de los objetivos.

El trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un procedimiento en el que se establece
una estructura de costos, el presupuesto y el financiamiento que se controla por cortes
en el proyecto, con el apoyo de la contabilidad para la toma de decisiones.

En el contenido del trabajo se desarrollan las etapas de planificación y control de
ejecución de los proyectos, el uso de los índices e indicadores de los valores
acumulados de los costos y su incidencia en la evaluación y toma de decisiones, en un
proceso integrado en función de la proyección estratégica del mismo. Al final se brindan
las conclusiones y recomendaciones.


2.- Antecedentes.
El trabajo por proyecto es un proceso de gran tradición en el que los indicadores
fundamentales han sido el costo, el tiempo, la calidad y la logística, con la característica
principal de responder a procesos independientes con evaluaciones que no han
respondido a estrategias integrales de desarrollo. Por otra parte la falta de apoyo de las
Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones han limitado este objetivo.

Tradicionalmente se hace un presupuesto del proyecto que no es siempre usado para el
control por cortes apoyado por un sistema contable efectivo que permita tomar las
decisiones en los cortes programados. El sistema planteado permite la integración de
economía y contabilidad al control de ejecución por cortes del proyecto.

Los procesos de control de ejecución de proyectos actuales reclaman de sistemas
integrales de evaluación, en los que el sistema de costos y su control mediante el uso
de un sistema efectivo contable, garantizan la toma de decisiones en el proceso de
gestión por proyectos.

En la actualidad con el apoyo de las Tecnologías de la Informática y las
Comunicaciones, es factible hacer uso de sistemas de costo avanzados, que haciendo
uso de un sistema de contabilidad adecuado, logran la integración para la toma de
decisiones en los cortes del proyecto, evaluando el comportamiento del presupuesto.

3.-El costo en el proceso de ejecución del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto uno de los factores de mayor importancia es el
comportamiento de los costos recogidos por un sistema contable eficiente, capaz de
reflejar fielmente los costos reales, evaluarlos y compararlos por cortes con el
presupuesto, con el objetivo de conocer la situación económica del proyecto, detectar
las dificultades, caracterizar y evaluar su situación para realizar un pronóstico del
comportamiento del próximo periodo y proceder a tomar las decisiones
correspondientes en función de los objetivos a alcanzar. El proyecto cuenta con una
información básica de costos e indicadores por cortes que facilitan el proceso de
análisis.

La evaluación de un conjunto de cortes permite analizar el comportamiento del
proyecto, brindar un diagnóstico y proceder a un pronóstico con alternativas que
faciliten la toma de decisiones.

De acuerdo con el sistema de costos establecido en la empresa para el control del
proyecto, deben establecerse centros de costo por proyecto, con el objetivo de controlar
el mismo y brindar la información necesaria en el momento del corte. La estructura del
costo debe facilitar su control.

3.1.- Estructura del costo.
Como resultado de la introducción de las tareas del proyecto, su duración y las tasas
correspondientes en el proceso de planificación es posible obtener el Costo Planificado
del Trabajo Planificado (CPTP) que está formado por 3 elementos fundamentales, el
costo de la mano de obra, los equipos y los materiales. De igual forma se obtiene el
costo total representado como la suma de los costos variables correspondientes a la
fuerza de trabajo y los equipos, más los costos fijos CF de los materiales. En todos los
casos son costos directos. [ 9 ]
CT = CV + CF = T x JT x ( R x t ) + CF
El costo de la mano de obra es relativamente complejo dado que un mismo especialista
puede estar asignado a varios proyectos y su control por centro de costo requiere de un
sistema de control apropiado, en dependencia de las características de la entidad de
que se trate. La nómina generalmente está asociada a los departamentos, por lo tanto
para cargar al proyecto los gastos de mano de obra que incluye salario, vacaciones y
seguridad social, una forma de proceder es prorratear el gasto total sobre una base de
distribución en %, que permita cargar al centro de costo del proyecto la ejecución real
del mismo.

La parte del salario indirecto, es decir del personal de dirección y de servicios, se puede
hacer mediante una distribución primaria por prorrateo para determinar su influencia en
los centros de costo al cierre del proyecto.

En el caso del equipamiento el costo se expresa por el alquiler o la depreciación que se
refleja en su tasa, que multiplicada por el tiempo real, permite obtener el costo real.
Cuando los equipos brindan servicio a varios proyectos se puede proceder de forma
similar a la mano de obra. Los sistemas presupuestarios como el PRESWIN usado en
la construcción, brindan los recursos con sus tasas para las tareas previstas en el
proyecto.

