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Presentación

En el desarrollo del presente trabajo haremos mención a la importancia de la información en el sistema organizacional, es objetivo del grupo presentar el tema desde una perspectiva integral, sin caer demasiado en las tediosas especificaciones que más que aclarar, podrían confundir el entendimiento del tema. Por tal motivo el primer capítulo hace mención a consideraciones, que según el parecer del grupo, son necesarias establecer para poder comprender la visión sistémica de la organización a partir de las dos ciencias que estudian la efectividad de la organización, como son la psicología y la sociología.

El segundo capítulo trata más a fondo el tema central del presente trabajo, es una estructuración de principios y conceptos que sustentan a los sistemas de información gerencial. Es necesario aclarar, que al utilizar el término gerencial lo que se busca es designar la responsabilidad de la persona en el cargo, que toma decisiones importantes y estratégicas para el desarrollo de los procesos productivos en la organización.

El tercer y último capítulo, es un esfuerzo de explicar las diferentes etapas y acciones que se toman para el desarrollo e implementación de un sistema de información gerencial, sintetizadamente. Esperamos pues que el desarrollo de este trabajo colabore con el entendimiento de la importancia de los sistemas de información gerencial al interior de la organización.

Capítulo I
El Sistema Organizacional

Desde la aparición de la Teoría General de Sistemas (TGS); su uso y aplicaciones para el análisis y la estructuración de organizaciones han ido en aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales características referentes a las partes en proceso en un todo coherente han hecho de esta teoría un verdadero fenómeno en las ciencias sociales desde la aparición del término, autoría del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy [Se tiene conocimiento que sus primeros escritos datan del año 1950. Sin embargo, la publicación de su libro, que aparece en las referencias bibliográficas, se dio en el año 1968]. En esta primera parte haremos mención de la influencia que ha tenido la TGS para las ciencias del comportamiento y su implicancia en el estudio de las organizaciones.

1.1 La Teoría General de Sistemas: implicancias en las ciencias del comportamiento y sociales.

Desde su aparición, la Teoría General de Sistemas (TGS) se ha constituido como una verdadera revolución en el campo del conocimiento. Von Bertalanffy (1968/1992) señala al respecto de su aplicación en el campo de la psicología, lo siguiente:

“... En psicología la concepción básica solía ser el «modelo robot». Había que explicar la conducta con el esquema mecanicista estímulo-respuesta (E-R); el condicionamiento acorde con la pauta del experimento con animales, aparecía como fundamento de la conducta humana; tenía que reemplazarse el «significado» por la respuesta condicionada, que negarse la especificidad del comportamiento humano, etc. La psicología de la Gestalt fue la primera en enfrentarse al esquema mecanicista...” (p. 4 - 5)

Como se señala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la psicología, fue justamente romper el modelo de explicación lineal que imperaba en la ciencia, dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicación de los acontecimientos [los hechos, la ciencia estudia hechos], la investigación después de la TGS, no volvería a ser la misma.

Casi dos décadas antes de la aparición de la TGS, se dieron los cimientos de los enfoques humanistas de la concepción del trabajo y de la organización, que empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol. Generándose en la década de los 40 el llamado movimiento de las relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan, 2004), cuando llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias áreas del conocimiento e influye profundamente en la forma de hacer organización. A este respecto, señala Von Bertalanffy (1968/1992).

“... la sociología (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro adelanto reciente es la teoría de las organizaciones formales, o sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejército, la burocracia, las empresas de negocios, etc. Esta teoría está «enmarcada en una filosofía que acepta la premisa de que el único modo significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema», y el análisis de sistemas trata de la «organización como sistemas de variables mutuamente dependientes»...” (p.7)

Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las organizaciones como sistemas, como bien se señala, las partes están en constante dinamismo, constituyendo un proceso, y el conjunto de procesos que se desarrollan en un todo coherente, producto de las dinámicas entre las partes es el sistema.

Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras perspectivas de las organizaciones como sistemas, así tenemos a Tirst & Bamforth de la clínica Tavistock, quienes crearon el concepto de los sistemas socio-técnicos, en el cual se postula que los resultados de cualquier unidad organizativa se explican a partir de la interrelación entre los dos subsistemas organizativos: el Técnico: compuesto por las condiciones físicas inmediatas, la dimensión espacio-temporal del proceso productivo, el nivel de especialización y de automatización, etc.; Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los individuos, los roles asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la red de relaciones sociales interna y con otras organizaciones, etc. (Juan, 2004)

Se han mencionado estas consideraciones, a sabiendas de que existen más, con el fin de tener un panorama general de la influencia que ha tenido la TGS para los enfoques que estudian la organización, como son la del comportamiento y la teoría formal de organización.

