FORMACIÓN TOTAL. CAPACITACIÓN Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL HOY

Autor: Lic. Rodeloy Castellanos Crúz

Gestión del talento

10-2006

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RESUMEN

Este trabajo se dirige tanto a Directivos como Especialistas en la actividad. El lector encontrará un conjunto de claves que definen y condicionan los resultados que puede obtener una empresa en el campo de la Capacitación. De antemano decimos que vamos a intentar redimensionar profundamente el tema, que plantearemos nuevas coordenadas más próximas a los intereses del negocio. En todo momento pensaremos en la Capacitación de nuestro tiempo, en lo que viene a definir hoy la nueva habilidad para formar y desarrollar la fuerza de trabajo en una empresa.


PRÓLOGO

En estas páginas nos acercaremos a un enfoque cuyo llamado es hacia el negocio que aprende, que gestiona su capital intelectual y mide la efectividad de sus acciones en un ámbito donde proceder así adquiere crecida relevancia en términos de competitividad. A este punto de vista le denominamos Formación Total con el objeto de remarcar su alcance y la ruptura que supone en comparación con los modelos usuales de capacitación.  Si la capacitación tradicional es un tema técnico difícilmente interesante a otro que no sea el capacitador, Formación Total en cambio es un tema holístico, lleno de pasión y que define a ojos vista la competitividad de la organización.
 
La actualidad del tema, la necesidad crucial de un avance económico más ágil y de una más eficaz aplicación de la riqueza intelectual con que contamos; estas y más razones justifican el empeño ciertamente amplio del presente trabajo: estimular la puesta en marcha de una efectiva filosofía de gestión del talento humano en el seno de las empresas cubanas.


INTRODUCCIÓN

Todos deseamos la compañía de colegas y colaboradores brillantes, o cuando menos que sean personas que nos infundan energía positiva, optimismo, ganas de ir adelante, personas que conozcan y sepan qué hacer. Con un equipo así la vida empresarial es una aventura envidiable, simplemente una delicia.
 
Pero los deseos pertenecen al reino de los sueños y la realidad, como tendencia, suele ser algo bien distinto. No obstante, con nuestros sueños podemos fomentar visiones frescas y apasionantes, compartirlas, convertirlas en propósitos y raptar por fin algunos de nuestros mejores deseos para traerlos a una realidad mejor gracias a nuestro esfuerzo y nuestra fe.
 
Cierto es que hoy asistimos a un escenario francamente opuesto a lo anterior: nuestro nuevo milenio se ha bautizado con el nombre de Postmodernidad y lo que significa es que muere el romanticismo de los ideales, prima la urgencia y el carácter utilitario y desechable de todas las cosas, incluidas las personas, campea en el mundo el individualismo y la violencia, y la apariencia importa mucho más que la realidad de las cosas. Lejos de cultivar el ejercicio del criterio la orientación es a memorizar y a vivir un placer fácil y desprovisto de valores.
 
A pesar de esto existen discursos y realidades que niegan de plano tal concepción. En estas páginas vamos a ocuparnos de una alternativa concreta: el sector empresarial. Y es que a la empresa le urge sobrevivir, fortalecerse, vitalizar su moral, desarrollarse, y para ello requiere ser muy activa, conciente de su posición en el mercado, de las oportunidades que emergen, los riesgos que se corren. En este ambiente el hombre no es un mero consumidor o una cifra estadística, tampoco es, a nadie se le ocurra pensarlo, simple “mano de obra”.  Él es el protagonista de la historia, con razón llamado el activo más preciado de la institución.  
 
El ambiente organizacional es un espacio privilegiado que promueve la reflexión y la crítica más profunda acerca del Ser Humano (teorías X, Y, Z, por ejemplo) y donde se advierte claramente el imperativo de apelar al hombre como requisito indispensable de adaptación a un entorno con razón llamado turbulento.
 
Aunque no aparece en los libros contables el Ser Humano, su motivación, lealtad y habilidades poseen un valor altísimo, intangible, que hace con frecuencia la diferencia entre el éxito y el fracaso.
 
Nuestras empresas, con tanta responsabilidad social y comprometimiento, necesitan urgentemente aprender el modo de potenciar su Capital Humano, necesitan cambiar. Dicho con palabras comunes y corrientes, se impone aprender el arte de fomentar campeones en nuestras organizaciones, gente capaz e implicada, que un día cualquiera se pregunten en medio de la faena: ¿me emplearé a fondo? ¿aprenderé a la velocidad requerida? ¿sé cuál es mi capacidad? ¿podré compartir el conocimiento? y su respuesta sea un convencido Sí en todos los casos.
 
Constatamos, y es uno de los incentivos de este trabajo, que en el mundo actual el conocimiento ya no es una opción, en un poderoso imperativo. Pero no el conocimiento atesorado individualmente sino el compartido, aquel que afecta el modo de actuar de grupos enteros. De eso trataremos aquí, de cómo aprender y hacer que valga la pena, que se expanda y comparta en toda la empresa dando el mejor resultado posible. Vamos a abordar en este sentido dos cuestiones fundamentales y contemporáneas, dos cuestiones que interesan a quienes desean asegurarse un posicionamiento sólido en el mercado:
 
¿Cómo lograr aprendizajes efectivos y cómo multiplicarlos en la empresa consiguiendo niveles superiores de competitividad?


GESTIÓN DE PERSONAS: REVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO

Si quisiéramos traducir en pocas palabras en qué consiste la Gestión de RRHH, podríamos afirmar que se trata de atraer personas a la empresa, retenerlas y desarrollarlas hasta potenciar al máximo su contribución.  
 
