Sistema integrado de gestión organizacional para una ONG de carácter ambiental. Caso de estudio: fundación para el desarrollo sostenible Gestar.
Parte II

Autor: Mario Andrés Rodas Arenas

Sostenibilidad y gestión ambiental

05-2006

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Evento 4

Que tan probable es que para el año 2006 se haya logrado el reconocimiento de la fundación por su efectiva participación en los procesos de decisión ambiental, si actualmente se ha procedido con participaciones individuales en procesos como formulación Plan de Desarrollo Municipal (Pereira, Mistrató), diagnóstico y agenda ambiental, SIGAM, federación risaraldense de ONG’s ambientales (inserción), direccionamiento del Departamento de Ciencias Administrativas de la F.C.A y aprovechamiento de espacios de participación política (Comunas Jardín - Boston).
 
Tabla No 13. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E4

Evento 5

Que tan probable es que para el año 2006 exista una gerencia estructurada, planificada y eficiente que permita la realización de inversiones para el crecimiento económico de la fundación, si actualmente existe una deficiente gestión financiera.

Tabla No 14. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E5
 
Evento 6

Que tan probable es que para el año 2006 se cuente con una estructura dinámica y con los instrumentos efectivos que permitan la innovación, la anticipación y la acción correctiva de los procesos de desarrollo organizacional, si actualmente se ha desarrollado un proceso de direccionamiento estratégico, se han formulado planes de contingencia y de actividades, se ha registrado el desempeño individual y colectivo de los corporados y ha existido una deficiente retroalimentación de algunos procesos y resultados.
 
Tabla No 15. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E6
FUENTE: Elaboración propia  

Evento 7

Que tan probable es que para el año 2006 exista sede operativa con los recursos necesarios para el desempeño eficaz de la fundación, si actualmente no se cuenta con sede operativa y existe deficiente gestión de equipos y materiales.
 
Tabla No 16. Calificación de la Probabilidad de Ocurrencia E7
 
Si ocurriese este escenario ¿que pudo haber pasado?

La fundación actuó de acuerdo a sus criterios generales de desarrollo, alcanzando un verdadero posicionamiento en la gestión ambiental y reconocida positivamente por los distintos grupos de referencia en la región.  
 
6.4.3.3. Situación futura deseable

6.4.3.3.1. Conversión de Variables Clave en Objetivos de Desarrollo
 
Variable 1: Coordinación Externa

Objetivo: Desarrollar los instrumentos necesarios que permitan a la fundación la plena inserción en los procesos de coordinación y cooperación administrativa, científica y académica relacionados con la gestión ambiental regional.
 
Variable 2: Organización inteligente

Objetivo: Direccionar estratégicamente a la organización bajo una visión holística en procura de su autorregulación, adaptabilidad, análisis y aprendizaje continuo.
 
Variable 3: Mercadeo

Objetivo: Apropiar las estrategias que convaliden un conocimiento, plataforma y personal idóneos para penetración y consolidación en el mercado regional.
 
Variable 4: Participación Ambiental

Objetivo: Integrar los recursos, técnicas e instrumentos que garanticen un reconocimiento y satisfacción plena hacia la fundación por su participación en los procesos de toma de decisiones ambientales.  
 
Variable 5: Dirección Financiera

Objetivo: Garantizar una efectiva gestión de los recursos financieros y los instrumentos fiscales que promuevan la sostenibilidad, suficiencia y autocontrol organizacional.
 
Variable 6: Navegabilidad Organizacional

Objetivo: Diseñar una estructura dinámica con los instrumentos suficientes que permitan la innovación, anticipación y acción correctiva a los procesos de desarrollo organizacional.
 
Variable 7: Logística GESTAR

Objetivo: Gestionar el espacio, la información y los recursos necesarios para el efectivo cumplimiento del objeto social de la organización.  
 
6.4.3.4. Situación futura posible

6.4.3.4.1. Viabilidad según la técnica “Abanico de Regnier”
 
Tabla No 17. Calificación de la viabilidad de objetivos
FUENTE: Adaptado GODET, M. Manual de Prospectiva  
 
Viabilidad examinada dependiendo del criterio:

· Capacidad de la organización de llevar a cabo el objetivo
 
Cuadro No 49. Viabilidad de Objetivos
FUENTE: Elaboración equipo de formulación  
 
6.4.3.5. Posicionamiento estratégico y evaluación de acciones (PEEA)
 
Estabilidad Ambiental
Innovación tecnológica 5
Cambios políticos 3
Devaluación 1
Inflación 1
Crecimiento PIB 5
Políticas Gubernamentales 3
Agresividad de la competencia 5
Total 3.2 (23/7)
 
Fuerza de la Organización
Tasa crecimiento Org. ambientales 5
Barreras de entrada 4
Barreras de salida 4
Sustitución de productos 3
Know How 6
Indices de productividad 5
Total 4.5 (27/6)
 
Ventaja Competitiva
Participación en el mercado 4
Portafolio de productos 3
Calidad de productos 4
Calidad de servicio 4
Imagen corporativa         5
Capacidad de respuesta 4
Total  4 (24/6)
 
Fuerza Financiera
Apalancamiento financiero 4
Apalancamiento operacional 4
Liquidez 5
Capacidad de capitalización 5
Acceso a crédito 5
Tasas de retorno 5
Total 4.6 (28/6)
 
Calificaciones de 0 - 6 (0 lo peor), (6 lo mejor)
 
Eje Vertical
FF - EA: 4.6 - 3.2 =1.4
Eje Horizontal
FO - VC: 4.5 - 4.0 = 0.5
 
Las coordenadas Y = 1.4, X = 0.5. nos muestran que el traslado de los resultados del Posicionamiento y Evaluación de Acciones PEEA a una plano cartesiano, señala un vector positivo que tiende hacia el cuadrante superior derecho que alberga estrategias de tipo “Agresivo”.  
 