1.2 Organizaciones y sistemas.

El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en función de su complejidad y actuación para con el medio, como bien lo señalaba Von Bertalanffy [líneas arriba], la premisa básica para entender y analizar una organización es tener una visión de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque sistémico en su aplicación y análisis de una organización, sostiene la aplicación del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relación a esto, Senn (1988) señala que al analizar una organización se debe analizar el sistema organizacional como un todo y después los detalles de los sistemas de información.

Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que están coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así mismo, afirma que existe organización a partir de la interacción de 2 o más personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:

• Hay personas capaces de comunicarse.
• Están dispuestas a actuar conjuntamente.
• Desean obtener un objetivo en común.

Según este mismo autor, una de las características de los sistemas organizacionales, es la disposición de las personas que lo forman, de contribuir en acción; es decir, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas.

Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio. Por lo general, las iniciativas empresariales[1] en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organización, es natural que la organización crezca, en términos de estructura, para poder satisfacer la demanda existente. Este caso no es solo para las “salidas del sistema”, el crecimiento afecta también las “entradas del sistema”.

Según Chiavenato (2000) las principales características de la complejidad de un sistema son las siguientes:

• Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal existente entre las organizaciones.
• Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones más no en las personas. Lo importante es que la actividad ser realice no quien la ejecuta.
• Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.
• Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.
• Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: El objetivo es separar las líneas de autoridad formal de la competencia profesional o técnica.
• Tamaño: Número de personas y dependencias que conforman la organización.

Las organizaciones, como tales son organismos sociales vivos y por consiguiente es cambiante, nunca configuran una unidad lista y acabada, pues perdería el dinamismo y la actividad, que son necesarios para mantener la relación con el medio en que se ve inmerso el sistema organizacional. De ahí la importancia de la gestión del cambio planificado.

Los sistemas deben ser abiertos, su contraparte, los sistemas cerrados solo existen en conceptualización, ya que es necesaria la interacción con el medio ambiente que rodea el sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio dinámico en la medida que mantiene su capacidad de transformación de energía o trabajo.

1.3 Enfoque de sistemas organizacionales de Katz y Khan.

Katz y Kahn (1970, citados por Chiavenato, 2000) desarrollaron un modelo de organización basado en la TGS, cabe rescatar en este modelo el papel que se le asigna a la información y su tránsito en la organización. A continuación se describe las características del modelo.

• Importación – transformación – exportación de energía: Esta es la base de la interacción del sistema con el ambiente. La organización procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados o fuerza laboral entrenada y capacitada.

• Los sistemas son ciclos de eventos: Según este modelo, todo intercambio de energía tiene carácter cíclico.

• Entropía negativa: La entropía es el desgaste natural que sufren los sistemas. La organización necesita detener el procesos entrópico y reabastecerse de energía, esto se le conoce como Entropía Negativa o Negantropía.

• Información como insumo, retroalimentación negativa y procesos de codificación: La información en función de los “imputs informativos” acerca del ambiente y de su funcionamiento con relación a este. La retroalimentación negativa ayuda al sistema de corregir los desvíos del camino, un mecanismo central o subsistema recibe la información que las partes del sistema envían indicando los efectos de la operación realizada, para luego tomar las medidas correctivas [nótese la función de la información que se recibe]. El proceso de codificación, hace que el sistema reaccione de modo selectivo a las señales con las que está sintonizado.

• Estados de equilibrio y homeostasis dinámica: Los procesos de entrada y salida generan un equilibrio (razón del intercambio d energía y relaciones entre las partes) Los sistemas tienen una tendencia natural a la homeostasis. El principio básico del sostenimiento del carácter del sistema [señalado por Kurt Lewing], indica que los sistemas responden al cambio o se anticipan a ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entradas de energía en la naturaleza de su estructura. Las variaciones de este ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su nivel original.

• Diferenciación: Es la multiplicación y elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación de papeles y la diferenciación interna.

• Equifinalidad[2]: Por esta característica, un sistema partiendo por diferentes condiciones y por distintos caminos, puede alcanzar el mismo estado final.

• Límites y fronteras: Las barreras entre el sistema y el ambiente que definen el radio de acción y el grado de apertura del sistema con respecto del ambiente.