La actividad de Capacitación constituye, en el marco de estos tres momentos esenciales, uno de las actividades mejor ancladas y definidas. Desde los albores del desarrollo industrial los empresarios se preocuparon por fijar estándares y luego capacitar a sus empleados para cubrir la brecha (la otra opción era el despido, y esto sólo cuando el negocio perdía velocidad)
 
Es así como la función formativa en la empresa ha estado sujeta a un claro proceso de desarrollo y en el presente presenciamos un notorio punto de viraje, sencillamente no podemos seguir capacitando como lo hacemos, la práctica actual ya no es capacitación en el sentido estricto de la palabra.
 
Propongo repasar los siguientes planteamientos cuya idea central es la “búsqueda del resorte humano” como sello distintivo de la sana y efectiva gestión de personas (Publicado por ABC Nuevo Trabajo)
 
 “De gestionar cifras a gestionar voluntades, de preparar nóminas a preparar y desarrollar personas. Ningún colectivo empresarial ha visto evolucionar de forma tan radical sus cometidos”
 
“… no se puede hablar de evolución, sino de revolución. Un abismo no se puede saltar en dos veces, o lo saltas o te matas. Y eso es lo que está ocurriendo ahora. Nos encontramos en un abismo que nos obliga a cambiar. Hay que crear nuevos modelos”
 
“Medir desempeño, estimular la creatividad y descubrir el potencial de los trabajadores, campo de batalla del especialista de RRHH”
 
“… debe aportar herramientas y convertirse en un asesor de aquellos que tienen personas a su cargo. Debe aportar herramientas pero no ejecutar. La clave está en convertir a los directivos de nuestras empresas en directores de RRHH de sus departamentos”
 
“Crear el entorno adecuado para que personas ordinarias pueden producir resultados extraordinarios… deberá convertirse en socio del negocio y en agente de cambio”
 
“… dedicarse en cuerpo y alma a facilitar herramientas de progreso”
 
Estos planteamientos son realmente revolucionarios, marcan una renovación de pensamiento genuina y notemos dónde se ubica el énfasis: Formación y Desarrollo del Ser Humano. Podemos afirmar llenos de confianza que la auténtica gestión de personas y del talento humano reclama un lugar primado en el mundo que nos toca vivir.  
 
Si tenemos dudas respecto a esta necesidad de cambio J. Goldsmith y K. Cloke (2002) nos recuerdan lo que ha sido (y es) experiencia común para quienes trabajamos en empresas:
 
“Todos nos hemos encontrado con empleados que parecen casi despiertos, que despilfarran sus vidas laborales, que se ciegan a sí mismos ante lo que está sucediendo dentro y alrededor de ellos, que hablan y actúan de forma no auténtica, que no les importa lo que hacen, cómo lo hacen, para quién o por qué. En realidad muchos de nuestros puestos parecen habitados por muertos vivos, zombis que se envuelven a sí mismos en un trance hipnótico…” (p. 22)
 
Sentimos inquietud ante un panorama como el descrito, escena común que explica un número importante de las fallas en la productividad o calidad de nuestras empresas. Urge una pregunta, la más sincera que podríamos formularnos: “¿Estamos brindando experiencias de aprendizaje que conformen las competencias cognitivas, emocionales, interpersonales y de liderazgo que se requieren para en éxito en la «nueva economía»?” (W. Bennis Ídem, p. 22)  Esta es una cuestión esencial.


TRES CONCEPTOS FUNDAMENTALES
 
Ha llegado el momento de cambiar el estado de cosas que prima alrededor de la gestión de personas. ¿Cómo hacerlo? ¿A qué nociones acudir para entender y orientar nuestra acción?
 
Un primer acercamiento podrían ser perfectamente tres conceptos que se reiteran en el pensamiento empresarial moderno, me refiero al Aprendizaje Organizacional, la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual.
 
Aprendizaje Organizacional
 
El tema Aprendizaje Organizacional sin dudas redimensiona el problema de la formación en la empresa, permite acercarse mucho más al negocio y nos deja claro que el final último de la capacitación debiera ser fomentar aprendizaje organizacional o carecerían de sentido las inversiones que se hacen al respecto.
 
Tom Peters tiene una afirmación popular en este sentido, parafraseándolo: …, el éxito en el mercado está en proporción directa con el conocimiento que puede aplicar una organización, con la rapidez con la cual puede aplicar ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.
 
“Las organizaciones que aprenden detectan, diseñan y nutren prácticas de aprendizaje y ayuda en la creación de significados compartidos. En ellas se faculta a la gente a analizar y transformar su cultura; a revelar lo que evita su aprendizaje y a eliminarlo […] Para crear organizaciones que aprenden y relaciones que apoyan a la gente a convertirse en autodirigidos, responsables, concientes, auténticos, congruentes y comprometidos, estas cualidades deben formar parte del proceso de aprendizaje y de las metodologías por medio de las cuales se dominan estas habilidades” (Goldsmith y Cloke p. 182-183)
 
Si intentáramos representarnos estas cualidades en una empresa concreta confluiremos en lo que B. Guns y K. Anundsen (p. 5-6) denominan Organización de Rápido Aprendizaje.
 
