Perú: los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales
Autor: Domingo Hernández Celis
Otros conceptos de economía
05-06-2007
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OriginalLa tesis denominada “Perú: Los Principios del Buen Gobierno Corporativo aplicados a las Universidades Nacionales“, trata del análisis de la infraestructura, organización, gestión, actividades de proyección social y control de las universidades nacionales, para luego sobre esa base proponer la aplicación de los principios del buen gobierno corporativo para alcanzar eficiencia, economía y efectividad, asumimos para encausar a las universidades nacionales dentro del mejoramiento continuo y la competitividad que exige actualmente el mercado de los servicios educativos.
En este trabajo se determina la forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders o grupos de interés de las universidades nacionales que en conjunto los denominamos la comunidad universitaria.
El gobierno corporativo aplicado a las universidades nacionales es el
sistema (proceso y estructura) o la manera en la cual las universidades
son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo
especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre
todos los agentes involucrados con la entidad, tales como las
autoridades, funcionarios, docentes, no docentes, estudiantes, egresados
y otros stakeholders (grupos de interés), dando así las normas y
procedimientos para una adecuada toma de decisiones, de acuerdo al
contexto que se presente.
ABSTRACT:
The denominated thesis "Peruvian: The Good Corporate Government's
Principles applied to the National Universities ", it is about the
analysis of the infrastructure, organization, administration, activities
of social projection and control of the national universities, for then
on that base to propose the application of the good corporate
government's principles to reach efficiency, economy and effectiveness,
we assume to prosecute to the national universities inside the
improvement contínuo and the competitiveness that it demands the market
of the educational services at the moment.
In this work the form of application of the good corporate government's
principles is determined, to negotiate efficient and efficiently the
institutional resources in the mark of an appropriate address,
recognition of the rights, definition of the responsibilities, fluency
of the information and the establishment of the relationships with the
stakeholders or groups of interest of the national universities that on
the whole denominate them the university community.
The corporate government applied to the national universities is the
system (I process and it structures) or the way in which the
universities are directed and controlled. The corporate government's
structure specifies the distribution of the rights and responsibilities
among all the agents involved with the entity, such as the authorities,
officials, educational, not educational, students, eggheads and other
stakeholders (groups of interest), giving this way the norms and
procedures for an appropriate one taking of decisions, according to the
context that is presented.
ESTRATTO
La tesi denominata “che i principii del buon governo corporativo si sono
applicati alle università nazionali” è circa l'analisi
dell'infrastruttura, dell'organizzazione, della gestione, delle attività
di proiezione sociale e del controllo delle università nazionali, per
allora su quella base per proporre l'applicazione dei principii del buon
governo corporativo per raggiungere l'efficienza, l'economia e
l'efficacia, presupponiamo per proseguire alle università nazionali
all'interno del continuo di miglioramento e della competitività che
richiede il mercato dei servizi educativi al momento. In questo lavoro
la forma dell'applicazione dei principii del buon governo corporativo è
determinata, per negoziare efficiente ed efficientemente le risorse
istituzionali nel contrassegno di un indirizzo adatto, il riconoscimento
dei diritti, la definizione delle responsabilità, il fluency delle
informazioni e l'istituzione dei rapporti con i consegnatari o i gruppi
di interesse delle università nazionali che nel complesso le denominano
la Comunità dell'università. Il governo corporativo applicato alle
università nazionali è il sistema (processo di I e struttura) o il senso
in cui le università sono dirette e controllate. La struttura del
governo corporativo specifica la distribuzione dei diritti e delle
responsabilità fra tutti gli agenti addetti all'entità, quali le
autorità, ai funzionari, ad educativi, a non educativi, allievi,
eggheads ed altri consegnatari (gruppi di interesse), dando a questo
senso le norme e le procedure per un'una presa adatta delle decisioni,
secondo il contesto che è presentato.
INTRODUCCION
La investigación titulada: “PERU: LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO APLICADOS A LAS UNIVERSIDADES NACIONALES ”, tiene como
objetivo: “ Determinar la forma de aplicación de los principios del buen
gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los
recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección,
reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades,
fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los
stakeholders en las universidades nacionales “.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las
técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en
el marco de las normas de la Escuela de Post Grado de nuestra
Universidad Nacional Federico Villarreal.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha
desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la
investigación.
El Capítulo II, está referido al estudio de las Universidades
Nacionales.
El Capítulo III, se refiere a los Principios del Buen Gobierno
Corporativo.
El Capítulo IV, está referido al Mejoramiento Continuo y la
Competitividad como consecuencia del Buen Gobierno Corporativo.
El Capítulo V, se refiere al Trabajo de Campo: Entrevistas y Encuestas.
El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de los
objetivos e Hipótesis de la investigación.
El Capítulo VII, presenta el Corolario de la Investigación.
Específicamente se presenta las Conclusiones, Recomendaciones,
Bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL:
El trabajo de investigación se realizó tomando como base la Universidad
Nacional Federico Villarreal, Universidad Nacional Mayor de San Marcos y
Universidad Nacional del Callao. En estas entidades se ha realizado
entrevistas con las autoridades y funcionarios y encuestas a los
docentes, estudiantes y trabajadores.
DELIMITACION TEMPORAL:
Es una investigación de actualidad, por cuanto en la actual coyuntura
internacional se viene hablando del buen gobierno.
DELIMITACION SOCIAL:
Se ha tomado en cuenta a las autoridades, funcionarios, docentes,
estudiantes y trabajadores administrativos de las universidades
nacionales.
Estas personas han aportado información sobre la planeación,
organización, dirección, coordinación y control de las universidades
nacionales; sobre los aspectos relevantes del buen gobierno corporativo
y el mejoramiento y competitividad de las universidades en el corto,
mediano y largo plazo.
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes
bibliográficos:
1) Tesis: Gobernanza Corporativa aplicada a entidades educativas[1]. En
este documento, el autor, en el marco del Benchmarking, toma las
aplicaciones de la gobernanza corporativa de las empresas privadas
mexicanas para proponerlo como alternativa de una gestión eficiente de
las entidades educativas del Distrito Federal de México.
2) Tesis: El Buen Gobierno Corporativo y la efectividad de las empresas
chilenas[2]. En este documento el autor hace referencia a la aplicación
de los principios del Gobierno Corporativo en las empresas industriales
chilenas, lo que ha contribuido en la efectividad de sus actividades, la
transparencia de la información y la confianza de los accionistas,
proveedores, acreedores y especialmente clientes.
3) Tesis: Argentina: El Gobierno Corporativo Versus el Buen Gobierno
Corporativo[3]. En esta tesis, la autora, realiza una comparación entre
los distintos conceptos teóricos del gobierno corporativo y el
denominado buen gobierno corporativo.
4) Monografía: Aplicación de modernas herramientas administrativas, en
el buen gobierno de las empresas peruanas[4]. En este trabajo el autor,
realiza un estudio de las diferentes herramientas administrativas como
el benchmarking, coaching, empowerment, inteligencia emocional,
administración por valores, outsourcing, balanced Scorecard y otros;
para luego proponer su aplicación en las empresas peruanas, como parte
del programa para lograr un buen gobierno institucional.
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
Actualmente, para nadie es un secreto que hay deficiencia en la gestión
institucional de las universidades nacionales, al menos eso es lo que
perciben los componentes de la comunidad universitaria. Esas
deficiencias son carácter académico y administrativo.
La comunidad universitaria, presume que la Asamblea Universitaria, el
Consejo Universitario y los Consejos de Facultad no son dirigidos de
forma que satisfagan el interés de todos; generalmente la gestión es
opuesta a una gestión eficaz que sea de total beneficio para sus
trabajadores y estudiantes.
Este panorama se acrecienta, cuando determinamos que la administración
institucional no está orientada a viabilizar la gestión efectiva de los
fondos públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico,
promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes,
según las medidas de política económica establecidas en concordancia con
la Ley de responsabilidad y Transparencia Fiscal y el marco
Macroeconómico Multianual.
En este contexto determinamos que las universidades nacionales no han
hecho casi nada para que la Ley Marco de la Administración Financiera
del Sector Público facilite la modernización, gestión integral y
eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de
los fondos públicos, así como el registro y presentación de la
información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento
de los deberes y funciones de la universidad en un contexto de
responsabilidad, transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia.
Como consecuencia de estas situaciones encontramos que las universidades
nacionales se dirigen y controlan de una forma que no necesariamente
tiene una adecuada percepción por la comunidad universitaria y por la
comunidad en general.
La forma de gobierno no refleja las adecuadas relaciones de poder entre
la comunidad universitaria, la Asamblea Universitaria, el Consejo
Universitario, el Rector y los diferentes grupos de interés o
stakeholders.
Asimismo, no se ha podido identificar estándares mínimos que hayan sido
adoptados por las universidades nacionales.
En las universidades nacionales no se ha podido identificar una recta
gerencia, reconocimiento del derecho de la comunidad universitaria,
definición y cumplimiento de las responsabilidades por parte de la
Asamblea y el Rector. Tampoco existe una adecuada fluidez de información
y falta de reconocimiento de las relaciones con otros grupos de interés.
PROBLEMA PRINCIPAL :
¿De que manera los principios del buen gobierno corporativo, pueden
facilitar una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos,
definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el
establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las
universidades nacionales?
PROBLEMAS SECUNDARIOS :
1. ¿Es posible que el reconocimiento de los derechos y el
establecimiento de adecuadas relaciones con los stakeholders, serán los
facilitadores del buen gobierno corporativo de las universidades
nacionales?
2. ¿La definición de las responsabilidades de la dirección y la fluidez
de la información puede contribuir al buen gobierno corporativo de las
universidades nacionales?
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Las entidades públicas, como las universidades nacionales, no pueden
permanecer como meras espectadoras del avance vertiginoso que se da en
la administración post moderna; por tanto tienen la obligación moral de
modernizarse, en base a las normas que permitan obtener una gestión
integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y
utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación
de la información correspondiente en términos que contribuyan al
cumplimiento de los deberes y funciones asignadas por el Estado y la
Sociedad, en el contexto de los principios del buen gobierno
corporativo, porque que es a través de este que se van a fijar
estándares mínimos de eficiencia, eficacia y economía; asimismo se va a
contar una adecuada dirección institucional, se va a reconocer la labor
y relaciones con los stakeholders y definir las responsabilidades y
asegurar la fluidez de la información de modo que toda la comunidad
universitaria conozca, comprende y sea partícipe en el gobierno
corporativo.
1.4.1. JUSTIFICACIÓN
Justificación Teórica:
La presente investigación permitirá comprobar la eficiencia, efectividad
y economía de las universidades nacionales, mediante la aplicación de
los principios del buen gobierno corporativo, establecido en las
instituciones que han alcanzado un alto grado de mejoramiento contínuo y
competitividad en sus actividades.
Justificación Metodológica
En este trabajo, partimos de una problemática que está sin resolver,
como es la falta de un gobierno eficiente y eficaz, para luego aplicar
los principios del buen gobierno corporativo como la solución a dicha
problemática, basados en los resultados obtenidos de empresas que son
líderes mundiales; así como con las entrevistas y encuestas que se
aplicará a la muestra establecida en el trabajo de investigación.
Justificación Práctica:
Este estudio permitirá demostrar que la efectividad de una universidad
nacional, no depende de la naturaleza jurídica de la misma ya que como
entidad pública puede ser tan eficiente, efectiva y además proyectar una
buena imagen como el que logran alcanzar las empresas privadas más
exitosas.
La efectividad y buena imagen de una universidad nacional dependerá en
gran medida de la adecuada organización y desarrollo de los principios
del buen gobierno corporativo y de la correcta aplicación de las
estrategias institucionales, orientado a la obtención no sólo de buenos
resultados económicos – financieros, sino al logro de una imagen
institucional socialmente responsable y con sustento ético.
1.4.2. IMPORTANCIA
La importancia de esta investigación radica en la oportunidad que
tenemos los profesionales de formular trabajos en base a los
conocimientos y experiencias para que sean aplicadas por las
universidades nacionales.
Por otro lado, hoy por hoy, que se habla de competitividad y
globalización las universidades nacionales no pueden permanecer inertes
ante los cambios, especialmente si estos cambios van a beneficiar su
gestión, teniendo en cuenta que las universidades privadas vienen
poniendo todos sus esfuerzos y recursos para captar no sólo el interés
de sus alumnos, si no de toda la comunidad.
La alternativa de hoy es el buen gobierno corporativo para el
mejoramiento contínuo y la competitividad de las universidades
nacionales, lo que redundará en beneficios efectivos a favor de la
comunidad universitaria (stakeholders).
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO PRINCIPAL:
Determinar la forma de aplicación de los principios del buen gobierno
corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos
institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de
los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la
información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders
en las universidades nacionales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1) Identificar el establecimiento de las relaciones con los
stakeholders, que facilitaran el buen gobierno corporativo que necesitan
las universidades nacionales para recobrar la transparencia y confianza
del entorno interno y externo en el cual llevan a cabo sus actividades.
2) Definir las responsabilidades de la dirección en cuanto a la fluidez
de la información que contribuya efectivamente al buen gobierno
corporativo de las universidades nacionales.
1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPOTESIS PRINCIPAL
El conocimiento, comprensión y aplicación con enfoque integral de los
principios del buen gobierno corporativo por parte de las autoridades
universitarias, facilita la adecuada gestión que se concretara en una
optima competitividad institucional, de los derechos, definición de las
responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las
relaciones con los stakeholders de las universidades nacionales.
HIPOTESIS SECUNDARIAS
1) El reconocimiento de los derechos y el establecimiento de adecuadas
relaciones con los stakeholders, constituye la base para un adecuado
clima institucional y para facilitar el buen gobierno corporativo de las
universidades nacionales.
2) Un buen gobierno corporativo de las universidades nacionales se
concretara mediante la definición y cumplimiento de las
responsabilidades de la dirección y la fluidez de la información
institucional.
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
TIPO DE INVESTIGACION:
Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto
todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos
en la medida que sean aplicados por las universidades nacionales.
NIVEL DE INVESTIGACION
La investigación es del nivel descriptivo-explicativo, por cuanto se
describirá todos los aspectos de la auditoría académica para poder
aplicarlo como herramienta para la buena administración de las
universidades nacionales.
METODOS DE LA INVESTIGACION:
En esta investigación se ha utilizado los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Por cuanto se describe las bondades de la auditoría
académica para que contribuya con la buena administración de las
universidades nacionales.
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población
de la investigación y de esa forma facilitar la contrastación de la
hipótesis y demostración de los objetivos.
3) Otros métodos.- En la medida que sean necesarios.
POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
Estuvo compuesta por las autoridades, docentes, alumnos, egresados y
trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Federico
Villarreal, Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Universidad
Nacional del Callao.
MUESTRA DE LA INVESTIGACION:
La muestra de la investigación estuvo compuesta por las siguientes
universidades nacionales, de acuerdo a lo siguiente:
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:
Las técnicas que se han utilizado en la investigación son las
siguientes:
1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a las autoridades y funcionarios
de las universidades nacionales, a fin de obtener información sobre
todos los aspectos relacionados con la investigación
2) Encuestas.- Se aplicó a los docentes, alumnos, egresados y
administrativos de las universidades nacionales con el objeto de obtener
información sobre los aspectos relacionados con la investigación
3) Análisis documental.- Se utilizó esta técnica para analizar las
normas, información bibliográfica y otras fuentes relacionadas con la
investigación.