6.4.3.6. Construcción de la estrategia organizacional[23]

Agrupación de estrategias generadas en el diagnóstico denominadas Estrategias Nodriza. (Ver anexo D).

6.4.4. PROGRAMACION
 
Cuadro No 50. Matriz de Planificación Estratégica del Programa 
 
6.4.4.1. Matriz de Planificación del Proyecto MPP GESTAR  
 
Objetivo Superior: La Fundación contribuye con el proceso de pensamiento y acción ambiental en la región Centro - Occidente.

Objetivo de Desarrollo: Gestar se posiciona en su ámbito de trabajo por su capacidad operativa y de gestión
 
Cuadro No 51. MPP GESTAR
 
6.4.4.2. Matriz de Planificación Operativa MPO GESTAR
 
Cuadro No 52. MPO GESTAR
FUENTE: Elaboración propia

6.5. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIONAMIENTO
 
6.5.1. Estandarización de Procedimientos[24]

Procedimiento: Método habitual en el manejo de actividades. Los procedimientos son guías para la acción , detallan paso a paso la manera exacta en ciertas actividades deben de ser cumplidas.
 
A. Identificación de procesos organizacionales clave

Sondeo de opinión corporativa acerca de los procesos más relevantes
 
Tabla No 18. Procedimientos
FUENTE: Elaboración propia
 
B. Guía de operación para cada procedimiento ( ver anexo H)
 
6.5.2. Procesos de Información y Comunicación Organizacional

La información y la comunicación son esenciales para todas las fases del proceso administrativo por dos razones: Primero porque integran las funciones administrativas, y segundo porque enlazan a la fundación con su ambiente externo, en el cual se encuentran muchos de sus grupos de interés y/o referencia.
 
La gestión de la información y la comunicación esta basada en los principios básicos de dirección:

· Claridad de la comunicación.
· La complementariedad de la organización informal. Debido a que en la organización informal es más dado que fluya rápidamente la información.
 
La comunicación es la transferencia de una información particular y de interés corporativo por medio de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprender el flujo de la información. El proceso de comunicación requiere de:
 
· Emisor: que posee ideas, las codifica y realiza un despliegue de voluntad para enviar el mensaje.
· Uso de un canal de transmisión: dado que la información puede estar en forma escrita, verbal, etc. los mensajes requieren de un medio que posibilite su dinámica espacio temporal.
· Receptor: quien recibe el mensaje, lo decodifica y debe estar preparado para entenderlo y volverlo a ideas. El proceso de comunicación no es completo si no hay comprensión.
· Ruido: se constituye en todas las circunstancias y factores que entorpecen la emisión, la transmisión y la recepción de la información.
· Retroalimentación: es la comprobación de la efectividad de la comunicación, que nos permite conocer si la información fue correctamente codificada, transmitida, decodificada y comprendida.
 
6.5.2.1. Análisis propositivo de la información y la comunicación organizacional
El recurso de la información y los procesos comunicativos deben fluir velozmente para optimizar la gestión del tiempo y consolidar la plena ejecución de recursos escasos. El auge de la gestión ambiental y el acelerado crecimiento y desarrollo de la Internet y el World Wide Web ha provocado un crecimiento en el volumen de la información disponible pero la fundación y sus corporados debe procurar una MEJOR información y más pertinente a la consecución de su objeto social, que MUCHA información.
 
La creación y el mantenimiento de un sistema de información gerencial y de apoyo a los procesos comunicativos debe estar basado en las siguientes preguntas:

¿ Que se debe saber para realizar el trabajo ?
¿ Que sucederá si no se adquiere la información adecuada a tiempo ?
 
El sistema de información gerencial y de apoyo a los procesos comunicativos deberá:

· Rastrear la información por diferentes medios.
· Aplicar instrumentos para la compilación de información (cuestionarios, entrevistas, observaciones en campo e información documental).
· Analizar la información cualitativa y cuantitativamente.
· Modelar la información.
· Transformar, aprovechar y mantener el sistema.
 
Los análisis cualitativos incluyen[25]:

Contenido
Campo de fuerza (fuerzas de cambio o mantenimiento del statu quo)
Diagramación (identificación de lideres en los procesos de comunicación)
 
Flujos de Información y Comunicación

La fundación debe aprovechar los tres flujos identificados:

· Descendente: porque se respeta la autoridad y se manifiesta y socializa claramente la instrucción que se desea impartir.
· Ascendente: porque denota una organización participativa y democrática que permite la expresión de sus corporados en los niveles administrativos inferiores.
· Cruzada (incluye la horizontal): porque ofrece elementos transversales y componentes activos de la organización informal donde la información fluye más rápidamente.
 