· La empresa funciona en un ambiente de apertura: retroalimentación recíproca y honesta, incesante deseo de mejorar, ausencia de reacciones defensivas por demás innecesarias
 
· Se enfoca en la superación: el trabajador reconoce que no hay aprendizaje sin aplicación
 
· Dirige a los equipos como si fueran negocios. Estos equipos son equipos empresariales, se dirigen a sí mismos como micro negocios que producen una línea básica
 
Esta clase de empresas se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento. Organizaciones de Rápido Aprendizaje, en Aprendizaje Permanente, Metanóicas, no importa tanto el nombre como la esencia. La capacitación eficaz de nuestros colaboradores, colegas y líderes, cuando se acompaña de una atmósfera de confianza mutua, una cultura donde compartir el conocimiento es un valor central, esta capacitación penetra en la cultura de la organización, se arraiga en su identidad, contribuye a definir sus rasgos distintivos, y le aporta la flexibilidad y capacidad de adaptación rápida que necesita para cumplir su encargo social con competitividad.
 
El ideal es que cualquier trabajador, a cualquier nivel, se formule como cosa lo más natural del mundo las siguientes preguntas: ¿Nos estamos enfocando en lo esencial que debemos aprender? ¿Vamos aprendiendo en la forma apropiada?
 
Un emotivo resumen de todo esto son las palabras de un directivo al definir el aprendizaje en su empresa:
 
“… Inspiran al personal para aprender porque la excitación y la energía que obtienen del aprendizaje son enormes y esto da energía a la organización (…) Se debe dar un ambiente de aprendizaje a los equipos de trabajo, donde el cielo es el límite (…) habrá que pelear día tras día contra la burocracia que restringe el aprendizaje (…)  habrá que eliminar la actitud en el personal de «Yo sé nueve cosas y te enseño ocho»; y convertirla en «Te enseñaré nueve cosas hoy y mañana por la mañana te enseñaré la décima»” (J. Welch, exCEO de General Electric. Cit. por Mertens, p. 32)
 
Es decir que desde el Aprendizaje Organizacional se está expresando el interés en romper el viejo paradigma de la capacitación individual para avanzar hacia el aprendizaje de toda la organización como garantía de eficacia. Y lo que es más importante, “formarse” no termina entonces de ninguna manera en el aula, le sigue el intercambio con los líderes, los colegas, el entrenamiento cruzado entre miembros de un equipo, la multiplicación, la retroalimentación honesta, todo un corolario de consecuencias que parecen tan desafiantes como deseables y que, es cierto, renovarán la atmósfera de trabajo dentro de cualquier organización hasta convertirla en algo distinto y especial.
 
Gestión del Conocimiento
 
Ahora, no es difícil que enlacemos Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento dentro del contexto de la actividad de capacitación. Este es otro concepto que necesitamos activar con fuerza. Según palabras de J. M. Caracho, observemos qué notable definición, la Gestión del Conocimiento viene a ser un proceso de gestión organizacional cuyo objetivo es identificar el conocimiento que producen los trabajadores de alto desempeño para convertirlo en información que pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados de la empresa. Simplemente “la empresa está comenzando a darse cuenta de la importancia de «saber qué es lo que sabe» y de hacer el mejor uso de este conocimiento (Macitosh, 1997. Cit. por Zorrilla)
 
Aprendizaje Organizacional es proceso, cultura; Gestión del Conocimiento, la tecnología necesaria para arribar a él. Se trata de dos conceptos complementarios y esenciales para entender de qué hablamos.
 
Gerenciar el conocimiento, en esta era de la información donde cualquier conocimiento corre el riesgo de envejecer antes de madurar, no es una tarea sencilla y aquí no vamos a detallar todo lo que podría hacerse en este campo pero sí, una vez marcado el derrotero, compartir un conjunto de principios esenciales a tener en cuenta cuando deseamos una buena gestión.
 
Principios de la Gestión del Conocimiento (de acuerdo con T. H. Davenport, 1997. Cit. por Zorrilla)
 
1. Es costosa: Capturar el conocimiento en procedimientos o transferirlo a sistemas, desarrollar infraestructuras para su distribución, todo esto es costoso y debemos tenerlo en cuenta
 
2. Es política: Se requiere cultivar la opinión de ciertos líderes para conseguir la valoración y uso del conocimiento
 
No debemos subestimar la influencia que ejercen determinados ambientes y culturas empresariales en la aplicación del conocimiento. Sobre este actúan prejuicios, intereses diversos y a veces conflictivos. En este sentido es correcto decir que “el aprendizaje tiene una dimensión técnica y una dimensión político-cultural” (Jakupec; Garrick, 2000. Cit. por Mertens2, p. 16)
 
3. No es natural: “Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo?”
 
Esto tiene que ser una acción motivada a través de premios, compensaciones, evaluación del desempeño, etc. Lotus Development, por ejemplo, tiene definido que el 25 % del total de la evaluación del desempeño de sus trabajadores está dado por compartir el conocimiento. Buckman Laboratorios, por su parte, hace mención de sus cien mayores “compartidores” del conocimiento en una reunión anual especial.
 
4. Significa mejorar los procesos: Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos. Sencillo, una vez que perfeccionamos nuestro saber podemos y estamos en la obligación de mejorar nuestra manera de trabajar.
 
5. El acceso al conocimiento es sólo el principio: Si el acceso al conocimiento fuera suficiente habría largas filas a las entradas de las bibliotecas. También se requiere la atención y compromiso del trabajador.  
 
Para que estos, en calidad de consumidores del conocimiento, presten atención y se comprometan con el conocimiento deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se busca un contacto más estrecho y eficaz con el conocimiento cuando tenemos que resumirlo y reportarlo al resto de nuestros colegas y al superior. ¿Por qué no hacerlo?
 