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Los instrumentos que se utilizaron en la investigación, están
relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TECNICA
INSTRUMENTO
ENTREVISTA
GUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTA
CUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTAL
GUIA DE ANALISIS
DOCUMENTAL
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
Se aplicarán las siguientes técnicas:
a) Análisis documental
b) Indagación
c) Conciliación de datos
d) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
e) Comprensión de gráficos
f) Otras.
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
a) Ordenamiento y clasificación
b) Registro manual
c) Proceso computarizado con Excel
CAPITULO II :
UNIVERSIDADES NACIONALES
Las universidades nacionales son entidades educativas autónomas, de
origen comunal, al servicio del país, integradas por autoridades,
funcionarios, trabajadores, profesores, alumnos y graduados dedicadas al
estudio e investigación, a la creación y aplicación científica y
tecnológica, enseñanza, transmisión y difusión del conocimiento para la
formación de humanistas, científicos, investigadores y profesionales.
Las universidades nacionales son creadas por Ley. Se rigen por la
Constitución Política del Perú, por la Ley Universitaria, su Estatuto y
sus Reglamentos.
Las universidades nacionales desarrollan sus funciones sobre la base de
principios.
Las universidades nacionales, como toda entidad gubernamental, tienen
establecida su visión, misión, objetivos, actividades y funciones, en el
marco de la planeación estratégica gubernamental, pero no en el marco
del Buen Gobierno Corporativo.
2.1. INFRAESTRUCTURA DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para el
funcionamiento de las universidades nacionales. Los elementos están
constituidos por terrenos, locales académicos, locales administrativos,
maquinaria y equipo, unidades de transportes, muebles y enseres y otros
equipos diversos necesarios para el funcionamiento de las universidades.
En cuanto a servicios, está referido a los procesos y procedimientos de
los servicios que prestan las universidades nacionales; tales como,
ingresos por admisión, proceso académico, proceso de graduación, proceso
de titulación; sistema de pagos, sistema de cobros, etc.
De acuerdo con la Enciclopedia Encarta® 2006, también se puede hablar de
infraestructura social y económica. En ese sentido la infraestructura
social comprende a la forma como están organizadas las personas de las
universidades; es decir en autoridades, funcionarios, docentes,
trabajadores no docentes, estudiantes, egresados, graduados.
En cuanto a la infraestructura económica está referida a la forma como
estructuran las universidades nacionales sus fuentes de financiamiento e
inversiones para que puedan funcionar estas entidades.
2.2. ORGANIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Las universidades nacionales se dedican al estudio, la investigación, la
educación y la difusión del saber y la cultura y a su extensión y
proyección sociales.
Las universidades nacionales tienen autonomía académica, normativa,
administración y económica dentro de la Ley[5]. La Ley Universitaria,
establece sus fines, régimen académico y administrativo, los estudios y
grados que otorga, el tipo de administración que deben aplicar y otros
aspectos relacionados con su actividad.
Las universidades nacionales disponen de órganos de gobierno: Asamblea
Universitaria, Consejo Universitario y Consejo de Facultad. También es
parte de la organización la Comunidad Universitaria: Profesores,
estudiantes, graduados y titulados.
La Asamblea Universitaria es el órgano máximo de gobierno de la
universidad, funciona en plenario. Se reúne en sesiones ordinarias y
extraordinarias, sus integrantes e invitados a las sesiones los
establece el Estatuto y el Reglamento Interno de la Asamblea
Universitaria, respectivamente. Es presidida por el Rector, en su
ausencia es reemplazado por el Vicerrector Académico, Vicerrector
administrativo o por el profesor principal más antiguo en la docencia
miembro de la Asamblea.
El Consejo Universitario es el órgano de gobierno, promoción y ejecución
de la universidad. El Consejo Universitario está presidido por el
Rector, en su ausencia, por prelación, el vicerrector académico y, en su
ausencia, por el Vicerrector Administrativo.
El Consejo de Facultad, es el órgano de gobierno de la facultad,
encargado de establecer las políticas y normas de gestión académico –
administrativas internas, de acuerdo con las políticas generales
acordadas por el Consejo universitario y por la Asamblea Universitaria.
El régimen académico de las universidades nacionales, comprende: el
proceso de admisión, el proceso de matrícula, el proceso de evaluación,
el ciclo vacacional de estudios, las prácticas pre profesionales e
internado, los grados y títulos y el sistema de orientación y tutoría
académica y personal.
2.3. GESTION DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Las universidades nacionales organizan su régimen de gestión de acuerdo
con la Ley Universitaria, Estatuto, Reglamento Interno y otras normas
relacionadas.
La gestión se ejerce por la Asamblea Universitaria, el Consejo
Universitario, el Rector, el Concejo de Facultad y los Decanos.
Para cada componente la Ley establece su composición y sus atribuciones.
Cada universidad organiza y establece su régimen académico por
Facultades de acuerdo con sus características y necesidades.
Las universidades cuentan con servicios y oficinas académicas,
administrativas y de asesoramiento, cuya organización determinan sus
Estatutos garantizando su racionalización y eficiencia. Están a cargo de
funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuesta por el
Rector.
La comunidad nacional sostiene económicamente a las universidades
nacionales, las que deberían corresponder a ese esfuerzo con la calidad
de sus servicios académicos.
Los recursos económicos de las universidades nacionales provienen de
Asignaciones del Tesoro Público, ingresos por concepto de leyes
especiales y recursos directamente recaudados[6].
2.4. ACTIVIDADES DE PROYECCION SOCIAL
Las universidades desarrollan, según su infraestructura, diferentes
actividades de proyección social.
La producción de bienes y la prestación de servicios se brinda a través
de las facultades que tengan la infraestructura para esos efectos.
De otro lado la extensión y proyección universitaria, dentro del
contexto de la actividad educativa a favor de la sociedad, organiza
eventos de carácter profesional no escolarizado, que pueden ser
gratuitos o no y conducentes a certificación o no, a favor de quienes no
son estudiantes regulares de las universidades. En tal sentido, organiza
actividades de carácter profesional, estudios y difusión cultural,
científica y tecnológica. La extensión y proyección universitaria abarca
las relaciones con instituciones sociales, culturales y económicas,
medios de comunicación y servicios profesionales. Las actividades de
extensión y proyección social se ejecutan a través del Centro de
Extensión Universitaria y Proyección Social y de sus dependencias.
Coordina acciones con las facultades, institutos y centros
universitarios.
2.5. CONTROL DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
2.1.1. CONTROL INSTITUCIONAL.
Las universidades nacionales están sujetas al Sistema Nacional de
Control.
La Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la práctica de auditorías
destinadas a velar por el recto uso de los recursos de las
universidades. Dentro de los seis meses de concluido un período
presupuestal, las universidades públicas rinden cuenta del ejercicio a
la Contraloría General de la República, informan al Congreso y publican
gratuitamente en el Diario oficial el balance respectivo.
El Organo de Control Institucional (OCI), está a cargo de la evaluación
del Sistema de Control Interno de las universidades nacionales. Esta
dependencia depende de la Contraloría General de la República.
Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado
la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles
de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser
competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge
así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura
común el cual es documentado en el denominado informe COSO[7].
La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta
la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con
seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y
eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y
cumplimiento de políticas, leyes y normas.
El control interno, de acuerdo con el Informe COSO, posee cinco
componentes que pueden ser implementados en todas las entidades de
acuerdo a las características administrativas, operacionales y de
tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de
riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos),
información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.
La implementación del control interno implica que cada uno de sus
componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa
convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como
paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y
estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo
organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el
sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la
entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se
producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como
tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de
incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de
los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una
seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos
riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de
decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias
personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal
con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la
correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se
interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena
de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada
persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y
efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal
en la aplicación del control interno en la organización debe estar
siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que
exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo
función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la
adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin
de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del
tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener
una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener
una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la
evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos
de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un
momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto
empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas
en función de la consecución de los objetivos para su correcta
evaluación.
La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier entidad
a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia
y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de
decisiones y cumplimiento de metas.
2.1.2. DOCTRINA DEL CONTROL INSTITUCIONAL
(1) CONCEPTO DE CONTROL:
Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar
si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo
planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es
puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones,
actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica
permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.
(2) CONCEPTO DE CONTROL EFECTIVO:
El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones
administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las
sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y
cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la
gestión empresarial.
Andrade (2000), sostiene la siguiente teoría: El control efectivo
consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas
y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos,
políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión
emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a
determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no
progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso
de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De
forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo
Caballero Bustamante[8], denomina “Control interno efectivo al plan de
organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para
ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor
desempeño de sus funciones”
De acuerdo con el COSO[9], los sistemas de control interno funcionan a
distintos niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema
determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.
De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el
estándar a continuación, puede considerarse un sistema “efectivo”.
El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se están logrando
los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información
adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la
entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera,
económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y
normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o
condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los
estándares establecidos facilita el buen gobierno corporativo de las
empresas de transporte urbano.
(3) COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.
La determinación de si un sistema de control es efectivo o no y su
influencia en el buen gobierno corporativo, constituye una toma de
postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y
funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control,
evaluación de riesgos, actividades de control, información y
comunicación y supervisión.
Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable
de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a
cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios
para determinar si el control interno es efectivo.
(4) ESTANDARES DE CONTROL.
Son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de
Control. Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos,
de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control
Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y
Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de
Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos
Otros Estándares de control son los documentos fuente, libros
principales y auxiliares, estados financieros y los estados
presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los Informes
de Gerencia, etc.
(5) ELEMENTOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO:
Puede considerarse como elementos básicos de control interno lo
siguiente:
a) Plan de organización:
b) Niveles de autorización
c) Prácticas Sanas
d) Personal Idóneo
e) Responsabilidad delimitada
f) Separación de funciones y carácter incompatible
g) Aplicación de pruebas de exactitud.
(6) OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO
a) Proteger los recursos de la organización;
b) Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en toda las operaciones
de la organización;
c) Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la
gestión;
d) Asegurar la oportunidad, claridad y confiabilidad de la información y
los registros que respaldan la gestión; y,
e) Aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos.
(7) TIPOS DE CONTROL:
a) Control Gerencial
b) El Control Contable
c) Control Administrativo u Operativo
d) Control operativo de gestión.
e) El control Presupuestario
(8) PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL
INTERNO:
El plan de desarrollo de la función de control interno debe ser un
producto concertado entre la OCI. y las autoridades representativas de
la organización Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos
básicos:
a) Definición de la misión del sistema de control interno;
b) División de trabajo entra la línea de la organización;
c) Cronograma de formalización, documentación e implementación de los
procesos y procedimientos;
d) Formulación de los documentos e implantación de las demás procesos y
procedimientos de la organización[10].
CAPITULO III :
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
3.1. GOBIERNO CORPORATIVO Y BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Según Ernst & Young (2005)[11], el gobierno corporativo se puede definir
simplemente como el sistema mediante el cual las entidades son dirigidas
y controladas. Con el gobierno corporativo, las entidades fortalecen su
imagen y la transparencia hacia el interior y exterior (mercado). El
buen Gobierno Corporativo, no es sólo un concepto, es una realidad que
permite una percepción de mayor valor de la entidad ante el interno y
entorno, que puede traducirse en menores costos y gastos por la
confianza de los diversos agentes. En suma es una ventaja competitiva.
Adecuando la opinión de Chiavenato (2000)[12], el gobierno corporativo
es la forma de administrar una entidad, es decir planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar los recursos. En cambio el Buen Gobierno
Corporativo, es el arte o manera de gobernar que se propone como
objetivo el logro de un desarrollo institucional duradero (académico,
financiero, económico y social), promoviendo un sano equilibrio entre la
Universidad, la Comunidad Universitaria y el mercado.
Las universidades nacionales, deben establecer las pautas que orienten
el accionar de sus dependencias, hacia la búsqueda de la efectividad,
eficiencia y economía en sus operaciones en el marco de una adecuada
estructura de control interno y probidad administrativa que faciliten el
Buen Gobierno Corporativo.
El tratamiento del Gobierno Corporativo se inicia en Estados Unidos con
el propósito de proteger los intereses de los accionistas de las
empresas.
Los fraudes financieros en Estados Unidos y otros países, han sido sólo
un factor del origen del Buen Gobierno Corporativo, existen otros
elementos que han dado a este tipo de gobierno, como:
Los mercados desarrollados: El desarrollo de mercados de capitales,
nuevos instrumentos financieros y la exigencia de mayor transparencia en
la información.
La globalización: Empresas con operaciones en muchos países, Mercados
emergentes y mayor riesgo por expectativa de más rentabilidad.
La complejidad de las inversiones, individuales, corporativas y grandes
inversionistas institucionales.
Los Fraudes financieros, como ENRON, WORLDCOM, PARMALET y otros.
Según Caipo (2005)[13], el Gobierno Corporativo, es la forma en que se
dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder
entre los diferentes grupos de interés (stakeholders), en el caso de las
universidades nacionales, la Asamblea Universitaria, el Consejo
Universitario, el Rector y otros participantes; sin embargo el Buen
Gobierno Corporativo, es el conjunto de estándares mínimos adoptados por
una entidad y cuyo propósito es contar con una recta gerencia, reconocer
el derechos de los grupos de interés, definir responsabilidades de la
Asamblea General, asegurar la fluidez de la información y reconocer las
relaciones con los otros grupos de interés (stakeholders).
Según Caipo, todas las entidades tienen gobierno corporativo, pero sólo
las entidades que han implementado eficazmente principios de buen
gobierno han llegado a ser competitivas.
3.2. EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Interpretando a Herrera (2005)[14], el nacimiento del gobierno
corporativo se da debido a la responsabilidad que tienen las autoridades
de dar seguridad sobre la confiabilidad de los reportes financieros, ya
que se ha demostrado que entre mayor sea la calidad del gobierno
corporativo mayor es la confiabilidad de los reportes financieros. Y
entre mas supervisada y mas miembros independientes tenga la entidad
menos fraudes se cometen.
Con el gobierno corporativo surgen un conjunto de normas y directrices
que tratan de regir el ejercicio de las entidades, para que funcionen
adecuadamente en la sociedad y especialmente en los mercados, ya que
estos dependen del proceso total de presentación de reportes
financieros. Dichos estados deben ser presentados y revelados según los
estándares internacionales de contabilidad y las normas internacionales
de auditoria, pero también deben ser elaborados por contadores públicos
que satisfagan los estándares internacionales de contaduría. Basados en
la transparencia, objetividad y compromiso tanto en la asignación como
en la administración de recursos, maximizando así el valor de la empresa
a través de un buen manejo financiero y del cumplimiento de las
obligaciones legales y contractuales, tratando balancear los poderes y
de cubrir los diferentes intereses de las personas que integran la
entidad (autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores
administrativos, terceros y comunidad en general en el caso de las
universidades).
Debido a que entre las autoridades y la comunidad universitaria existen
diferencias respecto a los intereses sobre la entidad, el gobierno
corporativo crea un conjunto de mecanismos principales que son:
¨ Estándares internacionales.
¨ Auditoria.
¨ Control interno.
