Sistema integrado de gestión organizacional para una ONG de carácter ambiental. Caso de estudio: fundación para el desarrollo sostenible Gestar.
Parte I

Autor: Mario Andres Rodas Arenas

Sostenibilidad y gestión ambiental

05-2006

Descargar Original

PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1. Formulación

¿Es importante un Sistema Integrado de Gestión Organizacional para conocer y diseñar organizaciones más inteligentes, conscientes de su inherente responsabilidad socioambiental, y eficientes en el manejo de recursos para la maximización de oportunidades y minimización de riesgos hacia y del medio ambiente?
 
1.2. Sistematización

¿Cómo planear la organización?
¿Cómo direccionar y gerenciar la fundación?
¿Qué conceptos, instrumentos y herramientas administrativas deben apropiarse?
¿Cómo proyectar la organización hacia una gestión ambiental competitiva?
¿Bajo qué principios deberá guiarse el pensamiento y la acción ambiental?

2. JUSTIFICACIÓN  
 
Las organizaciones son sistemas sociales, tanto formales como informales, y están constituidas sobre la base de un mutuo interés y satisfacción de necesidades. Como sistema, la organización incorpora la idea de que el medio ambiente esta sujeto a cambios dinámicos y las partes del sistema son interdependientes y están/ sujetas a los cambios de las demás partes.
 
Quizá no existe actividad humana que sea más importante que administrar[1], debido a que todo administrador, a todo nivel y en toda clase de organización tiene la tarea básica de diseñar, establecer y mantener un entorno en el cual las personas puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales y con las mayores satisfacciones personales y grupales. Con respecto a las interacciones del entorno, resulta claro que el administrador ambiental no puede efectuar su tarea, en forma correcta a menos que comprenda y responda a los diversos elementos del medio ambiente en cualquier organización, a sus amenazas y oportunidades o debilidades y fortalezas de diverso orden.
 
Dentro de las organizaciones sociales establecidas, ya sean de carácter ambiental, económico, cultural y tecnológico; muchos de los nuevos administradores están comenzando su carrera profesional con la expectativa de cambiar el MODUS OPERANDI de éstas. Consecuentemente, estos profesionales están pugnando porque ocurran actividades de carácter político, social y económico, apoyados por diferentes entes públicos y privados, en pro de fomentar la integración de la dinámica ambiental en el desarrollo local y regional, asesorar procesos de desarrollo ambiental, aplicar eficientemente los diferentes instrumentos de gestión, dinamizar la formación para la gestión ambiental integral y fomentar en todos los sectores de la sociedad una cultura del desarrollo sostenible. Para tal propósito las teorías administrativas de diversa índole, la teoría general de sistemas, la calidad y gestión ambiental proporcionan a las organizaciones un marco para alcanzar una gestión ambiental integral más consistente y confiable. Con la puesta en práctica de un Sistema Integrado de Gestión Organizacional la fundación se hace consciente de todos sus aspectos ambientales y no sólo de los que están regulados por una legislación vigente, es decir, se encuentra diseñado para atender todas las facetas de las operaciones, actividades, productos y servicios que puedan tener impacto en, o interáctuar con, el ambiente.
 
Dentro del enfoque del Sistema Integrado de Gestión Organizacional se reconoce la manera en la cual una organización afronta su entorno competitivamente sin desligar cada una de sus funciones de manera particular, sino con visión y compresión holística de la misma.
 
La puesta en marcha del Sistema Integrado de Gestión Organizacional producirá un cambio cultural gradual dentro de la fundación. Esta es una expectativa razonable ya que el sistema requerirá de una percepción creciente, educación, capacitación y ocupación de parte de los individuos para que comprendan y respondan a los aspectos ambientales y competitivos del entorno.

3. OBJETIVOS

3.1. GENERAL
 
Diseñar un Sistema Integrado de Gestión Organizacional en la Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR para el cumplimiento de sus obligaciones ambientales, sociales y económicas.

3.2. ESPECÍFICOS
 
3.2.1. Realizar un diagnóstico estratégico organizacional en la fundación.
 
3.2.2. Formular un plan de acción ambiental y de direccionamiento organizacional.
 
3.2.3. Construir un sistema de medición para la gestión operativa y ambiental de la fundación.
 
3.2.4. Proveer a la fundación de una propuesta del Sistema Integrado de Gestión Organizacional.  
 
4. MARCO DE REFERENCIA

4.1. OBJETO DE ESTUDIO
 
La fundación es una organización privada de naturaleza civil, sin ánimo de lucro, su razón social es Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR, esta organización se encuentra conformada por estudiantes y egresados de la Facultad de Ciencias Ambientales de la Universidad Tecnológica de Pereira. Se crea legalmente el 3 de Marzo del 2000 en la ciudad de Pereira por acta de constitución en asamblea general presentando un número total de 41 socios fundadores. Inscrita ante Cámara de Comercio, el día 30 de Marzo del mismo año, bajo el numero 3,149 con el que, y de conformidad con el decreto 2150 de 1995 la Superintendencia de Industria y Comercio otorga autorización de ejercicio y certifica su existencia y representación legal. De igual manera la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales asigna el número de identificación tributaria Nit 816.000.4390-6 y el número de matricula comercial 501474-15.
 
Como organización el máximo órgano de decisión lo constituye la Asamblea General que es quien aprueba y hace cumplir los estatutos. La Junta Directiva está conformada por los siguientes cargos: presidente, vicepresidente, secretario general, tesorero y representante ejecutivo de los socios. La organización en sus inicios desarrolló talleres de planeación en los cuales se construyeron los estatutos y una presentación corporativa, luego se elaboró la estructura orgánica apoyada en un departamento de desarrollo organizacional, uno de investigación y gestión de proyectos, respaldados ambos por un sistema de información gerencial. En estos talleres se construyeron los manuales de funciones, además de generar las líneas y dinámica de proyectos, se diagnosticó la organización y se generaron los planes de desarrollo y de acción para el año 2000 - 2001.  
 
4.2. MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL.
 
Como base para el establecimiento de un Sistema Integrado de Gestión Organizacional es necesario conocer los más importantes aportes de las teorías administrativas, la teoría general de sistemas y los sistemas de calidad y de gestión ambiental; de manera que proporcionen un marco de referencia hacia el conocimiento de distintos elementos dentro de las organizaciones tales como: la estructura, las competencias, las personas, la tecnología y el ambiente.
 
4.2.1. ESCUELA CLÁSICA

Entre los principales aportes de esta escuela se destacan:

Obtener un ambiente de armonía grupal, consolidar la cooperación de los individuos, desarrollar la capacidad plena de todos los individuos en favor del bienestar particular y colectivo, realizar la división de tareas de acuerdo a las fortalezas individuales por medio de la administración del personal, lograr capacitación e investigación dentro del recurso humano para el mejoramiento, sustentar las decisiones en la información y la documentación de tal forma que sobrevivan en la memoria organizacional.
 
4.2.2. ESCUELA DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA Ó ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Sus principales postulados se basan en:

Establecer el recurso humano como fundamental en la administración de las organizaciones, fomentar y mantener las relaciones entre los individuos para el bien colectivo, realizar la interacción grupal hacia la participación en las decisiones de la organización, considerar los deseos de asociación y superación personal de los individuos, motivar y respaldar en su desempeño a los trabajadores.
 
4.2.3. ESCUELA CONTEMPORÁNEA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

En esta corriente se distinguen pensadores que para su doctrina tomaron ideas y aspectos de otras escuelas para alcanzar cierto equilibrio, obteniendo una síntesis de cada una, para lo cual recurrieron a las escuelas clásica y de las relaciones humanas, entre otras. Sus estadios se sintetizan en:

Rescatar la importancia del establecimiento y cumplimiento de los objetivos organizacionales por medio del compromiso colectivo, el proceso administrativo debe poseer un sistema de valores que busque obtener resultados concretos, destacar la importancia de la medición y evaluación del desempeño organizacional y resaltar el papel que cumple la comunicación dentro de las organizaciones.
 