El gasto de los materiales es el que resulta más fácil de determinar porque estos se
cargan al centro de costo del proyecto, de acuerdo con los vales de entrega o
devolución elaborados en los almacenes, como salida de los materiales a dichos
proyectos a través de los centros de costo, elaborados a partir de la solicitud de
materiales correspondiente. A diferencia del costo de mano de obra y equipos, por lo
general el costo de los materiales no es una función del tiempo y en el proyecto en
estos casos pueden ser analizados como un costo fijo (CF). Los costos se asignan a las
tareas en el cronograma de ejecución, lo que permite obtener el flujo de caja en una
frecuencia de tiempo dada.

3.2.- Flujo de caja.
El proyecto consume recursos por tareas, que de acuerdo con el cronograma de
ejecución distribuye los costos en función de una frecuencia de tiempo dada. Esta
distribución recibe el nombre de flujo de costos. Cuando el proyecto recibe una entrada
o financiamiento para satisfacer sus requerimientos, según la programación se
producen ingresos, que con los egresos o costos previstos generan el flujo de caja. La
programación del proyecto y la distribución de los costos juegan un papel importante en
el control por etapas con entradas y salidas que permiten posteriormente, en la etapa
de ejecución y control, caracterizar el uso del presupuesto por cortes, evaluar el
proyecto y tomar las decisiones pertinentes. En los proyectos a ciclo completo que
generan ventas éstas son tomadas como ingresos que con los costos permiten
desarrollar también el flujo de caja. En estos casos ésta es la fuente para el cálculo del
TIR y el VAN. En el CD de proyectos pueden verse ejemplos resueltos de proyectos
ejecutados con este sistema.

En el sistema informático utilizado, una vez definidas las tareas y los costos de acuerdo
con la programación, es relativamente fácil obtener el análisis de la distribución de los
costos con la frecuencia que se desee y la ubicación de los ingresos como costo fijo en
las fechas correspondientes.

La información del proyecto en el Project es exportable al Excel, donde se configuran
las tablas y gráficos de acuerdo con las necesidades de información de los procesos
claves, economía y partes interesadas, con el objetivo de garantizar el flujo de
información necesaria para la integración.

3.3.- Costo acumulado contra el tiempo.
Después de tener definido el cálculo del tiempo, la ruta critica y el costo, es necesario
determinar el costo total del proyecto y la variación del costo acumulado con relación al
tiempo.


Esta variante permite establecer el flujo de información necesario entre el departamento
de planificación y el de economía, lo que facilita su proceso de integración en lo referido
a los costos. Los controles se ejecutan en los cortes de forma acumulada y la
contabilidad brinda el costo real acumulado CR para los mismos. Por tanto los costos
acumulados en el proyecto permiten la integración del resto de las dependencias con la
contabilidad.

La curva de costo acumulado vs tiempo es la base para el control de ejecución de los
proyectos en Excel a partir de los datos de costo que brinda el MS Project 2003, siendo
ésta la base para el control de ejecución del proyecto y la toma de decisiones.

La integración a nivel de empresa se logra en la medida que las Tecnologías de la
Informática y las Comunicaciones, garantizan el flujo de información a través de la
estructura del proyecto acorde con sus necesidades. [ 9 ]

3.4.- El costo en el proceso de control de ejecución del proyecto por cortes.
Durante la ejecución del proyecto uno de los factores de mayor importancia es el
comportamiento de los costos recogidos por un sistema contable confiable, capaz de
reflejar fielmente los costos reales y compararlos por cortes con el presupuesto, con el
objetivo de conocer la situación económica del proyecto, detectar las dificultades,
caracterizar y evaluar su situación para realizar un pronóstico del comportamiento en el
próximo periodo y proceder a tomar las decisiones estratégicas correspondientes en

El sistema permite evaluar la afectación que puede ser inducida por rechazos de
calidad, no conformidad, falta de aseguramiento de los recursos necesarios, no
cumplimiento de las normas técnicas, ordenes de cambio en el proyecto, falta de
financiamiento o alguna contingencia entre otras causas. El análisis de las mismas
permite hacer una evaluación con su respectiva caracterización, preparando las
condiciones para la toma de decisiones, proceder a los ajustes correspondientes e
informar a las partes interesadas a través del correo electrónico o publicando los ajustes
en el servidor.

