Imagen de la escuela de hotelería y turismo Playas del Este: la percepción interna. Cuba.
Parte III

Autor: MSc. María Luisa García Cecilia

Comunicación Organizacional

08-2006

Viene de una página anterior

Descargar Original

III. CAPÍTULO METODOLÓGICO

Planteamiento del problema:

Tema:

“Imagen corporativa de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este"
 
Preguntas de investigación:

¿Cómo es la imagen que tiene el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”?
 
¿Cómo es la gestión de comunicación interna de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”?

Objetivos:

· Caracterizar:

La imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este" que
existe en su público interno.
 
El sistema de comunicación de la Escuela de Hotelería y Turismo
“Playas del Este”.
 
Premisa:
 
La imagen que tiene el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” es predominantemente positiva pero se ve afectada por la inexistencia de una adecuada gestión de comunicación.
 
Fundamentación de la premisa:

Se fundamenta en que se han realizado estudios previos sobre la imagen que tiene el público interno y un diagnóstico de comunicación interna, pero éstos no se han integrado ni sistematizado. Al contar la Escuela con su planeación estratégica y determinarse su matriz DAFO, se impone actualizar la información correspondiente a imagen y comunicación así como analizar la influencia de los recursos más relevantes de imagen en la construcción de ésta.

Categorías de análisis

- Imagen
- Gestión de Comunicación
 
Categoría
 
1. Imagen corporativa: conceptualización más cotidiana que poseemos y quizás por ello se reduce este fenómeno a unas cuantas manifestaciones, sin embargo, comprende otros ámbitos que van más allá de los productos de la comunicación visual: implica también otros procesos como el pensamiento, la percepción, la memoria, en suma, la conducta. (Justo Villafañe, 1997).
 
Subcategoría:
 
1.1  Imagen interna: representación mental y cognitiva de la organización, se forma en la mente del público interno a partir de la realidad objetiva de la misma.
 
Identificador:

1.1.1 Situación actual de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”
 
Ítems
1.1.1.2 Misión
1.1.1.3 Visión
1.1.1.4 Historia y evolución
1.1.1.5 Contexto sectorial
1.1.1.6 Orientación estratégica de la Organización
1.1.1.7 Políticas corporativas
1.1.1.8 Estrategia corporativa
1.1.1.9 Problemas, dificultades, deficiencias de la Organización
1.1.1.10 Conocimiento de la Organización
 
Identificador:

1.1.2 Cultura corporativa
 
Ítems

1.1.2.1 Actitudes
1.1.2.2 Comportamiento
1.1.2.3 Creencias
1.1.2.4 Implicación
1.1.2.5 Percepción del estado general de la Organización
1.1.2.6 Objetivos
1.1.2.7 Resultados de la Organización
1.1.2.8 Estabilidad laboral
1.1.2.9 Ritos
1.1.2.10 Tradiciones

Identicador:

1.1.3 Planificación y desarrollo de los Recursos Humanos

Ítems

1.1.3.1 Política de Recursos Humanos
1.1.3.2 Selección
1.1.3.3 Adiestramiento y capacitación
1.1.3.4 Evaluación
1.1.3.5 Promoción
1.1.3.6 Planificación y sistematicidad de los Recursos Humanos
1.1.3.7 Desarrollo
1.1.3.8 Nivel de conocimiento
1.1.3.9 Grado de implantación y difusión
1.1.3.10 Atención al hombre
1.1.3.11 Política salarial

Identificador:

1.1.4 Clima interno Ítems
1.1.4.1 Política empresarial
1.1.4.2 Satisfacción /insatisfacción
1.1.4.3 Comunicación/información
1.1.4.4 Expectativas/motivaciones
1.1.4.5 Armonía en las relaciones

Identificador:

1.1.5 Recursos relevantes de imagen Items
1.1.5.1 Liderazgo y flexibilidad de la Organización
1.1.5.2 Preparación profesional del claustro de profesores
1.1.5.3 Vinculación con la comunidad
1.1.5.4 Recursos materiales y financieros
1.1.5.5 Calidad y transparencia de los procesos de selección
1.1.5.6 Sentido de pertenencia como valor compartido

1.2 Imagen intencional: conjunto de rasgos y atributos que la organización desea conforme la construcción por parte de su público de su imagen.
 
Identificador:

1.2.1 Determinación de objetivos de imagen corporativa Ítems
1.2.1.1 Normación de la identidad corporativa
1.2.1.2 Determinación de objetivos y estrategias de comunicación
1.2.1.3 Valoración con respecto a la imagen intencional

Categoría

2. Gestión de comunicación: actividad cuyo objeto es el control de la imagen a través de una práctica comunicativa integral y programada (Justo Villafañe, 1997).

Subcategoría

2.1 Comunicación organizacional: Procesos comunicativos de la organización que posibilita la supervivencia y desarrollo de las organizaciones.