4.2.4. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS.

La aplicación de la teoría general de sistemas en las organizaciones recibe el nombre de teoría sistémica de organizaciones[2], en la cual se concibe a la organización como un sistema abierto y además como un sistema energético de insumo - resultado, en el cual la energía proveniente del resultado reactiva el sistema. Todos los sistemas sociales, consisten en un patrón de actividades de un número de individuos, si el patrón o paradigma solo se presenta una vez o a intervalos independientes no podría hablarse de organización. El enfoque sistémico hace posible “examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relación con el insumo energético del sistema, la transformación de energía dentro del sistema y el producto resultante o resultado energético”[3].
 
De esta manera podemos entender la organización como un conjunto de elementos, interrelacionados entre sí y con el medio que la rodea. Y así mismo, se puede revelar los aspectos que involucra el concepto de sistema en las organizaciones[4]:

· Un sistema abierto.
· Delimitable hacia afuera.
· Orientada al rendimiento y un fin determinado.
· Una red de subsistemas.
· Orientada a la supervivencia.
 
De igual manera denotar las características de que apoyan las cuatro funciones claves de un sistema organizacional[5]:

Estabilidad: que permite al sistema integrar a las personas y asegure su funcionamiento por rutinas y reglas.
Adaptabilidad: para que el sistema sea capaz de evolucionar dinámicamente frente al cambio en el entorno.
Eficiencia: por lo cual el sistema atiende su objetivo con el menor esfuerzo posible en comparación con otros sistemas.
Sinergia: para que el sistema global actúe en mayor magnitud que la suma de las partes que lo componen.
 
4.2.5. SISTEMAS DE CALIDAD Y DE GESTIÓN AMBIENTAL NTC ISO 9000 & ISO 14000.

La ISO 9000 proporciona a las organizaciones proveedoras un medio para demostrar a las organizaciones cliente la consecución de requerimientos de calidad; resalta los logros de una organización proveedora al proporcionar un desempeño general en relación a los objetivos de calidad. Su estructura mezcla actividades de administración, requerimientos de proceso y requerimientos de verificación. Tanto la ISO 9000 como la ISO 14000 incluyen elementos de compromiso y responsabilidad de la dirección, documentación y administración del sistema, auditoria, control operacional y de documentos, capacitación, vigilancia, medición y acción correctiva.
 
La gestión ambiental es un enfoque sistemático frente al cuidado ambiental en todos los aspectos organizacionales. La implementación de este enfoque normalmente es un proceso voluntario. Sin embargo las organizaciones evalúan los beneficios de la adopción de un manejo ambiental no sólo en términos financieros, sino también los riesgos por no tratar adecuadamente los aspectos ambientales.
 
Los sistemas de gestión ambiental están enmarcados en las normas de aplicación voluntaria NTC ISO 14000, que permiten realizar una evaluación de todos los sistemas que componen la estructura de la organización, evaluar los productos y/o servicios generados y sistematizar e integrar la protección ambiental en la administración global de la organización con el fin de lograr un cumplimiento consistente en los requerimientos internos y externos.
 
Los elementos centrales de la norma son:

· Política ambiental, en la cual se expresan públicamente los compromisos adquiridos por la organización, y es a su vez un marco de referencia para definir los objetivos y metas ambientales.
· Planificación, en donde se identifican los aspectos ambientales como los requerimientos legales, y se establece un programa ambiental para cumplir objetivos y metas.
· Implementación y operación, donde se determina “quien hace qué”, se proporciona entrenamiento e información, se realiza control de documentación y operaciones y se define la preparación y respuesta ante emergencias.
· Verificación y acción correctiva, cobija los registros, las monitorías y mediciones así como las auditorias al sistema.
· Revisión por parte de la gerencia, que contempla realizar una supervisión formal e informal al sistema de administración.
 
4.2.6. GERENCIA INTEGRAL

La gerencia integral[6] es el arte de integrar todas las facetas del manejo de una organización en procura de dirigirse hacia una mayor competitividad.
 
Para obtener un sistema de gerenciamiento integral es necesario, en un primer nivel, formular una estrategia, para definir a dónde debería ir la organización y cómo alcanzar sus objetivos, la cual se obtiene de responder a tres preguntas:

· ¿Dónde esta la organización ?
· ¿A dónde se quiere ir ?
· ¿Cómo vamos a alcanzar esos objetivos ?
 
 En segundo nivel, es necesario llevar a cabo una organización, definir y delimitar su estructura y sus funciones o competencias; de tal modo que esta organización pueda apoyar o soportar la estrategia de la manera más eficiente. “Las estructuras siguen a las estrategias”[7].
 
En tercer y último nivel se requiere crear y fomentar una cultura organizacional que permita animar a las personas y dinamice la organización para soportar la estrategia, esta representa un elemento que le da identidad a la organización, la hace diferente a las demás, para ello incluye los valores, las creencias y los comportamientos.
 
4.2.7. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL. SIGO
Un sistema es concebido como el conjunto de elementos relacionados entre sí, entre los cuales existe cierta cohesión y unidad de propósito. Integrado como la operación que incluye las funciones necesarias para el cumplimiento de un objetivo general. La gestión como el grupo de acciones encaminadas a conseguir o resolver algo. Y organizacional como la reunión de personas en forma asociada.
 
El Sistema Integrado de Gestión Organizacional (SIGO) conceptualmente hablando es el conjunto de herramientas de la administración relacionadas y cohesionadas entre sí, con el fin de determinar las acciones encaminadas a alcanzar una meta o fin, para el cumplimiento eficaz en lo planeado y eficiente en lo realizado por la organización.
 
El SIGO es una construcción metodológica de un estadio en una organización como la Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR, a partir de distintos e importantes aportes de la administración para proveer de herramientas necesarias que contribuyan a el cumplimiento de los objetivos organizacionales de una manera holística en un ambiente ideal de trabajo, donde se fusione sistemáticamente la fundación para la transformación competitiva y responsable en el mercado hacia una gestión ambiental efectiva.
 
El SIGO define los instrumentos organizacionales agrupados en: personas, ideas, funciones y actividades que hacen parte del proceso administrativo de la Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR. El proceso se inicia con el propósito de la organización expresado colectiva y participativamente por los miembros de la fundación. Se determina el rol organizacional, además de la comprensión frente al medio en él que ésta se desenvuelve, realizando un diagnóstico estratégico para comprender la situación actual por medio de la identificación de los recursos disponibles y las necesidades reales, así como, las actividades y mecanismos de planeación para lograr un equilibrio entre ambos. Se obtienen y revisan los datos para la realización del análisis situacional de manera sistemática, identificando el impacto de actividades, productos o servicios sobre el ambiente y los diversos grupos de interés como clientes, socios, competidores, comunidad, la organización, etc.; en el presente como hacia el futuro por medio de un pronóstico de hacia dónde nos conduciría el rumbo inicialmente tomado.
 
En un análisis prospectivo se realiza un acercamiento a las futuras estrategias a ser implantadas, con el establecimiento de prioridades y la selección de alternativas.

Predeterminando el curso a seguir ya sea a corto, mediano o a largo plazo, de una manera remediadora o preventiva por toda la organización; midiendo los posibles resultados comparándolos con los objetivos, para establecer si es realmente el camino que conduzca a la potenciación de los aspectos internos en pos de enfrentar competitivamente el mercado ambiental local.
 