Con estos mecanismos se define la importancia del gobierno corporativo
entendiendo los desacuerdos que existen entre las autoridades y la
comunidad universitaria, y el objeto del gobierno corporativo que es
proteger principalmente a la comunidad universitaria, ya que estos
cuentan con la información realmente importante, la cual puede ser
manejada y cambiada, presentando problemas en cuanto a la veracidad de
la información, viéndose afectado el trabajo realizado por ellos. Por
esto las universidades deben redescubrir las virtudes de la
transparencia y el comportamiento ético. Teniendo en cuenta que ninguna
entidad puede ser exitosa, ni competitiva, si la opinión publica
desconfía de sus actividades.
La OECD ha creado principios básicos de gobierno corporativo como punto
de referencia internacional en lo que respecta de la buena gestión
institucional, aplicables a las necesidades propias de cada entidad:
¨ Los derechos de la comunidad universitaria
¨ Tratamiento equitativo de la comunidad universitaria
¨ El papel de los terceros interesados en la universidad
¨ Revelación de información y transparencia.
¨ Responsabilidad de las autoridades de la universidad.
Otros importantes códigos que sirven para llevar a cabo un buen gobierno
son:
¨ El código sobre el buen gobierno de la red internacional para la
gobernanza empresarial.
¨ El código sobre sistemas de votación.
¨ El código sobre la gobernanza empresarial para asociación europea de
agentes de valores.
Todos estos códigos van dirigidos hacia las entidades pero existe un
único código que va dirigido hacia los responsables políticos, que son:
los principios para el buen gobierno de las sociedades de la OCDE.
Distinta de la OECD existe otra organización dedicada al estudio de la
publicación de información empresarial que es la UNCTAD, esta realiza un
seguimiento de la información en los siguientes contextos:
a) El marco institucional y legislativo para la publicación de la
información.
b) Los códigos de conducta y los procedimientos que siguen las
empresas.
c) Las evaluaciones de cumplimiento de los requisitos para la
presentación de la información.
De este seguimiento surgen unas consideraciones generales, donde nos
podemos dar cuenta que todavía existe un escepticismo en la calidad y
eficiencia de la divulgación de la información como medio de
supervisión.
También podemos observar que los problemas de gestión se deben a la
diferente estructura institucional; las normas gubernamentales, los
procesos y procedimientos y otros aspectos relacionados.
CARACTERISTICAS COMUNES DE LA REVELACION DE LA INFORMACIÓN NECESARIA
PARA LA BUENA GESTION DE LAS UNIVERSIDADES:
Existencia de un interés por el buen gobierno para financiar las
universidades.
Necesidad de un modelo interno que permita mayor supervisión de la
gestión y mantenga estrechas relaciones entre gestores y comunidad
universitaria.
Estar conciente de que por muy grande y poderoso que sea la entidad, la
economía o la empresa puede presentar problemas de gestión, que no se
deben descuidar.
Interés por la normativa. La teoría nos muestra que las empresas que
adoptan voluntariamente sistemas de divulgación de información mejoran
su reputación en la comunidad, se benefician del menor costo de los
capitales.
ACCESO A LA INFORMACION:
En la mayoría de los países el acceso a la información se ha convertido
en una preocupación que tratan de solucionar y mejorar cada día, en lo
que se refiere a confidencialidad de la información publicada, a la
rapidez con que se publica, en particular la información que influye en
los precios, y al papel que desempeñan los abogados, analistas,
consultores y asesores en el proceso de publicación de la información.
Aparte de esto en algunos países la información ya esta en Internet lo
cual permite al usuario descargarla y tenerla en el momento en que la
necesite.
Las universidades quieren ser comprendidas, por esto debe haber
distintos medios de información para que los agentes de la comunidad
universitaria pueda enterarse del acontecer de la universidad, así como
para hacer llegar su sugerencias y/o críticas correspondientes.
Las universidades pueden tener algunas desventajas en la adopción de los
actuales sistemas de contabilidad y de publicación de la información,
debido a que los costos son relativamente altos y a que su
infraestructura y su marco regulador no están preparados para los
esfuerzos que tienen que realizar.
Aunque ya existen las normas todavía falta aplicarlas bien y en todos
sus aspectos. Esto debido a falta de decisiones eficientes y efectivas
de las autoridades, entonces no se cumplen a cabalidad y no facilitan el
buen gobierno institucional.
Pero algo de lo que si podemos estar seguros es que la transparencia de
la información ha mejorado ligeramente por lo menos en lo relacionado
con la composición de las inversiones en capital de trabajo e
inversiones de capital y en el control institucional.
El entorno de la aplicación de Gobierno Corporativo gira en un control
interno, de las autoridades y el Organo de Control Institucional los
cuales tienen la responsabilidad de dar seguridad en la contabilidad de
los reportes financieros.
Como en todo sistema, este tiene sus riesgos, los mismos que se
presentan cuando no existen entes como el Organo de Control
Institucional o las autoridades y por tanto no se genera confiabilidad,
traduciendo esto a una gran posibilidad de fraude; las anteriores
dependencias deben brindar apoyo los auditores y es vital su experiencia
en el Gobierno Corporativo y en la auditoria de reportes financieros.
3.3. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Las Normas de Buen gobierno corporativo, provienen de las siguientes
entidades:
a) OCDE = Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
Internacional, Abril 1999.
b) SARBANES – OXLEY EE.UU, Julio 2002.
c) Principios de Buen gobierno para las Sociedades Peruanas (Comité
presidido por CONSASEV, e integrado por el MEF, SBS, BVL, ASBANC,
CONFIEP, PRO-CAPITALES Y MAC & F), Julio 2002[15].
Los principios de buen gobierno para las entidades peruanas se inspiran
en los principios de gobierno corporativo de la OCDE[16], de 1999, los
mismos que en el año 2004 han sido revisados para que tengan mayor
efecto en el buen gobierno de las entidades.
Los principios del Buen Gobierno para entidades peruanas son 71 y están
agrupadas en seis Títulos:
Título I: Los derechos de los accionistas, para el caso de las
universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.
Título II: Tratamiento equitativo de los accionistas, para el caso de
las universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.
Título III: La función de los grupos de interés en el gobierno de las
entidades.
Título IV: Comunicación y transparencia informativa.
Título V: La responsabilidad del Directorio, en el caso de las
universidades nacionales, la Asamblea Universitaria.
Título VI: Sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de
Valores (RPMV), para el caso de las universidades nacionales, estaría
referido a las universidades nuevas que no tienen la trascendencia de
las grandes y antiguas.
Los presentes “Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas”
se deberán constituir en una guía para las empresas, de tal modo que su
implementación evidencie una clara capacidad de autodeterminación y
autorregulación, promoviéndose de esta manera una cultura de buenas
prácticas de gobierno corporativo. Asimismo, serán un marco referencial
para que los diferentes grupos de interés puedan medir el grado de
adhesión de las empresas peruanas a dichos principios.
Los principios que a continuación se detallan pueden aplicarse a todas
las universidades:
I. LOS DERECHOS DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA:
El marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de
los accionistas.
A. Los derechos básicos de Comunidad Universitaria incluyen el derecho
a: 1) que se estipule los métodos de participación en el gobierno de las
universidades; 2) traspasar o transferir derechos, así como recibir
oportunamente los certificados de derechos; 3) recabar información
relevante sobre la universidad de manera oportuna; 4) participar y votar
en las Asambleas; 5) designar a los miembros a las autoridades; y 6)
participar en los beneficios de la universidad y fijar una política de
beneficios que establezca expresamente los criterios para la
distribución de rentas obtenidas.
B. La comunidad universitaria tiene derecho a participar y a estar lo
suficientemente informados sobre las decisiones que acarrean cambios
fundamentales en la universidad, tales como: 1) enmiendas a los
estatutos, las escrituras de constitución u otros documentos de gobierno
de la universidad; 2) la autorización para la emisión de nuevas
obligaciones y/o derechos; y 3) transacciones extraordinarias, como la
venta o contratos sobre partes sustanciales del activo social, o
cualquier otra transacción.
C. La comunidad universitaria deben contar con la posibilidad de
participar de forma efectiva y votar en las Asambleas Universitarias,
debiendo ser informados acerca del reglamento, incluido el proceso de
votación, que rige las Asambleas Universitarias.
1. Se debe proporcionar a la comunidad universitaria información
suficiente y con la debida anticipación, concerniente a la fecha, lugar
y agenda de estas Asambleas, además de una información detallada sobre
las cuestiones a tratar en las mismas. No se debe incorporar en la
agenda asuntos genéricos, debiéndose precisar los puntos a tratar de
modo que se discuta cada tema por separado, facilitando su análisis y
evitando la resolución conjunta de temas respecto de los cuales se puede
tener una opinión diferente. El lugar de celebración de las Asambleas se
debe fijar de modo que se facilite la asistencia de la Comunidad
Universitaria a las mismas.
2. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de
introducir puntos a debatir, dentro de un límite razonable, en la agenda
de las Asambleas. Los temas que se introduzcan en la agenda deben ser de
interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la
Asamblea. Las autoridades no deben denegar esta clase de solicitudes sin
comunicar a la Comunidad Universitaria un motivo razonable.
3. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de
solicitar con anterioridad a la Asamblea o durante el curso de la misma
los informes o aclaraciones que estimen necesarios acerca de los puntos
de la agenda.
4. Se debe permitir a la Comunidad Universitaria votar personalmente o
por delegación, confiriendo el mismo valor y efecto a los votos emitidos
de una u otra forma.
i) El estatuto no debe imponer límites a la facultad que todo miembro de
la comunidad Universitaria tiene con derecho a participar en las
Asambleas pueda hacerse representar por la persona que designe.
ii) Quienes soliciten poderes de representación para la Asamblea, deben
informar a la Comunidad Universitaria sobre los temas respecto de los
cuales ejercerán el poder y el sentido del voto que adoptarán,
incluyendo toda la información relevante.
D. Se deben revelar las estructuras o convenios de capital que permitan
a
La comunidad Universitaria ejercer un control desproporcionado en
contraposición a su participación accionaria.
E. El control de la universidad debe funcionar de una manera eficiente y
transparente.
1. La información relativa a la adquisición de control corporativo y las
transacciones extraordinarias deben comunicarse de forma directa y clara
para que la Comunidad Universitaria entiendan sus derechos. Las
transacciones deben realizarse con precios transparentes y en
condiciones justas y equitativas a fin de proteger los derechos de todos
los accionistas de acuerdo con su categoría.
2. Los mecanismos “antiabsorción” no se deben emplear para eximir a la
dirección de sus responsabilidades.
3. En caso de producirse una Oferta Pública de Adquisición, la Comunidad
Universitaria de la universidad deberá tener el derecho a participar en
la prima que un tercero pague por adquirir el control de la entidad.
La transferencia de control debe incluir la adecuada revelación de los
criterios de valorización que sustentan cualquier oferta. Para este
efecto, la administración de la entidad objetivo debe establecer los
mecanismos que permitan a los titulares de acciones u otros valores
susceptibles de suscribir o adquirir, tomar conocimiento de la oferta
pública de adquisición y las condiciones planteadas por el oferente y
adoptar una decisión adecuadamente razonada.
F. La Comunidad Universitaria, debe tomar en cuenta los costos y
beneficios derivados del ejercicio de su derecho de voto.
G. Se debe propiciar que las discrepancias que se susciten entre la
universidad y la comunidad universitaria se resuelvan mediante el
sometimiento de dichas controversias al mecanismo del arbitraje,
pudiéndose establecer, para tal fin, un convenio arbitral obligatorio en
el estatuto de la sociedad.
II. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA.
El marco del gobierno debe asegurar un trato equitativo para todos los
los miembros de la comunidad universitaria. Todo miembro de la comunidad
universitaria debe contar con la posibilidad de obtener reparación
efectiva por la violación de sus derechos.
A. Todo miembro de la misma categoría debe ser tratado con equidad.
1. Sea cual sea su categoría, todo miembro debe tener los mismos
derechos de voto. Todos los miembros deben tener acceso a información
acerca de los derechos de voto. Cualquier cambio de los derechos de voto
debe estipularse mediante votación..
2. Los procesos y procedimientos de las asambleas deben permitir el
trato equitativo de todos los accionistas.
B. Se debe elegir un número suficiente de autoridades capaces de ejercer
un juicio independiente, en asuntos donde haya potencialmente conflictos
de intereses, pudiéndose, para tal efecto, tomar en consideración la
participación de la comunidad universitaria carentes de control.
Las autoridades independientes son aquellos seleccionados por su
prestigio profesional y que no se encuentran vinculados con la
administración de la universidad ni con el grupo de control de la misma.
C. No se debe realizar transacciones con información privilegiada ni
negociaciones abusivas por cuenta propia o de terceros.
D. Se les debe exigir a los miembros de la Asamblea Universitaria y el
Rector que revelen cualquier interés material en transacciones o
cuestiones que afecten a la universidad.
III. LA FUNCION DE LOS GRUPOS DE INTERES EN EL GOBIERNO DE LAS
SOCIEDADES
El marco del gobierno de las universidades debe reconocer los derechos
de los grupos de interés estipulados por ley y alentar una cooperación
activa entre las universidades y estas entidades en la creación de
riqueza, empleo y dependencias financieramente sólidas.
A. El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se
respeten los derechos de los grupos de interés estipulados por ley,
tales como docentes, estudiantes, trabajadores, egresados, proveedores,
y sociedad en general.
B. Donde los derechos de los grupos de interés estén protegidos por ley,
todo miembro de la comunidad universitaria debe contar con la
posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus
derechos.
C. El marco del gobierno societario debe permitir mecanismos que
incrementen la participación activa de los grupos de interés.
D. Donde los grupos de interés formen parte del proceso del gobierno de
las universidades, deben tener acceso a información relevante, como
planes, presupuestos, estados financieros, reportes financieros y otros.
IV. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA
El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se presenta
la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las
cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los
resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno
corporativo.
A. La comunicación incluye, aunque no se limita a, una información
material sobre:
1. Los resultados financieros y de explotación de la universidad.
2. Los objetivos de la universidad.
3. La participación mayoritaria y los derechos de voto.
4. Los miembros del Directorio y los ejecutivos principales y sus
remuneraciones.
5. Los factores de riesgo material previsibles y las acciones tomadas
para reducir su impacto.
6. Las cuestiones materiales referentes a los empleados y otros grupos
de interés.
7. Las estructuras y políticas de gobierno.
8. Los hechos de importancia referidos a la universidad, el valor y la
oferta que de éste se haga.
9. Los grupos económicos.
La información material comprende aquella que podría influir en las
decisiones económicas de los usuarios de la misma.
B. Se debe preparar, auditar y presentar la información siguiendo los
estándares contables y de auditoría más exigentes, incluyendo una
descripción de los riesgos financieros y no financieros significativos
que la empresa enfrenta.
C. Una sociedad auditora o auditor que guarde independencia en relación
a la persona jurídica o patrimonio auditado, debe realizar cuando menos
una auditoría anual que permita la preparación y presentación externa y
objetiva de los estados financieros.
Si bien, por lo general las auditorías externas están enfocadas a
dictaminar información financiera, éstas también pueden referirse a
dictámenes o informes especializados en los siguientes aspectos:
peritajes contables, auditorías operativas, auditorías de sistemas,
evaluación de proyectos, evaluación o implantación de sistemas de
costos, auditoría tributaria, tasaciones para ajustes de activos,
evaluación de cartera, inventarios, u otros servicios especiales.