6. Es interminable: Nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente gestionado, los criterios de “conocimiento necesario y suficiente” siempre están cambiando.

Capital Intelectual

La Gestión del Conocimiento implica, además del desarrollo de procesos de Aprendizaje Organizacional, otro resultado importantísimo, que es en sí un nuevo concepto de trabajo vital para pensar con sentido económico el tema de la capacitación en la empresa, estamos refiriéndonos al Capital Intelectual.
 
Capital Intelectual... Tal vez algunos emplean la expresión sin que medie una aprehensión profunda de la significación del concepto pero existen premios Nobel por trabajar la nueva visión del Capital Intelectual, visión que está llamada a transformar en lo profundo la ciencia contable.
 
No contamos con un criterio único que defina de manera universal el Capital Intelectual pero podemos atenernos a la definición de Edwinson y Malone. Ellos en su libro “El Capital Intelectual”, luego de un amplio recorrido por varios criterios afirman: “Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado” (cit. por J. G. Altuve)

 
 

 
 

Si es cierto, y lo es, que el Capital Intelectual es un activo de tanto valor, y que pasa por el know how de la empresa, por su capacidad de aprender y gestionar el conocimiento, temas que ya vimos, es comprensible que no descuidemos este punto en calidad de variable crítica, sensor de la efectividad de la gestión y significación última del trabajo que realiza el capacitador.
 
En resumen, el ser humano esta avocado a dar un salto de rendimiento y esto sólo dentro de organizaciones que aprenden, gestionan su conocimiento y lo capitalizan. El futuro no parece probable concebirlo en otras manos que en aquellas que descubrieron cómo trabajar juntos y aprovechar la experiencia.


CULTURA DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA
 
Hace poco más de medio siglo una empresa podía pasarse sin manejar el concepto de Cultura Organizacional, sin atender qué pasaba con el sentir, percepciones y valores de su gente. Por muchas razones, sociales y económicas, esto no era importante.
 
Desde entonces el mundo como sabemos fue cambiando, así también el ejercicio del liderazgo y un día E. Shein habló de este constructo. Cultura Organizacional es ese conjunto de valores, creencias, emociones que existen en una empresa, son el resultado de su historia y todos han aprendido que precisamente esas maneras de pensar, actuar y sentir son las mejores y dan resultado. Esto es Cultura Organizacional, y cuando no está de acuerdo con la visión, estrategia y valores de la administración termina afectando la Cuenta de Resultados (demostrado)
 
En pleno siglo XXI no hablaremos sólo de Cultura Organizacional, sino de una expresión particular de esta y que nos interesa en el marco de la reflexión que venimos haciendo. En una empresa podemos hablar de la existencia o no de una Cultura de Formación.
 
Comparto el criterio que mientras nuestras acciones de capacitación, experiencias de multiplicación del conocimiento, desarrollo de destrezas vitales para la empresa, mientras todo esto por bien pensado que esté no se arraigue como un elemento nuclear en la Cultura de la organización, nada significativo habremos logrado y es muy posible que todavía estemos gastando más que invirtiendo con la actividad de formación.
 
Hablar de cultura de formación implica un cambio importante puesto que todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en día la mayoría se concentra en el rendimiento y en esto estriba una profunda diferencia que debemos notar y considerar seriamente.
 
“Quizá la idea más emocionante respecto a la capacitación durante los últimos años ha sido la llamada «organización que aprende» […] ¡No es lo mismo una compañía que ofrece gran cantidad de capacitación! Como es obvio, la capacitación es una característica clave, pero es un subtema del objetivo general de crear una cultura de aprendizaje continuo en la que participan todos los empleados “(Cowling, Cáp. 5)

Un capacitador competente debiera iniciar su trabajo concibiendo la capacitación como elemento clave en la cultura de la organización y necesitará trasmitir esta idea a todos los interesados (e interesar, vender la idea al staff directivo)
 
La capacitación como elemento de la cultura de la empresa implica:
 
· Filosofía de trabajo
· Apoyo a necesidades reales
· Compromiso de todos con la formación
· Resultado de la actividad de líderes como los principales promotores
· Acción y opción para todos
· Gestión permanente, continua
· Impostergable diferencial competitivo
 
La organización donde predomine una auténtica cultura de formación dará las siguientes respuestas a la pregunta: ¿Qué es la formación? (ver gráfico)  
 
 
 

 
 
 
 
Son estos los componentes de una cultura de formación según Marrero (p. 8) e invito a construir sin demora un cuestionario sobre este punto. Creo que el lector está en condiciones de hacerlo y el resultado será una herramienta y un valioso diagnóstico sobre cultura de formación en la empresa, oportuno si estamos proyectando “romper el hielo” e invertir de veras en formación.


SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y NUEVA ECONOMÍA

Todo lo que hemos analizado se inserta en una realidad social que lo legitima sobradamente. C. E. Marrero (2001) resume lo que denomina las claves de la nueva sociedad, a saber (p. 8)
 
· De la sociedad industrial a la del conocimiento
· El conocimiento como gran recurso económico por encima del capital, las tierras y las máquinas
· Desarrollo de empresas cuya materia prima fundamental será el conocimiento
· Disminución del empleo en la industria
· Crecimiento de los servicios
· Desaparición de la mano de obra administrativa
· Desaparición progresiva de la burocracia
· Revolución del directivo: inestable, creativo
 