De igual manera se valida la formulación participativa y concertada de la orientación corporativa, en donde se busca fomentar una conciencia colectiva por medio de una capacitación adecuada para obtener un personal competente, consciente de sus conocimientos, funciones, responsabilidades y de lo que cada uno representa en el esquema global de la fundación, hacia la génesis de una cultura ambiental donde todos se encaminen y direccionen de forma unificada a el desarrollo organizacional en búsqueda de la satisfacción de los objetivos tanto colectivos como individuales de mejoramiento ambiental.
 
La planeación de los cursos de acción se construirá a partir de las estrategias generadas, por lo cual éstas serán evaluadas y desarrolladas posteriormente en el plan de desarrollo y en el plan operativo cumpliendo los objetivos determinados para lograr que cada nivel administrativo y operativo esté comprometido con cada uno de ellos.
 
El SIGO reconoce la importancia de generar estructuras organizacionales, no trabajar sobre las existentes, pues las estructuras deben crearse a partir del rumbo, la orientación y el direccionamiento establecido[8]. De esta manera se pretende crear una estructura flexible y versátil, altamente eficiente donde exista la participación, el empoderamiento y se dé un excelente flujo de comunicación e información; todo esto sin desplazar las jerarquías ni permitir el abuso de la autoridad. Una estructura consciente de sus competencias, obligaciones y responsabilidades, con una clara visión de las actividades que cada equipo e individúo debe realizar.
 
Finalmente el SIGO para poder desarrollar un proceso de mejoramiento organizacional continúo y flexible, vela por la evaluación, acciones correctivas y retroalimentación que garanticen un seguimiento y control sobre todos los aspectos funcionales y organizacionales de la fundación , donde se destaca la importancia de crear un sistema de medición de gestión tanto operacional como ambiental que permita a la fundación y a sus miembros conocer los aspectos ambientales, sociales, económicos, culturales, políticos y tecnológicos que generen insatisfacciones, obstaculicen el cumplimiento de los objetivos y degeneren el funcionamiento; sobre los cuales se debe investigar y desarrollar acciones que permitan prevenir y corregir los mismos.  
 
4.3. MARCO LEGAL   
 
5. DISEÑO METODOLÓGICO  
 
5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
 
El presente proyecto posee elementos de los tipos de investigación cuantitativa y cualitativa, entre las cuales se encuentran la investigación evaluativa, la investigación de casos y la investigación acción participación.
 
Las características aportadas por cada tipo de investigación son:
 
En primer lugar que la investigación evaluativa presenta un análisis de los efectos de una intervención dirigida a la solución de una situación problemática y las interrelaciones entre sus elementos.
 
La investigación de casos es considerada porque permitió aclarar conceptos, variables y la manera de medirlas que fueron fundamentales en la determinación de la dinámica de la acción y el pensamiento de la fundación para comprender su comportamiento y su desarrollo.
 
Y finalmente la de acción participación por cuanto condujo a la sistematización de un conocimiento generado en un proceso investigativo donde se involucró tanto el investigador como la comunidad objeto de estudio.
 
5.2. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
 
5.2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El ciclo organizacional de la Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR, demanda un análisis de sus prácticas en el tiempo de vida de la misma. Lo cual exige estudiar los componentes, competencias, procesos y mecanismos internos que puedan facilitar u obstaculizar el desarrollo y la permanencia temporal de la fundación hacia una apropiada gestión ambiental.

Los antecedentes conducen a la necesidad de identificar y establecer la metodología apropiada para elaboración de estrategias, fortalecimiento de la organización y consolidación de una cultura ambiental al interior y exterior de la misma.
 
5.2.2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

Se realizó la supervisión y contextualización de material bibliográfico existente referente a:

· Planes de Desarrollo y Operativo GESTAR. 1999 - 2000
· Manual de funciones organizacional
· Teoría General de la Administración
· Teoría General de Sistemas
· Sistemas de Calidad NTC ISO 9000
· Sistemas de Gestión Ambiental NTC ISO 14000
· Gerencia Integral
· Desarrollo Organizacional
· Planeación y Gerencia Estratégica
· Planeación Prospectiva Estratégica
· Metodología Zopp
 
5.2.3. ADOPCIÓN DE MODELOS

· Se adopta la planeación estratégica para la fase diagnóstica, direccionamiento y evaluación.
· Se adopta la planeación prospectiva para la elaboración de escenarios.
· Se adopta la metodología Zopp para la construcción de los planes de desarrollo y operativos.
· Se adopta la ISO 14000 para la construcción general del sistema.
 
5.2.4. ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DIRECTIVOS Y OPERATIVOS

Se conforma un equipo directivo por los investigadores que harán las veces de coordinadores generales del SIGO y el presidente de la fundación.

Se estructuran dos equipos operativos así:

· Formulación: Conformado por 8 miembros de la fundación y direccionado por el presidente. El equipo tuvo como función el estudio y generación de documentos que soporten el sistema de gestión organizacional.
· Concepto: Conformado por 7 miembros de la fundación y direccionado por el vicepresidente. El equipo se encargó de revisar los documentos generados y ofrecer su concepción hacia los mismos.
 
5.2.5. AMBIENTACIÓN CONTINUA

Se realizó una ambientación en las diferentes instancias de la fundación, con el fin de crear una actitud positiva hacia el trabajo que se buscaba realizar con el personal directivo y todos los miembros por medio de reuniones, conversatorios, correspondencia y carteles en las sedes operativas de la organización.
 
5.2.6. REALIZACIÓN DE TALLERES

Se realizaron talleres, llamados Sigo en Gestar I, II, III, IV, V y VI (dependiendo de la fase de trabajo) tanto para los equipos operativos como para el resto de la fundación en jornadas de integración y trabajo enfocados al cambio de actitud con el fin de definir el papel de cada actor en la organización, frente a su responsabilidad de desarrollar su propia guía que permitiera potenciar el talento humano corporativo (THC) de la fundación.
 
5.2.7. ANÁLISIS DETALLADO DE LA ORGANIZACIÓN

Esta fase tuvo por objeto analizar la situación inicial de las instancias clave en el desarrollo de la fundación, así como los procesos y actividades ejercidas al interior de la misma.
 
Se realizó un análisis de cada una de las siguientes instancias:

Asamblea general de socios
Junta directiva
Dirección administrativa
Departamento de gestión de proyectos
Departamento de desarrollo organizacional
Sistema de información gerencial

5.2.8. PLAN METODOLOGICO
 
FUENTE: Elaboración propia
 
6. DESARROLLO DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
 
6.1. COMPROMISO DE LA GERENCIA
 
Para obtener los máximos resultados en la administración ambiental de la fundación, la gerencia particularmente la Junta Directiva debe comenzar por creer que los resultados logrados del proceso justifican la inversión de sus esfuerzos personales y por tanto debe estar dispuesta a comprometerse a largo plazo con los procesos de mejoramiento continuo.
 
En reunión celebrada el 12 de octubre del 2000 se presenta la propuesta “SIGO en GESTAR” la cual es debatida y aprobada a plenitud por la Junta Directiva de la fundación, en la cual se expresa el compromiso e iniciativa para motivar e iniciar con el resto de los miembros el proyecto.
 
6.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
 
El diagnóstico estratégico fue el reconocimiento de la condición inicial de la fundación, en el ámbito interno y externo frente a su entorno. Se compuso en una primer instancia de una auditoría organizacional interna y externa, de un análisis situacional o DOFA organizacional y el posicionamiento estratégico y evaluación de acciones PEEA. Todo esto como referencia de la situación de la fundación frente al ambiente, el mercado y a las expectativas de los corporados.
 
6.2.1. AUDITORÍA ORGANIZACIONAL.

La evaluación del desempeño organizacional, permitió realizar comparaciones con otras ONG’s de carácter ambiental. Esta evaluación se realizó para el ambiente interno y externo de la fundación de forma individual entre los corporados, con el perfil de capacidad interna (PCI) y el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM), respectivamente.
 