Es recomendable que estas asesorías sean realizadas por auditores
distintos o, en caso las realicen los mismos auditores, ello no afecte
la independencia de su opinión. La sociedad debe revelar todas las
auditorías e informes especializados que realice el auditor.
Se debe informar respecto a todos los servicios que la sociedad auditora
o auditor presta a la sociedad, especificándose el porcentaje que
representa cada uno, y su participación en los ingresos de la sociedad
auditora o auditor.
D. Los canales de divulgación de información deben permitir a los
usuarios un acceso a la información justa, regular y con un costo
razonable, y teniendo en cuenta lo siguiente:
1. Todos los accionistas deben tener acceso a la información por igual;
debiendo la información revelada a un accionista o a un tercero, ser
puesta a disposición de todos los accionistas.
2. La atención de los pedidos particulares de información solicitados
por los grupos de interés relacionados con la universidad, debe hacerse
a través de una instancia y/o personal responsable designado al efecto.
3. Los casos de duda sobre el carácter confidencial de la información
solicitada por los miembros de la comunidad universitaria o por los
grupos de interés relacionados con la universidad deben ser resueltos.
Los criterios deben ser adoptados por las autoridades y ratificados por
la asamblea universitaria, así como incluidos en el estatuto o
reglamento interno de la sociedad. En todo caso la revelación de
información no debe poner en peligro la posición competitiva de la
empresa ni ser susceptible de afectar el normal desarrollo de las
actividades de la misma.
E. Se debe informar un determinado hecho o negociación, que fuese
asignado anteriormente como reservado, cuando haya cesado el carácter
confidencial del mismo y su divulgación ya no pueda acarrear algún
perjuicio a la sociedad.
F. La universidad debe contar con auditoría interna. El auditor interno,
en el ejercicio de sus funciones, debe guardar relación de independencia
profesional respecto de la universidad que lo contrata. Debe actuar
observando los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que se
exigen a la Asamblea Universitaria y al Rector de las universidades.
Las funciones principales de los auditores internos, que sean
reconocidas de manera explícita, deben procurar abarcar los siguientes
aspectos:
1. Evaluación permanente de toda la información generada o registrada
por la actividad desarrollada por la universidad, de modo que sea
confiable y guarde sujeción con la normativa.
2. Asegurar la fortaleza del control interno contable.
3. Presentar a las áreas correspondientes las observaciones del caso y
proponer las medidas necesarias a fin de evitar errores y prevenir
contingencias.
4. Diseñar y conducir la política integral del control interno de la
universidad.
5. Mantener informado a la Asamblea Universitaria y al Rector, por
escrito, de los asuntos o materias críticas del control interno sobre
las que debe tomarse atención o conocimiento, así como de las acciones
tomadas sobre toda recomendación que haya presentado en el período que
informa.
V. LAS RESPONSABILIDADES DE LAS AUTORIDADES
El marco del gobierno de las universidades debe estipular las
directrices estratégicas de la universidad, un control eficaz de la
dirección por parte de la Asamblea Universitaria y la responsabilidad de
la Asamblea hacia la universidad y la comunidad universitaria.
A. Las autoridades deben desempeñar su labor de buena fe, con la
diligencia, cuidado y reserva debidos, velando siempre por los mejores
intereses de la universidad y la comunidad universitaria, contando con
una información completa.
B. Cuando las decisiones de la asamblea pudiesen afectar a los distintos
grupos de la comunidad universitaria de forma dispar, la asamblea debe
actuar con todos los miembros de la comunidad universitaria de forma
justa.
C. La asamblea debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los
grupos de interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.
D. La asamblea debe realizar ciertas funciones claves, a saber:
1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los
objetivos y metas así como los planes de acción principales, la política
de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y
los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y
supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y
enajenaciones.
2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los
ejecutivos principales, así como fijar su retribución.
3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los
miembros de la asamblea, asegurándose que el procedimiento para elegir a
los miembros sea formal y transparente.
4. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de
intereses entre la administración, los miembros de la asamblea
universitaria y los miembros de la comunidad universitaria, incluidos el
uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones
entre partes interesadas.
5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los
estados financieros de la universidad, incluida una auditoría
independiente, y la existencia de los debidos sistemas de control, en
particular, control de riesgos financieros y no financieros y
cumplimiento de la ley.
6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con
las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.
7. Supervisar la política de información.
E. La asamblea universitaria debe ser capaz de ejercer, con
independencia de la administración, un juicio objetivo sobre asuntos
corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que:
1. La asamblea universitaria podrá conformar órganos especiales de
acuerdo a las necesidades y dimensión de la universidad, en especial
aquélla que asuma la función de auditoría. Asimismo, estos órganos
especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de
nombramiento, retribución, control y planeamiento.
Estos órganos especiales se constituirán al interior de la asamblea como
mecanismos de apoyo y deberán estar compuestos preferentemente por
directores independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en
cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses.
2. Los miembros de la asamblea universitaria deben dedicarle el tiempo
suficiente a sus responsabilidades.
La asamblea universitaria se reunirá con una periodicidad que asegure el
seguimiento adecuado y permanente de los asuntos de la sociedad, y que
se encuentre en relación directa con el interés social de
Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando no resultan
posibles las reuniones presenciales entre sus miembros.
3. El número de miembros de la asamblea universitaria de una universidad
debe asegurar pluralidad de opiniones al interior del mismo, de modo que
las decisiones que en él se adopten sean consecuencia de una apropiada
deliberación, observando siempre los mejores intereses de la empresa y
de los accionistas.
F. Los miembros de la asamblea universitaria deben tener acceso a una
información precisa y relevante, de forma regular, con el fin de llevar
a cabo sus responsabilidades.
La información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe
encontrase a disposición de los asambleístas con una anticipación que
les permita su revisión, salvo que se traten de asuntos estratégicos que
demanden confidencialidad, en cuyo caso será necesario establecer los
mecanismos que permita a los asambleístas evaluar adecuadamente dichos
asuntos.
Siguiendo políticas claramente establecidas y definidas, la asamblea
universitaria decide la contratación de los servicios de asesoría
especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.
G. Las remuneraciones de los asambleístas deben fijarse en relación
directa con la dedicación y experiencia profesional de los mismos,
debiendo ser la moderación la premisa principal al fijar dichas
retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar incentivos a fin
de alinear los intereses de los asambleístas con los de la comunidad
universitaria.
H. La operatividad de la asamblea universitaria debe considerar que:
1. Los asambleístas deben ser instruidos sobre sus facultades y
responsabilidades, así como sobre las características y estructura
organizativa de la sociedad.
2. Los asambleístas titulares deben informar a los suplentes y a los
alternos respecto a los asuntos tratados en las sesiones de la asamblea
universitaria, a fin de que su posible intervención no obstaculice la
normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos
pueden suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier
momento. Asimismo, los asambleístas suplentes y alternos deberán
informar a los directores titulares que sustituyeron en forma
transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron.
3. Se debe establecer los procedimientos que la asamblea universitaria
sigue en la elección de uno o más reemplazantes, si no hubiera
directores suplentes y se produjese la vacancia de uno o más
asambleístas, a fin de completar su número por el período que aún resta,
cuando no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.
I. Las funciones del Rector, Vicerrectores de ser el caso, así como de
los Decanos deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el
reglamento interno de la universidad.
VI. UNIVERSIDADES EN FORMACION
Todos los principios y prácticas descritas, en lo pertinente, son
aplicables a todas las universidades, aun aquellas que estén en
formación.
3.4. RELEVANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
El buen gobierno corporativo está cobrando cada vez más importancia en
el ámbito local e internacional debido a su reconocimiento como un
valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes. En los
últimos años se han establecido principios de adhesión voluntaria,
realizado acuciosos estudios e implementado una serie de reformas
legislativas, a fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de
gobierno corporativo.
De esta manera, se ha reconocido el impacto directo y significativo que
la implementación de dichas prácticas tienen en el valor, solidez y
eficiencia de las empresas, y por tanto en el desarrollo económico y
bienestar general de los países.
El gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para
tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas,
el manejo de los conflictos de interés, la estructura de capital, los
esquemas de remuneración e incentivos de la administración, las
adquisiciones de control, la revelación de información, la influencia de
inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a
través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas.
Los inversionistas consideran cada vez más la aplicación de prácticas de
buen gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el
valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que
conlleva a eliminar la información desigual entre quienes administran la
empresa y sus inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un
adecuado marco legal y prácticas de supervisión eficientes que velen por
la existencia de mercados transparentes que garanticen la protección del
inversionista.
El Perú no es ajeno a los avances y discusiones realizadas en torno al
buen gobierno corporativo de las sociedades. A lo largo de los años, el
marco regulador se ha venido adaptando a estas tendencias, concentrando
esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen estándares
internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los inversionistas
nacionales y extranjeros, en especial al accionista minoritario.
En esta dirección, se conformó un comité de alto nivel, con la
participación del sector público y privado, para establecer principios
de buen gobierno corporativo aplicables a las empresas peruanas. Para
ello se recogieron los Principios de la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OCDE), aprobados en abril de 1999.
Dado que estos últimos gozan de reconocimiento mundial, habiéndose
constituido en punto de referencia en la elaboración de reformas y
recomendaciones aplicables a diversas estructuras societarias a nivel
internacional, se consideró conveniente mantener en lo posible su
estructura y contenido. Sin embargo, se realizaron ciertos cambios
tomando en cuenta las características de las empresas peruanas, su
estructura accionaria y el marco legal en que se desarrollan.
3.5. CONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO
Una manera de entender el buen gobierno corporativo es que se refiere a
las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir
los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el
balance y dirección adecuado.
Empresas e instituciones en todo el mundo están retando a sus gobiernos
y quieren fortalecer sus prácticas en donde lo consideran necesario.
¿Pero, dónde deben comenzar los directorios y la gerencia mientras
llevan a cabo este esfuerzo?
La primera condición es conocer cuatro fundamentos importantes:
· El gobierno no es una cosa nueva. Es la falta de un gobierno efectivo
lo que ha hecho que muchos se den cuenta de su importancia en el
mercado. No se trata de comenzar de nuevo sino de mejorar procedimientos
ya existentes en las universidades nacionales.
· Enfocarse en los principios que soportan el buen gobierno corporativo,
no sólo en cumplir las nuevas leyes y reglamentos. El buen gobierno
corporativo se basa en la confianza y ésta no se puede regular.
· Reconocer que detrás de los principios del buen gobierno corporativo
hay gran cantidad de trabajo duro y, algunas veces, desagradable.
· Entender que al final todo es un tema de la gente. Las mejores
intenciones y los mejores procesos no servirán de nada a menos que las
personas en todos los niveles tengan la inteligencia, capacidades
técnicas y de negocios y, sobretodo, la fortaleza de carácter para tomar
las decisiones correctas aunque algunas veces sean difíciles.
Por otro lado, hoy mas que nunca, en que las entidades enfrentan los
retos de un mundo globalizado, es de vital importancia que éstas cuenten
con un buen gobierno corporativo, definido este último, como la manera
en que la empresa está organizada y gerenciada, a efectos de garantizar
a los accionistas y acreedores financieros el recibir ó ser
beneficiarios de la parte proporcional adecuada que les corresponda, ya
sea de las utilidades ó de los activos de la empresa.
Los riegos asociados a un gobierno corporativo inadecuado ó pobre en las
entidades son tan reales, que en los últimos años se vienen desarrollado
en muchos países del mundo, un numero considerable de reglas, códigos de
práctica, políticas y lineamientos sobre el tema, y se organizan
conferencias y foros internacionales proponiendo maneras y técnicas de
medir racionalmente los riesgos inherentes al mismo.
En reconocimiento de que un buen gobierno corporativo crea mayor valor
para la misma entidad, realzando por ende el valor para el accionista y
reduciendo el riesgo para los inversionistas y acreedores, es que en la
actualidad encontramos en forma creciente, que el tema de la evaluación
de la calidad del gobierno corporativo en las entidades forma parte
integral de cualquier proceso de análisis de inversión ó financiamiento.
Uno de los problemas a los que se enfrentan los inversionistas y
financistas, es que no existen aún estándares de comparación
(“benchmarks”) de buenas prácticas de gobierno corporativo alrededor del
mundo. Una de las más prestigiosas empresas internacionales
calificadoras de riesgo ha desarrollado un sistema de medición
(“scoring”), por el cual se le asigna diferentes valores, en una escala
de 1 (el más bajo) a 10 (el mejor), a cuatro de los componentes claves
de gobierno corporativo; a saber: (i) la estructura de propiedad; (ii)
las políticas financieras para con los financistas y accionistas,
incluyendo los derechos de estos últimos en el contrato social; (iii) la
transparencia financiera y estándares de información al público en
general, y (iv) composición y reglas de funcionamiento del Directorio de
la empresa.
Según KPMG (2005)[17], trabajos de investigación realizados en diversos
centros financieros de Europa, Norte América y Asia, han revelado que
para muchos inversionistas, la evaluación de la calidad del gobierno
corporativo en las entidades, se está tornando indispensable para sus
decisiones, ya que un pobre ó mal gobierno corporativo es considerado
como uno de los factores que han contribuido significativamente a los
fracasos empresariales más sonados en el mundo de los últimos años.
Cuando los inversionistas o financistas por cualquier razón no pueden
evaluar razonablemente los riesgos asociados a las prácticas del
gobierno corporativo en una entidad, se tornan poco predispuestos a
invertir ó financiar, y exigen en muchos casos, una mayor retribución ó
“premio”, a modo de compensar dicho desconocimiento. Como consecuencia,
nuevas emisiones de acciones ó financiamientos pueden resultar con tasas
de retorno inadecuadamente altas, lo que perjudica la imagen de la
empresa y aumenta el costo del capital para la misma.
De otra parte, es importante señalar que cuando existen sospechas de
malas prácticas en el gobierno corporativo de una entidad y las acciones
de ésta son negociadas en cualquiera de las principales Bolsas de
Valores del mundo, su cotización, por lo general, estará siempre por
debajo del valor que debería tener, considerando el real valor económico
de la empresa.
El buen manejo del gobierno corporativo en las entidades toma vital
importancia para una eficiente economía de mercado, tanto en las
economías desarrolladas, como en aquellas en vías de desarrollo. Los
accionistas y acreedores financieros, en nuestro caso la comunidad
universitaria, deben tener acceso a información suficiente y adecuada,
además de poder influir en la administración de la universidad;
internamente, mediante procedimientos idóneos de gobierno corporativo, y
externamente, por medio de mecanismos legales y regulatorios. De esta
manera se asegurará que los activos de las universidades sean utilizados
de una manera eficiente y racional y en total provecho de la comunidad
universitaria y comunidad en general que finalmente es la que financia
las inversiones de las universidades nacionales.
3.6. PROCESO DEL BUEN GOBIERNO CORPORTIVO
El proceso del buen gobierno corporativo en las universidades debe
comprender la modificación del comportamiento del personal en sus
actitudes emocionales para llevar a cabo sus funciones, la modificación
de la gestión tradicional por la gestión corporativa y sinérgica por
parte de los responsables del gobierno de las universidades; también
comprende la modificación del entorno del control, los riesgos,
actividades de control, información, comunicación y supervisión de las
actividades educativas y administrativas de estas entidades educativas.