Identificador:

2.1.1 Modelos o paradigmas. Enfoques Ítems
2.1.1.1 Espontáneo o planificado
2.1.1.2 Sinérgico o descoordinado

Identificador:

2.1.2 Normas y evaluación de la Organización Ítems
2.1.2.1 Objetivos, políticas, normas y evaluación de la comunicación
2.1.2.2 Planificación y control de la comunicación
2.1.2.3 Ejecución de la planificación
2.1.2.4 Evaluación
2.1.2.5 Control Identificador
2.1.3 Dispositivo para la dirección de comunicación Ítems
2.1.3.1 Existencia
2.1.3.2 Posición en el organigrama
2.1.3.3 Estructura y composición del personal
2.1.3.4 Infraestructura
2.1.3.5 Funciones
2.1.3.6 Presupuesto

Identificador:

2.1.4 Funcionamiento Ítems
2.1.4.1 Tipos de comunicación

sub ítems
formal
informal
directa
indirecta

Identificador:

2.1.5 Flujos de comunicación

ítems

2.1.5.1 Descendente
2.1.5.2 Ascendente
2.1.5.3 Horizontal
2.1.5.4 Transversal

Identificador:

2.1.6 Canales

ítems
2.1.6.1 Personal directa (entrevistas, reuniones, consejos, asambleas, etc.)
2.1.6.2 Mediáticos indirectos (informes escritos, boletines, murales,
 e-mail)
2.1.6.3 Intranet corporativa

Identificador:

2.1.7 Mensajes
Ítems
2.1.7.1 De tarea
2.1.7.2 De mantenimiento
2.1.7.3 Humanos
 
Identificador:

2.1.8 Percepción del público interno del sistema de gestión de comunicación de la organización

Ítems
2.1.8.1 Conocimiento que tienen el público interno
2.1.8.2 Percepción que tienen sobre su funcionamiento
 
Identificador:

2.1.9 Nivel de información
ítems
2.1.9.1 Del desempeño general de la Organización
2.1.9.2 De la actividad específica
2.1.9.3 De ambas
2.1.9.4 Cantidad
Sub ítems
- abundante
- escasa
- nula
 
Identificador:

2.1.10 Frecuencia de la retroalimentación
ítems
2.1.10.1 Siempre
2.1.10.2 A veces
2.1.10.3 Nunca
 
Identificador:

2.1.11 Eficiencia de la retroalimentación
ítems
2.1.11.1 Con público interno
Sub ítems
- Relación Jefe – subordinado
- Coordinación de las acciones vs. centralización
- Flexibilidad vs. rigidez
- Estilos de dirección

TIPO DE ESTUDIO:

Para realizar la presente investigación utilizaremos el método descriptivo ya que se precisará un proceso total de un suceso, un estado, basados en investigaciones previas parciales que anteceden este trabajo. Por lo tanto se realizará un estudio de campo en el que se recogerá información acerca de la imagen de la EHTPE en su público interno través de diferentes métodos e instrumentos.

La naturaleza del problema, los fines de la investigación así como la diversidad de trabajos previos sobre la temática, aconsejan un estudio con enfoque cualitativo ya que se actuará sobre un contexto real susceptible de observación y análisis lo que permitirá establecer la complejidad de las relaciones derivadas de la interpretación de los datos y formular proposiciones pertinentes. Los aspectos cuantitativos aparecen como soporte que brindan una mayor objetividad al análisis.

MÉTODOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS

Para diseñar los instrumentos de investigación se entendió oportuno tomar como patrón y adecuar el cuestionario diseñado por la Dra. Irene Trelles (2002) en su investigación y tesis en opción al grado de Master titulado Imagen y Gestión de comunicación en el Central Héctor Molina ya que consideramos que se adecuaba a nuestros requerimientos, si se tiene en cuenta el tema y los objetivos de nuestra investigación. Dicha autora tomó como referencia los principios del método investigativo para auditoría de imagen del autor español Justo Villafañe (1997).

Para valorar la comprobación de la premisa de investigación se realizó un análisis integral del comportamiento de las variables considerando el marco teórico.
 
· Cuestionario

Al público interno se le aplicó un cuestionario que constó de 46 preguntas (Ver Anexo 1) con la finalidad de recoger la percepción actual de los trabajadores de la Escuela en cuanto a la categoría Imagen Corporativa y subcategoría Imagen interna que abarcaron identificadores como: situación actual de la EHTPE; cultura corporativa; planificación de los RRHH; clima interno; recursos relevantes de imagen e imagen intencional. Por otra parte está la Gestión de Comunicación como categoría y subcategoría Comunicación Organizacional y sus identificadores: nivel de información y comunicación. Es necesario apuntar que para analizar y exponer los resultados de esta última categoría se tuvo en cuenta la investigación resultante (y su actualización) de la Tesis del Diplomado Comunicación y Relaciones Públicas que tuvo como tema Diagnóstico de Comunicación Interna en la EHTPE realizado por la autora.
 
Fueron combinadas preguntas abiertas y cerradas dado que existen varios identificadores con diferentes items a medir. Las abiertas para no delimitar de antemano las alternativas de respuesta y las cerradas conteniendo categorías o alternativas de respuestas que han sido delimitadas.

Dentro de las mismas también fueron desarrolladas preguntas técnicas como el diferencial semántico que buscó la valoración del sujeto, direccionalidad e intensidad de las respuestas.
 
· Entrevista
Se realizaron entrevistas en profundidad no estandarizadas (Ver anexo ) a 6 trabajadores de nuevo ingreso que llevan 6 o menos meses laborando en la Escuela para valorar la percepción en cuanto a la imagen y la gestión de comunicación.
 
· Grupo Focal
 
Se diseñó y aplicó al público mixto conformado por los alumnos que cursan diferentes especialidades que integran el Sistema Piramidal Modular y como promedio permanecen en la Escuela de 2 a 3 años (recibiendo módulos de asignaturas técnicas así como de asignaturas complementarias), para conocer y analizar la percepción de la imagen y la comunicación de la Escuela (Ver Anexo).