6.2.1.1. Perfil de Capacidad Interna[12] (PCI)

Fue la identificación de fortalezas y debilidades presentes en la fundación y la evaluación de estas en relación con las oportunidades que le presenta el medio externo. En él se realizó una medición de la capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y del talento humano.

Para esto fue necesario preparar toda la información de cada una de las capacidades objeto de análisis y realizar un taller con el equipo de formulación para identificar por medio de una lluvia de ideas las fortalezas y debilidades identificables, agruparlas según la capacidad a calificar y dar prioridad en la escala Alta - Media - Baja. Luego se ponderaron los impactos e interpretó la matriz resultado.
 
La metodología empleada para el diligenciamiento de los formatos se hizo de manera consultiva con cada uno de los miembros de la fundación. A partir de ahí se ponderó los resultados obtenidos, según los porcentajes de respuesta, los cuales se enuncian a continuación:
 
Cuadro No 12. Perfil de Capacidad Directiva
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999  
 
Cuadro No 13. Perfil de Capacidad Financiera
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999  
 
Cuadro No 14. Perfil de Capacidad Competitiva
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999  
 
Cuadro No 15. Perfil de Capacidad Tecnológica
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999  
 
Cuadro No 16. Perfil de Capacidad de Talento Humano
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999

En síntesis se detectaron los siguientes resultados:
 
Tabla No 1. Fortalezas y debilidades
Estas según su impacto se clasificaron así:
 
Tabla No 2. Impacto de fortalezas y debilidades

6.2.1.2. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)

Fue el proceso por medio del cual se identifican las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio y que podrían impactar a la fundación, para esto se requirió obtener información sobre cada uno de los factores objeto de estudio, identificando mediante lluvia de ideas en un taller participativo, las oportunidades y amenazas que presentaba el medio ambiente frente a la fundación. Se agruparon las mismas en factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos; calificando y dando prioridad en la escala Alta - Media - Baja. Luego ponderando los impactos e interpretando la matriz resultado.
 
La metodología empleada para el diligenciamiento de los formatos se hizo de manera consultiva con cada uno de los miembros de la fundación. A partir de ahí se ponderó los resultados obtenidos, según los porcentajes de respuesta, los cuales se enuncian a continuación:
 
Cuadro No 17. Factor económico de POAM
FUENTE: Adaptado de Serna H. Gerencia Estratégica. 1999  
 
6.2.2. ANÁLISIS SITUACIONAL: DOFA

El análisis DOFA permitió lograr el desarrollo de una estrategia corporativa, en tanto que identificó una ventaja distintiva y un nicho en el mercado. Este análisis situacional se realizó por los miembros del equipo de formulación con base en los datos colectados, enumerando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que se consideraron claves para el desarrollo de la fundación, expuestos en una hoja de trabajo.
 
El DOFA esta diseñado para encontrar las tendencias del medio ambiente, las oportunidades y amenazas con las capacidades internas de la fundación.
 
Para ello se identificó la ventaja comparativa de la fundación frente a otras, posteriormente se encontró su nicho en el medio organizacional regional y finalmente se hace el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estén a nuestro alcance.
 
6.2.2.1. Hoja de Trabajo DOFA

Para desarrollar estos términos de referencia se construyó la hoja de trabajo DOFA.  Ésta se cimentó principalmente en el PCI y el POAM, en donde se hizo una agrupación de factores de cada uno de los análisis. La hoja de trabajo contempla los factores identificados sin jerarquización alguna, en ella todos los aspectos se encuentran simplemente enunciados.
 
Cuadro No 23.  Hoja de trabajo DOFA.

FUENTE: Elaboración equipo de formulación  
 
6.2.2.2. Matriz de Impactos DOFA

En segunda instancia se construyó la matriz de impactos DOFA con la selección de factores claves de éxito (FCE). Ésta matriz ponderada definió claramente si cada factor constituyó un impacto alto, medio o bajo de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza para la fundación, y de esta manera poder convertirlo en un factor clave de éxito. Posteriormente se seleccionaron los factores claves de éxito con la información extractada del PCI, del POAM y del análisis DOFA; enumerando dentro de cada factor interno y externo los aspectos de mayor impacto para la fundación.

Cuadro No 24. Matriz de impactos. DOFA - Ponderado
FUENTE: Elaboración equipo de formulación

6.2.2.3. Identificación Factores Clave de Éxito (FCE)

Para la obtención de los factores clave de éxito se estableció con los miembros del equipo de formulación grupos de trabajo que determinaron a su juicio y con expresa ayuda del DOFA, aquellos factores los cuales podrían potenciar o limitar el futuro de la fundación en el campo de la gestión ambiental.
 
Cuadro No 25.  Factores clave de Éxito
FUENTE: Elaboración equipo de formulación  

6.2.2.4. Análisis DOFA

Finalmente por medio del análisis efectuado a los aspectos evaluados se procedió al acercamiento y a la generación de las estrategias, mediante la creación de la selección de grupos estratégicos (DO - DA - FO - FA).
 
Cuadro No 26. Análisis DOFA.  
 
6.2.2.4.1. Identificación y selección de estrategias

Una vez establecido el análisis DOFA en el cual se obtuvieron estrategias de tipo Fortaleza - Oportunidad (FO), Fortaleza - Amenaza (FA), Debilidad - Oportunidad (DO) y Debilidad - Amenaza (DA); se generaron varias alternativas para la obtención de una ventaja competitiva por parte de la fundación. Son descriptivas, mas no prescriptivas.
 
Conociendo los resultados arrojados por el PCI y el POAM, el equipo de formulación por consenso decide adoptar las siguientes estrategias que se denominaron “ESTRATEGIAS NODRIZA”[13].
 
Estrategia 1: Desarrollo Organizacional

Objetivo:  Consolidar una cultura organizacional al interior de la fundación.

Acciones:

· Desarrollar una doctrina organizacional.
· Implantar y desarrollar el sistema de comunicación e información.
· Diseñar y ejecutar el plan de capacitación interno.
· Definir y operar el sistema administrativo de la organización.
 
Estrategia 2: Capitalización

Objetivo: Propiciar el crecimiento financiero y rendimiento sostenido de las inversiones de la fundación.

Acciones:

· Construir y operar el plan de negocios.
· Definir y operar el manual de gastos e inversiones.
· Establecer vínculos para la captación de recursos.
· Desarrollar y aplicar planes trimestrales de capitalización continua e inmediata.
 
Estrategia 3: Penetración en el mercado

Objetivo:  Posicionar competitivamente a Gestar en el mercado regional de servicios de gestión ambiental.

Acciones:

· Evaluar y definir la imagen ambiental corporativa.
· Complementar y finalizar la investigación de mercados en el radio de acción.
· Diseñar y mantener el sistema de gestión de proyectos ambientales.
· Generar y divulgar el pensamiento y la acción ambiental de la organización a todo nivel.
 
6.2.3. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y EVALUACIÓN DE ACCIONES ACTUAL (PEEA)

Se usó para determinar la situación estratégica apropiada para la fundación y cada una de sus potenciales actividades a realizar.

Definición de Variables a medir:

· Estabilidad Ambiental (EA)
· Fuerza Organizacional (FO)
· Fuerza Financiera (FF)
· Ventaja Competitiva (VC)
 
Calificación de indicadores de análisis (0 - 6); siendo cero (0) una gran debilidad o amenaza, seis (6) una gran fortaleza u oportunidad.  
 