El cambio es verdaderamente dramático, y aunque no se dejará sentir igual en el Primer y Tercer Mundo, su impronta es clara y definitoria. En el marco de esta realidad  “Nadie podrá esperar que el acervo inicial de conocimientos constituido en la juventud le baste para toda la vida, pues la rápida evolución del mundo exige una actualización permanente del saber” (Informe de la UNESCO. Cap. 5, Comisión Internacional sobre la educación para el siglo XXI, cit. Taller de Capacitación INCOMEX,  p. 23)
 
Esta “nueva sociedad” exige un respaldo consagrado en materia de formación. La Declaración de Sintra, VIII Conferencia Iberoamericana de Educación, en su cuarto Consideramos afirma (Cit. Taller de Capacitación INCOMEX, p. 19) “Que la información y el conocimiento cobran en este contexto un nuevo significado, tanto en los procesos productivos como en lo social y cultural, constituyéndose en elementos estratégicos” (el resaltado es nuestro)
 
Razonemos, no descuidemos la celeridad con que marchamos hacia la Sociedad del Conocimiento, esta Nueva Economía que demanda una habilidad tremenda para crear, usar y multiplicar una clase de saber especial, un saber que produce resultados.


FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS - FBC

“¿Cómo?...” Ya no queremos hablar acerca del qué, o quién o cuándo, necesitamos conocer el cómo hacer de la capacitación un motor de cambio, competitividad y riqueza real para nuestra organización.  Es útil en este sentido que retomemos la idea que no todos los saberes producen resultados, también los hay estériles, pura información hueca de toda aplicación. Mucha “cultura” incapaz de traducirse en acción práctica y progreso. Estos conocimientos, sobra decir, no son verdadero capital intelectual.
 
Atendiendo a lo anterior necesitamos comprender que es la Gestión por Competencias el punto de partida de toda capacitación verdaderamente eficaz. “Debería ser – afirma Zúñiga – el leit motiv de los actuales programas de formación” (Zúñiga, 2000)
 
Levy-Leboyer dice: “… la noción de competencias es una recién llegada al vocabulario de los psicólogos del trabajo y, más en general, de los gestores de recursos humanos” (Levy-Leboyer, p. 35) Pero por novedosa no puede ser incomprensible o conceptualmente mal tratada.
 
Gestión por Competencias es nuestra cuarta referencia vital en este avance hacia una actividad de Formación y Desarrollo (F + D) en verdad efectiva. Competencia es aquello que nos permite tener éxito, que se vincula causalmente al éxito y que necesitamos entrenar. Competencias no es un concepto abstracto, es comportamiento, debemos ser capaces de palparlas, medirlas; debemos saber que están ancladas en conductas observables y contribuyen a la idoneidad del trabajador.
 
 
 

 
 
La Gestión por Competencias, en tanto filosofía y política de gestión de las personas en una organización, modela los aprendizajes que realmente necesitamos (nuestro capital) y así también define cómo aprenderemos, cómo haremos realidad ese nuevo conocimiento o habilidad que hace posible el éxito de la empresa. Gestión por Competencias, dicho en un leguaje menos técnico y más empresarial, es lo que hacemos para asegurar tener a la persona correcta en el lugar correcto en el momento correcto.
 
Cuando capacitamos sólo propiciamos esto: formar, arraigar y desarrollar competencias. Para mejor comprensión de las competencias vamos a separarlas en tres clases:
 
1) Cualificación: lo que sabe el personal experto
2) Talento: sus habilidades, destrezas, capacidad de índole genérica o específica
3) Talante: la voluntad, los deseos, los motivos, los gustos y valores que disponen a la persona a hacer lo que está previsto.
 
Impresiona como la capacitación comienza a ampliar su radio de acción, viaja del saber al saber hacer, hasta llegar al querer hacer. Una buena acción formativa debe movilizarnos en estos tres niveles si esperamos de ella algún retorno o beneficio para la empresa. Esto es muy importante tenerlo en cuenta. Es sentido común y precisamente de eso trata la Formación Basada en Competencias (FBC)
 
Revisemos algunos de los preceptos de este modelo de trabajo, a modo de guía y para un mejor entendimiento de la capacitación cuando se apoya en competencias (Adaptación de Mertens, p. 93 con base en Harris, et. al. 1991)
 
1. Las competencias que el trabajador tendrá que cumplir son cuidadosamente identificadas
 
2. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual de las mismas
 
3. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia
 
4. La instrucción es individualizada al máximo posible
 
5. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación
 
6. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos
 
7. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo
 
8. La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones y experiencias reales
 
9. La enseñanza es menos dirigida a exponer temas y más al proceso de construcción del conocimiento por los individuos
 
 
NIVELES DE APRENDIZAJE

Hasta aquí vamos “deshilando” el problema de la capacitación en el ámbito de los negocios y aparecen conceptos imprescindibles como lo es la Formación Basada en Competencias pero, cuáles competencias, sería válido preguntarnos ¿Dónde está la exigencia del momento al factor humano? ¿Qué es lo que necesitamos de la gente? Autoliderazgo, iniciativa, creatividad, lealtad, motivación... todo esto nos da un pie forzado para introducir otro aspecto importante y casi obvio cuando hablamos de Capacitación: existen Niveles de Aprendizaje.
 
No es lo mismo aprender el procedimiento para conciliar Cuentas por Cobrar que actuar frente al Cliente deudor gestionando habilidosamente la relación para no perderlo, y esto todavía está lejos de parecerse a lo que significa “sentir” el desempeño de la empresa como algo propio. Son niveles que nos afectan en formas distintas y que deben ser planeados cuidadosamente.
 