Observación

Se utilizó la observación participante no estructurada para recoger información in situ del comportamiento del envío y recibo de mensajes internos a través del canal comunicativo “intranet corporativa”, el sentido del flujo comunicacional así como del tipo de mensajes, (Anexo ). Para aplicar esta técnica se tomó en consideración los cinco puntos fundamentales de concentración, la dirección y las cuatro subdirecciones así como los nueve departamentos o áreas docentes y no docentes de la Escuela que hacen uso de esta tecnología.
 
Análisis bibliográfico y documental

Se analizó la bibliografía para la confección del marco teórico de la investigación. Se analizaron los trabajos relacionados a continuación que conforman los antecedentes de esta investigación Identidad e imagen en el público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este, (1998).

Manual de Identidad corporativa de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”. (1999).
Diagnóstico de comunicación interna en la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este (2000).

Estudio, análisis y aplicación del desarrollo organizacional en la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este (2000).

Diseño estratégico organizacional de la Escuela de Hotelería y Turismo Playas del Este. (2002).
Por otra parte, fueron objeto de estudio las líneas de investigación actuales de la Escuela que inciden directamente en el análisis de la imagen corporativa:

· La calidad de la enseñanza.
· Efectividad Operacional y posicionamiento estratégico de la Escuela de Hotelería y Turismo ¨Playas del Este”.

Otras fuentes documentales a consultar y analizar fueron:

Estrategia del MINTUR
Estrategia de FORMATUR
Estrategia de la EHTPE
Bibliografía sobre el tema
Criterio de expertos (Directora y Subdirectores)

POBLACIÓN Y MUESTRA:
 
Unidad de análisis

La unidad de análisis para esta investigación la constituirá el total del público interno de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas de Este” al que se le aplicará los métodos e instrumentos que fueron definidos por la investigadora.
 
Universo:

Público interno: total de trabajadores (104)

Se tomó como muestra los trabajadores y directivos de la Escuela. Les fue aplicado el cuestionario a 90 trabajadores de los 104 que integraban la plantilla al cierre de diciembre del 2003, de ellos: 4 directivos (4,4%); 13 Jefes de Departamentos (14,4%, incluye Especialistas principales que ejercen esa función); 45 docentes (50%) y 28 administrativos (31,1% que incluyen técnicos no docentes y obreros).

A 6 de ellos, de nuevo ingreso, (4 docentes y 2 administrativos) se les aplicó entrevista en profundidad. 14 trabajadores no pudieron ser encuestados ya que al momento de aplicar el instrumento se encontraban realizando otras labores fuera del centro.
 
Público mixto: 48 estudiantes del Sistema Piramidal Modular, 8 por cada especialidad (cocina, panadería-dulcería, servicios gastronómicos, regiduría de pisos y recepción hotelera).

PROCEDIMIENTO DE ANALISIS

Sistema de procesamiento de los resultados:

Para el cuestionario, como técnica cuantitativa, fue empleado el sistema procesador estadístico SPSS (Statistical Processor for Social Science) para windows en ordenador que permitió calcular histogramas de frecuencia y correlaciones simples para el estudio de las diferentes variables consideradas.
 
Para el caso de las preguntas abiertas se clasificaron las respuestas a través de categorías de análisis garantizando que fueran mutuamente excluyentes asignándole un código a cada una.
Para las técnicas cualitativas se desarrollaron análisis descriptivos interpretativos.

Capítulo IV

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En el presente Capítulo se exponen los resultados obtenidos producto del trabajo de campo y se realiza su análisis e interpretación de acuerdo con los objetivos propuestos en el Capítulo Metodológico: la imagen de la Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este” y su sistema de comunicación.
 
Uno de los objetivos de la Misión es la de estar orientada al exterior, al cliente por lo que ésta debe ser del dominio de los trabajadores en general ya que su desconocimiento puede afectar la comunicación y la imagen hacia el entorno y por ende la percepción que éste se forme de la institución.
 
Sobre la respuesta si conocían la Misión de la EHTPE (Anexo 13 y 14), un 47.8% respondió que la conocían, un 30% que la conocían más o menos y un 18.9% que la conocían muy bien, sin embargo resulta paradójico que en el momento de enunciarla sólo un 12,2% pudo hacerlo correctamente, un 36,7% la reprodujo de forma aceptable y un por ciento considerable, 43,3%, la expresó incorrectamente.
 
Al analizar los resultados de la entrevista en profundidad pudimos constatar que los trabajadores de nuevo ingreso (primer semestre del 2004), fueron presentados ante el
colectivo laboral durante el recorrido por las áreas de trabajo pero a ninguno se les mostró o habló sobre la Misión de la Escuela. Ellos refirieron que Sí la conocían porque se encuentra expuesta en el área de recepción y por “curiosidad” la leyeron.
 
Al considerar las cifras expuestas anteriormente así como las expresiones emitidas en las entrevistas en profundidad en cuanto al conocimiento y reproducción de la Misión de la Escuela, resulta preocupante que algo más del 50% de los trabajadores posean poco dominio de la misma si se tiene en cuenta que la Misión de una organización es su objetivo supremo, es decir, la expresión que enmarca el papel que juega la entidad dentro de la sociedad, su razón de ser.
 