El Buen gobierno de las universidades nacionales, comprende la gestión
de programas y actividades. La evaluación de la efectividad de los
programas o actividades de las universidades nacionales, tiene relación
directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación
de los recursos; por este motivo el gerente puede incluir ambos
componentes en forma conjunta al desarrollar su trabajo. Esto es un
aspecto a considerar durante la fase de planeamiento del Gobierno, en
vista que una entidad puede alcanzar sus objetivos y metas en un período
determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o falta de economía en
la aplicación de los recursos; o también, la misma entidad podría
obtener niveles adecuados de eficiencia y economía en sus operaciones,
sin que por ello logre sus objetivos y metas planeadas como parte del
Buen Gobierno Corporativo.
TOMA DE DECISIONES PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO:
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como
fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre
dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que
supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación
inicial hasta la puesta en práctica.
Definir decisiones:
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es
algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un
problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos
han de saber tomar decisiones.
¿Quién toma las decisiones?
Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el
ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera
inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis,
evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe
definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre
ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de
tomarlas son fundamentales en la gestión.
Clasificar las decisiones.
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de
emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son
rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar
unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay
situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese
instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de
emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma
más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en
decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en
decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las
relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir),
requieren un manejo especialmente delicado.
Desglosar el Proceso.
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste
en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un
análisis de la situación revelara las opciones imposibles o
impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una
evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión
de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de
cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es
posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la
decisión.
Comparar Soluciones.
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un
problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber
una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber
una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede
haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o
simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero
no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica
invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que
aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un
nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).
Comprender los Riesgos.
La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay
algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas
opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una
alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original
inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo
decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el
proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la
nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas
arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las
repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero
no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
Estilo en la Toma de Decisiones.
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones.
Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe
ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las
decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias
personales.
La Intuición y la Lógica:
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad
están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica,
el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden
a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se
dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera
creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera
racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese
el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar
un equilibrio entre ambas facultades.
Ser Sistemático.
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser
sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar
una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se
reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente
todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la
factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque
sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera
que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier
colega o cliente.
Correr riesgos.
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con
un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las
personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la
diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el
enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de
cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy
improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las
posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción.
De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.
La propia responsabilidad.
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de
tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que
decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.
Tomar decisiones propias.
Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué
cuales pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su
evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su
personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en
los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos
aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no
significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la
toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión
final.
Delegar decisiones.
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las
decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las
áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y
controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que
delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener
iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea
absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después
de una discusión a fondo con la persona en cuestión.
Decisión a Nivel Inferior.
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la
toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor
aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir
las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la
contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que
han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar
las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más
niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel
inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia.
Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su
papel.
Alcanzar una decisión.
Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una
decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con
claridad. También significa identificar a las otras personas que deben
comprometerse, y analizar que supone su compromiso.
Consultar a otros.
Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos
comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por
una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión
propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y
proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para
asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se
alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen
en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha
consultado o no.
¿A quién comprometer en una decisión?
Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como
el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta
todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.
El uso de los Consejeros.
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien
cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la
responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los
consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es
preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión
quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la
persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se
respeta su decisión, sea cual sea.
Examinar Decisiones.
Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a
la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus
opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por
cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran
confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su
decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una
colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo
de todo el proceso de decisión.
Consultar con Eficacia.
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una
decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su
opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En
segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito
siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la
mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No
olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han
sido tomadas en cuenta en su decisión final.
Evitar Escollos.
En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En
primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan,
independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en
tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas
consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin
salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el
proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos
escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite
la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando
comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo.
Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una
subsiguiente reducción de la moral del personal.
Diferencias Culturales.
En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las
consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer
una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de
su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses
discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una
decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es
la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y
norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y mando", o sea,
una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones
superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha
hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son
consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en
los niveles inferiores como en la toma de decisiones.
Escuchar a Los Demás.
El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones
contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio.
Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender
su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente
a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las
ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada
empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta
buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en
una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que
consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente
obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted
el que debe decidir las medidas adecuadas.
Métodos Analíticos.
Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos
pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y
sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas
y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.
Analizar el VDOA.
El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una
empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa,
una sigla de Virtudes, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las
futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a
los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra
datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede
haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa
pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su
propio VDOA, analice el de sus competidores.
Relacionar el Precio con la Calidad.
Una decisión clave es donde situar un producto en el mercado. Utilice
una matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad
elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como
vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio.
Si el análisis demuestra que sus márgenes de beneficios inferiores se
compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible
obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad a precios medios
o incluso más bajos.
La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio
elevado/calidad elevada en el mercado
Uso de la Matriz Precio/Calidad.
Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos
puede ir acompañada de un aumento correspondiente del precio, lo que
ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve
alternativas para situar la posición global del producto en el mercado.
Combinar Varios Análisis.
Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar
varios análisis. El análisis básico asegura que se comprende los
problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los
resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es
una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto mas lo serán los
indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad
de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede
combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la
participación relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las
ventas como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres
principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera
inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio,
porque su participación en el mercado no es lo bastante amplia.
Diferencias Culturales.
El fenómeno de "parálisis a través del análisis" se refiere a un exceso
de dependencia del análisis en los negocios que puede provocar una
incapacidad para decidir. Es común entre la comunidad empresarial
estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los británicos
tienden a hacer análisis inadecuados, mientras que otros europeos están
a medio camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen análisis
exhaustivos, pero evitan la "parálisis" tomando medidas con rapidez.
Generar Ideas.
Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de
decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar
un equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El primer obstáculo
que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.
Cuestionar Tradiciones
Al tomar decisiones, no acepte la "sabiduría convencional" a ciegas.
Compruébela usted mismo y sea implacable en su aplicación y abierto
acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque
convencional, pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras
ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo
obvio y fácil con lo no ortodoxo y difícil, y es muy posible que
descubra que esto ultimo es la mejor solución.
Brainstorming
Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas,
Para un grupo de personas entre tres y ocho – y pídale a cada uno que
presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la decisión que hay
que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe
anotarla. Sea democrático, no rechace ninguna idea, y asegúrese de
otorgar el mismo valor a la idea de un subordinado que a la de un
directivo. Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni
las analice, ni tome ninguna decisión durante la sesión.
Producir Ideas Nuevas.
Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener
conocimientos y experiencias distintas. Defina los temas y los criterios
pertinentes con claridad y asegúrese de que todas las ideas quedan
registradas. Resulta útil disponer de un moderador, que no aporta ideas,
para que la sesión no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador
debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado
las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores
ideas y haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas
para evaluar los análisis y aconsejar la mejor alternativa.
Desarrollar el Pensamiento Creativo.
En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo,
y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato
que no puede aprenderse. Intente desarrollar la calidad y originalidad
de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.
Aportar Ideas Nuevas.
Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que
adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por
completo lo hacen porque consideran que los cambios son arriesgados. Sin
embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una
aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunión para
generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta "Sí, pero.....".
Decidir una Medida.
El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en
práctica. Mark Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como AGISA)
para representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza por el
análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le
permite fijas metas, ya sea "oportunidades" (codificadas en blanco) o
"problemas" (codificados en gris). Después se buscan ideas, que son
"convencionales, ligeramente originales", (azul claro) o "no
convencionales, que requieren una discusión ulterior" (azul). En la fase
de selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se
descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida
(verde), por medio de la cual la decisión se pone en práctica.
La Validez de las Ideas.
Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios
objetivos y use métodos racionales para reducir la gama de opciones, y
sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima
fase.
Reducir las Opciones
Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el
análisis del "¿Qué pasaría sí....?". Pregúntese cuales serian las
consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en
debates de grupo donde se considere la situación desde todos los
ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando que las
opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en
una batalla campal.
Reducir el Pensamiento Rígido.
Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero,
asegúrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la
adopción de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las personas que
reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee
grupos que transciendan los límites departamentales para que las
personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.
Reducir las Ideas.
La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener
criterios claros. Para tomar una decisión relacionada con la inversión
máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una
vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este
test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y
desventajas de cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta diez
a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, según su
importancia relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea la mas
baja.
Minimizar Riesgos.
La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre.
Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas
las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de
las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el
programa con cuidado.
3.7. DESARROLLO INSTITUCIONAL CORPORATIVO
El desarrollo institucional, en el marco del Buen gobierno Corporativo,
comprende el desarrollo de los planes, programas, actividades y
funciones de las universidades nacionales. El desarrollo institucional
es la contienda que tienen que librar las universidades internamente y
especialmente externamente para tener la confianza de los usuarios de
los servicios que presta a la comunidad. El desarrollo institucional
tiene que darse en las actividades administrativas y académicas de las
universidades nacionales para que ganen la contienda que tendrán con las
universidades privadas.
El desarrollo institucional no es algo fortuito, si no por el contrario,
se logra alcanzar luego de un proceso que pasa por la aplicación
correcta de las normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas
en el contexto de los objetivos, misión y visión institucional; la
eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos
escasos de estas entidades también contribuye al desarrollo
institucional de las universidades nacionales; asimismo es parte de este
proceso las políticas, estrategias y tácticas de la gestión teniendo en
cuenta el interno y el entorno de estas entidades[18].
CAPITULO IV:
MEJORAMIENTO CONTINUO Y COMPETITIVIDAD COMO CONSECUENCIA DEL BUEN
GOBIERNO CORPORATIVO
4.1. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS DE LAS UNIVERSIDADES
La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios
académicos entregados a la comunidad universitaria y los recursos
utilizados por el Gobierno Corporativo de la Universidad para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de desempeño
establecido.
Analizando a Hernández (2000)[19], se puede considerar que la
eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización
adecuada de los recursos: humanos, financieros y materiales, acorde con
la finalidad buscada por los responsables de la gestión: prestar
servicios educativos en las mejores condiciones.
Interpretando al MAGU[20], la eficiencia está referida a la relación
existente entre los bienes o servicios producidos o entregados (servicio
educativo prestado por las universidades nacionales) y los recursos
utilizados para ese fin (personal de docentes y no docentes, materiales
tangibles e intangibles, recursos financieros ordinarios, directamente
recaudados y de otro tipo), en comparación con un estándar de desempeño
establecido (el estándar está determinado por la aceptación de los
egresados en el mercado laboral)
Las universidades nacionales podrán garantizar su permanencia en el
mercado si se esfuerzan por llevar a cabo un gobierno corporativo
eficiente, orientado hacia la comunidad universitaria y con un nivel
sostenido de calidad en los servicios y/o productos que presta.
La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por
el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un
cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo
también puede ser invertida (costo total en relación con el número de
productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación
muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el
tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma
producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una
medida común de eficiencia.
La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes,
servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos.
De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos,
donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave:
el número de trabajadores.
Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría
analizando los principales tipos de resultados/salidas de la empresa. El
auditor también podría analizar los resultados averiguando si es
razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la
calidad de estos.
Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor
deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan
bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la
empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo.
Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia
son:
a) Fueron realistas los estudios de factibilidad del proyectos y
formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?
b) Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se
hubiesen obtenido costos más bajos de producción?
c) Son los métodos de trabajo los más racionales?
d) Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?
e) Existen superposiciones innecesarias en la delegación de
responsabilidades?
f) Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta
común?
g) Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por
reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?
La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia
la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos),
con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que
lleva a concluir que las universidades va a ser racional si se escogen
los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo
en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y
no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de
la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y
procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para
asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no
se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los
medios.
La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en
la prestación del servicio educativo que prestan las universidades
nacionales. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos
para obtener un bien u objetivo.
4.2. ECONOMIA DE LOS RECURSOS DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
La economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos
y condiciones bajo los cuales las universidades adquieren recursos, sean
éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados),
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.
Si el auditor se centra en la economía será importante definir
correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces
sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por
ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados,
cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.
En general se pueden tratar asuntos como los siguientes:
a) En que grado los recursos como los suministros diversos, equipo, etc.
son adquiridos al mejor precio y en que medida son los recursos
adecuados?
b) Cómo se comparan los gastos presentes con el presupuesto?
c) En que medida son utilizados todos los recursos?
d) Se desocupan a menudo los empleados o están completamente utilizados?
e) Utiliza la entidad la combinación idónea de insumos/entradas (v.gr.
debió haberse contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber
adquirido más equipos o instrumentos para la entidad )?
Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los
siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones.
Según Leturia (2000)[21], estos elementos representan instrumentos en la
planeación, gestión y control de operaciones para el logro del
desarrollo integral de la entidad y la toma de decisiones respecto al
producto, precios, determinación de los beneficios, distribución,
alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción,
inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del
presupuesto variable de la entidad. El tratamiento económico de las
operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades,
control de costos y toma de decisiones administrativos no debe
considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están
basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La
economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el
concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido
pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos
semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que
requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y
costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos
fijos y variables
La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los
cuales las entidades adquieren recursos, obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.
4.3. EFECTIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
La efectividad, se refiere al grado en el cual las universidades
nacionales logran sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzar, previstos en la legislación (Constitución Política
del Estado y Ley Universitaria) o fijados por la Asamblea Universitaria
y/o las autoridades ( a través del Estatuto, Reglamento y otras normas
institucionales).
Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por
identificar las metas de los programas de la universidad y por
operacionlizar las metas para medir la efectividad. También necesitará
identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas
como:
a) Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo
establecido?
b) Se definió correctamente el grupo meta?
c) Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?
d) En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del
grupo meta?
e) Están siendo utilizado los recursos institucionales por la comunidad
universitaria?
“La gestión efectiva está relacionada al cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo
establece la gestión empresarial moderna”[22]
“La gestión efectiva, es el proceso emprendido por una o más personas
para coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría
alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad,
que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de
mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la
prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las
rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se
concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implícitas”[23]
“Gestión efectiva, es el conjunto de acciones que permiten obtener el
máximo rendimiento de las actividades que desarrollan las entidades”[24]
“Gestión efectiva, es hacer que los miembros de una empresa trabajen
juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes
de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede
considerarse un efectiva. La gestión puede considerarse efectiva si: i)
Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii)
Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos
operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial
y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas
aplicables.
Mientras que el gobierno corporativo es un proceso, su efectividad es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al
superar los estándares establecidos facilita alcanzar la efectividad.
La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia en
la efectividad, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del
análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco
componentes de Control Interno: entorno de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y comunicación y
supervisión.
El funcionamiento efectivo de la gestión y el control, proporciona un
grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse.
La efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados
por los directivos o exigidos por la sociedad.
La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro
caso, las empresas de transporte urbano.
La efectividad es el grado en el que se logran los objetivos
institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un
conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en
que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La efectividad, es la medida normativa del logro de los resultados. Las
instituciones disponen de indicadores de medición de los logros de los
servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá
logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de
entidades. En las universidades nacionales alcanzar un 80% de alumnos
aprobados por cada ciclo o año de estudios podría ser un estándar. Otro
indicador podría ser que del 100% de egresados se titulen un 50% en los
próximos dos años. También podría ser un indicador que del 100% de sus
docentes el 80% tenga estudios de post grado. Otro indicador podría
considerarse que del 100% de egresado al 80% están empleados en el
mercado laboral. Estos estándares tienen que fijarse en las políticas de
las universidades.