K. Anbender (Ref. por Goldsmith y Cloke, p. 183) apunta que moviéndonos de conferencias y entrenamientos hacia acciones donde se propicie el diálogo y el autoexamen cambia el énfasis de los resultados de la capacitación: de saber y saber hacer, lograremos comprender y lo más importante, movilizar nuestro modo de ser. La figura siguiente está inspirada en la distinción de Anbender. 
 
 
Recordando las palabras de un querido profesor, nuestra profesionalidad es real cuando, de una manera de estar en situación se convierte, sencillamente, en una manera de ser y es algo intrínseco a nosotros.
 
Ese es el mensaje final de la figura anterior. Cada nivel representa competencias con valiosas funciones pero el Autoexamen y el diálogo, el ejercicio y vivencia del liderazgo, el asumir valores reguladores efectivos de nuestra conducta, todo esto produce la máxima integridad y un liderazgo más comprometido en un período por demás de mayor duración que cualquiera del resto de las prácticas anteriores. Estos son, además, los procesos de aprendizaje primarios de las organizaciones que aprenden.


OPCIONES FORMATIVAS PARA UNA NUEVA ÉPOCA

Reitero la idea que las empresas no pueden continuar capacitando como hoy lo hacen, eso ya no es capacitar en el sentido de proveer capacidad o habilidad. La exigencia actual es mayor y la oferta de información, que es lo que usualmente significa “ir a un curso” no nos prepara para estar a la altura del momento. Existen excepciones (raras) y también áreas de conocimientos donde es más fácil llegar a la práctica pero el denominador común es que la capacitación no explora los Niveles de Aprendizaje más necesarios, aquellos que fomentan cambios en toda la Empresa y le aportan habilidad para ser mejor Organización.
 
Vamos a conocer dos opciones formativas muy peculiares que no son empleadas por nosotros normalmente. Estas rompen el esquema tradicional, son novedosas, se ejecutan sin la intervención de terceros y guardan mucha relación con los enfoques más modernos en pedagogía: trato personalizado, educar más que instruir, formar valores.
 
En nuestra Política de Capacitación y objetivos debiéramos plantearnos una postura donde, inteligentemente, hiciéramos uso de estas alternativas. Propongo considerar a los Jóvenes Talentos, Reservas de Cuadros, Directivos Jóvenes, Puestos Clave, como los primeros beneficiarios de lo que aquí se expone.
 
Adiestramiento Transformacional
 
El punto de vista del adiestramiento transformacional no es simplemente ayudar a la gente a ser más hábil y exitoso, sino alentarlos a creer en sí mismos, en quiénes son y quiénes pueden ser.
 
El adiestrador descubre y comunica las capacidades especiales y los talentos de cada persona, facultándolos a contribuir de formas únicas al esfuerzo mayor. Por esta razón se extiende necesariamente más allá de mejorar el desempeño a cambiar la vida de aquellos a quienes adiestran.
 
“Los adiestradores escuchan buscando pasión, valores y compromisos, observan su traducción en acción, y hablan en forma de cerrar las brechas entre ellos… Incluso puede parecer que el adiestrador es más apasionado y comprometido que el «jugador», pero el adiestrador sólo está llamando y dando la atención hacia los primeros principios del ejecutante en momentos clave de decisión” (Goldsmith y Cloke, p. 77)
 
El adiestramiento transformacional necesita mirar bajo la superficie, despertar a la gente y retarlos a cambiar, no de forma menor que evite entrar en sus asuntos fundamentales, sino de forma que alteren sus vidas y les permita dejar atrás sus viejos patrones y descubrir formas de ser más profundas y auténticas. Balancea el reforzamiento positivo con la percepción crítica. Proporciona retroalimentación para cambio de dirección.

Tutoría Estratégica
 
“Todos necesitamos tutores […] para ayudarnos a ser más estratégicos, en otras palabras, para mostrarnos cómo vincular nuestras intenciones con los resultados que queremos… Los tutores organizacionales emplean su vasta experiencia, antigüedad, contactos y comprensión de los detalles, sutilezas y complejidades de las políticas y cultura organizacional a fin de revelar los ocultos mecanismos de comunicación, crear vínculos que están más allá de nuestro alcance, guiarnos a través de los laberintos del poder, y enseñarnos la estrategia para el éxito intencional” (Goldsmith y Cloke, p. 90)
 
De manera sencilla, los tutores estratégicos nos despiertan y trabajan como artesanos en un enfoque cuidadosamente planificado para el auto-desarrollo decidido, aumentan nuestra capacidad de aprender.
 
A diferencia del adiestrador, centran su atención en el contexto que nos envuelve más que en nuestro ser.
 
Observemos los resultados de un programa de tutoría reportado por Gallup (ref. por Goldsmith y Cloke, p. 93)
 
 
· 81.9 % de los tutorados reciben evaluaciones del desempeño sobre la media o excelentes. Línea base de este programa: 40.9 %
 
· La autoconfianza con relación a la promoción aumentó del 63.6 % antes al 90.9 %
 
· La capacidad para la toma de decisiones mejoró del 81.9 % al 95.5 % después de introducir el programa
 
· El 95.5 % planteó continuar en la organización después de la tutoría opuesto al 72.7 % inicial
 
 
Por demás, el proceso de tutoría puede emplearse para ayudar, no sólo a individuos, sino a equipos de trabajo completos y departamentos, permitiéndoles que afinen sus habilidades colectivas, mejoren su capacidad de auto-dirección, detecten problemas en sus relaciones y procesos y posicionen al equipo o departamento estratégicamente dentro de la organización. Cada equipo se convierte así en un motor de ventaja estratégica para el beneficio de la organización como un todo .