Barreras que deben ser superadas:

· Improvisación en la gestión de la información
· El manejo de supuestos confusos
· Las distorsiones en la semántica
· Los mensajes erróneamente expresados
· La deficiente selección del canal de transmisión
· La mala transmisión y deficiente retención
· La escucha deficiente
· La evaluación prematura
· La comunicación excesivamente virtual
· La sobrecarga de información
· La compresión incompleta
 
6.5.2.2. Soporte de la información y la comunicación organizacional

Procesos Clave:

Auditoría de comunicación

Permite conocer la capacidad interna y externa de informar clara, oportuna y verazmente.
Permite conocer los requerimientos o disposición de recursos que soporten el sistema de información y los canales de transmisión.

La auditoría pretende establecer un situado organizacional referente al manejo que le da la fundación a las comunicaciones internas y externas.
 
La auditoría reconoce las redes de;

Regulación: que expresa y pone en manifiesto las políticas, los procedimientos y las normas.
Innovación: en donde se aportan y socializan las soluciones planteadas a los problemas, las sugerencias y los cambios que se han de implantar.
Integración: la expresión de recompensas, elogios y ascensos.
Información - instrucción: las publicaciones y avisos del entorno organizacional.
 
Escuchas activos

Hace referencia a la capacitación y entrenamiento continuo que deben de recibir los corporados para que en un programa perpetuo de aprendizaje y mejoramiento continuo las personas se respeten entre sí, dediquen tiempo a escuchar a sus interlocutores, generen empatía mutua y se concentren realmente en el mensaje que les es ofertado.
 
Mejorar la Comunicación Escrita y los Archivos Físicos
Procurar usar frases, palabras, oraciones y párrafos; sencillos, conocidos y breves; utilizar verbos en voz activa y apropiarse de ilustraciones gráficas y ejemplos que hagan referencia al mensaje. Y evitar palabras innecesarias y los mensajes largos y confusos.
Catalogar y clasificar los documentos con categorías y palabras explícitas.
 
6.5.3. ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La estructura por si misma no logrará asegurar el éxito y el efectivo cumplimiento de las estrategias planteadas, aunque la selección apropiada de la configuración organizativa, pueda potenciar u obstaculizar el éxito de la fundación.
 
6.5.3.1. Configuración organizacional

La necesidad de adaptar una estructura apropiada al contexto de la fundación, demanda desarrollar los bloques de construcción y mecanismos de coordinación[26], para el desarrollo y operación de la misma. Los bloques y mecanismos determinan la configuración detallada de la fundación para que en lo posible soporten el ejercicio y ejecución de procesos y resultados.
 
Desarrollo de los bloques de configuración y mecanismos de coordinación
 
· Núcleo operativo: Soportado por los Equipos de Trabajo Autodirigido. ETA. (Comunicaciones, gestión humana, relaciones públicas y marketing, gestión de proyectos, circulo de control de resultados y la ronda interna de negocios).
 
· Apice estratégico: Constituido por el Consejo de Administración[27] y la Junta Directiva como el lugar donde reside la dirección general de la fundación.
 
· Línea media: Soportada por cada director de los ETA, que sirven de enlace con el Consejo de Administración y hacen enlace con la Junta Directiva.
 
· Tecnoestructura: El personal que analiza y diseña sistemas para mejorar los procesos de la fundación. Esta labor es desarrollada por la direcciones, administrativa y comercial, cuántica, científica, operativa, financiera y social.
 
· Personal de apoyo: Aquellos que soportan el trabajo y la carga del núcleo operativo, tal como técnicos, personal administrativo etc.
 
· Ideología: Consistente en las formulaciones realizadas y contempladas en la Orientación Corporativa.
 
El desarrollo de estos bloques de construcción y mecanismos de coordinación sugieren una estructura por procesos que reconozca y fortalezca en núcleo operativo y el personal de apoyo como partes clave de la fundación.
 
La estructura organizacional propuesta está inspirada en una de las máquinas más eficientes generadas por el hombre: el transformador. Para comprender su funcionamiento se realiza una analogía de los componentes de un transformador monofásico y la configuración estratégica de la fundación:

· Devanado primario - Procesos organizacionales.
· Devanado secundario - Resultados esperados.
· Ventilación y condensación - Perspectivas estratégicas.
· Soporte - Consejo de administración, junta directiva y ETA’s.
· Recubrimiento - Sistema de información gerencial y perspectiva externa.
 
(Para ilustrar esta analogía ver anexo I).
 
6.5.3.1. Sistemas de dirección y control

Un sistema de dirección por resultados, como es planteada la dirección demanda que dicho sistema este articulado y opere por el flujo de la información, la medición y verificación de resultados a través de diferentes niveles de control a saber: estratégico, táctico y operativo.
 
Estos procesos se pueden operacionalizar una vez sea puesto en marcha el sistema de medición de la gestión, una vez se realice las mediciones contempladas por los índices de gestión según la perspectiva de evaluación. La posterior comparación de resultados permitirá la impartición de medidas por parte de la dirección para continuar su desarrollo.
 