Cuadro No 27. Posicionamiento Estratégico y Evaluación de Acciones
FUENTE: Elaboración propia  
 
Eje vertical = FF - EA
Eje horizontal = FO - VC  
Eje vertical = 1.5 - 2.85
Eje vertical = -1.37
Eje horizontal = 2.83 - 2.33
Eje horizontal = 0.5

Posición Estratégica : Competitiva (Cuadrante II)

Este análisis realizado indica que la posición que presenta la fundación sea la de una organización atractiva. La fundación disfruta de una ventaja competitiva en un ambiente relativamente inestable. El factor crítico es la fuerza financiera.  
 
6.3. ORIENTACION CORPORATIVA
 
6.3.1. IDENTIFICACIÓN DE VALORES Y PRINCIPIOS

En un trabajo conjunto y participativo se levantó un listado construido por el equipo directivo y el resto de miembros de la fundación en dos etapas:
 
La primera permitió definir los valores y principios; y en la segunda se trabajó en la construcción conjunta de la visión, la misión y los objetivos globales.
 
Como ejercicio inicial se determinaron cuales podrían formar parte de los valores y principios que poseía la fundación , identificando por medio de una lluvia de ideas los valores, antivalores y principios prevalecientes como colectividad y como individuos.
 
Cuadro No 28. Valores, antivalores y principios corporativos
FUENTE: Elaboración propia
 
Luego en una posterior evaluación a los valores y principios inicialmente formulados, se realizó una redefinición y se apropió el siguiente marco de elementos de juicio y autorregulación que hacen parte de la actual presentación corporativa de la fundación:

Principios
Cogestión para la resolución de problemas reales.
Espíritu critico e investigativo.
Desarrollo de ideas y aplicabilidad de conceptos y métodos.
Gestión integrada de tiempo, recursos y resultados: Eficiencia y eficacia.
Mejoramiento continuo de la calidad. El camino más corto hacia la capacidad y aptitud de desarrollo: Suficiencia.
Permanencia espacio temporal de la vida corporativa en concomitancia con la dinámica ambiental: Sostenibilidad.
... Y justicia para todos: Equidad.
 
Valores
Genialidad: Búsqueda del más alto grado de excelencia como carácter y distintivo de la organización.
Efectividad: Capacidad para lograr máximos resultados sobre los esfuerzos y recursos invertidos.
Sentido de pertenencia:  Conocer, valorar y aprovechar inteligentemente lo nuestro.
Transparencia:  La legitimación, rectitud y comportamiento ético en toda acción.
Talento Humano:  Promover y apalancar la formación integral y específica, la creatividad, experiencia y crecimiento de este valioso capital.
Tolerancia: Respeto por las diferencias, valoración objetiva de juicios y la discusión constructiva.
Autogestión: Gestión de la organización por los que en ella funcionan.
Autonomía: Capacidad máxima de un corporado para efectuar un proceso sin añadir gastos ni delegar responsabilidades.
Responsabilidad:  Obrar con certeza, atendiendo a los resultados esperados.
 
6.3.2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

En base a una construcción inicial de visión por parte de un equipo de trabajo de la fundación, la cual permitió una adecuación, mejoramiento y esclarecimiento de ideas para la mayoría de personas afiliadas a ésta. La visión constituye el marco de referencia acerca de lo que la fundación quiere y desea ser hacia el futuro.
 
Visión Inicial

La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR será para el año 2010 una organización no gubernamental líder en la gestión ambiental de las regiones que gozará de un prestigio a nivel nacional por la calidad de sus servicios y la eficiencia de su funcionamiento.
 
La reconstrucción de visión se basó en la autoformulación de preguntas clave como las siguientes:

¿Si todo tuviera éxito, cómo seria nuestra organización dentro de n años?
¿Qué logros de la organización le gustaría recordar dentro de n+1 años?
¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece la organización?
¿Qué necesidades y expectativas podrían satisfacerse?
¿Qué talentos necesitaría la organización?

De esta manera, se obtuvo como resultado de la reestructuración de la visión inicial la siguiente visión:

Visión Actual

La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR será para el año 2006 una organización no gubernamental líder en la gestión ambiental que gozará de un prestigio a nivel regional por la calidad de sus servicios y la eficiencia de su funcionamiento.
 
Para ejercer un control sobre la visión se hizo la declaración de logros que deberá cumplir la organización para el año 2006, fecha en la cual se fija el horizonte de trabajo.
 
Para el año 2006 hemos ...

1.  Integrado un equipo humano con altas cualidades profesionales, personales y éticas.
2.  Consolidado una imagen corporativa sustentada en la cultura organizacional.
3.  Liderado la gestión de al menos 10 proyectos de impacto en la región.
4.  Alcanzado un superávit que garantiza la sostenibilidad de la organización y su capacidad de contratación.
5.  Sido reconocidos por la calidad de nuestras prácticas administrativas y desempeño ambiental.
6.  Posicionado a la organización ante la opinión pública y científica por nuestra acción y pensamiento ambiental.
 
6.3.3. DEFINICIÓN DE MISIÓN

Al igual que la visión un equipo de trabajo tuvo la oportunidad de concretar una misión inicial planteada al comienzo de la conformación legal de la fundación como organización formal para luego ser modificada por un quorum más amplio de asociados, la cual fue la siguiente:
 
Misión Inicial

La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR está conformada multidisciplinariamente para la búsqueda del desarrollo sostenible a través de la planeación, ejecución, evaluación y gestión de proyectos y la realización de asociaciones bajo la filosofía de la excelencia para atender a socios, instituciones y comunidad en general con una perspectiva integral, innovadora y de trabajo interdisciplinario sustentado en la solidaridad, la tolerancia, la autonomía y la responsabilidad.
 
El replanteamiento de misión se logró con base en las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos?
¿En qué negocio estamos?
¿Para qué existe la organización?
¿Qué nos hace únicos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es nuestro marco de principios y valores?
 
Misión Actual

La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR está comprometida con la búsqueda del desarrollo sostenible a través de la planeación, ejecución, gestión de proyectos y la realización de asociaciones para atender a socios, instituciones, empresas y comunidades en general de la región centro occidente con una perspectiva integral, innovadora y de trabajo interdisciplinario sustentado en su marco de valores corporativos.
 
6.3.4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

Elaborados como parámetros para el cumplimiento y logro conjunto de la visión y la misión organizacionales. El equipo de formulación y la Junta Directiva, después de realizar la evaluación y el análisis situacional 1999-2000, conjuntamente definen los siguientes objetivos:
 
· Fomentar la integración de la dinámica ambiental en el desarrollo regional.
· Asesorar procesos de desarrollo ambiental.
· Aplicar eficientemente los diferentes instrumentos de la gestión ambiental.
· Dinamizar la formación para la gestión ambiental.
· Fomentar en todos los sectores de la sociedad una cultura del desarrollo sostenible.  
 
6.4. FORMULACIÓN
 
6.4.1. CRITERIOS GENERALES DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

Establecidos como las estrategias para el logro de la orientación corporativa planteada, de forma conjunta en taller participativo por los miembros de la fundación. Los cuales expresan lo siguiente:
 
La Fundación para el Desarrollo Sostenible Gestar hace la presente declaración que guiará el pensamiento objetivo y racional de la organización y sus corporados durante los procesos de toma de decisiones[14] en procura de consolidar el cumplimiento de los objetivos corporativos[15].
 