Para que universidades nacionales alcancen efectividad, deben cumplir
estas las siguientes condiciones básicas:
i) Alcanzar los objetivos operativos e institucionales;
ii) Mantener un sistema interno óptimo; y,
iii) Adaptar el gobierno corporativo al ambiente interno y externo de la
universidad.
El alcance de la efectividad tropieza con la complejidad de exigencias
de una entidad como sistema abierto. La efectividad y el éxito
institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones
múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.
Según Koontz & O´Donnell (2002)[25], los funcionarios de las entidades
tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten
a los planes. La base del buen gobierno y control de las entidades
radica en que el resultado depende de las personas.
Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por
ende la efectividad de las autoridades y funcionarios tenemos: la
voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo
gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y
retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de
la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo
intelectual, etc.
Los resultados obtenidos por el buen gobierno de las instituciones, no
sólo debe darse para la propia institución, sino especialmente debe
plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente
en el contexto participativo de la moderna gestión.
La gestión institucional para que se convierta en una herramienta
efectiva que facilite el buen gobierno corporativo de las universidades
nacionales, tiene que pasar por el cambio, tiene que comprender a los
recursos humanos, materiales y elementos constitutivos como procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas, de modo que cumpla los objetivos
en el marco de la nueva filosofía de vida empresarial.
De acuerdo con el Artículo 5°, de la Ley del Sistema Nacional de
Control; el control gubernamental consiste en la verificación periódica
del resultado de la gestión pública, a la luz del grado de eficiencia,
eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en el uso de los
recursos públicos, así como del cumplimiento por las entidades de las
normas legales y de los lineamientos de políticas y planes de acción.
De acuerdo con el Manual de Auditoría Gubernamental de la Contraloría
General de la República, la evaluación de la efectividad de programas es
realizada por el auditor, con la finalidad de informar a los Organismos
conformantes de los Poderes del Estado y a las autoridades de la
administración Pública responsables de la conducción, autorización,
financiamiento y ejecución de los programas o actividades, en torno a su
desempeño (rendimiento) obtenido por los programas en comparación con lo
planeado. Este enfoque evalúa los resultados o beneficios logrados y
determina si el programa viene logrando las metas previstas, así como
identifica los problemas que requieren corregirse para mejorar su
efectividad.
Algunos de los aspectos a considerar en el gobierno corporativo de las
universidades nacionales, con enfoque de efectividad, son los
siguientes:
a) Establecimiento de objetivos del programa en forma clara y precisa;
b) Identificación de todos los objetivos del programa que sean materia
de evaluación;
c) Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la
efectividad del programa en cuanto su realización y costo; y,
d) Retroalimentación de la efectividad del programa
4.4. APLICACIÓN DE MODERNAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION PARA
FACILITAR EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.
El buen gobierno corporativo, es un concepto, que tiene que ayudarse con
diversas herramientas de gestión corporativa para que los principios del
buen gobierno tengan la incidencia del caso.
4.4.1. COACHING PARA MEJORAR Y COMPETIR
Coaching son los buenos métodos de "Entrenamiento" en el lugar de
trabajo, para ayudar a que los empleados logren un desempeño elevado
mediante la búsqueda de compromiso, antes que de control, y de
resultados, antes que culpar a alguien.
LAS METAS DE COACHING:
El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues
mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán
como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus
empleados. De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo
es crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan
compartir sus ideas con su superior. El coaching cambia la actitud del
empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le
permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos.
Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de
las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la
corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales
productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.
INDICADORES DEL COACHING:
El coach debe asegurarse siempre de que su lenguaje corporal vaya acorde
con el mensaje de quiere transmitir, pues si no es así sus empleados
creerán más en sus gestos que en sus palabras. Así también, debe
mantener una política de puertas abiertas, de manera que el empleado se
sienta con suficiente confianza para presentarle sus ideas. Para poner
en práctica una sesión de coaching efectiva, se deben seguir los
siguientes pasos: definir la meta, establecer reglas básicas, mantener
la concentración, evitar los monólogos, hablar con claridad y sencillez,
prestar atención en el asunto objeto de estudio y estar abierto.
4.4.2. BENCHMARKING PARA MEJORAR Y COMPETIR
Según el IPAE (2004)[26], es una técnica gerencial basada en la
comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar,
e introducir las mejores prácticas en una organización.
Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el
desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover
mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y
error por los que ya pasó la entidad líder.
Benchmarking es el proceso de determinar quién es el mejor, que fija el
estándar, y cuál es ese estándar.
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para
admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para
intentar alcanzarlo y superarlo.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino
dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Benchmarking no sólo es
un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante.
Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los
diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de
procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas
de la organización”.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las
organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el
desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser
sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones
en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que
cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque
tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras
cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando
el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de
éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en
qué servicio se realiza o se presta.
Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes
elementos:
· Desarrollar ventajas competitivas
· Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier entidad
o país.
· Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para
obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar
su desempeño.
BENCHMARKING Y REINGENIERÍA:
El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja
competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial
identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y
perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de
los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta
clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas
utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado,
en cualquier actividad institucional o país, permite acelerar el proceso
de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño.
PROCESO DEL BENCHMARKING:
a) Determinar a qué se le va a hacer benchmarking
La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para
la información del benchmarking y sus necesidades, así como la
definición de los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el
benchmarking.
b) Formar un equipo de benchmarking
La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de
equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la
segunda etapa importante del proceso.
c) Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa es identificar las fuentes de información que se
utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes
son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking,
asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y
comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por
mencionar solo algunas.
d) Recopilar y analizar la información de benchmarking
Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos específicos de
recopilación de información. Es importante que los responsables de esta
actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios de
benchmarking, se recopila la información y luego se resume para hacer el
análisis.
Las universidades nacionales de nuestro país podrían hacer benchmarking
de las universidades nacionales de otros países. En Europa y América las
universidades más sobresalientes son las nacionales, por tanto estas
disponen de una extraordinaria experiencia en planificación,
organización, dirección, coordinación y control institucional. Lo mismo
puede ocurrir con las universidades privadas de nuestro país y el
extranjero, de las cuales se pueden tomar las mejores experiencias. De
hecho las universidades nacionales ya lo están haciendo, aunque
informalmente, sin habérselo decidido, esto ocurre por parte de los
docentes que ejercen cátedras en ambos tipos de entidades, entonces esto
permite importar las experiencias de las entidades privadas a las
universidades públicas. Todo esto tiene que formalizarse en un programa
de benchmarking que considere los aspectos más relevantes y se ejecute
con la lógica y el mejor de los criterios. Todo esto es cuestión de toma
de decisiones por parte de las autoridades universitarias. Estas
autoridades tienen que ser más creativas, tienen que evolucionar a los
nuevos paradigmas y no esperar las normas gubernamentales para tomar
decisiones.
4.4.3. ADMINISTRACIÓN POR VALORES PARA MEJORAR Y COMPETIR
Interpretando las opiniones de Blanchard (2004)[27], la Administración
por Valores (APV), se basa en relevar y/o trascender los valores
institucionales hasta el punto de alcanzar la confianza de la población.
El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El
futuro de la entidad se configura articulando valores, metáforas,
símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación
de valor por parte de los trabajadores docentes y no docentes,
funcionarios y autoridades de las universidades nacionales.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico
básico de la entidad, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los
máximos beneficios en provecho de la comunidad universitaria y la
comunidad en general.
De hecho, la APV viene a ser una especie de marco global para diseñar
continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen
compromisos colectivos por proyectos nuevos.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores
cualitativos o valores, tales como: confianza, credibilidad,
creatividad, honestidad son tan importantes o más que los conceptos
cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre
la inversión. En las universidades nacionales es donde debe predominar
mucho más una administración por valores antes una administración
orientada a los económico-financiero, por que las universidades con
centros de formalicen de valores, de códigos de comportamiento, código
de moral y ética, por tanto requieren del mayor grado de confianza y
credibilidad de la población frente a otro tipo de entidades.
La utilidad de la APV como herramienta de liderazgo puede plantearse a
múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad:
Simplificar, Organizar y Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las
crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la
empresa.
Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la
empresa en el futuro.
Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de
personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento
profesional de calidad en el día a día.
Para definir la relación entre valores y resultados institucionales a
otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra
¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como
creencias, normas y aptitudes. En sí Valor es algo que se hereda o se
aprenden en la formación de la entidad por el poder del conocimiento
humanista de los valores como creador de riqueza.
EL PROCESO ADMINISTRACION POR VALORES:
Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, ¡
La hacen funcionar las personas!. Son los valores que alinean a la
gente, los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas
comunes. Los valores son el único fenómeno que se puede mover a través
de un grupo de personas. ¿Pero como se procede a Administrar por
valores?,
FASE 1: Aclarar nuestros valores, propósito y misión.
FASE 2: Comunicar nuestra misión y nuestros valores
FASE 3: Alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión
El propósito de las actividades por medio de la organización por
valores, es ayudar a los individuos de un equipo o subgrupo a alinearse
en torno a una serie de valores compartidos para una superación mutua.
Es necesario utilizar los tres actos de la vida Realizar, Conectar e
Integrar de una manera adecuada, para triunfar de una manera
organizacional.
Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, la
hacen funcionar las personas.
Ser éticos, sensitivos y rentables nos hace ser competitivos sanamente.
Los valores no son cosas que se les hace a las personas sino que se hace
con ellas.
Los valores que adopta la universidad, son los que tendrán el poder de
hacer de ella exitosa o fracasada.
El comunicarnos naturalmente se dará cuando hagamos las cosas seguras y
bajo el orden organizacional de los valores.
Administración por valores no es solamente un programa más, es una
manera de vivir, es una manera de hacer institución en las mejores
condiciones y de total confianza y credibilidad para la población.
4.4.4. EMPOWERMENT PARA MEJORAR Y COMPETIR
Para Jhonson & Sholes (2004)[28], empowerment quiere decir potenciación
o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su
propio trabajo. Aplicado a las universidades nacionales es darles poder
a través de la Asamblea Universitaria, Consejo Universitario, Consejo de
Facultad u otra forma; es decirles esta es su universidad la grandeza o
degradación de esta entidad es responsabilidad de ustedes.
Empowerment es una herramienta administrativa que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas
provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece
el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que
permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
PREMISAS DEL EMPOWERMENT:
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en
todos los niveles:
· Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
· Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos, procesos y
procedimientos institucionales.
· Control sobre las condiciones del trabajo de la entidad.
· Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de
la entidad.
· Nuevo esquema de evolución por logros.
RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LOS TRABAJADORES:
· Su trabajo es significativo
· Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
· Su rendimiento puede medirse.
· Su trabajo significa un reto y no una carga.
· Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
· Participación en la toma de decisiones.
· Se escucha lo que dice.
· Saben participar en equipo.
· Se reconocen sus contribuciones.
· Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
· Tienen verdadero apoyo.
La centralización de todas las transacciones de las universidades
nacionales en la autoridad del Rector, no es un buen signo del
empowerment. Lo que debe hacer la autoridad es delegar funciones en los
Decanos para hacer más viable el funcionamiento de las facultades,
escuelas y centros especializados. Los Decanos conocen más de cerca las
necesidades de las universidades por tanto están en mejores condiciones
para solucionar la problemática que los aqueja.
Para que tenga efecto el empowerment, las autoridades de las
universidades nacionales tienen que deponer sus intereses políticos
mezquinos que viene hundiendo a las universidades nacionales en un
ostracismo, del cual es difícil sacarlas a flote. El gobierno
corporativo es una cuestión técnica antes que política por tanto esto es
lo que debe primar en la delegación de funciones, buscando siempre la
trascendencia institucional, antes que cualquier bandera política. Las
universidades nacionales son el pueblo, no de los partidos políticos,
por tanto deben aplicar las herramientas administrativas, buscando
satisfacer a la población antes que a cualquier líder político.
4.4.5. OUTSOURCING PARA ORIENTARSE A LAS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES.
Las grandes universidades del mundo saben que para sobrevivir en un
mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y
reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y
hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente.
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad
institucional de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación
externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio, en el caso de las universidades
nacionales la enseñanza. El Outsourcing hasta hace tiempo era
considerado simplemente como un medio para reducir significativamente
los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las instituciones.
LAS CINCO RAZONES PARA QUE LAS UNIVERSIDADES ADOPTEN EL OUTSOURCING:
· Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por
el Outsourcing Institute de EE.UU.N.A. se encontró que las universidades
redujeron costos en un 70 %.
· Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad
de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que
ver con la razón de ser de la universidad.
· Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor. Del estudiante a la universidad
y/o del Estado a la universidad.
· Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de
control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta
para tratar esta clase de problema. VENTAJAS DEL OUTSOURCING:
· Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
· Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que
existía antes.
· Los trabajadores de la universidad pueden dedicar su tiempo al
verdadero objeto de su negocio: prestar el servicio educativo.
· Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el
departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación
de procesos.
· Suministrar el servicio que el cliente necesita.
· Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro
de costo o puesto de trabajo, intercambio electrónico gracias a la
conexión en red que posee.
· Alianzas estratégicas.
· Reducción de espacio.
QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING:
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales, operativos
y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura,
tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un
contrato definido a corto, mediano y si fuera el caso a largo plazo.
SERVICIOS DE OUTSOURCING:
Las universidades nacionales, que anteriormente estaban preocupadas por
hacer grandes inversiones, por los servicios y otros elementos; ahora
todo lo que se menciona es aportado mediante el outsourcing:
· Infraestructura de locales.
· Infraestructura en equipos y especialmente, computacional.
· Servicios de seguridad.
· Servicios de limpieza.
· Administración y atención de contingencias de centros de cómputo.
· Administración de datos y bases de datos.
· Recursos humanos: docentes, no docentes, etc.
· Capacitación y entrenamiento de docentes y alumnos
· Servicios de movilidad.
· Servicios médicos.
QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING PARA LAS UNIVERSIDADES:
La universidad nacional se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos,
manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la
infraestructura.
Las universidades pueden poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar
y entrenar personal de la organización para manejarla.
Las universidades pueden disponer de servicios de información en forma
rápida considerando las presiones competitivas.
A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de
servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves:
La enseñanza, la investigación y la productividad.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las
entidades es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado
los estándares de calidad y servicio al cliente y esto es ahora hacerlo
posible con el concurso del outsourcing.
Debido a las diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o
productos, las universidades deben elegir la que mas se acomode de
acuerdo a sus recursos y necesidades. De hecho ya los vienen aplicando
en varios rubros: locales, limpieza, seguridad, informática, etc. Todo
esto ha originado una disminución en los sobrecostos laborales y a
reportado gran beneficio para estas entidades. Pero falta mucho más para
facilitar el logro de las metas y objetivos con la eficiencia, economía
y efectividad necesarias. Todavía las universidades nacionales vienen
siendo centros para cobijar al personal en recompensa del apoyo político
de determinados partidos, esto tiene que desterrarse para bien de la
universidad y para bien del país.