PLAN DE CAPACITACIÓN
 
Si existe un documento que resume y da cuerpo a lo que hasta aquí hemos expuesto, ese es el Plan de Capacitación. Me atrevo a afirmar que es uno de los planes de empresa menos reconocidos y monitoreados, a veces sólo el capacitador lo ha visto aún cuando debió ser parte importante del convenio entre la Administración y el Sindicato.
 
Al Plan de Capacitación le falta ciertamente rigor y ante todo sentido de plan. Es diferente la realización de una acción formativa, o de muchas acciones formativas, que el desarrollo de un plan de formación. Muchas empresas caen en este error y se contentan enumerando las acciones del año.
 
“… el hacer muchos cursos de formación no conlleva a un aumento de la productividad en la empresa, o un aumento en la motivación y estima del empleado… Es más, una formación mal planificada o realizada simplemente al azar, conlleva unos efectos colaterales de desmotivación y de falta de confianza…” (INCOMEX, 2do Taller de Formación, p. 11)
 
Todo Plan de Formación es un medio y no un fin en sí mismo. Por ello se deben perseguir en todo momento unos objetivos perfectamente definidos antes de emprender las acciones formativas. Se ha de evitar poner en marcha acciones inconexas o aleatorias.
 
Definir claros objetivos de capacitación, que ante todo aporten valor a la gestión de la empresa, que se sumen a la “dirección central del golpe” (como diría un amigo) es en esta actividad tan importante como en cualquier otra. “…, establecer objetivos desafiantes pero realistas ayuda a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre lo que se quiere lograr [...] surge un clima de orientación hacia los resultados y cada parte de la organización lucha por lograrlos” (Thompson y Strickland III, p. 5)
 
Y sobre esto es bueno captar una idea relevante: los objetivos de capacitación no son los objetivos de RRHH, son también los objetivos de tu área y la mía, donde vamos a aprender y explotar el conocimiento.
 
Para que sea efectivo en principio este plan debe ser sumamente sensible a todas las necesidades de capacitación que le dan origen. Estas son de distinto tipo, normalmente podremos agruparlas  en tres categorías:
 
Necesidades del individuo
 
Consiste en las expectativas de cada individuo de cara a su mayor profesionalización: este plan sería altamente motivante pero poco operativo por el exceso de demanda
 
Necesidades del Puesto de Trabajo
 
Se llama necesidad a todo aquello que le falta a un titular para dominar su puesto de trabajo. Así pues es la diferencia o brecha que existe entre el nivel requerido y el nivel que exhibe la persona. La participación del supervisor es fundamental en este diagnóstico y muchas veces falla por esto. Es la concepción más tradicional. Su ventaja es la operatividad, tiene en contra la posible imposición de acciones de capacitación
 
Necesidades de la Organización
 
El posible peligro del plan anterior estaría en que sólo se enfrenta a problemas actuales dejando a un lado los problemas futuros. Las necesidades de la organización contemplan este aspecto. Como queda claro estas necesidades vienen definidas casi exclusivamente por la dirección de la empresa.
 
Resumiendo, las expectativas del trabajador en cuanto a capacitación y sus necesidades en el puesto permiten la creación de equipos de trabajo eficaces. El proyecto de la organización estructurará a los equipos de trabajo y los coordinará eficientemente.
 
Considerando las tres fuentes origen de necesidades de formación el capacitador se orientará a diseñar un Plan Integrado de Formación. Este debe recoger las necesidades ubicadas en la zona sombreada de la figura siguiente.
 
 
 
 
Las expectativas e intereses del trabajador, los requerimientos del puesto y los proyectos de la empresa muchas veces podrán entrar en contacto y serán esas las necesidades de capacitación en las que vale la pena invertir. Es la manera que tenemos para otorgar a nuestro planeamiento los atributos de Eficaz, Operativo y Motivante. Es así como el trabajador se interesará en el conocimiento, lo utilizará en el puesto, y su contribución será importante para las metas de la organización. Estamos hablando de capacitación efectiva.


EVALUACIÓN DE EFECTIVIDAD
 
El interés en este aspecto surgió hace algunos años, un breve recuento lo deja claro.
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En el presente, sin embargo, evaluar la efectividad de la capacitación se ha convertido en casi una obsesión para los especialistas del tema. Factor condicionante importante: la Norma ISO 9001:2000, pues plantea este requisito en su punto 6.2.2 “Competencia, Conciencia y Capacitación”.

En nuestro entorno han proliferado los grupos de investigación para acometer la tarea de construir modelos de evaluación de efectividad pero no parece que esta sea una cuestión que podamos dejar en manos exclusivas de la universidad. Es asunto del empresario cuidar sus recursos y hacer rendir el capital y la capacitación, sabemos, es una inversión poderosa o un gasto irracional. Estamos obligados a aprender cómo evaluar si es efectiva o no.
 
La referencia más fuerte que tenemos para orientar este trabajo en la empresa es D. L. Kirkpatrick, por ser uno de los que mejor sistematiza los resultados actuales sobre el tema. Según este autor cualquier acción formativa es susceptible de valorarse en cuatro niveles:
 
 
I. REACCIÓN (¿Gustó la acción?)
 
II. APRENDIZAJE (¿Aprendieron?)
 
III. TRASFERENCIA (¿Usaron lo aprendido?)
 
IV. IMPACTO (¿Se benefició la empresa?)
 
 
Sin respuesta a estas preguntas no podemos hablar de Evaluación de Efectividad. Sin respuesta a estas preguntas sería absurdo capacitar porque estaríamos jugando con el presupuesto.
 