Para dirigir y controlar la operación de la fundación se establecen las funciones básicas que competen a los distintos órganos de administración. Las funciones de los cargos directivos se encuentran en el anexo G, salvo las funciones asignadas a los ETA’s que se encuentran referenciadas de manera explícita en el plan operativo construido por la fundación.
 
6.5.3.3. Centralización / delegación

La responsabilidad de la toma de decisiones operativas y estratégicas residen en:
 
Primer Instancia: Unidad estratégica de dirección y control - Consejo de Administración, por la dirección ambiental, participación política y evaluación externa a la organización.
 
Segunda Instancia: Unidad estratégica de dirección y control - Junta Directiva, por las direcciones que bajo su tutela se desarrollan. 
 
Tercer Instancia: Unidades estratégicas de gestión - ETA’s y apoyo en general  
 
6.6. SISTEMA INTEGRADO DE MEDICION DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
 
6.6.1. Fundamentos Teóricos del Modelo

El concepto de medición es tan antiguo como la gerencia misma. Los resultados de cualquier actividad deben ser medidos por la utilidad que este genere. La rentabilidad, las utilidades y la satisfacción se convierten en parámetro básico de medición de gestión de la organización[28].
 
En la década del 90 un grupo de investigadores liderados por David Norton y Robert Kaplan, iniciaron estudios orientados hacia el diseño de un sistema de medición del desempeño de una organización.
 
En 1996 se publica “Balaced Score Card[29]”, que se constituye en un modelo integrado de medición de gestión. El modelo pretendía introducir una metodología que permitiera evaluar en forma global el desempeño de una organización. Puesto que los métodos de medición basados en la información financiera y contable son de corto plazo, y por tanto no facilitan el pensamiento creativo en el futuro. Además la información contable refleja el pasado y cuando son las bases de las decisiones hacia el futuro asumen una relación causa efecto que es equivocada.
 
Un sistema de medición de gestión proporciona a los administradores las herramientas necesarias para encaminarse a un progreso y a una competitividad futura. Con la adecuada apropiación y utilización de instrumentos básicos como los índices de gestión y una pertinente estrategia gerencial logra desarrollar la misión de la organización y alinearse para el efectivo cumplimiento de la visión, por tanto le facilita a la organización:
 
· Clarificar las estrategias
· Comunicar la estrategia al personal para establecer metas conjuntas
· Determinar metas globales y personales
· Identificar y desarrollar iniciativas para la estrategia
· Monitorear periódica y sistemáticamente la estrategia
· Estudiar fenómenos históricos asociados a la estrategia
· Orientar los planes a los resultados
 
6.6.2. Indices de Gestión

Para lograr la eficiencia en el cumplimiento de la misión, una eficiencia en la parte operativa y la realización de la visión de la fundación de acuerdo a sus principios y objetivos, deben crearse procesos que logren mejorar el desempeño organizacional.
 
El desempeño organizacional debe medirse en términos de los resultados que se obtengan.

Los resultados se expresan en Indices de Gestión. Estos índices son entendidos como las unidades de medida gerenciales que permiten evaluar los desempeños globales de la fundación frente a sus metas, objetivos, resultados y responsabilidades adquiridas para con los Stakeholders[30]. En otras palabras se constituyen en la relación existente entre las metas deseadas, los objetivos propuestos y los resultados obtenidos, “lo que no se mide no se administra, lo que no se administra no se mejora”[31].
 
Es claro que se debe tener en cuenta que un índice de gestion, I.G. es equivalente al desempeño esperado (DE) sobre el desempeño alcanzado (DA). Es decir:
 
I.G. = DE/DA.
 
6.6.2.1. Clasificación de los Indices de Gestión

Indices de Gestión Corporativos:

Los índices de gestión corporativos o macro índices, son el resultado global de la gestión en unidades estratégicas y operativas. Permiten supervisar y evaluar el comportamiento global de la fundación, estos I.G. corporativos son:

· Rentabilidad global
· Crecimiento
· Participación en el mercado ambiental
· Satisfacción de clientes
 
Indices de Gestión Operativa:

Son los resultados de la gestión ejercida por las unidades específicas y estratégicas y las personas a cargo como integrantes de la fundación. Los índices de gestión operativa se constituyen por:

· Indices de ejecución presupuestal
· Indices de eficiencia
· Indices de eficacia
· Indices de equidad
· Indices de impacto
· Indices de actividad
 
6.6.2.2. Premisas para definir los indicadores de gestión

Para definir los indicadores se deben tener en cuenta las siguientes premisas:

· Los indicadores deben ser pactados por la organización desde el más alto nivel corporativo al mínimo funcional.
· Son fundamentales para la toma de decisiones
· Definen con claridad el comportamiento funcional y de los productos y servicios
· Sirven de parámetro para mejorar las expectativas del cliente ex - in
 
Metodología. Los siguientes elementos son determinantes y configuran, inequívocamente un indicador:

· Deben estar expresados e incorporados al pacto de servicio y mantenerse vigentes paralelamente a la programación organizacional.
· Deben contemplar solo la característica o el evento que se quiere controlar y se expresara en cantidad, tasa, proporción, porcentaje, entre otros.
· Se debe expresar el para qué se quiere el indicador, procurar dar claridad sobre la mejora que se busca y el sentido de la anterior.
· Debe establecer hacia quién va dirigido, quien por su responsabilidad en la toma de decisiones adoptará la acción correctiva.
· Establecerá un patrón de comparación, previo al pacto definir criterios de análisis y medida.
· Procurara dar una significancia precisa a como se lee su resultado.
· Proveerá una periodicidad de cuantas evaluaciones se harán al indicador.
 