4.5. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Interpretando a Morera (2005) [29], el proceso de transferencia de
tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo
paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la
eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera
instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual
emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en
el proceso de implementación y finalmente delimitar las características
fundamentales de su objetivo o razón de ser.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de
las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de
calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo
tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser
aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho
proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Según Drucker (2004)[30], es evidente que las tendencias mundiales
muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan
fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas
allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y
exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector
privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad,
en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en
la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la
consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política,
militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de
este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde
claramente se diferencian los países altamente competitivos y por
consiguiente privilegiados en el mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la
competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito
geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de
imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de
país periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento
y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca
es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información
tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del
conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo
la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de
capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas
especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades
altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la
sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de
gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son
indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de
la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en una
facultad determinada como en toda la universidad, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que
la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeño logrado.
Concepciones del mejoramiento continuo:
Interpretando a James Harrington (1993), indica que mejorar un proceso
significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable,
qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario
y del proceso.
Según Fadi Kabboul (1994), el Mejoramiento Continuo es una conversión en
el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en
vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo
es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega
a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración
de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es
la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer
si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal
es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de
los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la
actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación
se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas
de la organización, a través de este se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser
líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de
hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas
más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben
trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son
parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste
existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención
necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos de los
extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los
reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como
algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente
siempre tiene la razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio
eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar
dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas
de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en
nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en
los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento de
los principios del buen gobierno corporativo y de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados;
así como también de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la
finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier
empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o
servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente
los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos
relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de
esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos
requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera
poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se
refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los
objetivos empresariales.
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la
calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible
al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la
brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y
desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser
en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso,
para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente
ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno
socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la
ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que
han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y preactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las
empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en
las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra
parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o
sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún
existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas
formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras
ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la
calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la
comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en
la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los
procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las
empresas estén en constante actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento
es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre
todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar
bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer
mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso
de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La
definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas
correctamente.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica".
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la
empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo
esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros
de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,
ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel
de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para
todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy
orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada
una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la
reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos
o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y
cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte
orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u
otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos,
calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
4.6. COMPETITIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Una manera de entender el buen gerenciamiento corporativo es que se
refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su
gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente,
encontrar el balance y dirección adecuado.
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de
las funciones, actividades y operaciones de las universidades, permite a
esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad
con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa
competitividad que la universidad este alcanzando, o bien el nivel en
que se encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de
ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las
distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se
enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La entidad es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o
bien a capricho y estado de humor de sus directivos, la aplicación de
los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco
control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta
con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con
los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del
público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se
aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo
se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino
hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una
gran ventaja para la universidad.
Etapa III. Superior.
La universidad comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su
mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta
y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.
Aunque de manera equilibrada pone atención a los principios de
competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para
lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La universidad que se encuentra en esta etapa es considerada como
visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo
acelerado, sirviendo de benchmark al resto de las universidades, pues
ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a
ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte
de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle
debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos
los miembros de la universidad tienen una real convicción de ellos.
Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras
empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La
universidad muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la universidad, en todo el proceso
de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión que le han
asignado las normas legales y la comunidad en general.
Analizando a Porter (2004)[31], se puede establecer que el término
competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud
autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una
evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha entidad, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las entidades grandes
como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en
general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
excelencia, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
Según Porter (2004)[32], la competitividad no es producto de una
casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un
largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,
directivos, docentes, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Según Toso (2004)[33], una organización, cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de
análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
universidad encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de universidad para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al
hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa
ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros
de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la entidad,
ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La entidad, una vez ha alcanzado un nivel
de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
La Calidad total es la estrategia clave de la competitividad. El mundo
vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total
de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las entidades buscan elevar índices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad,
lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través
del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como
modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye
un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como
resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma
viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo,
comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un
modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad
total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
universidad como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
Rector, hasta el trabajador del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el
empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa
de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad,
con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con
mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
La estimulación necesaria para que una universidad nacional sea más
competitiva, son resultado de una política fomentada por la entidad que
produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para
crecer y se requiere de la construcción de un gobierno corporativo
fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que una universidad sea
competitiva, es que entidad debe fomentar en sus políticas de gobierno
las condiciones necesarias para garantizar la actividad institucional
que permita el normal desenvolvimiento de la actividad educativa de
estas entidades.
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se
presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser
completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las
estrategias generales a particulares.
Interpretando a Porter (2004)[34], la ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo a una universidad como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus servicios. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las
entidades y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el
costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un
sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un
sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto
superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una
universidad desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las
fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la
herramienta básica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la universidad en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos
y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una universidad
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esta actividad
estratégicamente importante más barata o mejor que sus competidores, las
otras universidades nacionales y hasta las universidades privadas.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de
las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las
actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las
mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano
de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.
Cada cadena de valor de una universidad está compuesta de nueve
categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas
características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una
cadena de valor puede ser construida para una universidad, reflejando
las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las
actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las
actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una
empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser
medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena
de valor de una universidad para que compita en un sector en particular.
Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales
se identifican en la universidad.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las
actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las
funciones amplias deben ser subdivididas en actividades. El subdividir
actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada computadora, por
ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el número de
actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las
actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de
valor. El principio básico es que las actividades deberían estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan
un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una
parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen
mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la
ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.
La cadena de valor de una universidad está incrustada en un campo más
grande de actividades que se llaman sistema de valor. Los proveedores
tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una universidad. Los
proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir
el desempeño de la entidad de muchas otras maneras. Además, muchos
productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor
de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de
valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye
en las propias actividades de la empresa. El producto de una entidad
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La
base última para la diferenciación es una entidad y el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva
depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino
cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren
reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir
sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación
con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos
servidos también puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave
en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a través de interrelaciones. Una entidad puede explorar los
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son
alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones
directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión.
Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con
socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la
entidad.
CAPITULO V :
TRABAJO DE CAMPO: ENTREVISTAS Y ENCUESTAS
5.1. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA REALIZADA.
La entrevista se realizó al siguiente personal, según la muestra de la
investigación y estuvo compuesta por las siguientes autoridades de las
siguientes universidades nacionales:
INTERPRETACION:
Los entrevistados en un 67% contestan que están totalmente de acuerdo de
facilitar el cambio del gobierno tradicional al gobierno corporativo en
la universidad que representa. Indican que eso no sería ningún problema,
por cuanto de alguna forma, ya lo vienen aplicando al disponer de los
Consejo de Facultad, Consejo Universitario y Asamblea Universitaria.
Un 20% de entrevistados dice que facilitaría todo lo comentado
anteriormente, pero en forma parcial. Existe algunas autoridades que se
aferran a las formas tradicionales de gobernar, las mismas que ya no
vienen aportando lo que necesitan los distintos grupos de interés.
Un 13% de entrevistados, no tiene la respuesta precisa, manifiesta que
tendría que consultarlo con sus asesores.
INTERPRETACION:
Los entrevistados contestan al 100% que la mejor forma de concretar el
buen gobierno corporativo en mediante el diseño y aplicación de un Plan
de Gobierno Corporativo.
Al respecto, dicho plan debería comprender el respeto de los principios
del buen gobierno corporativo; así como identificando los recursos
disponibles, establecimiento de estándares, predisposición para utilizar
herramientas de gobierno, utilización de diversas estrategias y el
establecimiento del proceso de organización y gestión corporativa.
5.2. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENCUESTA REALIZADA
La encuesta se aplicó al personal y universidades que se indica a
continuación:
PREGUNTA 1:
¿La universidad donde trabaja gobierna o administra adecuadamente los
recursos?
INTERPRETACION:
Los encuestados contestan en un 50.00% que las universidades no
gobiernan adecuadamente los recursos a su cargo. Opinan en sentido
contrario otro 50.00% y un mínimo 4.00% dice que podría ser, es decir no
tiene una respuesta concreta.
De esta forma se deduce que la comunidad universitaria en un 54% no
siente que exista un gobierno adecuado de los recursos institucionales,
por tanto están descontentos con el trato, servicios y productos que les
entrega las universidades.
Esto significa también que no se estaría cumpliendo el Estatuto y
Reglamento de las universidades que norman el uso racional y efectivo de
los recursos en provecho de la comunidad y no de unos cuantos allegados
políticos, que es lo que más observan los encuestados.
PREGUNTA NR 2:
¿Las autoridades universitarias facilitan la participación de la
comunidad universitaria en la gestión y control institucional?
INTERPRETACION:
Los encuestados en un 18% responden que las autoridades universitarias
si facilitan la participación de la comunidad universitaria en la
gestión y control institucional a través de los Consejos de Facultad,
Consejo Universitario y Asamblea Universitaria; un 15% dicen que esa
facilitación se da a medias, como quien quiere y no quiere. Por otro
lado un contundente 67% dice que las autoridades universitarias no
facilitan la participación de la comunidad universitaria, por cuanto los
Consejo y Asambleas están compuestos por un grupo de amigos y
partidarios políticos que no representan los intereses de la mayoría de
docentes, trabajadores administrativos, estudiantes y egresados.
Al respecto, es un clamor de la comunidad universitaria que los grupos
políticos abandonen las universidades, porque no han contribuido en nada
en la solución de la problemática institucional.
PREGUNTA NR 3:
¿El gobierno corporativo, permitiría que participen en la gestión y
control de los recursos de las universidades, no sólo a los consejeros y
asambleístas, si no especialmente a los docentes, trabajadores,
estudiantes y egresados sin distinción alguna, si no llevados por el
interés de sacar adelante a su institución. Sería posible aplicar este
tipo de gobierno, de modo que se optimice las universidades nacionales?
INTERPRETACION:
El 100% de los encuestados contesta que el gobierno corporativo sería la
alternativa más viable para que las universidades alcancen la
optimización total de los recursos humanos, materiales y financieros.
De esta forma, se demuestra que la comunidad universitaria comprende que
el gobierno corporativo es la forma en que se dirigen y controlan las
entidades modernamente. Un gobierno de este tipo reflejaría las
relaciones de poder entre la comunidad universitaria y las autoridades,
lo que beneficiaría totalmente a la entidad en los distintos servicios
que prestan a la población.
PREGUNTA NR 4:
¿Que aspecto del buen gobierno corporativo, sería relevante tener en
cuenta para concretar dicha forma de dirección y gestión institucional?
INTERPRETACION:
Los encuestados en un 100% contestaron que el aspecto del buen gobierno
corporativo más relevante para concretar dicha forma de dirección y
gestión institucional, son los principios del buen gobierno corporativo.
La concreción de los principios del buen gobierno corporativo, significa
reconocer los derechos de la comunidad universitaria, definir las
responsabilidades de las autoridades universitarias, facilitar la
fluidez de la información institucional y el establecimiento de las
relaciones con los stakeholders de las universidades.
Los diferentes grupos de interés de la entidad tienen el derecho de
participar en el gobierno y control de los recursos.
PREGUNTA NR 5:
¿Ud. se siente preparado (a) para participar en la gestión y control de
los recursos de la universidad?
INTERPRETACION:
El 10% de los encuestados contesta que si se encuentra totalmente
preparado (a) para participar en la gestión y control de los recursos
de la universidad, estos encuestados son aquellos que ya han realizado
funciones de consejeros y/o asambleístas por tanto disponen de la
experiencia dirigencial correspondiente; en cambio un 90% contesta que
se encuentra preparado pero, aunque tendría que capacitarse un poco más
para conocer, comprender y aplicar adecuadamente los principios del buen
gobierno corporativo, así como las normas, procesos, procedimientos,
técnicas y prácticas del buen gobierno corporativo.
CAPITULO VI:
VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPOTESIS DE LA
INVESTIGACION
6.1. VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
OBJETIVO GENERAL:
Según Hernández (2000)[35], los objetivos, son los propósitos o fines
esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión se nos hemos
propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En
este sentido, el objetivo general de la investigación fue: Determinar la
forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo,
para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en
el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos,
definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el
establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las
universidades nacionales.
RESULTADOS OBTENIDOS:
El Capítulo III del trabajo de investigación presenta todos los aspectos
del gobierno corporativo y buen gobierno corporativo, el buen gobierno
corporativo en las universidades nacionales, el detalle de los
principios del buen gobierno corporativo, la relevancia del buen
gobierno corporativo aplicado a las universidades, las condiciones para
la aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, el
proceso del buen gobierno corporativo y el desarrollo institucional
corporativo. Asimismo a lo largo del desarrollo del planteamiento
teórico, se hace referencia a la situación de las universidades sin
gobierno corporativo y luego al mejoramiento continuo y competitividad
que podrían alcanzar las universidades como consecuencia de la
aplicación del buen gobierno corporativo.
Por otro lado, los entrevistados y encuestados aceptan al gobierno
corporativo, especialmente sus principios que en buena cuenta favorece
la participación de la comunidad universitaria y no solamente de un
pequeño grupo de partidarios en los órganos de gestión y control de la
universidad.
CONTRASTACION Y VERIFICACION:
Los distintos grupos de interés de las universidades, denominados
técnicamente stakeholders deben relacionarse en primer lugar unos a
otros y luego establecer los canales de comunicación permanente con las
autoridades elegidas por ellos mismos.
Las autoridades universitarias tienen la obligación de formular,
difundir y en todo caso darle la fluidez correspondiente para que la
información llegue a todos los stakeholders, porque ellos son los grupos
de interés que tiene la entidad.
Se ha determinado la forma de aplicación de los principios del buen
gobierno corporativo, mediante la capacitación y entrenamiento de los
stakeholders, mediante la cesión de poder haciendo uso de esa
herramienta administrativa denominada empowerment, mediante la
convocatoria a trabajos en equipos utilizando esa otra herramienta
denominada coaching, mediante la puesta en marcha de una administración
basada en valores antes que en resultados financieros por el carácter de
la entidad, asimismo mediante la práctica del benchmarking y la
aplicación de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos
institucionales.
Un buen gobierno corporativo con principios que favorezcan a toda la
comunidad universitaria, es la mejor alternativa para la gestión de este
tipo de entidades en el tercer milenio.
6.2. CONTRASTACIÓN DE LAS HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION.
HIPOTESIS PLANTEADA:
Según Hernández (2000)[36] y Tafur (2004)[37], las hipótesis son guías
de la investigación. Indican lo que se está buscando o tratando de
probar y se definen como explicaciones tentativas de la investigación,
formuladas a manera de proposiciones.
Al respecto nuestra proposición general fue: “El conocimiento,
comprensión y aplicación con enfoque integral de los principios del buen
gobierno corporativo por parte de las autoridades universitarias,
facilita la adecuada gestión que se concretará en la óptima
competitividad institucional, reconocimiento de los derechos, definición
de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento
de las relaciones con los stakeholders de las universidades nacionales”
RESULTADOS OBTENIDOS:
Los autores consultados y cuyas ideas se han plasmado en el
planteamiento teórico; las autoridades entrevistadas; así como la
comunidad universitaria en general encuestada mencionan que es necesario
tomar en cuenta al mas breve plazo los principios del buen gobierno
corporativo para que se reconozcan los derechos de la comunidad
universitaria, se defina en forma taxativa la responsabilidad
administrativa, civil y penal de las autoridades, que exista una
adecuada fluidez de la información y además un adecuado establecimiento
de las relaciones con los distintos grupos de interés, de modo que todos
participen en el gobierno y control de la universidad y de esa forma
estas entidades alcancen eficiencia, economía, efectividad, mejoramiento
contínuo y competitividad en las actividades que desarrollan en
beneficio de la población en general.