Cada uno de dichos niveles tiene sus propias exigencias toda vez que tocan aspectos distintos, sean emocionales, cognitivos, comportamentales, aspectos económicos, comerciales u organizativos. Dejemos establecidos algunos requisitos que, en cada en cada uno de ellos, aseguran la efectividad de la acción:
 
 
I. REACCIÓN
· Asistencia voluntaria
· Mucha participación
· Recompensas
 
II. APRENDIZAJE
· Contenido altamente focalizado
· Mucha práctica de lo que se pretende enseñar
· Partir de la comprensión del trabajo real que se realiza
 
III. TRANSFERENCIA
· Centrarse en capacidades de alta demanda en el puesto
· Capacitar grupos intactos (equipos de trabajo en su conjunto)
· Proveer práctica y apoyo en el puesto de trabajo
 
IV. IMPACTO
· Enfocar solamente capacidades críticas para la misión del puesto o empresa
· Capacitar grupos intactos
· Proveer práctica y apoyo en el puesto de trabajo
· Definir con claridad cómo se vería un desempeño exitoso (Criterios de Desempeño)
· Convertir los beneficios a un sistema de medida de interés para la empresa
 
 
Con estos requisitos el capacitador ya tiene una orientación, un rasero por donde medir cuánto de acerca o se aleja de las condiciones planteadas para gestionar con efectividad las acciones de capacitación.
 
La propuesta de niveles también nos deja claro que el fin último de la capacitación es generar Impacto, de nada vale que nos guste, que aprendamos, que usemos incluso el conocimiento, si esto no arroja beneficio real para la empresa.

Impacto
 
A este nivel de evaluación queremos dedicarle un apartado especial por la importancia y complejidad que encierra. ¿Cómo valorar impacto?
 
La perspectiva económica sería la más clásica. En este caso intentaríamos calcular el ROI: Retorno de la Inversión. Relacionando los Beneficios contra Inversión obtenemos un índice objetivo que nos dice cuánto ganamos respecto a lo invertido.
 
Aplicar el ROI para evaluar el Impacto es posible cuando el beneficio de la capacitación puede traducirse en un beneficio económico, en efectivo, cuando es tangible.
 
Si con la capacitación conseguimos una mejora en los niveles productivos, almacenes mejor administrados, más ventas, menos gastos, más cobros, menos rechazos, etc., todo esto es posible interpretarlo financieramente y a su vez podríamos valorar si lo que pagamos por capacitar al hombre para obtener estos resultados fue rentable.     
 
El escollo está  en que no todos los beneficios que persigue la capacitación son tangibles. No siempre se traducen en un resultado comercial concreto, en dinero.

Si hacemos memoria recordaremos que la capacitación obedece a múltiples necesidades, más personales, más de la organización. Podemos capacitar para  desarrollar motivación y sentido de pertenencia. Podemos brindar mucha capacitación para fomentar cultura empresarial e identidad corporativa, “sentirnos uno”. En ocasiones iremos en busca de habilidades diversas, que implican mayor productividad, pero en tareas de corte administrativo, indirectas a la producción y por tanto con pocas posibilidades de enlazarlas a un resultado económico.
 
En estos casos ROI no es viable para evaluar impacto de la capacitación y aunque para algunos, más apegados al pensamiento cuantitativo, sólo los números miden, lo cierto es que podemos acudir a otro esquema también factible: el ROE, Rentabilidad de las Expectativas.   
 
“Mida si su programa de formación produjo los resultados deseados basándose en lo que su Cliente aceptará como evidencia de mejoramiento” (IDI Symposium Evaluation of Training Impact, 2001) 
 
Esta es la esencia del ROE, evaluar si cumplimos o no con las expectativas de quienes esperan algún beneficio de la capacitación. Por eso es de tan vital importancia contar con una imagen clara de cómo se verá el desempeño exitoso después de recibida la acción.
 
Retorno de la Inversión o Rentabilidad de las Expectativas, ambos constituyen modelos de pensamiento y herramientas esenciales que en manos del capacitador pueden significar información valiosa a la Alta Dirección respecto al Impacto de la capacitación, los beneficios palpables que la empresa recibe con esta actividad.


CONCLUSIÓN

Este trabajo ha sido un recorrido, un viaje por un conjunto de áreas posibles cuando hablamos de capacitación en la empresa. Fue el intento de redefinir una actividad subvalorada y en cambio clave de competitividad en el día de hoy. Si bien no nos propusimos profundizar en todas las aritas del problema, cada una lo suficientemente vasta, aporta coordenadas, principios, alertas y en alguna medida criterios prácticos y técnicos para organizar la tarea o supervisarla según el caso.
 
Si el directivo y el capacitador pueden, con esta lectura, acercarse y dialogar; si el capacitador por su parte consigue añadir algo significativo a la gestión de empresa en que se ve inmerso, o si la organización en su conjunto descubre el placer y eficacia de operar dentro de una Cultura de Formación; entonces este trabajo habrá cumplido su cometido y sólo nos resta superarlo.


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--------------: (2001) IDI Symposium Evaluation of Training Impact. Oslo, Noruega.
 

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Lic. Rodeloy Castellanos Crúz

Graduado en Psicología por la Universidad de la Habana, Diplomado en Administración de RRHH y Dirección Integrada de Proyectos. Certificado como Auditor Líder de Sistemas de Gestión de la Calidad (Bureau Veritas).

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