En cuanto a la Visión, sólo el 8,9% expresa conocerla muy bien, el 37,8% dice conocerla y el 26,7% plantea que la conoce más o menos. Solamente el 4,4% pudo enunciarla correctamente, el 21% de forma aceptable y el 44,4% la expresó incorrectamente. En el caso de los nuevos trabajadores se tornó igual la respuesta que en la Misión, es decir, no le hablaron de la Visión y la leyeron por curiosidad.
 
Resultó interesante comprobar que el 43,3% de los trabajadores que enunciaron incorrectamente la Misión y el 44,4% la Visión confundiendo los aspectos contentivos en las mismas, es decir, trasladaban para la Visión algunos aspectos del contenido de la Misión y viceversa.
 
No debe perderse de vista que el cuestionario aplicado arroja que existe una confusión en los trabajadores a la hora de enunciar tanto la Misión como la Visión y lógicamente no debe ser así. Es posible que en su redacción los términos utilizados tiendan a confundirse o que no cumpla los requisitos para su enunciado, lo cierto es que tanto la misión como la visión fueron conceptuadas, compartidas y aprobadas por los trabajadores, tanto en un ejercicio de dirección estratégica como en asamblea de trabajadores.

Por otra parte, los trabajadores recién incorporados a la organización expresaron, al referirse al conocimiento de la Misión y la Visión, que “la leyeron por curiosidad” o porque “está en el lobby de la Escuela y me detuve a leerla”, es decir, se evidencia problemas en la aplicación de uno de los elementos básicos de la Gestión de los Recursos Humanos, el de orientación – inducción. Este elemento resulta un Programa de Comunicación Interna que abarca cuatro tipos de informaciones fundamentales, una de estas informaciones la constituye la presentación detallada de la política y estrategia de la organización.
 
Con relación a la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre (Escuela de Hotelería y Turismo “Playas del Este”), los valores más representativos obtenidos marcan que se creó en el año 1995 con 35.6% de respuestas y 1997 con la misma cifra.

Un 14.4% respondió que fue en 1994 y un 18.9% no sabía la fecha. El resultado de esta pregunta en la entrevista en profundidad, ninguno de los 6 compañeros pudieron expresar la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre. Cinco de ellos dijeron que conocían la Escuela por “Chela”.
 
Como se puede apreciar, tampoco se domina con exactitud la fecha de creación de la Escuela y se sigue denominando a la Escuela por “Chela”. Se considera que esto se debe también a la carencia del programa de orientación –inducción antes mencionado donde se le brinda a trabajador un repaso de la historia de la organización, su finalidad, operación y productos y servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella.
 
El 97,8% de los encuestados coincide en plantear que la Organización ha evolucionado. Fundamentaron el porqué ha evolucionado a través de las siguientes expresiones:
 
- La Calidad de la docencia y preparación del claustro de profesores, 64,4%
- Reconocimiento social (Escuela Vanguardia Nacional por cuatro años consecutivos, Centro autorizado para impartir postgrados, resultados exitosos de la Organización), 28,9%.
- Infraestructura (construcción, edificación, tecnología docente, bibliografía), 25,6%.
- La EHTPE ha cambiado en todos los aspectos, 17,3%.
- Mejores condiciones laborales (relaciones humanas dentro y fuera del colectivo), 15,6% y,
- Mejor imagen, 8,9%.
 
Los por cientos restantes se dan entre un 6,7, 5,6 y 3,3%, el primero referido a la evolución alcanzada en la superestructura (dirección, estilos de dirección, consejo de dirección) y el segundo se corresponde con el trabajo en grupo y nuevos proyectos de la organización.
 
Sobre este punto en las argumentaciones expresadas en las entrevistas en profundidad se señala en orden de preferencia que: la imagen que tienen es buena; existen buenas condiciones de trabajo; hay compañerismo; se trabaja en grupo; el claustro de profesores ha alcanzado mayor nivel si se tiene en cuenta la cantidad de docentes diplomados y master que lo compone; la calidad de la docencia es superior que en años anteriores (según han escuchado); la comunicación descendente, ascendente y horizontal es buena; las posibilidades de superación no son las mismas de antes (según han oído decir y de hecho lo han podido comprobar); se oyen sus criterios; reconocen que el liderazgo es fuerte con la actual dirección de la Escuela; el prestigio que tiene el Centro en el entorno; reconocen que la base está bien organizada porque la dirección lo está.
 
El estado actual de la Escuela fue abordado también en las sesiones de los grupos focales realizados con los alumnos y se pudo conocer que conocían poco la Escuela antes de entrar a estudiar en la misma pero que la identificaban como “Chela” y no por su nombre oficial. Consideran que los profesores que le imparten las clases están muy bien preparados, tanto los de la técnica como los que imparten las asignaturas complementarias. Por otra parte han podido captar las opiniones de alumnos egresados de la Escuela y que son trabajadores de las instalaciones donde realizan sus prácticas, dentro y fuera del Polo, que la imagen que tienen de la escuela es muy favorable y ellos a su vez la comparten. Otras expresiones recogidas se refieren al ambiente de respeto, consideración y atención hacia ellos por parte del colectivo laboral en general. Conocen además y han participado en las reuniones donde se han entregado reconocimientos a la Escuela por la labor desarrollada.
 
Estos resultados denotan que existe una percepción favorable de la evolución de la Escuela en general en los últimos años, fundamentalmente, en la preparación del claustro de profesores, el reconocimiento de su desarrollo interno enmarcado a partir del cambio de la alta dirección de la Escuela así como su imagen.
 