Qué medir: Se hace indispensable establecer lo que se quiere medir, se establecerán indicadores relacionados con las siguientes áreas:
 
Relación Causa Efecto

Al definir las variables de qué medir, es indispensable tener en cuenta que las variables que se van a medir como los índices que se obtengan tienen una relación causa - efecto y que , por tanto interactúan y se impactan, afectan entre sí y por ende todas contribuyen a la consecución de un resultado final. En el modelo se presenta el sistema de medición con las cuatro perspectivas identificadas, perspectiva técnica, financiera, humana y ambiental (Manual de Políticas y Objetivos. Gestar), más una perspectiva externa inherente a cualquier sistema:
 
6.6.3. Definición del Modelo

A partir de la formulación de la visión, la misión, los objetivos y la programación, se propone que el desempeño de la fundación frente a su plan de desarrollo y estratégico sea medido según las cinco perspectivas propuestas:

· Perspectiva Externa: Entendida como el comportamiento de los factores del entorno, del sector y de la competencia, que puedan afectar positiva o negativamente el desempeño organizacional o de una unidad específica de ésta.
· Perspectiva Económica - Financiera: Entendida como el desempeño de la fundación frente a sus corporados en términos de rentabilidad y en especial del valor agregado que le generen. El buen manejo de los recursos monetarios, asegura el crecimiento sostenido de la organización en términos de eficiencia económica, suficiencia financiera, control fiscal y mejoramiento de las inversiones.
· Perspectiva Técnica: Entendida como los métodos y el soporte tecnocientífico determinantes para la consecución de los propósitos organizacionales. Contar con los métodos, técnicas, herramientas e instrumentos adecuados y los elementos tecnocientíficos apropiados se constituyen en factor clave para el efectivo cumplimiento de las metas propuestas por la fundación.
· Perspectiva Humana: Entendida como los niveles de incorporación y apropiación del aprendizaje y el talento humano corporativo (THC). El buen funcionamiento de los elementos de un sistema representa la dinámica óptima de su accionar y sinergia participativa y creativa en busca de los mejores resultados con el mejor equipo. La gestión inteligente del capital humano redunda en el bienestar de la fundación y del medio ambiente.
· Perspectiva Ambiental: Entendida como el impacto de los procesos organizacionales, la generación de soluciones efectivas a la problemática ambiental regional y el liderazgo ambiental corporativo. El impacto sobre el mercado ambiental regional, la satisfacción de los grupos de referencia y lealtad de clientes. La razón fundamental de la fundación es la sostenibilidad del desarrollo humano, pues ello significa la prosperidad de los sistemas de vida locales y regionales.
 
6.6.3.1. La perspectiva externa

Esta incluye las variables ambientales, económicas, sociales, culturales, demográficas, legales, políticas y de competencia que puedan ejercer algún efecto o impacto sobre el desempeño de la fundación. Existen innumerables fuentes para obtener información sobre estas variables.
 
Esta información sirve para contextualizar las perspectivas financieras, técnicas, humanas y ambientales corporativas; los comportamientos de cada perspectiva interna poseen relaciones directas con las variables observadas por la perspectiva externa.
 
6.6.3.2. La perspectiva Financiera

Para la perspectiva financiera nos guiaremos en tres temas estratégicos:

· Rentabilidad para el crecimiento
· Reducción de costos y desarrollo productivo
· Utilización de capital
 
Indices:

Indice de Liquidez: La capacidad de cumplir obligaciones al vencimiento. La posición de la fundación respecto al dinero en efectivo y a los valores negociables frente a su deuda expresada en el corto plazo.

· Razón corriente = activo corriente / pasivo corriente
· Capital de trabajo = activo corriente - pasivo corriente
· Prueba ácida = (activos corrientes - Activos de menor liquidez) / Pasivos corrientes
· Rotación del capital de trabajo = ventas / capital de trabajo
· Período de cobro promedio = (cuentas por cobrar * 360) / venta
· Rotación de las cuentas por cobrar = ventas / cuentas por cobrar
· Rotación de cuentas por pagar = compras / cuentas por pagar
 
Indice de Actividad: Expresa y mide la eficiencia interna de la fundación en términos del manejo de los activos para la obtención de ingresos y utilidades.

· Rotación del activo fijo = ventas / activos fijos
· Rotación de activo total = ventas / activos totales
 
Indice de Rentabilidad: Permite cuantificar la ganancia porcentual que obtiene la fundación respecto a algún proceso.