La línea base es la forma de guardar la información inicial con respecto a la cual se
mide el avance y las desviaciones. La línea de progreso permite brindar una
información gráfica del estado del proyecto. En este proceso de información a las partes
interesadas, las páginas Web juegan un papel importante.

En la línea de progreso se conjugan varios factores entre los que se encuentran los
hitos para definir las fechas de corte, el avance físico de acuerdo con el % de
completamiento y el volumen de trabajo definido para las tareas en la tabla de
seguimiento.

El % de completamiento en la tabla de seguimiento permite determinar, de acuerdo con
la línea de progreso, si la actividad está atrasada con relación a la fecha de corte y
determinar en que % es necesario incrementar la cantidad de trabajo de las tareas, para
lograr que el proyecto termine en el próximo corte en el tiempo previsto, teniendo en
cuenta siempre el presupuesto, el financiamiento y las disponibilidades de recursos.
Este análisis en determinados momentos implica incrementos de recursos, balances y
otras medidas más que pueden afectar los costos.

La línea de progreso en la fecha de corte, brinda una información gráfica del estado del
proyecto caracterizando las tareas y los problemas. [ 9 ]

El indicador que recoge esta variación es el CPI = CPTR / CRTR y cuando el Costo
Planificado del Trabajo Real está por encima del Costo Real del Trabajo Real CPTR >
CRTR el CPI > 1. Esta es la condición más favorable en cuanto uso del costo. Esta
evaluación es valida para los valores acumulados hasta la fecha de corte, tal y como
están previstos en el MS Project 2003.
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· Organización de la contabilidad para el control de los costos.
De acuerdo con el sistema d
La apertura en el sistema de control en un centro de costo implica la existencia de una
hoja de firmas autorizadas, confeccionada con el nombre, cargo y firma del director del
proyecto, que el responsable del área de responsabilidad autoriza a realizar las
operaciones correspondientes a la ejecución de los gastos en el mismo, dejando
explícito que está autorizado a realizar, solicitud de materiales a los almacenes,
solicitud de cheques y autorización de anticipos entre otras operaciones de gastos
previstos y aprobados.
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A partir de esta aprobación, al centro de costo correspondiente al proyecto, entrarán
todos los gastos ocasionados siempre y cuando, se especifique el centro de costo en el
que se hace la transacción.

Los ingresos pueden ser identificados con el centro de costo del proyecto, al depositase
en caja e identificarse con el centro de costo correspondiente, cargándose al mismo la
cantidad de dinero depositada. Los ingresos pueden ser por conceptos de servicios,
contratos, financiamiento por etapas y ventas entre otros. En el Project se identifican
con una tarea de ingreso en la fecha correspondiente, con su valor como costo fijo y
signo diferenciado.

Los cheques solicitados para pagos de compra de materiales, podrán ser descontados
del submayor de disponibilidad del proyecto, pero a costos reales entra solo si se
realiza el vale de entrega o devolución del almacén o en caso de servicios al cargar el
pago a gastos identificando el centro de costo correspondiente. No siempre que se
realiza un pago se ocasiona un gasto. El gasto se contabiliza después que se extrae
del almacén para ser consumido por la tarea del proyecto. La certificación del gasto se
realiza en la tarea del proyecto con el recurso consumido en función de la ética y los
valores morales del hombre que ejecuta la misma.

El control de los proyectos a través del centro de costo, permite conocer e individualizar
el comportamiento real de los costos asociados al mismo, de manera que sea posible

de los cortes.
Cada entidad tiene sus características y particularidades, por lo que para cada una es
necesario evaluar el sistema de costo a implementar y el control de los costos reales,
aplicando un sistema contable competente y consecuente con el sistema, que permita
en los diferentes cortes del proyecto contar con la información de los costos reales
acumulados, necesarios para evaluar el comportamiento del presupuesto, elaborar un
pronóstico con diferentes alternativas y tomar las decisiones que permitan arribar a los
objetivos acortando los plazos de tiempo, en el marco del presupuesto y con la calidad
requerida. La DIP por cortes requiere de una organización de los centros de costo en
contabilidad. [ 9 ] Los sistemas automatizados facilitan este proceso.
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3.4.1.- Organización de la contabilidad en los proyectos de mantenimiento.
En los proyectos de mantenimiento de instalaciones, reparación de barcos, aeronaves,
equipos y parada de plantas se recomienda la apertura de un centro de costo con
órdenes de trabajo para cada uno de los mantenimientos programados con el objetivo
de hacer un análisis estadístico del comportamiento de los Costos Reales CR. En todos
los casos es necesario disponer de la información de los costos reales recogidos por la