Como habíamos señalado anteriormente, rescatamos de este modelo el papel que cumple la información en el sistema, que es el vínculo que une las diferentes partes y permiten la interacción entre estas. El proceso de entropía, tendría en un deficiente sistema de información, un contexto especial para poder desarrollarse; sin la información que comunica el funcionamiento de las partes y el desenvolvimiento del sistema como un todo coherente con relación al ambiente, las partes solo sería eso, partes con funcionamiento aislado, perdiendo el sistema su identidad como tal y generando de esta manera los cimientos para la muerte del sistema.

Capítulo II
Principios de Sistema de Información Gerencial

En el capítulo anterior hemos analizado a grandes rasgos la TGS en función del estudio y análisis de las organizaciones, siguiendo lo propuesto por Katz y Kahn y el papel asignado a la información, este capítulo se enfocará a describir la importancia de la información y las principales características de los Sistemas de Información Gerencial (SIG), y los niveles jerárquicos organizacionales a los cuales llega la información. El término Sistemas de Información Gerencial, no se limita únicamente a la información requerida por las gerencias, si no a la información requerida por todas aquellas personas que toman decisiones.

2.1 Importancia de SIG en el sistema organizacional.

Como hemos señalado al finalizar el capítulo anterior, un deficiente sistema de información ofrece el contexto ideal para el desarrollo de un proceso entrópico, a continuación señalamos las principales implicancias de SIG, extraídas de la revisión de Waterfield & Ramsing (1998)

• La información es la base del funcionamiento de toda la organización.
• Mientras mejor sea la información en una organización, ésta podrá administrar mejor sus recursos.
• La información es ventaja competitiva.
• Permite tomar decisiones efectivas respecto al devenir de la organización.
• El sistema de información revoluciona el trabajo del personal de campo.
• Permite a los supervisores un mejor control del trabajo bajo su responsabilidad.
• El SIG permite el establecimiento de los indicadores de gestión.

Senn (1988) indica que los sistemas trabajan mejor cuando operan dentro de los niveles tolerables de rendimiento, estos reciben el nombre de estándares. Para que los estándares se cumplan o se superen es necesario ejercer control sobre los procesos que desarrolla la organización para cumplir con sus objetivos productivos y de desempeño; la información en esta parte cumple un rol fundamental ya que por medio de ella que se conoce el rendimiento de la organización como tal.

Según este mismo autor, hay cuatro elementos para un modelo de control básico:

• Estándar para medir el rendimiento aceptable.
• Método de medición para ese rendimiento aceptable.
• Forma para comparar el rendimiento real con el estándar.
• Método de retroalimentación.

Todo proceso de control que se ejerce en la organización, no tendría una característica sistémica, si la información obtenida producto de la comparación del rendimiento con el estándar no regresara al subsistema que ha sido sometido al control, de darse el caso, el subsistema no tendría parámetros para mejorar el rendimiento que presenta, por tal motivo, el sistema de información en esta parte cumple un rol importante para la mejora del funcionamiento de la organización.

Por otro lado Rufasto (2002) señala la importancia de contar con un sistema de inteligencia de información, el cual define como “(...) sistema de obtención y registro de datos relevantes para las actividades de nuestra empresa (...)” (p.34); así mismo, recalca la necesidad de contar con un excelente equipo de inteligencia de la información[3], clasificando a los miembros de dicho equipo de la siguiente manera:

• Cazadores de información: Son analistas dinámicos de la información, y constituyen el elemento más agresivo y dinámico del equipo de inteligencia de información. Buscan una nueva oportunidad comercial.
• Recolectores de información: Agentes dedicados a revisar de forma diaria y metódica una serie de publicaciones e informes periódicos.
• Registradores, archivadores y procesadores de información: son los que procesan la información obtenida por los cazadores y recolectores de información.
• Experimentadores – desarrolladores de potencial: Dedicados a hacer análisis con los recursos corrientes de la empresa.
• Clasificadores de oportunidades: Son analistas de la empresa que tratan en forma sistemática las relaciones de oportunidad ubicadas, la información bruta y los reportes de procesamiento interno, a fines de enumerar las diversas oportunidades de negocios que aparecen ocultas a simple vista.
• Analistas de recursos humanos y organización: Formulan reportes y análisis cualitativos y cuantitativos del desempeño de los equipos, de la eficiencia de la estructura organizacional y del estado de las competencias y compromiso de cada agente de la empresa.