· Rentabilidad del activo = utilidad neta / activo total
· Rendimiento del capital = utilidad neta / (pasivo + patrimonio)
· Rentabilidad del patrimonio = utilidad neta / patrimonio
· Margen bruto de utilidad = utilidad bruta / ventas
· Margen de utilidad operacional = utilidad operacional / ventas
· Margen de utilidad neta = utilidad neta / ventas
 
Indice de Endeudamiento: Permite conocer el grado de apalancamiento que ofrece la fundación como organización.

· Razón de endeudamiento = pasivos / total pasivos + patrimonio
· Razón pasivo a patrimonio = pasivos / patrimonio
· Razón de cobertura de interés = Utilidad operacional / intereses
· Indice Du Pont = utilidad / activos
 
6.6.3.3. La Perspectiva Técnica

Esta perspectiva abordara los niveles de estandarización, apropiación y métodos de soporte tecnocientífico para la productividad corporativa.

Indices:

· Referenciamiento Competitivo
 
Estándares de desempeño GESTAR /
IRC =
Estándares de desempeño de los mejores en nuestro género por indicadores
 
Estándares de desempeño actuales por variable/
IRCM = -------------------------------------------------------------------------
Estándares iniciales frente a los mejores de nuestro género  
 
· Mejoramiento y estandarización
 
Número de procesos mejorados/
Indice de procesos mejorados = -----------------------------------------------
Total de procesos revisados  
 
Número de tecnologías apropiadas efectivas
IE Tecnológica = ------------------------------------------------------------------------
Total de tecnologías propuestas y estudiadas para aplicación  
 
Porcentaje de corporados y áreas estratégicas

Estandarización ORG = ---------------------------------------------------------
Cobertura de aplicación del método o técnica  

No. de sugerencias presentadas en un tiempo X

Indice de apropiación creativa = -------------------------------------------------------
No. total de sugerencias recibidas  

6.6.3.4. Perspectiva Ambiental

Esta perspectiva procura medir y cuantificar los impactos generados dentro y fuera de la organización a través de la aplicación y desarrollo los procesos propios de la fundación.
 
No. de productos para enfrentar el mercado ambiental
Indice de profundidad de línea = ------------------------------------------------------------
Total de productos para el mercado ambiental  
 
Indice de retención actual de clientes
Indice de retención = ---------------------------------------------
Indice de retención ambiental 
 
No de proyectos formulados

Indice de gestión de proyectos = ----------------------------------- x 100
No de proyectos gerenciados  
 
No. de procesos asistidos

Indice respaldo y confianza = ----------------------------------------
No. total de procesos  
 
No. de productos ambientales en el mercado

Indice innovación productos = ----------------------------------------------------------
Total de productos nuevos en el mercado  
 
No. de acciones mercantiles y promoción ejecutadas (cobertura)

Indice ecomercadeo = ------------------------------------------------------------------------
Totalidad de contactos y relaciones establecidas en protocolo  
 
6.6.3.5. Perspectiva Humana

Esta perspectiva dispone sus índices para conocer y medir los niveles de apropiación incorporación y aprendizaje del talento humano corporativo al interior de la organización y las interrelaciones ofrecidas con el talento externo vinculado al desarrollo del objeto social de la fundación.  
 
No de corporados capacitados

Indice de estandarización del conocimiento = -------------------------------------------
Total de corporados 
 
Personal adscrito a los ETA

Indice de apropiación THC - ETA = ------------------------------------------------------
No. total de corporados  
 
Corporados evaluados x M.E.S.

Indice cobertura M.E.S. = ------------------------------------------
                                                No. de corporados
 
 
                                    No. de funciones planeadas x corporados asignados
Indice de cobertura Funcional = -----------------------------------------------------------
                                   Total de funciones identificadas x corporados
 
 
                                                No. de solicitudes de ingreso receptadas
Indice de ingresos efectivos = ---------------------------------------------------
                          No. total de solicitudes aceptadas  
 
                         No. de corporados activos en la organización
Indice Hawai 5 0= ------------------------------------------------------------------
Total de corporados adscritos a la organización
 
6.6.4. Evaluación de Procesos Organizacionales

Hace referencia a la medición de actividades propias de la fundación, derivadas de procesos:

· Logísticos: los que soportan el accionar de la fundación.
Investigación - Producción de productos y servicios - Admón. Interna.
· Políticos: los que regulan los órganos de decisiones de la fundación.
Presupuesto - Inversión - Talento humano - Toma de decisiones - Control de gestión.
· Facilitadores: aquellos que permiten que la fundación logre sus objetivos. Producción de productos y servicios - Administración - Información - Mercado - Comerciales.
· Infraestructura: todos aquellos que brindar soporte a la operacionalización de la fundación.
Recursos físicos - Recursos tecnológicos - Telecomunicaciones.
· Generadores de valor agregado: se entiende como el servicio al cliente que busca asegurar la lealtad de los clientes por el valor agregado que la fundación le aporte.
Preventa - Venta - Posventa.
 