Al abordar a los encuestados sobre si conocían que la Organización trazaba sus objetivos de trabajo a través de una planificación estratégica, el 86,7% respondió que SI y un 6,7% expresaron que no sabían. Los valores más significativos de las respuestas acertadas conocen este aspecto a través del Jefe inmediato superior para un 45,6%; a través del Director, el 26.7% y a través del Consejo de Dirección, el 16,7%. Por otra parte el 10% argumentó que formaban parte del Grupo de Expertos (grupo creado para elaborar la estrategia). Otras vías, con un por ciento insignificante, por las que conocen los objetivos fueron: a través de los subdirectores; de compañeros del departamento; reuniones y asambleas de balance anual; murales; dinámicas de grupo; colectivos de cátedra; y, a nivel de pasillo.
 
La pregunta anteriormente citada está vinculada directamente con otra que se enuncia más adelante en el cuestionario, es decir, cuando se solicita que valoren la información que reciben sobre el desempeño de la Organización y sobre el desempeño de su actividad fundamental específica así como su frecuencia. Las respuestas apuntan que el 75,6% de los trabajadores consideran abundante la información que reciben sobre el desempeño de la Organización con una frecuencia de siempre para un 66,7% y a veces con un 30,0%.

Seguidamente expresan, con un 81,1% que reciben abundante información para desempeñar su actividad específica y que siempre la reciben en un 76,7% y a veces un 22,2%.
 
Los trabajadores de reciente ingreso manifiestan conocer los objetivos y la planificación estratégica a través de su Jefe inmediato superior así como por los planes de trabajo derivados de los objetivos estratégicos e informes de cumplimiento expuestos en la Intranet.
 
Las cifras expuestas anteriormente apuntan a que la mayoría de los trabajadores que conforman la Organización conocen la EHTPE traza sus objetivos a través de una planificación estratégica, que además se elabora por un grupo de expertos, se discute en el Consejo de Dirección y con los trabajadores en Asamblea General. Los resultados anuales son conocidos por la mayoría de los empleados a través de la Asamblea de Balance.
 
Fue indagada la percepción sobre otros aspectos medulares de la organización y los resultados se muestran en el siguiente gráfico:  

Se aprecia que la Preparación del claustro de profesores (88,9%), la imagen (80,0%) y el liderazgo y la flexibilidad de la organización (67,8%) son percibidos como fuertes. En las entrevistas en profundidad realizadas se coincide en señalar también como fuertes estos tres aspectos.
 
Estos resultados pueden considerarse lógicos si se tiene en consideración, que a partir del cambio de dirección ocurrido en 1996, la Escuela comenzó a transitar por constantes mejoras, fundamentalmente, a lograr la elevación del nivel del claustro de profesores y como consecuencia el aumento de la calidad del proceso docente educativo, objetivo fundamental de la organización.
 
El contraste de estos dos elementos básicos más otros aspectos fuertes que serán analizados a continuación apuntan a que la imagen que percibe el público interno haya alcanzado este alto porciento.
 
Con valores de fuertes (62,2% y 63,3%) fueron calificados la agilidad en los servicios que presta la Escuela así como la disciplina laboral y la creatividad. Esta calificaciones pueden estar avaladas por la reestructuración que se realizó en la Secretaría Docente (una de las áreas más importante de la Escuela) que abarcó un estudio profundo de la calidad y la agilidad con que prestaba sus servicios al público interno así como el cambio de su dirección y completamiento de la plantilla.
 
Ni débil ni fuerte resultaron las habilidades de comunicación para un 58,9%; la preparación del personal administrativo 56,7%; el equipamiento 53,3% y la disciplina tecnológica con 47,8%. Los criterios emitidos en las entrevistas en profundidad corroboraron el resultado de estos tres aspectos.
 
Llama la atención como las habilidades de comunicación recibe un valoración media lo cual puede indicar una vía para dar continuidad a la preparación del claustro de profesores, del personal administrativo (el más afectado según comprobación de resultados), previa determinación de las competencias que requiere dicha segmentación ya que el tema de las habilidades comunicativas es el punto de partida de cualquier plan de formación.

En cuanto al equipamiento se considera e infiere que el recorte presupuestario ha influido negativamente en su adquisición y completamiento, sobre todo de la tecnología indispensable para el buen desarrollo del proceso docente educativo (laboratorios especializados de prácticas), y comunicativo si se considera que actualmente el canal de comunicación que impera en la Escuela es la mensajería de la Intranet corporativa.
 
La mayoría de los encuestados posicionan a la EHTPE entre las más destacadas del Sistema FORMATUR para un 92,2% de respuestas. Sólo el 5,6% considera que está cerca de las destacadas. Esta pregunta está relacionada directamente con el conocimiento e información que tienen los trabajadores respecto al desempeño de la organización y los logros obtenidos, manifestado en las respuestas sobre Cultura Corporativa que se expondrán más adelante.
 