2.2 SIG: Definición

El buen funcionamiento, dentro de los estándares normales de un SIG, genera que la información pueda llegar a las manos de las personas que toman decisiones. La calidad de la información que llegue, se sustenta en otros procedimientos y estructuras que se definen previamente en la estrategia organizacional, y su procesamiento depende de la especialización y diferenciación de los cargos al interior de la organización; es decir, los datos que seleccione y analice el departamento de recursos humanos, es diferente a la información que seleccione y analice otros departamentos como los de marketing por ejemplo (se pone de manifiesto la diferenciación); pero por otro lado, el nivel de análisis y profundidad que se da a la información, será variable en función a los especialistas y a los niveles jerárquicos dentro del mismo departamento; por ejemplo, la profundidad en el análisis de los datos de quien ocupa el cargo de Gerente de recursos humanos, y de quien ocupa el cargo de practicante de recursos humanos (se pone de manifiesto la especialización), por tanto la experiencia y el grado de especialización para los objetivos del departamento, son filtros para el análisis de datos[4].

Según Waterfield & Ramsing (1998) un SIG es: “(…) un sistema de información gerencial es la serie de procesos y acciones involucradas en captar datos en bruto, procesarlos en información utilizable y luego difundirla a los usuarios en la forma en que estos la requieran.” (pp. 3 – 4) esta última parte, es la principal característica del sistema de información, tiene que llegar a los usuarios, caso contrario una adecuada recolección y procesamiento de datos de nada servirá si no llega a las manos de quien la solicita en el tiempo establecido.

Un sistema de información no implica solamente el uso de un programa de computadora y la capacitación para el mismo, implican la comunicación entre las personas sobre situaciones que afectan el trabajo y el desempeño de los miembros de la organización (Waterfield & Ramsing, 1998). Estas dinámicas son procesos humanos dentro de la organización, que no escapan al análisis en el estudio de los SIG.

Estos mismo autores señalan, que los sistemas son un conjunto de elementos que funcionan juntos para alcanzar objetivos comunes, y en función de SIG hace mención a dos tipos de sistemas:

• Sistemas formales: Que son definiciones aceptadas y fijas de datos y procedimientos para obtener, almacenar, procesar y entregar información.
• Sistemas informales: Se basan en reglas de conducta no expresadas.

Por otro lado, es importante notar la diferencia que hacen estos autores con respecto a dato e información; es más, esta diferencia bien podría responder a muchas problemáticas organizacionales que escapan al análisis del sistema. Se considera “dato” a todo hecho aislado no procesado, que no revela nada de forma aislada; por ejemplo: el hecho que en el departamento de ventas un vendedor halla reportado una reducción de 5% en ventas en su zona, es más lo mismo se aplicaría, si esta fuera la constante en el 60% de la fuerza de ventas, estos son datos en bruto, que no son procesados. Se considera “información” a los datos procesados o transformados que ayudan a alguien a tomar una decisión o a comprender algo mejor; siguiendo el mismo ejemplo, de nada servirá presentar al gerente de ventas las facturaciones del 60% de la fuerza laboral que ha presentado esta deficiencia, lo que correspondería es presentar la información con respecto a que productos se ha dejado de comprar por los clientes, las zonas geográficas afectadas, el análisis del mercado para conocer la tendencia, entre otros.

Como bien señalan estos autores, y teniendo en cuenta la perspectiva sistémica, que indica que las entradas al sistema deben mantener a la organización provista con la energía necesaria que será procesada para salir al medio y mantener el equilibrio con el ambiente. Una institución puede estar saturada de datos y sin embargo, contar con poca información, lo cual generaría una pobre retroalimentación del sistema, esta es una condición más para el contexto ideal del proceso entrópico.

2.3 Implicancias del SIG en el diagnóstico organizacional.

Con respecto a las implicancias del SIG para el diagnóstico organizacional, es importante definir dentro del modelo de análisis organizacional, la ubicación y principales características dentro del modelo que cumple el SIG, así como las estructuras en las que se soporta, entre otros. Senn (1988) señala que la información crítica que se debe conocer es:

• Canales no formales.
• Cuántas interdependencias existen.
• Personal clave y las funciones.
• Relaciones críticas de comunicación (¿Cómo circula la información y como interactúan las áreas?).

Pulido (2003) plantea un modelo de análisis organizacional llamado “Modelo jerárquico de transformación organizacional” por el cual señala que los atributos de la organización son:

• Cultura ad hoc. Pautas de comportamiento que comparten los miembros de la organización, a través de cada contacto interpersonal; reflejando estilos de interacción, normas y valores.
• Estrategia. Gestión del liderazgo de la organización, fundamentada en los aspectos decisionales que el estilo de gestión y el desarrollo de liderazgo requieren.
• Diseño. Soporte que requiere una organización para transformar los insumos. El funcionamiento de este soporte considera los niveles de comunicación y diseño organizacional como parte de su organización del trabajo.
• Sistemas de conocimiento. Son los conocimientos y tecnología que los directivos y colaboradores poseen de su negocio. Se expresan en el conocimiento y la eficiencia de los procesos; así como, en los sistemas de medición y control, mediados por el uso de sistemas informáticos.