6.4.1.1. Visión operativa

Mercado: Personas naturales y jurídicas pequeñas y medianas. Sectores empresariales institucionales y comunitarios.
Productos: Orientados a los nichos de mercado y al tipo de clientes deseados. Portafolios de productos adaptados a las necesidades de los grupos de referencia (clientes).
Cubrimiento: Cubrimiento local y regional como apoyo al negocio regional.
Socio: Que aporte experiencia, capital suficiente. De altas cualidades personales, profesionales y éticas. Mutuo valor agregado.
Talento Humano: El personal más calificado, con un perfil más integral, orientado al servicio y los negocios.
Tamaño: Líder en el mercado de la gestión ambiental regional.
Tecnología: Sistemas eficientes que faciliten un organización por procesos, bases efectivas. Estructura de software orientada al servicio: medido en costos contra outsourcing. Hardware adecuado.
Canales: Red maximizada en número clientes a ser servidos adecuadamente. Fuerte desarrollo de canales electrónicos de distribución.
Operaciones: Orientación a procesos considerando circuitos operativos.
Control: Sistemas de medición de desempeño, altos índices de cumplimiento. Mínimo riesgo. Evaluación de la gestión interna y externa.
Rentabilidad: Distribuida lo mejor posible entre socios, clientes y accionistas.

Aptitud distintiva: Calidad del servicio y lealtad de la clientela.
 
6.4.1.2. Misión operativa

Nuestra tarea para distinguirnos de la competencia y diferenciarnos en el mercado, será asegurar la lealtad y permanencia de nuestros clientes por la responsabilidad socioambiental que caracteriza a la organización.
 
6.4.1.3. Principios coadyuvantes de la política[16]

Se deben complementar los principios que procuren fortalecer y promover el medio ambiente, el crecimiento organizacional, las finanzas, el personal, las relaciones públicas, los productos y los servicios, la comercialización y el mejoramiento continuo de la fundación.
 
El respeto por las personas

Las actividades diarias de la Fundación Gestar se inspiran en el respeto por las personas, sus valores y creencias, respeto por los derechos y claridad en el cumplimiento y exigencias de las responsabilidades mutuas.
 
Los valores éticos

El comportamiento de los corporados deberá basarse y ajustarse a los valores y principios éticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organización: Solidaridad, Tolerancia, Autonomía y Responsabilidad.
 
El talento humano

El talento humano es nuestro patrimonio fundamental. Respetarlo, ofrecerle oportunidades de desarrollo, brindarle oportunidades de crecimiento dentro de estándares de eficiencia y eficacia, donde se fomente el desarrollo de capacidades y
talentos de los individuos para que encuentren la realización personal en los retos que ofrece la organización. Retribuirlo justamente por las labores desempeñadas es el compromiso de la organización para con sus colaboradores.
 
La calidad

La calidad en la Fundación Gestar es una forma de vida, una norma de conducta, un valor, un comportamiento es el reto diario y permanente.

Lograr la calidad en la administración, productos, tecnología, servicios y otros aspectos de la operación de la fundación es un factor clave hacia el desarrollo exitoso de la organización.
 
La productividad

Se constituye en la condición de permanencia y crecimiento de la organización para generar estándares de eficiencia, eficacia y rentabilidad que aseguren el desarrollo y el cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades para con los grupos de referencia.
 
Rentabilidad

La organización buscara altos índices de productividad que aseguren su rentabilidad, la eficiencia económica y la suficiencia financiera.

La rentabilidad será el condicionante del crecimiento, la garantía de permanencia en el mercado y la manera de retribuir adecuadamente a los socios, accionistas, colaboradores y a la sociedad en general. Es un compromiso de todos conducir el comportamiento a acciones productivas y rentables.
 
 
Competitividad

El éxito de la organización la medirá el mercado. La competitividad exige control en los gastos, altos estándares de calidad, y el conocimiento y satisfacción oportuna de las necesidades y expectativas del cliente, lo que implica finalmente, un compromiso de excelencia en precios, calidad y servicio.

Conocimiento del entorno

La dinámica de la sociedad y el compromiso de GESTAR con la innovación y el cambio exigen un conocimiento permanente del entorno político, económico, social, tecnológico, ecológico y de la competencia con el fin de anticiparse a los cambios en el contexto.
 
Responsabilidad socioambiental

Los corporados y la organización se comportan como ciudadanos y por tanto contribuyen en la medida de sus posibilidades al desarrollo sustentable del país y de la sociedad en general.
 
Compromiso total

Alcanzar los objetivos de la Fundación GESTAR será el resultado del compromiso total de sus miembros. Por ello, los diferentes niveles de la organización asumirán sus propias responsabilidades, pero las integraran alrededor de los objetivos comunes. El liderazgo en el logro de estas metas será el factor que unirá a todos alrededor de las estrategias corporativas.
 
Con nuestros clientes: NOS COMPROMETEMOS a anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo productos y servicios de máxima calidad. Estamos comprometidos a invertir en el desarrollo de productos valiosos que mejoren la calidad de vida de las personas y del medio ambiente.
 
Con nuestros colegas: NOS COMPROMETEMOS a atraer y retener gente excelente proporcionándoles un ambiente abierto y participativo, caracterizado por igualdad de oportunidades en el desarrollo personal. El desempeño será evaluado honestamente, basado en normas justas y objetivas. La creatividad, la rapidez de acción y apertura hacia el cambio serán reconocidas y recompensadas. Los colegas serán tratados con dignidad y respeto. Ellos compartirán las responsabilidades del continuo mejoramiento de la fundación y la calidad de vida del trabajo.
 
Con nuestros accionistas y socios comerciales NOS COMPROMETEMOS a proveer a los primeros con dividendos justos y atractivos. Estamos preparados para tomar riesgos prudentes para alcanzar un crecimiento corporativo sostenido y a largo plazo. Para con los segundos a negociar con nuestros proveedores y otros socios comerciales en forma justa y equitativa, reconociendo nuestros mutuos intereses.
 
Con la sociedad NOS COMPROMETEMOS a ser ciudadanos responsables, iniciando y respaldando esfuerzos relacionados con el bienestar de la sociedad, el crecimiento y desarrollo económico, la productividad, rentabilidad y sostenibilidad ambiental, respetando los marcos normativos del desarrollo ambiental, social, cultural, político, económico y ecológico del orden nacional e internacional con nuestros grupos de referencia: comunidades, empresas e instituciones.
 
6.4.1.4. Objeto de la política

Asegurar el desarrollo y crecimiento sostenido del medio ambiente, las personas, la organización, las relaciones, los productos y servicios, las finanzas, la tecnología y las operaciones en un entorno ideal de trabajo donde se fomente la participación, la interdisciplina, el liderazgo, la sostenibilidad y la proacción conjugados en un proceso de mejoramiento continuo[17].
 
6.4.1.5. Resultados esperados

Los criterios generales de desarrollo pretenden establecer una directriz hacia la administración del ambiente con calidad en costos, tecnología, recursos y en los negocios que permitan cumplir los objetivos organizacionales con un clima ideal de trabajo.
 
Se pretende entonces lograr al termino de la visión establecida los siguientes parámetros:
 
· Consolidar el liderazgo de la alta gerencia.

En todas las facetas de la organización, que este se vea permeado en la estructura y los procesos administrativos. La alta gerencia esta motivada por el proceso y totalmente dedicada a este. Esta reconocida interna y externamente como líder de las actividades de mejoramiento dentro de la organización.
 
· Realizar procesos de planificación de negocios.

Alinear pertinentemente a la organización con su capacidad de personal, en donde se busque un enfoque común que permita maximizar la utilización de recurso y desempeño con una concertación clara y proyectada del mercado.
 
· Establecer planes de cambio ambiental.

Propender por mejores prácticas para la planeación e implantación del mejoramiento ambiental donde se prevenga el pobre desempeño.
 
· Establecer el enfoque del cliente externo.

Implantar prácticas estratégicas adecuadas y pertinentes que permitan establecer excelentes relaciones con el cliente y los grupos de referencia, en donde se comprendan las necesidades reales de estos y permitan proporcionar a tiempo y precios racionales las mejores soluciones.
 
· Implantar sistemas de calidad.