Las dificultades que enfrenta la Escuela actualmente, según los encuestados son: la falta de locales, aulas, laboratorios, hotel escuela (48,9%); tecnología insuficiente (22,2%); recursos financieros insuficientes (15,6%); problemas de comunicación entre docentes y administrativos (7,8%); falta del desarrollo del destino, descomercialización y desmotivación por insuficiente estimulación (5,6%); debilitamiento de la unión que caracterizaba al colectivo (4,4%). La inmediatez en las tareas, diversificación de propuestas docentes y la rapidez para dar respuesta que dificultan la creatividad así como los trabajos denominados “contraplanes” que abruman al profesor y directivos, presenta un por ciento compartido con la poca colaboración nacional e internacional y personal de servicios poco preparados para un (3,3%). Por su parte con un 2,2% se encuentran reflejados la insuficiente preparación en las nuevas tecnologías, la diferencia existente entre el personal docente y administrativo así como los trabajos de investigación insuficientes. Solamente un 1,1% alcanzó la dificultad apuntada como insuficiente atención al hombre y la falta de demanda de cursos ofertados. Un 14,4% no respondió la pregunta.

Los trabajadores de recién ingreso coinciden en plantear muchos de los aspectos que anteriormente se relacionaron.
 
Se aprecia que las dificultades que acaparan la mayor selección se refieren a aspectos que se ubican fuera del alcance de la propia organización pero al mismo tiempo no resulta totalmente despreciable el monto que en su conjunto adquieren las dificultades señaladas que sí caen dentro de la competencia de la Escuela, entre las cuales se destacan la comunicación entre docentes y administrativos así como el debilitamiento de la unión que caracterizaba a el colectivo.
 
Al analizar integralmente los resultados puede acotarse que si bien los trabajadores conocen que existe y comparten que los objetivos estratégicos fueron diseñados a partir de una planificación estratégica, no son capaces de reproducir adecuadamente los aspectos claves contentivos en la misión si se tiene en consideración que ésta es la guía de la estrategia general y de la visión como propósito a alcanzar en un período de tiempo determinado y logran hasta confundir ambas. Este comportamiento pudiera ser indicativo de que el léxico empleado no sea el adecuado, que sea difícil de memorizar por su complejidad y dimensión y hasta la falta de exigencia de su conocimiento y reproducción.
 
Otro tanto se aprecia en el conocimiento de la historia de la organización al no vincular el presente con el pasado. Este aspecto se evidencia al comprobar que aproximadamente el 50% de los encuestados apuntaron no conocer con exactitud la fecha de creación de la Escuela con su actual nombre aunque consideran que la misma ha evolucionado favorablemente a partir del cambio de dirección y que la entidad se encuentra entre las más destacadas dentro del Sistema FORMATUR, que de hecho lo valoran porque fueron partícipes del cambio o porque recibieron opiniones externas antes de comenzar a laborar en el centro, es decir, se denota que las opiniones favorables que expresan los trabajadores se enmarcan a partir del cambio de dirección acontecido en 1996 pero la historia de la organización no es dominada por la mayor parte de los mismos y pudiera explicarse por la carencia de una sedimentación de su historia o por los propios cambios de administración y de nombres que tuvo la Escuela hasta ese año.
 
En Hechos, actitudes o circunstancias que los une o separa más de la Escuela los sujetos respondieron que Sí existían hechos concretos que los une en un 85,6%, siendo el valor más significativo el 44,4% referido al colectivo de trabajo, las relaciones, y la unidad del colectivo. Con 18,9% le sigue las facilidades para la superación y el desarrollo profesional; la cercanía al domicilio ocupa el 13,3%; el amor a la docencia lo sitúa un 10,0%.

Le siguen en orden decreciente, realización profesional 7,8%; profesión y capacidad para ejercer la docencia 6,7%; estilos de dirección 5,6%; años de trabajo en la Escuela, sentido de pertenencia y horario flexible 4,4%; reconocimiento de la Escuela y del claustro así como atención al hombre 2,2%; y por último, el salario percibido; la receptividad y solidaridad de directivos; el empuje del consejo de dirección; la comunicación; la necesidad de trabajar, y el compromiso moral y espiritual 1,1%.

El 8,9% de los encuestados refirieron que existían hechos concretos que lo unían a la Escuela pero que no lo tenían bien definido.
 
Con referencia a los hechos que los separa, 21,1% refiriere que Sí señalando hechos concretos y un 20% no lo tenían bien definido. Los argumentos expuestos por ese 21,1% fue: lejanía de la residencia 8,9%; intrigas, falta de locales, tareas que aparecen sin estar planificadas y la monotonía 3,3%; incompetencia del personal de servicios 2,2%. Se argumenta con un por ciento despreciable (1,1) aspectos tales como: poca estimulación, dificultades con el transporte, trato jefe-subordinado. Un 72% no señaló nada.
 
Un por ciento considerable, 51,1%, consideró que No existían hechos o circunstancias que lo separaba de la Escuela. Al analizar esta cifra, que sobrepasa la mitad de los trabajadores, se constata que en ella predominan los docentes con un 42,2%.
 
Esta pregunta no fue realizada a los trabajadores de recién incorporación por no entenderla oportuna debido al poco tiempo que llevan laborando en el Centro, no obstante al responder por qué habían escogido esta institución para trabajar argumentaron que la misma posee prestigio dentro y fuera del Sistema FORMATUR, la cercanía del domicilio, las posibilidades de superación y el liderazgo de la Directora.
 
Al analizar integralmente los resultados se evidencia que existen hechos concretos que unen a los trabajadores a la Escuela y se valora la unidad del colectivo así como las relaciones que se establecen en él como primordiales. Estas manifestaciones pudieran reflejar un sentido de pertenencia estable pero algunos elementos negativos fueron expresados por el 21,1% de los trabajadores que no resulta una cifra nada despreciable. Pudiera resultar preocupante que hechos tales como la lejanía de la residencia, las intrigas, la falta de locales, las tareas no planificadas y la falta de estimulación, entre otras, pudieran incidir negativamente en el balance logrado en el colectivo hasta el momento.
 