Especial atención, merece la última variable del modelo [para los fines del presente trabajo], en el cuál el autor señala que estos procesos son los encargados de retroalimentar los estándares de eficiencia de la organización. En esta variable considera así mismo, dos dimensiones: 1. Decisiones para la eficiencia del conocimiento, compuesta por la práctica en la toma de decisiones y la relación interdepartamental; 2. Sistemas de medición y control, compuestos por los sistemas de medición, el acceso a la tecnología informática y los sistemas de control y supervisión de procesos.

Por otro lado, Zanabria (2005) plantea el modelo de análisis de “incorporación efectiva” por el cual divide la organización en cuatro partes, a los cuales denomina pilares organizacionales, estos pilares son: 1. La parte humana estratégica, 2. La parte humana operativa, 3. El contenido del trabajo, 4. Estructura organizacional. Las cuales se encuentran unidas por factor integrador que es la cultura organizacional, a partir de la interacción de estas partes, se dan 6 procesos centrales, los cuales son:

• Procesos de Gestión: Interacción del talento humano, que permite encaminar las acciones de las personas a los rumbos estratégicos programados para la organización.
• Procesos Productivos: Conjunción de los esfuerzos humanos y organizacionales para proveer un servicio o un sistema de producción.
• Procesos Administrativos: Actividades que encamina la dirección o personal superior para cuidar los intereses de la organización.
• Procesos Orgánicos: Interacción del área netamente organizacional, que se caracteriza por el establecimiento de relaciones de confianza mutua, una clara delimitación de funciones y flexibilidad de la organización para adaptarse al entorno.
• Identificación o pertenencia: Sensación que experimentan las personas de ser parte de una organización, por lo cual se ha establecido un contrato psicológico que les permite lograr objetivos personales a cambio de esfuerzo y dedicación en el trabajo.
• Criterios de Acción: Parámetros que guíen el desenvolvimiento de las personas al interior de las organizaciones; a su vez, diferencian los planes directivos con respecto a los objetivos programados para las personas que forman parte de la organización.

Este autor considera que los sistemas de información, forman parte de los procesos orgánicos, los cuales dan a la organización las características de ser un organismo social y vivo, con la flexibilidad necesaria para poder adaptarse a los cambios del medio. Otro elemento importante que cabe rescatar de este modelo es el uso de la tecnología, el cual se encuentra ubicado en los procesos productivos, considera a la tecnología como los equipos y herramientas de los cuales se valen las personas para poder desempeñar su trabajo .

Existen diferente modelos de análisis organizacional, bien podríamos mencionar a Mintzberg y la estructura en cinco, los trabajos de Lawrence y Lorsh y el modelo de análisis que proponen, a Hax y Majluf, entre otros. Estos modelos que hemos detallado, son propios de autores peruanos y han sido citados a manera de ejemplos para poder ubicar la importancia del SIG dentro del sistema organizacional.

2.4 ¿Qué abarca un SIG?

Para Waterfield & Ramsing (1998), los SIG, tienen una extensión tal [y justificadamente], que abarcan todos los sistemas que una institución usa para generar la información y que guiara las decisiones de la gerencia; en este sentido, podríamos decir que las actividades principales y de apoyo de la organización sustentadas en la cadena del valor de Michael Porter, son las que sustentan la información necesaria para la gestión de la información en la organización.

Las actividades principales de la organización, descritas en la cadena de valor de Michael Porter son las siguientes:

• Logística interna.
• Operaciones.
• Logística externa.
• Marketing y ventas.
• Servicio.

Las actividades de apoyo vendrían a ser las siguientes:

• Infraestructura.
• Recursos humanos.
• Desarrollo tecnológico.
• Compra de insumos.

Rufasto (2002) señala que la importancia de la cadena de valor, es que permite evaluar el potencial de creación de valor de una empresa; es decir, la empresa puede crear valor (aumentar el margen) usando sus ventajas competitivas, las que corresponden a las competencias nucleares, residentes en algunas de las secciones del diagrama. La importancia de este diagrama, para los fines del SIG, es ver las partes de las que podemos extraer la información y el uso para la mejora del desempeño de la organización. Por ejemplo, si se descubre gracias al circuito de información que la empresa tiene un buen sistema de logística interna, se deben enfocar los esfuerzos en esa parte y no en otra, ya que los esfuerzos que a esta parte se brindan serán muy eficaces en la disminución de costos, aumento en el volumen de producción, mejora de la calidad.