El comportamiento de los costos de mantenimiento y su frecuencia brindan los

La curva de distribución de los recursos
materiales elaborada en el Project permite desarrollar la logística del proyecto y brindar
en Excel la información al departamento de compras, para haciendo uso del
financiamiento suministrado por economía garantizar el aseguramiento de los recursos
materiales de acuerdo con la programación que necesita el proyecto. Los recursos
materiales entran al almacén y salen del mismo con destino a los proyectos y se cargan
en las órdenes de trabajo de los centros de costo de acuerdo con el tipo de
mantenimiento previsto. [ 10 ]

El proyecto en su etapa final de cierre debe tener presente el uso del producto obtenido,
en el que los costos de mantenimiento son un reflejo importante de la calidad final del
proyecto elaborado.

Si se dispone de una buena estructura de costos del proyecto y un sistema contable
organizado, el análisis del comportamiento de los costos reales de los proyectos
ejecutados, permite hacer un uso adecuado de la información que brinda la contabilidad
para la toma de decisiones y los ajustes en los próximos proyectos.

El director de proyecto es el encargado de solicitar la apertura de las órdenes de
trabajo en el centro de costo, la que se contabiliza a través del sistema informático que
ejecuta contabilidad, logística y producción hacen uso de las órdenes de trabajo y en
los cortes verifican los valores del costo real acumulado reportados en el sistema
contable. El almacén recibe las Ordenes de Trabajo y hace el despacho por los vales de
salida que brinda el sistema, el cual de forma automática recibe en el departamento de
contabilidad y al mismo tiempo se carga en la orden de trabajo emitida, existiendo de
esta manera una conciliación directa entre los emisores de ordenes de trabajo y
contabilidad. En el Project durante el proceso de ejecución se reporta el % de
completamiento ó avance físico, lo que permite generar el Costo Real, CPTP, CPTR y
CRTR en las partidas de costo correspondiente. Este procedimiento es válido en
empresas de mantenimiento de barcos como ASTICAR, en el mantenimiento de
aeronaves como Aerocaribbean, en las paradas de plantas de termoeléctricas, fábricas
de cemento y empresas de mantenimiento y conservación de construcciones entre
otras muchas más.

4.- El control de ejecución del proyecto.
El % de ejecución real es considerado como el avance físico y se corresponde con el %
de completamiento.
Para tareas en ejecución los CPTP, CPTR y CRTR se toman hasta la FC. Para el Costo
real se toman completos.

Costo Real. CR = Costo x % ejecución real. Incluye las tareas con adelanto. Se tiene
en cuenta el % ejecución real después de la Fecha de Corte (FC) y el costo con los
incrementos.
El costo de contabilidad para la FC se corresponde con el Costo Real.


Para la fecha de corte FC el costo real CR debe ser igual al costo que brinda la
contabilidad para el corte previsto, incluyendo todas las tareas con atrasos y adelantos.
La FC está prevista en los proyectos y se corresponde con los hitos en los que están
representados los momentos más importante donde es necesario tomar las principales
decisiones estratégicas. El sistema de contabilidad debe prepararse para brindar el
Costo Real (CR) del proyecto para la FC. Este análisis se realiza al día siguiente de la
FC para dar posibilidades a la estructura funcional a que se prepare para la misma,
depositando en la red los problemas y posibles soluciones que permitan tomar las
decisiones correspondientes.

En el ejemplo ilustrado el CPTR < CRTR para la FA y por tanto indica que se ha
gastado una cantidad mayor de la prevista, el CPI < 1, por incrementos de recursos en
las tareas B y D. si el proyecto está atrasado SPI = CPTR/CPTP < 1 y ha gastado más
de lo previsto en la FA, el proyecto es calificado de mal en el tablero de comando.

En el siguiente gráfico se propone un esquema general para evaluar los proyectos en
los cortes de acuerdo con los valores acumulados que brinda el Project.