Que permitan la prevención de errores, la seguridad de procesos y operaciones, la consistencia de la calidad que repercuta en la satisfacción y confianza del cliente hacia el mejoramiento ambiental y la participación en el mercado.
 
· Generar sinergia en la organización.

Conformación de equipos que proporcionen eficiencia y eficacia en el desempeño colectivo. Aceptación, seguridad y sentido de pertenencia en el desempeño individual. Aunados a procesos de capacitación y entrenamiento.
 
· Lograr la excelencia individual.

Proporcionar tiempo, herramientas y entrenamiento a los corporados para que estos se desempeñen de forma efectiva, al tiempo que se desarrollan planes de desempeño individual y personalizado.
 
· Desarrollar sistemas de administración de suministros.

Establecer relaciones con proveedores, investigar requerimientos adecuados para el desarrollo de los productos y servicios a los costes permitidos por la organización para el adecuado posicionamiento en el mercado.
 
· Mejoramiento de procesos.

Identificación de procesos claves dentro de la organización para comprenderles, simplificarles y permitiendo desarrollar e implementar medidas y controles a los mismos.
 
· Excelencia de productos y servicios técnico ambientales.

Desarrollar los aspectos claves de la producción (diseño, evaluación y control) en la organización bajo el concepto de la sostenibilidad financiera y técnica que permita mercadear adecuadamente la prestación de los productos y servicios técnico ambientales ante los clientes y grupos de referencia.
 
· Implantar sistemas de medición.

Que permitan tener una mejor organización y un mejor ambiente, lo que no se mide no se administra y lo que no se administra no se mejora. Establecer mediciones de desempeño, de mejoramiento de procesos y pronosticación que permitan armonizar las actuaciones individuales con las colectivas.
 
· Estructura organizacional

Cimentar una estructura versátil, flexible y funcional que procure establecer relaciones de trabajo eficientes y eficaces basadas en el empoderamiento, la comunicación, la responsabilidad y la calidad del desempeño tanto ambiental como corporativo.
 
· Remuneración de comportamientos.

Establecer una jerarquía del proceso de remuneración que estimule y sancione comportamientos y desempeños observados dentro y fuera de la organización.
   
6.4.1.6. Estrategias

Las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro del objeto social y los objetivos corporativos se dará en la medida en que se construyan estrategias basadas en los principios corporativos, la cultura organizacional; el análisis de la competencia y el diagnóstico interno y externo, del cual surgen las estrategias nodriza. Estas estrategias son congruentes al direccionamiento y áreas estratégicas que permiten a través de la misión alcanzar la visión global de la fundación.
 
La Fundación para el Desarrollo Sostenible Gestar debe procurar el establecimiento de estrategias de:

· Crecimiento y desarrollo económico.
· Sostenibilidad financiera
· Desarrollo organizacional
· Investigación y desarrollo de productos y servicios técnico ambientales
· Administración de procesos y recursos
· Relaciones públicas
 
6.4.1.7. Instrumentos

1. Constitución Política Nacional
2. Código del Comercio
3. Código Civil
4. Estatuto General
5. Reglamento Interno
6. Planes:

· Estratégicos.
· Desarrollo.
· Operativos.
· Mercadeo.
· Negocios.
· Contingencia.

7. Programas:

· Sectoriales
· Seguimiento y evaluación
· Investigación y desarrollo
· Inversión

8. Acuerdos de socios
9. Resoluciones de Junta Directiva
10. Decretos presidenciales
11. Políticas organizacionales sectoriales
12. Proyectos
13. Extractos de actas
14. Certificaciones

15. Manuales:

· Políticas y objetivos
· Funciones
· Procedimientos
· Operaciones
· Gastos e inversiones
· Tarifas de servicio
· Multas y sanciones.
   
6.4.2. MANUAL DE POLITICAS Y OBJETIVOS
 
6.4.2.1. Introducción[18]

La Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR a través del crecimiento interno busca el mejoramiento continuo de su eficiencia operacional, la calidad de sus servicios y la responsabilidad socioambiental, para responder efectivamente a los paradigmas tecnoeconómicos del nuevo siglo y convertirnos en un actor clave del desarrollo ambiental regional.
 
Para cumplir tal compromiso la fundación por medio de un proceso de planificación integral busca definir las políticas y objetivos que direccionen acertadamente su funcionamiento.
 
El presente manual es un documento técnico administrativo que sirve de guía para el desarrollo inteligente y crecimiento sostenido de la organización.
 
6.4.2.2. Objetivos

· Consolidar una filosofía de dirección que permita encauzar la organización dentro de un proceso de mejoramiento continuo.
·  Definir los lineamientos generales para el óptimo desempeño de las operaciones internas.
·  Sistematizar y difundir las políticas generales como guías orientadoras para la acción de las unidades estratégicas.
·  Definir los valores y principios que sustentan la identidad corporativa y la búsqueda de una cultura organizacional basada en la excelencia.
·  Generar herramientas de control que garanticen la verificación permanente y la adaptación al cambio.
·  Proveer directrices clave para la intervención efectiva de la organización en los procesos de gestión ambiental de la ecorregión.
 
6.4.2.3. Justificación

La fundación para el desarrollo sostenible GESTAR se encuentra inmersa en un proceso de transformación que orientará la gestión medioambiental a través de un manual cuyos elementos sistematizados permitan:
 
· La eficiencia operacional.
· La autorregulación y autogestión.
· La satisfacción total de clientes y corporados.
· El aumento en la participación del mercado ambiental.
· La calidad e innovación en la investigación de productos y servicios técnico ambientales.
· El fortalecimiento del sentido de pertenencia.
· El crecimiento sostenido del patrimonio.
· Dinamizar el desarrollo sostenible de la ecorregión.
· Consolidar un equipo humano altamente calificado.
 
6.4.2.4. Análisis situacional

Se realizó una revisión y evaluación a las metas propuestas y las actividades planteadas para determinar la operatividad y funcionalidad tanto individual como colectiva de la fundación.
 
6.4.2.4.1. Revisión del Diagnóstico Participativo.

En la revisión de metas y actividades (Plan de Desarrollo 2000 - 2001) se concluyó que no se cumplió con:

· Estudio de mercados.
· Realización de convenios.
· Portafolio de servicios.
· Delegación efectiva y responsable.
 
6.4.2.4.2. Evaluación Interna

Se realizó una revisión por áreas funcionales según el marco para efectuar auditoría interna dentro de los lineamientos de la planeación estratégica de mercadeo. (VER ANEXO C).
 
6.4.2.5. Resultados

Productos y Servicios:

· Preprensa de portafolio de servicios.
· Jornada de reforestación sector del Jordán.
· Participación en el Consejo Municipal de Planeación.
· Contactos establecidos para la ejecución de proyectos

1) Cámara de Comercio Armenia: Modelo de Autogestión Urbana.
2) Cámara de Comercio Pereira: Simeg y Red de Cooperación.
3) Comité Intergremial: Red de Cooperación Sectorial.
4) Personería Municipal: Modelo de Autogestión Urbana.
5) Aeropuerto Matecaña: Sigam.
6) Santuario Turístico Jordán: Plan Administrativo Ambiental.
7) Asamblea Departamental: Simeg.
8) Municipio de Mistrató: Sigam.
9) Municipio de La Virginia: Estrategia Ambiental del Plan.
 
 Corporados y colaboradores:

· Receptividad al cambio.
· Profesionalización de los corporados.
· Insuficiente capacitación específica.
· Relativa fortaleza en el intercambio de ideas.
· Avance en la construcción del pool de asesores externos.

Clientes y sociedad:

· Comunicación insuficiente.
· Participación efectiva en instancias de planificación del desarrollo en los municipios de Pereira y Mistrató.
· Escaso análisis y conocimiento de la competencia y el mercado ambiental.
 