En el conocimiento corporativo se denota que se conocen los hechos más significativos que ha caracterizado a la Escuela. Se destaca en primer lugar el dominio de la Escuela como organizadora y sede del Taller Nacional de Panadería y Dulcería seguida de ser la primera del MINTUR y FORMATUR en fundar la Sociedad Cultural José Martí y resultar vanguardia nacional por cuatro años consecutivos del Sindicato Nacional de Trabajadores de Hotelería y Turismo.

Todo lo anterior apunta un predominio de una percepción favorable en los trabajadores de la Escuela en cuanto a cohesión grupal, conocimiento e imagen.
 
En lo referente al conocimiento de la planificación de los recursos humanos se destaca que los aspectos que más se dominan son que la Escuela dedica recursos a la superación de sus trabajadores (96,7%); los aspectos a evaluar en el puesto de trabajo (94.4%); la existencia de una política de atención al hombre (93,3%) y quién se ocupa de la actividad de recursos humanos (92,25%). A continuación se ubican la información acerca de la capacitación del personal (86,7%) y los resultados individuales y colectivos (88,9%).

Por otra parte el mayor desconocimiento se refiere a la política de recursos humanos en su totalidad (44,5%); las regulaciones que norman las competencias laborales requeridas para puestos de trabajo docentes y administrativos (43,4%) y la información sobre las oportunidades para cambiar de puestos de trabajo (34,4%). Le sigue la selección del personal que entra nuevo respondiendo a la planificación de los recursos humanos y a lo establecido por el MINTUR-FPORMATUR (22,2%) y la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo en función de los resultados demostrados (21,1%).
 
Como puede observase, predomina el conocimiento de la planificación del los recursos humanos aunque resulta significativo que la política en su conjunto se plantea no ser dominada por un 44,5% lo que resulta consecuente con la frecuencia alcanzada por el desconocimiento en los aspectos antes señalados en lo cual se destacan los trabajadores administrativos. Nótese como en correspondencia con los resultados antes expuestos se destaca el conocimiento de los recursos que la escuela dedica a la superación de los trabajadores. Al mismo tiempo se destaca cierto desconocimiento de la política de promoción interna, específicamente la posibilidad de cambio de trabajo en función de los resultados y la información que se da al respecto.

Sobre la satisfacción laboral un 63,3 % expresa sentirse muy satisfecho con el trabajo que realiza destacándose en este sentido lo útil y necesario del trabajo que realiza para un 32,2% y les sigue el salario recibido con un 26,7%, la seguridad de empleo con un 20% y el ambiente y relaciones de trabajo con un 14,4%.

No debe descuidarse el segmento de 34,4% que está algo satisfecho con su trabajo lo cual se relaciona con los aspectos reflejados anteriormente en los motivos que más lo separaban de la Escuela.

Un 88,9% pone de manifiesto su sentido de pertenencia a la escuela al expresar que no se trasladaría de ella en igualdad de condiciones laborales y salariales, de ellos 66,7% lo expresan sin ninguna duda y un 22,2% creen que no. Frente a estos un 11,1% plantea que cree que sí se trasladaría o que tiene dudas.

Referido al ambiente de trabajo en el que se desarrollan sus relaciones sociales predomina la evaluación de buena. Se expresa que la comunicación con los compañeros es buena pero podría resultar mejor.

Sin embargo se observa cierta contradicción en las respuestas si se tiene en cuenta que más adelante se realizó una pregunta sobre si cooperaban entre sí los distintos departamentos para realizar las tareas y un 54,4% respondió que colaboraban poco y un 45,6% colaboraban mucho. La opinión vertida por los de reciente incorporación se acerca al término cooperación pero aun no pueden emitir criterios definitivos por el tiempo que llevan laborando en el centro.

La solidaridad entre compañeros alcanza entre buena y muy buena el 70,0% y regular el 27,8% y el reconocimiento del trabajo se cataloga de 76,9% si se tiene en cuenta que son felicitados a través de mensajes internos (intranet) por la labor realizada fuera del centro previa carta de reconocimiento enviada por las instalaciones u otros centros donde han prestado un servicio.

En el ambiente de trabajo interno priman la concepción de la Escuela como una gran familia y un grupo de amigos, con valores 28,9 y 34,4 % respectivamente pero se reconoce en un 21,1% como una sala de urgencias seguido de un 12,2% calificándolo como una sala de espera, aspectos estos referidos anteriormente cuando fue expresado que uno de los hechos que los separaban más de la Escuela eran las tareas no planificadas y a las que habían que darle una respuesta inmediata.

Los trabajadores de reciente incorporación, sobre todo los docentes califican a la institución como “un grupo de trabajo con deseos de trabajar”.

En general se constata que los porcientos relativamente altos y las argumentaciones expresadas pudieran apuntar hacia un clima laboral favorable, no obstante, se evidencia que existen problemas de comunicación por la implicación que tiene ésta en la cooperación entre los distintos departamentos y entre los propios trabajadores. Nótese además que la mayoría de los mensajes internos de reconocimientos (humanos) van dirigidos fundamentalmente a los trabajadores docentes. Otro aspecto a tenerse en cuenta, aunque en un 20%, es la valoración que se expresa cuando se califica a la Escuela como una sala de urgencias, una sala de espera y la inconveniencia de las tareas no planificadas a las que hay que darle inmediata respuesta.