El análisis de actividades de cada proceso se realiza para definir los estándares de desempeño.
La sumatoria total de actividades resulta finalmente en el desempeño del proceso. Por lo cual se hace indispensable conocer los estándares de desempeño de cada proceso en lo referente a:

· Carga operativa: el número de pasos y aprobaciones requeridas para la realización del proceso.
· Requerimiento legal: consiste en identificar si la actividad es un requisito legal o lo requiere.
· Requerimiento órgano de control: identificar si la actividad por competencias es denotada como un órgano de control.
· Carga documental: definir el numero de documentos requeridos para soportar y operacionalizar el proceso.
· Tiempo: cuantificado para determinar el la cantidad requerida de este para que un proceso se cumpla.
· Costo: es el valor en términos de costos en los cuales entra la organización para ejecutar un proceso.
 
Una vez elaboradas las matrices y obtenidos los índices de comportamiento de cada indicador se debe decidir por una estrategia para el mejoramiento de los procesos en la búsqueda constante de estándares de desempeño que aseguren el éxito de la fundación.  
 
Las matrices anteriores aplican sobre las responsabilidades comunes a los administradores de la fundación es aspectos como:
 
Planeación:

· Desarrolla e instrumenta planes eficaces que contienen metas y objetivos verificables.
· Los planes incluyen consideraciones de largo plazo.
· Establece metas de trabajo cuantitativas y cualitativas específicas.
 
Organización

· Organiza e integra al personal de manera acorde a su curriculum, capacidades y habilidades.
· Existe una clara comprensión de las responsabilidades asumidas.
· Selecciona el personal idóneo cuando se requiere una rotación de personal.
 
Delegación / control

· Delega la autoridad al tiempo que se tiene control sobre el cumplimiento de las actividades.
· Las técnicas de control satisfacen la presupuestación y corresponden a los planes.
· El control optimiza la utilización de recursos.
 
Dirección

· Acepta la responsabilidad de toma de decisiones.
· Las soluciones planteadas son pertinentes a los problemas.
· Las decisiones se toman en tiempo real para beneficio de la fundación.
· Contempla los puntos de vista del corporados.
· Apropia las comunicaciones corporativas.
 
Gerencial

· Administra las políticas y los procedimientos.
· Contribuye al cumplimiento de metas globales, especificas y personales en la organización.

Compensación y talento humano

· Administra un sistema de evaluación del desempeño.
· Aplica eficientemente las técnicas para motivar a los corporados.
· Estudia los factores de estrés en la organización y se preocupa por corregir la desviación estratégica.
· Comunica oportunamente a la organización de las decisiones sobre el THC.
· Ofrece capacitación, herramientas y entrenamiento a los miembros de los equipos.
· Sigue con atención los planes de carrera de los corporados.
 
6.6.5.2. Monitoría

La monitoría pretende supervisar y validar los índices de gestión generados por la fundación, debe ser planeada y ejecutada por un corporado con perfil directivo a la organización, a unidades estratégicas y equipos de trabajo autodirigido. La misma se debe realizar periódicamente, basada en datos e información valida y finalmente debe conducir a ejercicios de análisis de la situación presentada.

Cuadro No 63. Monitoría Estratégica

FUENTE: Elaboración propia
 
6.6.5.3. Acción Correctiva

Es imperativo aplicar acciones de este tipo cuando no se logran alcanzar los resultados esperados en los planes propuestos.

 Para realizar una corrección sobre las situaciones no deseadas se hace necesario monitorear y evaluar el desempeño como se expresó anteriormente en el SIMEG aunado a las expresiones de verificación consignadas en los puntos focales de verificación que según la perspectiva demande.
 
Los objetivos de la acción correctiva son:

· Restaurar el control y la normalidad rápidamente ante una situación no deseada.
· Identificar las causas que afecten la navegabilidad organizacional y prevenir el retorno de éstos.
· Mermar el impacto de las consecuencias ante la falta de cumplimiento efectivo.
 
Las acciones correctivas buscarán mediante el llamado privado o público según sea el caso, la corrección inmediata de la desviación estratégica por parte del personal implicado, sus superiores o en su defecto por la dirección de la fundación.
 
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 
Conclusiones

· Es evidente la necesidad constante de formular e implantar políticas, planes, programas y proyectos de impacto socioambiental para una organización como la fundación.
· Desconocimiento de terminología administrativa por algunos miembros con perfil administrativo.
· La concepción que de una organización se tiene es establecido por tres frentes distintos: el individúo, la colectividad y la sociedad.
· En la realización del diagnóstico se tenia un sobredimensionamiento de las capacidades reales de la fundación y por ende se sobrevaloraron las mismas.
· El establecimiento de un rumbo específico facilita la determinación de objetivos para cualquier organización.
· Se detecto gran capacidad para concertar la visión y la misión, tal vez debido a la afinidad profesional de los corporados.
· Los objetivos globales formulados con anterioridad estaban tan bien cimentados en la fundación que fueron revalidados en la propuesta del SIGO.
· La complejidad del plan hace que este deba reformular sus períodos de actuación, hasta tanto la fundación tenga la capacidad de ejecutarlo.
· La planeación de actividades clarifica el seguimiento y la evaluación en cualquier proceso.
· En grupos amplios la participación y concertación entorpecen los procesos de formulación de planes.
· En ocasiones se planearon actividades sin contar con la capacidad para cumplirlas.
· La planeación es flexible sujeta a cambios constantes.
· La estructura es funcional dependiendo de su operatividad en cualquier organización.
· La distribución de roles ha sido tradicionalmente aplicada a unos pocos, cuando la estructura debe equilibrar tanto las cargas como los beneficios.
· El seguimiento y evaluación de actividades es una forma de control para el funcionamiento organizacional como ambiental, por tanto este debe hacerse de manera permanente, sistemática y continua.
 