Un SIG, tiene características propias que determinarían su efectividad, estableceremos a continuación tres criterios con características propias; estas son: Identificación minuciosa de las necesidades de información, comunicación efectiva entre la gerencia y el personal del área de sistemas, por último, expectativas realista sobre la tecnología de la información. (Waterfield & Ramsing, 1998)

• Identificación minuciosa de las necesidades de información.

- Establecimiento de los indicadores que señalaran la necesidad de mejora en el sistema de información.
- Cómo deben ser examinados.
- Quienes deben recibir la información.

• Comunicación efectiva entre la gerencia y el personal del área de sistemas.

- Estas partes deben hablar el mismo idioma.
- Establecer un sistema que responda a la necesidad.

• Expectativa realista sobre el uso de la información.

- Los usuarios deben conocer los alcances del sistema.
- Establecimiento de planes de contingencia.
- Capacitación de los usuarios.

2.5 Niveles de uso de la información.

Según Hurtubise (1984, citado por Waterfield & Ramsing, 1998) existen tres niveles de uso de la información, es importante conocer estos niveles ya que la información variará en función del uso al que esté destinada. Existen tres niveles de uso de la información:

• Información necesaria para el planeamiento estratégico: Utilizada generalmente por el directorio o la gerencia para la toma de decisiones y para verificar si la organización está cumpliendo con sus objetivos fundamentales. Esta información también apoya la toma de decisiones sobre la adquisición y disposición de los recursos. La información estratégica se utiliza como pronóstico y trata sobre el futuro y las situaciones relativamente desconocidas. Esta información se orienta al largo plazo.

Figura 4. Característica de datos y de la información en diferentes niveles de uso.

• Información necesaria para el control gerencial: Información que llega a las gerencias con la finalidad de verificar si se está haciendo buen uso de los recursos y si se está siguiendo lo planeado. Los responsables de la toma de decisiones requieren de esta información para mantener el control de las actividades y el desempeño de la organización. Se busca con ello que la organización pueda reaccionar a tiempo a cualquier señal de alarma. Esta información está enfocada a mediano plazo [el autor considera el mediano plazo desde los 3 meses al año].

• Información necesaria para el control operacional: El personal encargado de llevar a cabo actividades diarias necesita de información operacional que les permita cumplir con sus tareas; por ejemplo: el desarrollo de programas de capacitación. La información operacional permite que el usuario tome una acción determinada. Esta información está enfocada en el corto plazo.

2.6 Uso de los reportes y características de la información.

Como ya hemos visto, la información cumple un rol estratégico al interior de la organización, hemos examinado la importancia de la efectividad del SIG. Cabe señalar ahora, que la parte que todos ven y utilizan de un SIG, es el reporte. (Waterfield & Ramsing, 1998)

Los reportes son los documentos que contienen la información, y son estos los que llegan a las manos de quienes toman las decisiones; por ello, de la calidad de los reportes, se puede suponer, se derivará las acciones a tomar. El reporte es el producto terminado del SIG.

La mayor debilidad de un SIG es la deficiente estructuración del reporte, el pobre nivel de información y la educación de los usuarios con respecto al uso de los reportes (Waterfield & Ramsing, 1998). Una magnífica información puede ser un cero a la izquierda en las manos equivocadas.

Por otro lado, si la información no llega al personal en una forma útil, el SIG prácticamente carece de valor (Waterfield & Ramsing), y como se ha señalado, estas deficiencias ponen el contexto ideal para el proceso entrópico.

Si observamos la figura 4, veremos que la información varía en cuestión de detalles y contenido en función de los niveles que la usarán. A continuación describimos las características de la información que se vierten en los reportes (según Hurtubise 1984, citado por Waterfield & Ramsing, 1998)

• Fuente: La información puede ser de origen interno, como son los reportes contables, la cartera de clientes, informes de personal, etc. o de fuentes externas, a medida que crece el valor estratégico de la información, como son: las tasas de inflación, las tendencias del mercado, tendencias de crecimientos económico, la legislación vigente, etc.

• Cobertura: La información de carácter estratégico trata con una diversidad de temas, y aspectos relacionados con la institución como un todo. Si descendemos de la pirámide la información se vuelve más restringidas y se refieren a actividades individuales, departamentales y empleados.