La igualdad entre el Costo Real y el costo que brinda la Contabilidad en la fecha de
corte, es una condición necesaria para la evaluación del proyecto en términos de costo
y tiempo. Cuando ésta no se cumple es necesario determinar las causas, que en
ocasiones pueden ser debidas a cambios de precios, no inclusión de financiamientos e
ingresos, prorrateos, diferencias en precios en materiales, solicitudes de materiales al
almacén ubicadas en otros centros de costo, errores en la asignación de órdenes de
trabajo en los vales de salida y asignaciones extras de recursos no contabilizadas en el
proyecto entre otras causas. En todos los casos es necesario buscar y encontrar las
discrepancias para garantizar que la toma de decisiones en los cortes se desarrolle
sobre una base real.

Tomando como base la secuencia mostrada en el gráfico el proyecto puede ser
evaluado de B, R y M dependiendo de los valores que toman los índices e indicadores.

La igualdad entre el costo real y el costo de contabilidad es una condición indispensable
para proceder a evaluar el proyecto. Cuando se cumple la condición se puede pasar a
evaluar la correspondencia entre el costo planificado del trabajo planificado (CPTP), el
costo planificado del trabajo real (CPTR) y el costo real del trabajo real (CRTR) para
evaluar el proyecto y tomar las decisiones correspondientes. Las decisiones que se
tomen sin que se cumpla esta condición, ponen en riesgo la confiabilidad de las
mismas. El apoyo de la contabilidad es imprescindible para la toma de decisiones en
un proceso de Dirección Integrada de Proyectos.

Se parte de N cortes a evaluar durante la ejecución del proyecto. En cada corte se
dispone de los índices que brinda el Project en la tabla de valores acumulados y a partir
de la misma se procede a evaluar el conjunto de indicadores, con su correspondiente
desagregación de acuerdo con la estructura del proyecto y los procesos claves que
participan en el mismo a partir del complemento de información que brinda la
contabilidad en el centro de costo.

Este es el análisis inicial que se realiza en los cortes y cuando el costo es la función
objetivo priorizada, es la que brinda mayores elementos para la toma de decisiones.
Esta información puede ser brindada al nivel superior y las partes interesadas en
páginas Web y a partir de la misma buscar las causas de los problemas entrando al
sistema. La vinculación con el tablero de comando facilita el análisis de los indicadores.

5.- Flujo de información.
La integración a nivel de empresa se logra en la medida que se definen los contenidos
de los procesos claves, sus entradas y salidas con relación a los proyectos y se
establece un adecuado flujo de información, en el que las interfases entre el Project, el
Excel y Access con el apoyo de un sistema informático para la contabilidad como el
ASSETS, facilitan el uso de ésta información por parte de planificación, comercial,


El sistema tiene que ser lo suficientemente flexible como para representar las tablas y
gráficos, tanto para realizar análisis y tomar decisiones como para informar a las partes
interesadas de los contenidos y ajustes. La vinculación entre el Project y sus sistemas
complementarios, brindan una gran flexibilidad para adecuar tanto el procesamiento de
la información como la salida a las necesidades del control integrado del proyecto.

Conclusiones.
La Dirección Integrada por Proyectos forma parte de un sistema de dirección que tiene
su inicio en las estrategias y llega al hombre que ejecuta las acciones donde se
consumen los recursos que ocasionan gastos y que son controlados por sistemas
contables efectivos. Los valores morales del hombre como centro del proceso de
dirección juegan un papel determinante en el buen control de los mismos.

Un sistema de costos diseñado de manera que pueda obtener en cada fecha de corte el
costo realmente ejecutado en el proyecto a través de la información contable, resulta
imprescindible para el control de ejecución del proyecto y su presupuesto.

La curva de costo acumulado vs tiempo, el flujo de caja, el presupuesto y el
financiamiento, constituyen la base del sistema de costos del proyecto. La contabilidad
brinda la información de gastos por cortes para su control.

La información obtenida de la contabilidad permite evaluar el comportamiento del costo
real CR en los cortes de los proyectos. El costo real CR dado por el Project igual al
costo registrado en contabilidad para la fecha de corte es una condición necesaria pero
no suficiente para la evaluación y toma de decisiones. Es necesario analizar el conjunto
de indicadores claves del proyecto recogidos en el tablero de comando a partir de los
indicadores que brinda el Project en la tabla de valores acumulados y su relación con la
curva de la S.

La integración a nivel de empresa se garantiza en la medida que la información fluye en
el formato que requieren los procesos claves acorde con sus necesidades. No todos los
procesos claves tienen que conocer el Project. La exportación de la información del
Project al Excel y Access con la ayuda de las páginas Web permite establecer el flujo
de información entre el director de proyectos, comercial, planificación, economía,
contabilidad, compras, almacenes, los talleres y partes interesadas con el objetivo de
garantizar la dirección integrada por proyectos. El Fondo de Recursos Compartido del
conjunto de proyectos que se ejecutan en las empresas requiere de la DIP para
garantizar una gestión efectiva en el perfeccionamiento empresarial.

