CARACTERISTICAS CRÍTICAS DE LAS CADENAS AGROINDUSTRIALES

Autor: Manuel Acero

Canales de distribución y administración logística

05-2006

Descargar Original

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño
dentro de este contexto, dependerá cada vez mas su éxito en un mundo altamente competitivo.
Sinembargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no
reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al
consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.

Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena ? Esto depende de varios factores. Pero los mas
importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de
materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longuitud
de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas caracteristicas en
referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentes
entidades.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para
definir los tipos de realciones y por ende las estrategias que permitiran ventajas competitivas en la
realcion uno a uno. No todos los enlaces deberan ser integrados y coordinados de la misma forma. Para
entender claramente el tipo de relacion y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento
explicito de:

1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacion, Dinero y Decisiones

Los Miembros de la cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactuan directa o indirectamente desde el punto
de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sinembargo se pueden
clasificar en dos grupos:
· Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
· Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena
como bancos, operadores logisticos, compañias de outsourcing de Tecnologia de Informacion, etc.
En algunos casos una compañia puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de
soporte en otro proceso. La distincion entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos,
sinembargo debe proveer criterios importantes para definir la relacion en referencia al rol que deben jugar
en cada proceso.

La Estructura de la cadena

Existen basicamente dos dimensiones escencuiales para describir , entender, analizar y administrar la
cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a traves de toda la cadena de un
producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual
encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.

La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañia
puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañias en cada
piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el
ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a
relacionar en tres pisos o gradas (tiers).

Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad
puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.

Procesos y flujos

Las cadenas de suministro son dinamicas y estan inmersas en un continuo flujo de materiales,
informacion, dinero y decisiones. Cada organizacion ejecuta diferentes procesos e interactua con otras
organizaciones en forma permanente.
El exito de las cadenas de suministro requiere un cambio drastico en la forma como trabajamos
actualmente basados en funciones dentro de una organizacion para trabajar como un equipo inter-
empresarial, integrando actividades en procesos claves que agregen valor y que puedan ser medibles en
velocidad, costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el
enfoque de SCM.

El exito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la
productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucion. Los procesos deben ser
analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus actividades para agragar valor sino, lo mas
importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal
forma que contribuya a la mejora de la relacion costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articulo
Administracion de la demanda de la 2a edicion) .

La gran mayoria de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones
entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organizacion.
Diseñar bien estas inter-relaciones es clave para el exito de la estrategia de Integracion de las Cadenas
de Suministro.

Hacer un diseño con un enfoque holistico es clave y esto suguiere tener en cuenta a la vez los cuatro
flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacion, Dinero y Decisiones (Recuerde el
grafico "Alcance SCOR" de la segunda edicion).

Una reingeniria de Procesos con enfoque en la Administracion de cadena de Suministros, es
absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender
muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el
siguiente ciclo de cuatro pasos basicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el resdiseño de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseño
4. Medir y mejorar

Aúnque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de
negocios, no han formalizado una serie de criterios basicos para hacer que se gane lo óptimo a través de
la cadena (Recuerden el articulo "Optimos Globales" de la primera edicion).

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de
suministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la
demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocandose en el Cliente. Todos los
clientes interactuan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si
esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en
el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más
competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e
incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es basica para la
planeacion.

Diseñe todas las relaciones de su red de Logística
Para racionalizar la logística, ustede debe conocer donde estan localizados geográficamente la demanda
y el suministro. Usted diseña su cadena de suministro conectando todos los origenes del suministro a
todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha
entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volumenes para determinar rutas estratégicas y
modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y
manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores.

El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes,
impuestos (Importaciones/esportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros.
Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos
consolidando volumenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y
de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en
toda la cadena.

Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada
nodo. Sincroniza la mescla de producto que esta en producción y la mescla que el cliente pide. Si algun
enlace en la cadena sobreproduce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.
Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en
dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor
ejecución en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera direnro a traves de las ventas), cuando
cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización
de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en
inventarios.
La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanada de
los clientes es la que empuja los inventarios a través del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la
precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total
(incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribución y la planta) debe ser capaz de
sincronizarce para igualar el tiempo de la promoción . De otro lado Quaker experimentará una oleada en
los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempos, expedición de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en pérdidas de ganancias.

Mida su desempeño globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo
transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aún
así, frecuentemente, las medidas de desempeño continuan siendo extrictamente definidas en terminos
que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual.
Las medidas Guian la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman
una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan las mismas
medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro.
Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos
en el manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) establecio un repositorio global de metricas
para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En
eso no hay que inventar la rueda con metricas locales.

Resumen:

El número de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negocios
que definen las interacciónes de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, deberan ser
simplificados y racionalizados.
La red logística hacia atrás y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido
número de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado a
través de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro se
sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecución
puede ser la restricción de la cadena y que la ejecución exitosa depende de la precisión y velocidad con
que cada uno maneja la información.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecución, desde la
perspectiva del cliente.
Cuando la cadena está bien entendida y configurada, se reconoce un hecho básico: " La fortuna de una
empresa, que no es mas que un eslabón en la cadena, depende de la ejecución sincronizada de los otros
socios ".

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Manuel Acero

Supply Chain Council  Latino America

macerosupply-chain.org