• Nivel de detalle: La información estratégica examina el desempeño de los aspectos estratégicos para toda la organización, y se suele comparar con los estándares establecidos por otras instituciones, con ello se configura una fuente externa de información, lo cual nos lleva a un nivel de detalle condensado. Por otro lado, la información operacional requiere un nivel de detalle específico o detallado por que se refiere al desempeño individual de las diferentes actividades organizacionales.

• Horizonte temporal: La información estratégica mira hacia delante y es especulativa. En cambio, la información operacional se basa en datos históricos. La información gerencial compara los datos actuales con las metas presupuestadas.

• Antigüedad: La información operacional, se basa en información reciente. En cambio, la información estratégica se basa en datos antiguos; con fines de realizar comparaciones, la información siempre ha de estar actualizada.

• Precisión: La precisión es muy importante para el personal operacional, ya que sobre ésta deberá actuar el personal de la organización. La información gerencial puede tolerar algunas imprecisiones. La información estratégica es la que tolera el mayor rango de incertidumbre ya que ésta trata con lo que puede suceder en el futuro.

• Frecuencia de uso: La información operacional deberá ser generada frecuentemente — mensualmente, semanalmente, aún diariamente y en algunos casos bajo demanda. La información gerencial es menos frecuente, por lo general es mensual o trimestral. La información estratégica sólo se requiere en forma periódica — usualmente una vez al año.

Hemos descrito las principales características de SIG, cabe recalcar ahora que el establecimiento de un SIG puede requerir la reestructuración de tola la organización, incluso puede afectar aspectos culturales de la organización, la implementación de un SIG afecta específicamente: (Waterfield & Ramsing 1998)

• Modificación de las responsabilidades del personal.
• Rediseño de procesos operativos y humanos.
• Racionalización de políticas financieras.
• Inversión de tecnología informática.

Capítulo III

Desarrollo e implementación de SIG

Hasta el momento se ha analizado la importancia del enfoque sistémico para el análisis de las organizaciones y las características principales de SIG, en este capítulo analizaremos una propuesta de desarrollo e implementación de SIG, contemplando cuatro fases primordiales, las cuales son: Conceptualización, evaluación, diseño, desarrollo e implementación y finalmente el mantenimiento. [este proceso se extrae de la revisión de Waterfield & Ramnsing, 1998; quienes lo plantean para la aplicación en una institución de microfinanzas] Subrayamos la importancia de la última frase con la que terminamos el capítulo anterior, “El establecimiento de un SIG puede requerir la reestructuración de toda la organización.”

3.1 Diferencia entre análisis y diseño de sistemas

Senn (1988) señala diferencias específicas entre estos términos, lo cual es necesario establecer en esta parte:

• Diseño: al respecto del diseño, este autor señala que es el proceso de planeación de un nuevo sistema dentro de la empresa, con el objetivo de reemplazar al anterior sistema. Para esto se debe entender previamente el funcionamiento del anterior sistema y las implicancias del uso de la tecnología para hacerla más efectiva.
• Análisis: Proceso que sirve para recopilar e interpretar los hechos; es el diagnóstico de problemas que utilizan estos hechos a fin de mejorar el sistema.

El autor señala, con respecto a los sistemas de información, que representan el vínculo que mantiene unidos a diferentes componentes en forma total, que pueden trabar de manera efectiva hacia el mismo objetivo.

3.2 Fase 1: Conceptualización

En esta fase la organización define las necesidades y lleva a cabo una evaluación inicial de las alternativas viables. Al finalizar esta fase, se habrá elaborado un documento estratégico que presentará el curso de acción a seguir.

Esta fase comprende las siguientes actividades:

- Identificar las necesidades de la organización.
- Determinantes lo que es factible con respecto a la tecnología, la capacidad del personal y los recursos financieros.
- Proceder con una evaluación inicial de las alternativas.
- Establecimiento del reporte sobre los resultados obtenidos, el cual es la guía para la fase 2.

Esta fase, así mismo comprende las siguiente etapas:

• Etapa 1: Constitución de un grupo de trabajo. Este es el punto de partida, es necesario analizar previamente si se va a requerir los aportes de consultores externos. Las reuniones del grupo de trabajo se debe desarrollar semanalmente por un periodo de 4 a 6 semanas, los miembros deben incluir la representación de cada nivel dentro de la organización desde la gerencia hasta personal de campo.

• Etapa 2: Definición de las necesidades. Etapa crítica la cual producirá información importante. Se debe analizar la documentación de las políticas y procedimientos actuales. De no encontrarse la información a la mano, es necesario generarla, definiendo las necesidades y flujos de información existentes en el sistema organizacional, para poder proyectar la necesidad futura.