Sometidos a la valoración del acercamiento o no de la dirección de la Escuela de lo que ocurre en la organización, el 84,4% responde que no se encuentra alejada y un por ciento menor, el 13,3% la considera un poco alejada. En las entrevistas en profundidad se expresa que la dirección no se encuentra nada alejada y la consideran receptiva a todos los problemas que enfrenta la Escuela. En el momento de calificar las relaciones que mantienen los trabajadores con la alta dirección el 91,1% la considera buena y el 6,7% regular. Este porciento elevado reconoce que la alta dirección se propuso desde un inicio ser receptiva ante cualquier situación planteada. De hecho ha practicado la dirección itinerante y de puertas abiertas lo que le ha posibilitado empatizar con el colectivo laboral.

Las relaciones con los jefes inmediatos superiores fue considerada por un 52,2% muy buenas y por un 41,1% buenas. Solamente un 3,3% la considera regular y un 2,2 malas. Estas últimas valoraciones fueron expuestas fundamentalmente por el personal del área administrativa.

En opinión de los encuestados los cinco rasgos que más definen a un trabajador de una escuela de hotelería y turismo son en primer lugar: orgulloso de la labor que realiza (67,8%), creativo (66,7%), honesto (60,0%), disciplinado y condiciones revolucionarias (46,7%) y emprendedor (40,0%). Estos rasgos manifiestan que existen un algo grado de responsabilidad, orgullo y amor por la docencia así como por el noble e importante servicio que prestan los trabajadores de la Escuela y que pudieran convertirse en un sello distintivo. Pudiera resultar contradictorio que el resto de los rasgos que alcanzan menor puntuación (disciplinado y condiciones revolucionarias) no hayan sido valorados con mayor incidencia inicialmente, pero no resulta del todo ilógico si se tiene en consideración que el principal rasgo que caracteriza a un trabajador del turismo es su convicción revolucionaria.

Al explorar el estado actual en que se encuentra la organización se responde que en los últimos años ha mejorado bastante con respecto a su evaluación integral y en comparación con años anteriores por un 66,7%; que ha mejorado algo lo refiere el 24,4%; que se mantiene igual el 3,3% y que ha empeorado algo el 4,4%.

En las entrevistas individuales y las observaciones directas, para este último punto referido al presente del Centro, se expresaron planteamientos que ilustran diferentes opiniones: “el laboratorio de cocina no se ha podido terminar por falta de presupuesto”; “la falta de aulas entorpece el proceso docente educativo”; “actualmente se respira un ambiente insano”; “hay carencia de computadoras en los departamentos y no hay dinero para inversiones”; “profesores muy preparados han decidido trasladarse para buscar empleos de mayor remuneración”; “hace casi tres años que no se recibe módulo de ropa”; “se respira restricciones por todas partes”; “por la cantidad de trabajo que hay ya no podemos ni compartir un rato libre”; “se habla de mudarnos de local para ampliarnos cuando aquí mismo nos podemos ampliar si hubiera dinero”; “la escuela no se puede comparar con años anteriores, ahora está mucho mejor a pesar de las dificultades”; “existe falta de estímulos para los trabajadores de FORMATUR cuando somos nosotros los que formamos a los trabajadores del sector”; “me exprimo, me exprimen y seguimos igual”; “a pesar de todos los problemas que tiene la Escuela no se puede comparar con otros centros de trabajos, aquí la atención es distinta”.

Al combinar estas respuestas con el tipo de labor que realizan se pudo comprobar que las categorías de análisis expresadas corresponden más a los docentes que a los trabajadores administrativos y es lógico si se considera que la mayor presión de trabajo recae en ellos para el cumplimiento de la misión.

No obstante las diversidad de opiniones citadas anteriormente el 53,3% respondió que la Escuela es eficiente, el 61,1% que tiene futuro, el 68,9% encuentra la Escuela necesaria para la labor que realiza, el 72,2% la considera como importante para el Polo donde se encuentra enclavada, sin embargo, el 42,2% estima que en estos momentos se encuentra estancada.

Al sondear la opinión del futuro de la Escuela para los próximos años el 44,4% señala que se mantendrá igual, el 38,9% que mejorará algo, un 11,1% entiende que mejorará bastante y el 4,4% que empeorará algo. Nótese que el mayor por ciento refiere que se mantendrá igual aunque el segmento que le sigue considera que mejorará algo.Al extraer la media de los valores se comportan de la siguiente manera:  

Se destaca que el mayor valor aparece en importante y con futuro, lo que muestra una conciencia clara del papel que juega la Escuela en el entorno donde está ubicada y el futuro desempeño de la misma si se toma en consideración el papel rector que tiene FORMATUR y por ende la Escuela en la capacitación, recalificación y actualización de los recursos humanos del turismo y de la responsabilidad del personal que labora en la organización.

Página Anterior - Página Siguiente

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

MSc. María Luisa García Cecilia

Master en Ciencias de la Comunicación, 2005. Licenciada en Información Científica, Universidad de La Habana, 1978. Profesora auxiliar adjunta de la Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana. Especialista en servicios, procesamiento y análisis de información del Centro de Información y Documentación Turísticas de la de la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo. Años de experiencia en la especialidad 35 años. Cuba, Ciudad de La Habana

marilyarrobaeaeht.tur.cu / marilygarcia2001arrobahayoo.es