Recomendaciones 

· Se debe fortalecer la organización, los mecanismos de motivación, capacitación, participación y delegación de funciones en la fundación.
· Se hace necesario otorgar herramientas administrativas para elevar la capacidad del talento humano de una Ong de carácter ambiental.
· Es de suma importancia para el administrador ambiental conocer y comprender lo que desea administrar.
· Una organización independientemente de su campo de acción debe poseer elementos clave de actuación.
· La estructura debe estar pensada para operar y no para mostrar.  
 
8. BIBLIOGRAFIA

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[3] Katz y Khan. 1977
[4] Zimmermann, A. Gestión del cambio organizacional. 1998
[5] Ibid.
[6] SALLENAVE, Jean Paul. La Gerencia Integral. 1994
[7] Chandler. Colección vídeo empresarial. Cesa. Incolda. Sta. Fe de Bogotá. 1995
[8] Chandler, Alfred. Estrategia y estructura. 1962.
[9] ANSOFF, I. Estrategia Corporativa. 1965
[10] PASCALE, R. et. al. El Arte de la Gerencia Japonesa. 1981
[11] Teoría administrativa que surge por Jean Paul Sallenave. Escritor y estudioso francés.
[12] Ejercicio realizado por la organización el día 18 de Noviembre de 2000.
[13] Término generado por la fundación en la realización de los talleres SIGO en GESTAR
[14] Declaración expresada como parte de la Estrategia Corporativa de los socios Fundadores. Termino acuñado de ANSOFF, Igor. Corporate Strategy.
[15] OHMAE, Kenichi. La Mente del Estratega. 1982.
[16] Los resultados expresan el deseo gerencial de la organización por ver lograda su visión a través del cumplimiento efectivo de la misión: DRUCKER, Peter. La practica de la Gerencia. 1954
[17] Los criterios generales se expresan como política en la medida que se constituyan en elementos direccionantes generales del desarrollo de cualquier actividad.
[18] El manual de Políticas y Objetivos Gestar se constituye en una estrategia que permea todos los niveles corporativos de la organización porque busca dar claridad a los procesos y flujos organizacionales.
[19] Se habla de este enfoque en virtud de que se busca la consolidación de una organización inteligente que impacte menos su ambiente inmediato: SENGE, Peter. La quinta Disciplina. 1990
[20] El mercado como espectro especifico donde circula un producto o se presta un servicio. Diferenciarlo de “Nicho de Mercado”: PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. 1980
[21] TOFFLER, Alvin. Postula en su libro “La Tercer Ola” (1980). Que las organizaciones en el futuro serán impulsadas o impedidas por cinco fuerzas: Cambios en el entorno físico, Cambios en el papel de la información, Cambios en la organización del gobierno y cambios en la moralidad.
[22] Identificados en el Taller correspondiente a DOFA Organizacional.
[23] Los esquemas estratégicos que se generaron y que se muestran en le anexo D referidas a las estrategias nodriza de: Desarrollo Organizacional, Penetración en el Mercado y Capitalización, corresponden a las técnicas y métodos adaptados de MINTZBERG, Henry. La Naturaleza de la Gerencia & CHANDLER, Alfred. Estrategia y Estructura.
[24] Actividad liderada por el director del equipo de comunicación.
[25] LEWIN, Kurt. Desarrollo Organizacional (GUIZAR, R). Mc Graw Hill. México. 1998
[26] Postulados por MINTZBERG, H. y presentados en el libro Dirección Estratégica de Gerry JOHNSON. 1997.
[27] Como instancia que sustituya a la Asamblea General para hacer de esta una instancia mas eficiente.
[28] Equipo de Trabajo Autodirigido de Formulación Estratégica. PROFE. GESTAR.
[29] KAPLAN, Robert. NORTON, David. Using the Balaced Score Card as a Estrategic Management System. Harvard Business Review. 1996.
[30] Stakeholder: Grupos de referencia. JOHNSON, Gerry. Et al. Dirección Estratégica. Prentice Hall. 1997
[31] SERNA, Humberto. Sistema Integrado de Medición de Gestión. Monografías UniAndes. 1998.
[32] La periodicidad del cuadro de control debe estar basado única y exclusivamente según la temporalidad de inicio y culminación de actividades.

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Mario Andres Rodas Arenas

Administrador del Medio Ambiente - Universidad Tecnológica de Pereira - UTP.  Especialista en Gestión Ambiental - UTP Universidad Tecnológica de Pereira.  Ha participado en procesos de Planificación Ambiental Regional en la Ecorregión del Eje Cafetero Colombiano.  Ha colaborado en la construcción de esquemas metodológicos para la formulación de los Instrumentos de Planificación Local y Regional, así mismo de mecanismos que apoyen la coordinación y gestión ambiental regional.  Se ha desempeñado como Consultor, Secretario General y Director de la Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR. 

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