Estilos de dirección:

· Funciones incompletas.
· Delegación no efectiva.
· Desorden administrativo.
· Aproximación a un trabajo en equipo.
· Búsqueda del liderazgo corporativo.
 
Procesos internos:

· Lentos y sin claridad de competencias.
· Programa de recuperación de cartera.
· Pro capitalización SIGO.
· Producción intelectual.
· Planeación estratégica.

Seminario de Planeación Gerencial.
SIGO: Diagnóstico y Estrategia Organizacional.

· Acompañamiento a comunidades: Quebrada Negra - Altagracia.
· Mutuo valor agregado con corporados.
 
Tecnológico:

· Perfeccionamiento parcial a nivel técnico.
· Capacidad tecnológica insuficiente.
· Ausencia de manejo de medios masivos.
· Distorsión en los flujos de comunicación.
 
Económico y Financiero:

· Análisis financiero exhaustivo y permanente.
· Deficiencia en la obtención de recursos.
· Baja empatía financiera.
· Baja liquidez relativa.
 
6.4.2.6. Enfoque de la transformación organizacional

Enfoque holístico, visión sistemática y responsabilidad social[19].

La práctica proactiva de la gestión involucra un proceso dinámico de reinvención y mejoramiento, que en nuestra organización se verá reflejado en:
 
1. El Rediseño Organizacional: Una reestructuración activa orientada hacia:

· La realidad ambiental pues el direccionamiento debe responder y adaptarse al desarrollo ecorregional y global, teniendo en cuenta la relación sociedad - entorno; las políticas de desarrollo sostenible y la permanencia competitiva en el mercado ambiental.
· Los socios fundadores quienes con su conocimiento y mediante la capacitación e innovación continua como elementos claves para el aprendizaje organizacional, consolidan una ventaja competitiva sustentable.
· El mercado[20] respondiendo con flexibilidad, anticipación y efectividad ante las oportunidades, creando un nuevo espacio competitivo alrededor del pensamiento y la acción ambiental y adaptándose al carácter dinámico del mercado. Siempre bajo la premisa de la responsabilidad socioambiental.
· Los procesos como elemento operacionalizador que aseguren una clara definición de las acciones, la coordinación de funciones y la optimización de procedimientos, tareas y responsabilidades.
· Logro de una visión y misión por medio de equipos de trabajo autodirigidos cuyo fin corporativo se traduce en aumentar la capacidad de respuesta, mejorar la calidad del trabajo y aumentar los niveles de eficiencia en el uso de los recursos.
· El autocontrol como mecanismo objetivo, flexible, preventivo y con corrección anticipante; que garantice el éxito de los planes reflejando claramente el propósito, naturaleza, estructura y procesos de seguimiento y evaluación de la gestión a nivel estratégico, táctico y operacional.
 
2. De Gerencia a Liderazgo: Como mecanismo estructurante del desarrollo corporativo; donde se optimice el desempeño individual y colectivo con unas premisas claras de comportamiento organizacional. Que garanticen la supervivencia en el futuro a través de la armonizar la visión, misión, criterios, políticas y comunicaciones abiertas.
 
3.  Empoderamiento: Ofrecer autonomía con responsabilidad a corporados para el pleno ejercicio de su función, el uso de la inteligencia y el desarrollo de su conocimiento y capacidad.
 
4. Pensamiento Estratégico: Movilización eficiente del intelecto corporativo en todos los procesos de la fundación, con lecturas permanentes del clima organizacional y las fluctuaciones del entorno.
 
5. Sinergia Corporativa: Generación de procesos efectivos a través del desarrollo de una cultura del desempeño colectivo con facilidad de adaptación a nuevas estructuras operativas según los requerimientos.
 
6. Operacionalización del Modelo de Cambio: Dinamizar un modelo basado en:

·   Revisión del plan estratégico.
·   Generación de indicadores y proyecciones de crecimiento y desarrollo.
·   Identificación de flujos.
·   Consolidación y/o adecuación de procesos.
·   Identificación, selección, y desarrollo de U.E.N.’s
·   Medición de la gestión operacional y ambiental.
·   Adaptación al riesgo de desviación estratégica.
·   Dinamización de actividades y servicios de capitalización continua e inmediata.
 
6.4.2.7. Áreas estratégicas

Áreas clave para la operacionalización de la fundación proyectadas hacia una meta propuesta.

6.4.2.7.1. Perspectiva Económica

El buen manejo de los recursos monetarios, asegura el crecimiento sostenido de la organización en términos de eficiencia económica, suficiencia financiera, control fiscal y mejoramiento de inversiones.  
 
Cuadro No 29. Perspectiva Económica

FUENTE: Elaboración equipo de formulación  
 
6.4.2.7.2. Perspectiva Técnica

Contar con los métodos adecuados y el soporte tecnocientífico es factor clave para la consecución de los propósitos organizacionales.
 
Cuadro No 30. Perspectiva Técnica
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
 
6.4.2.7.3. Perspectiva Humana
 
El buen funcionamiento de los elementos de un sistema representa la dinámica optima de su accionar y sinergia participativa y creativa en busca de los mejores resultados con el mejor equipo. La gestión inteligente del capital humano redunda en el bienestar de la organización y el medio ambiente.
 
Cuadro No 31. Perspectiva Humana
FUENTE: Elaboración equipo de formulación  
 
6.4.2.7.4. Perspectiva Ambiental.

La razón fundamental de la organización es la sostenibilidad del desarrollo humano, pues ello significa la prosperidad de los sistemas de vida locales y regionales. Del aporte permanente de soluciones efectivas a los problemas dependerá en gran medida el reconocimiento por un liderazgo ambiental corporativo.
 
Cuadro No 32. Perspectiva Ambiental

FUENTE: Elaboración equipo de formulación

6.4.2.8. Políticas corporativas y estrategias de acción

Cuadro No 33. Políticas y estrategias de la perspectiva económica
FUENTE: Elaboración equipo de formulación  
 
Cuadro No 34. Políticas y estrategias de la perspectiva técnica.
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
 
Cuadro No 35. Políticas y estrategias de la perspectiva humana
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
   
Cuadro No 36. Políticas y estrategias de la perspectiva ambiental
FUENTE: Elaboración equipo de formulación
 
6.4.2.9. Puntos focales de verificación

La verificación y acción correctiva de la gestión organizacional exige la definición de elementos estratégicos que permitan seguir y evaluar los resultados alcanzados en un proceso de mejoramiento continuo.
 
Cuadro No 37. Puntos Focales de Verificación

FUENTE: Elaboración equipo de formulación  
 
6.4.2.10. Elementos direccionantes de la estructura

6.4.2.10.1. Identificación de procesos

· Planeación
· Dirección financiera
· Comunicación
· Evaluación
· Medición y monitoreo
· Mercadeo y relaciones públicas
· Investigación y desarrollo
· Gestión de proyectos
· Gestión humana
· Manejo de información
· Dirección jurídica
· Proyección social
· Participación política

Página Siguiente

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Mario Andres Rodas Arenas 

Administrador del Medio Ambiente - Universidad Tecnológica de Pereira - UTP.  Especialista en Gestión Ambiental - UTP Universidad Tecnológica de Pereira.  Ha participado en procesos de Planificación Ambiental Regional en la Ecorregión del Eje Cafetero Colombiano.  Ha colaborado en la construcción de esquemas metodológicos para la formulación de los Instrumentos de Planificación Local y Regional, así mismo de mecanismos que apoyen la coordinación y gestión ambiental regional.  Se ha desempeñado como Consultor, Secretario General y Director de la Fundación para el Desarrollo Sostenible GESTAR. 

iwakuratrollarrobayahoo.com