El costo es la función objetivo priorizada en la mayor parte de los proyectos y brinda
elementos para la toma de decisiones. Esta información puede ser brindada al nivel
superior y las partes interesadas en páginas Web y a partir de la misma evaluar las
causas de los problemas y proceder a la toma de decisiones.

El análisis del comportamiento de los costos de los proyectos permite realizar un
diagnóstico y un pronóstico con evaluación de alternativas ponderadas para la toma de
decisiones. Una contabilidad confiable garantiza la calidad de la toma de decisiones.
Una decisión no acertada sin el nivel de información requerida pone en riesgo la calidad
del trabajo de un colectivo importante de trabajadores.

La calidad de la información que brinda el hombre en el proceso contable de los
recursos asignados y ejecutados en el proyecto, atendiendo al desarrollo de sus valores
en el medio que se desenvuelve, inciden en la toma de decisiones. La certificación del
recurso puesto en el proyecto requiere de la confiabilidad necesaria del hombre y sus
valores.

La contabilidad es una herramienta fundamental para el director de proyecto en la toma
de decisiones en los cortes de los proyectos para alcanzar los resultados acortando los
plazos de tiempo, en el marco del presupuesto y con la calidad requerida.

La contabilidad bien organizada permite almacenar los costos de los proyectos
ejecutados en las base de datos de proyectos terminados, con el objetivo evaluar el
comportamiento de los costos en los proyectos ejecutados y realizar los pronósticos de
los nuevos proyectos. Esta es la base del sistema de gestión del conocimiento de los
proyectos en el que el costo juega un papel importante y contribuye con el desarrollo de
la inteligencia empresarial.

El entorno actual exige de proyectos competitivos de alta calidad, elaborados y
ejecutados con el apoyo de un soporte informático capaz de satisfacer los
requerimientos necesarios de información que requiere la integración, en función del
cumplimiento de los objetivos de los proyectos.

· 1 Bakert. B. Alta dirección de I + D. National Aeronautics and Space Administration.
US.1997.
· 2 Delgado, R. Vérez, M. Un sistema informativo para la dirección de proyectos.
Project Management. Universidad 98. ISPJAE. 1998.
· 3 Resolución económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, 1997.
· 4 Project Management Institute. A guide to the project management. Body of
knowledge. PMBOCK Guide 2000 Edition.
· 5. R. Delgado. M Vérez. La Dirección Integrada de Proyectos ( Project Management
). Administración y Finanzas. http://www.monografías.com . Octubre del 2 002.
· 6. R. Delgado; M. Vérez; Dr. K Roehric, U. Humboldt. La Dirección Integrada de
Proyectos ( Project Management ) haciendo uso de las Nuevas Tecnologías de la
Informática y las comunicaciones aplicadas al CGLALE. Kologische Hefte der
wirstschaft. Helf 1 b / 2 001. pag. 99 ­108. ISBN-No 392603-95-0.
· 7. Delgado, R. Aplicación del Project Management al proceso de innovación
tecnológica apoyado por los sistemas informáticos profesionales. Publicación de las
memorias del evento Innovación tecnológica. CITMA. CD. Feb / 2 000.
· 8. Delgado. R. Maria. A. Vérez. El apoyo de las Nuevas Tecnologías de la
informática y las comunicaciones a la Dirección Integrada de Proyectos en el marco

del Perfeccionamiento Empresarial. BETSIME. Revista editada en Agosto 2001.
ISNN 1029-5178. http://webdisaic.colombus.cu/betsime.
· 9. Delgado. La Dirección Integrada de Proyectos haciendo uso de las Nuevas
Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto. Editado por
CETA. ISPJAE. Cuba. 2 003.
· 10. Delgado. La Dirección Integrada de Proyectos haciendo uso de las Nuevas
Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. www.ilustrados.com 2005

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Dr. Ing. Roberto Delgado Victore

Profesor Titular. Instituto Superior Politécnico José A. Echeverría.   Dirección de Ciencia y Técnica del Ministerio de Educación Superior. MES.  Lic. Maria A. Verez. Profesora adjunta de la Facultad de Ing. Industrial. ISPJAE

rdelgadoarrobareduniv.edu.cu.