• Etapa 3: Determinar lo que es factible. Teniendo en cuenta la capacidad del personal, los aspectos tecnológicos y los costos.

• Etapa 4: Evaluación de alternativas. En esta parte se analiza los puntos fuertes y en contra de cada una de las alternativas, se reduce el rango de las alternativas, y se decide por la opción más adecuada para la organización, en especial si se opta por el cambio o por la mejora.

• Etapa 5: Preparación de un reporte final. Una vez determinada las necesidades de sistemas manuales o automáticos, en el reporte se debe constar las opciones elegidas, los costos, cronogramas y curso de acción.

3.3 Fase 2: Evaluación detallada y diseño.

En esta fase la organización evalúa cuidadosamente los sistemas que podrían ser adquiridos.

Si se ha decido por modificar el sistema o diseñar un sistema personalizado, tendrá que analizarse problemas de diseño.

Esta fase, comprende las siguientes etapas:

• Etapa 1: Evaluación detallada del programa. En esta etapa se evalúa el rendimiento del sistema, se establece el cronograma de evaluación, para el cual es indispensable contar con fechas fijas. La organización debe verificar si la propuesta del nuevo sistema cubre sus necesidades y si dará la flexibilidad esperada.

• Etapa 2: Complementación del diseño. En esta etapa es necesario tener en claro la descripción y el flujograma sobre la manera en la que se ingresan datos básicos; Descripción y flujograma del personal requerido y de sus funciones; Descripción y muestra de todo lo que producirá el nuevo sistema; Definición de todos los indicadores que serán generados.

• Etapa 3: Finalización del plan SIG. Se presentan todos los detalles y las especificaciones del nuevo sistema, se espera la evaluación de parte de la gerencia.

3.4 Fase 3: Desarrollo del sistema e implementación.

La organización desarrolla (perfecciona o implementa) el sistema escogido y lo implementa. Esta fase comprende las siguientes etapas:

• Etapa 1: Desarrollo del sistema. Esta etapa puede extenderse desde una semana hasta un año. Se subraya la importancia de contar con un plan detallado de las etapas de implementación, que permita la retroalimentación permanente de parte del usuario.

• Etapa 2: Instalación de equipos tecnológicos. Los que sean necesarios y agilicen el tránsito de la información.

• Etapa 3: Preparación y revisión de la documentación. Tener en cuenta que una buena documentación es la clave para el buen uso del sistema. La información preparada, será útil para la capacitación del personal. Esta documentación, debe contemplar los cambios que se han dado.

• Etapa 4: Configuración del sistema. En esta etapa se verifica la accesibilidad de parte de los usuarios.

• Etapa 5: Prueba. En casos de sistemas informáticos, se debe conocer el rendimientos del sistema, por ello se destina un periodo de prueba.

• Etapa 6: Transferencia de los datos. En casos de sistemas informáticos la transferencia de datos es uno de los mayores imponderables.

• Etapa 7: Capacitación. Detectar en primer lugar quienes son los actores principales en el nuevo sistema de información, y enfocar la capacitación en aspectos de mayor relevancia según los niveles jerárquicos.

• Etapa 8: Ejecución de operaciones paralelas. Hasta que el nuevo sistema sea de uso constante, se debe el permitir un lapso de utilización del anterior sistema en paralelo con el nuevo, destinando ciertas informaciones para que pasen por este.

3.5 Mantenimiento del sistema de auditoria del SIG.

Se refiere a ciertos aspectos a tratarse después de que el SIG ha sido desarrollado e implementadas las modificaciones y las auditorias periódicas que se deberán llevar a cabo para asegurar que el sistema funcione adecuadamente. El cual se ha de detallar en la planificación del SIG.

Referencias Bibliográficas

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Pulido, C. (2003) Clima organizacional: Una medida para el éxito. Lima: Athanor

Seen, J. (1988) Análisis y diseño de sistemas de información. México: McGraw Hill

Waterfield, Ch. & Ramsing, N. (1998) Sistemas de información gerencial para instituciones de microfinanzas: Guía práctica. Washington: CGAP/Word Bank. Grupo consultivo para la población más pobre.

Von Bertalanffy, L. (1968/1992) Teoría general de los sistemas: Fundamentos, desarrollo, aplicaciones (3ra. reimpresión). Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.

Rufasto, A. (2002) La inteligencia estratégica en los negocios. Lima: Estrategia Consultores de Negocios.

Zanabria, J. (2005) Modelo de incorporación efectiva: Una propuesta de análisis organizacional. Manuscrito no publicado.

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