CONTRASTACIÓN:
El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha
llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el
proceso del desarrollo del trabajo.
En el marco teórico de la investigación se ha definido los distintos
elementos que necesitan las universidades para facilitar el gobierno
corporativo que permita la eficiencia, eficacia y economía de los
escasos recursos.
El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del
objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado
con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las
conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión
final, la misma que ha resultado concordante con la hipótesis planteada;
por tanto se da por contrastada y verificada la hipótesis planteada.
CAPITULO VII:
COROLARIO DE LA INVESTIGACION
7.1. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION
CONCLUSION GENERAL:
Los principios del buen gobierno corporativo en las universidades están
referidos al reconocimiento de los derechos de la comunidad
universitaria; la definición precisa de las responsabilidades
económicas, financieras, administrativas, civiles y penales de las
autoridades; el flujo de la información hacia todos los miembros de la
comunidad universitaria como forma de transparentar el gobierno; y, el
establecimiento de las relaciones con los stakeholders o grupos de
interés de la universidad representados por los docentes, trabajadores
no docentes, estudiantes y egresados para que tengan participación
directa en la gestión y control de la universidad.
CONCLUSIONES ESPECÍFICAS:
1. El establecimiento de buenas relaciones con los stakeholders es
fundamental para facilitar el buen gobierno corporativo que necesitan
las universidades nacionales para recobrar la transparencia y confianza
del entorno interno y externo en el cual llevan a cabo sus actividades
educativas.
2. Para un buen gobierno corporativo es necesario el flujo de la
información sobre los distintos aspectos del acontecer institucional
entre los stakeholders.
3. Las universidades nacionales, disponen de la infraestructura,
organización, gestión, relaciones y control institucionales que pueden
ser facilitadores para la aplicación de los principios del buen gobierno
corporativo en dichas entidades.
4. La aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, no
requieren recursos financieros para su puesta en marcha, solo es
cuestión de decisión para aceptar la participación activa de la
comunidad universitaria.
5. El gobierno corporativo tiene principios, normas, procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas específicas; el mismo que, dirigido
adecuadamente sobre la base de principios específicos, puede convertirse
en el buen gobierno corporativo que buscan las universidades.
6. Alcanzar y mantener el buen gobierno corporativo en las universidades
nacionales, se puede concretar sobre la base de la eficiencia, economía
y efectividad en el uso de los recursos que disponen estas entidades
educativas.
7.2 RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACION
RECOMENDACIÓN GENERAL:
Para aplicar los principios del buen gobierno corporativo en las
universidades, se recomienda que las autoridades reconozcan los derechos
de la comunidad universitaria y estos deben capacitarse para participar
en la gestión y control institucional, de lo contrario no sería factible
concretar esta forma de gobierno institucional.
RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS:
1. Para el establecimiento de buenas relaciones con los stakeholders de
modo que se concrete el buen gobierno corporativo, se recomienda deponer
intereses políticos, económicos y de otro tipo y todos realizar un
trabajo sinérgico en bien de la institución.
2. Las autoridades como responsables de la dirección o gobierno de las
universidades deben formular y hacer fluir la información sobre los
distintos aspectos del acontecer institucional, de esta forma los
stakeholders van a disponer de información sobre la planeación,
organización, dirección y ejecución de actividades, labores de
coordinación y control institucional.
3. Se recomienda que las universidades nacionales, hagan el mejor uso de
la infraestructura, organización, gestión, relaciones y control
institucionales para facilitar la aplicación de los principios del buen
gobierno corporativo en dichas entidades.
4. Para la aplicación efectiva de los principios del buen gobierno
corporativo, se recomienda que los responsables del gobierno tomen las
decisiones pertinentes aceptando la participación activa de la comunidad
universitaria en un gobierno de este tipo.
5. Para concretar el gobierno corporativo, se recomienda realizarlo
sobre la base de sus principios, normas, procesos, procedimientos,
técnicas y prácticas específicas, de lo contrario no va a marcar la
diferencia con otros tipos de gobierno institucional.
6. Para alcanzar y mantener el buen gobierno corporativo en las
universidades nacionales, se recomienda el uso eficiente, económico y
efectivo de los recursos institucionales.
7.3. BIBLIOGRAFIA DE LA INVESTIGACION
1. Andrade Espinoza, Simón (2004) Planificación de Desarrollo. Lima.
Editorial Rodhas.
2. Blanchard Ken.(2004) Administración por Valores. Bogotá. Grupo Norma.
3. ERNST & YOUNG (2005) Gobierno Corporativo: Diagnósticos Operativos.
Lima. Curso desarrollado en la Universidad de Lima.
4. Chiavenato Adalberto (2004) Introducción a la Teoría General de
Administración. Bogotá- Colombia. McGraw-HILL INTERAMERICANA. SA.
5. Drucker Peter F. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá-
Colombia. Grupo Editorial Norma
6. Hernández Sampiere, Roberto (2000) Metodología de la Investigación.
Madrid: Mc. Graw-Hill Inc
7. Hammer Michael & Champy (2004) Reingeniería. Bogotá. Grupo Editorial
Nora.
8. Instituto Peruano de Administración de Empresas-IPAE (2004)
Benchmarking. Lima Perú. Programas de Desarrollo Empresarial.
9. Johnson, Ferry y Scholes, Kevan. (2004) Dirección Estratégica.
Madrid: Prentice Hall International Ltd.
10. KPMG (2005) El Buen Gobierno Corporativo. Lima. Curso desarrollado
por Oscar Caipo en la Universidad de Lima.
11. Koontz / O’Donnell (2002) Curso de Administración Moderna- Un
análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas.
México. Litográfica Ingramex S.A.
12. Krause Donald G. (2005) El Arte de la Guerra para Ejecutivos- El
texto clásico de Sun TZu adaptado al mundo de hoy. Madrid. Editorial
EDAF SA.
13. Manganelli Raymond & Klein Mark (2004) Como hacer Reingeniería.
Bogotá. Grupo Editorial Norma.
14. Morera Cruz José Orlando (2005) Mejoramiento continuo. trabajo
enviado por Internet.
15. Porter Michael E. (2004) Estrategia Competitiva. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
16. Porter Michael E. (2004) Ventaja competitiva. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
17. Steiner George (2004) Planeación Estratégica. México. Compañía
editorial Continental, SA. de Cv.
18. Tafur Portilla, Raúl. (2004). “La Tesis Universitaria”. Lima.
Editorial Mantaro.
19. Terry, G.R. (2002) Principios de Administración. México: Compañía
Editorial Continental SA.
20. Toso Kelo (2004) Planeamiento Estratégico: acciones tácticas para
alcanzar sus objetivos empresariales. Lima. Editora Bussines EIRL.
TESIS:
1. Pérez Hernández Saúl (2005) Tesis: Gobernanza Corporativa aplicada a
entidades educativas. Presentada para obtener el Grado de Magister en
Administración en la Universidad Autónoma de México.
2. Salvatierra Yánez, María Teresa (2005) Tesis: El Buen Gobierno
Corporativo y la efectividad de las empresas chilenas. Presentada para
obtener el grado de Doctor en Administración en la Universidad Católica
de Chile.
3. Rodríguez García, Mariela (2005) Tesis: Argentina: El Gobierno
Corporativo Versus el Buen Gobierno Corporativo. Presentada para obtener
el grado de Doctor en Administración en la Universidad de Buenos Aires.
PAGINAS WEB:
1. www.mef.gob.pe
2. www.cgr.gob.pe
3. www.pcm.gob.pe.
4. www.ccpl.org.pe
5. www.camaralima.org.pe
6. www.caballerobustamante.org.pe
7. www.unfv.edu.pe
8. www.uni.gob.pe
9. www.unac.gob.pe
10. www.usmp.edu.pe
11. www.snmsm.edu.pe
12. www.uigv.edu.pe
13. www.ulima.edu.pe
14. www.ucatolica.edu.pe
15. www.upacifico.edu.pe
7.4. ANEXOS DE LA INVESTIGACION
ANEXO NR : 1
ENTREVISTA REALIZADA
La siguiente es una entrevista que será realizada en el marco de la
tesis titulada: “Los Principios del Buen Gobierno Corporativo aplicados
a las Universidades Nacionales “, cuya autora es la Mag. ELCIDA LIÑAN
SALINAS. Esta entrevista se realizó en base al siguiente Guía de
Entrevista:
SALUDOS.
EXPLICACION DE LA ENTREVISTA A REALIZAR.
FORMULACION DE LA PREGUNTA.
GRABACION DE LA RESPUESTA
IDENTIFICACION DE RESULTADOS.
PREGUNTA 1: ¿La universidad que representa, dispone de la
infraestructura, planeación, organización y dirección que facilite la
aplicación del gobierno corporativo?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si, dispone
Dispone parcialmente
No, dispone
Podría ser.
No sabe, no contesta
PREGUNTA NR 2: ¿En que medida participa la comunidad universitaria en
la gestión y control de la universidad que Ud. representa?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si, participa activamente
Participa mediaticamente
No hay participación
No contesta
PREGUNTA NR 3: ¿La universidad que representa aplica el buen gobierno
corporativo, para gestionar los recursos institucionales?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si
No
Se aplica el gobierno tradicional
Se aplica la
No sabe, no contesta
PREGUNTA NR 4: ¿En las universidades se puede contar con una gobierno
corporativo, que reconozca el derecho de la comunidad universitaria,
defina las responsabilidades de las autoridades, asegure la fluidez de
información y reconozca las relaciones con los otros grupos de interés?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si, es posible
Podría ser
No se pude realizar todo eso
No es aplicable
No sabe, no responde
PREGUNTA NR 5: ¿Ud. estaría en total predisposición de facilitar el
cambio del gobierno tradicional al gobierno corporativo en la
universidad que representa ?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si, totalmente de acuerdo
Si, parcialmente de acuerdo
Tendría que consultarlo
No
No es aplicable en las universidades
No sabe, no responde
PREGUNTA NR 6: ¿De que manera se pueden concretar los principios del
buen gobierno corporativo en las universidades nacionales?
ALTERNATIVAS
RPTA
Formando una sinergia de los recursos
Reconociendo los derechos
Definiendo las responsabilidades
Asegurando la fluidez de la información
Reconociendo las relaciones
Todas las anteriores son correctas
PREGUNTA NR 7: ¿Cual es la manera formal de concretar el buen
gobierno corporativo en las universidades nacionales?
ALTERNATIVAS
RPTA
Mediante una Resolución Rectoral
Mediante la toma de decisión de la Asamblea
Mediante un Plan de Gobierno Corporativo
Mediante una reingeniería universitaria
Mediante una Ley del Congreso
No sabe, no responde
ANEXO NR : 2
ENCUESTA REALIZADA
La siguiente es una encuesta realizada en el marco del desarrollo de la
tesis denominada: “Los Principios del Buen Gobierno Corporativo
aplicados a las Universidades Nacionales “, cuya autora es la Mag.
ELCIDA LIÑAN SALINAS; le solicitamos su opinión, marcando con una aspa
(X) en el recuadro correspondiente. Si fuera el caso adjunte su parecer
u opinión sobre el tema consultado.
PREGUNTA 1: ¿La universidad donde trabaja gobierno o administra
adecuadamente los recursos a su cargo ?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si
No
Podría ser
No sabe, no contesta
PREGUNTA NR 2: ¿Las autoridades universitarias facilitan la
participación de la comunidad universitaria en la gestión y control
institucional?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si
Sólo a medias
No
PREGUNTA NR 3: ¿El gobierno corporativo, permitiría que participen en la
gestión y control de los recursos de las universidades, no sólo a los
consejeros y asambleístas, si no especialmente a los docentes,
trabajadores, estudiantes y egresados sin distinción alguna, si no
llevados por el interés de sacar adelante a su institución. Sería
posible aplicar este tipo de gobierno, de modo que se optimice las
universidades nacionales?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si
Podría ser
No
No es aplicable
No sabe, no contesta
PREGUNTA NR 4: ¿Que aspecto del buen gobierno corporativo, sería
relevante tener en cuenta para concretar dicha forma de dirección y
gestión institucional?
ALTERNATIVAS
RPTA
Los principios del buen gobierno corporativo
La experiencia en otras instituciones
No contesta
PREGUNTA NR 5: ¿Ud. se siente preparado (a) para participar en la
gestión y control de los recursos de la universidad ?
ALTERNATIVAS
RPTA
Si, totalmente.
Si, aunque tendría que capacitarme mejor
No, totalmente
Podría ser
La ley no lo permite
No contesta, no responde
[1] Pérez Hernández Saúl (2005) Tesis: Gobernanza Corporativa aplicada a
entidades educativas. Presentada para obtener el Grado de Magister en
Administración en la Universidad Autónoma de México.
[2] Salvatierra Yánez, María Teresa (2005) Tesis: El Buen Gobierno
Corporativo y la efectividad de las empresas chilenas. Presentada para
obtener el grado de Doctor en Administración en la Universidad Católica
de Chile.
[3] Rodríguez García, Mariela (2005) Tesis: Argentina: El Gobierno
Corporativo Versus el Buen Gobierno Corporativo. Presentada para obtener
el grado de Doctor en Administración en la Universidad de Buenos Aires.
[4] Hernández Celis, Domingo (2005) Monografía: Aplicación de modernas
herramientas administrativas, en el buen gobierno de las empresas
peruanas. Presentado como parte del Curso Teoría de la Administración
Estratégica del Doctorado en Economía de la Universidad Nacional
Federico Villarreal.
[5] Universidad Nacional Federico Villarreal- Estatuto 2001.
[6] Universidad Nacional Federico Villarreal- Estatuto 2001. Reglamento
General 2002.
[7] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission(COSO). [8] Informativo Caballero
Bustamante (Informativo Auditoria). (2002).
[9] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission(COSO). ([10]) Cepeda Alonso, Gustavo (2005)
Auditoria y Control Interno. Bogotá. Grupo Editorial Norma
[11] Ernst & Young (2005) Gobierno Corporativo: Diagnósticos Operativos.
Lima. Curso Desarrollado en la Universidad de Lima.
[12] Chiavenato Adalberto (2004) Introducción a la Teoría General de
Administración. Bogotá – Colombia Mc Graw – Hill Interamericana SA.
09 Gonzáles Villanueva Luis- Expositor de DELOITTE (2005) El buen
Gobierno Corporativo. Evento realizado en la Universidad de Lima el
26.05.2005
[13] Caipo, Oscar – Expositor de KPMG (2005) El Buen Gobierno
Corporativo. Evento realizado en la Universidad de Lima el 26.05.2005.
[14] Herrera Robles, Wilson (2005) El Buen Gobierno Corporativo. Bogotá.
Editorial Norma.
[15] CONASEV : Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
MEF: MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS
SBS: SUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS
BVL: BOLSA DE VALORES DE LIMA
ASBANC: ASOCIACION DE BANCOS
CONFIEP: CONFEDERACION DE INSTITUCIONES Y EMPRESAS PRIVADAS
PRO-CAPITALES: ENTIDAD CONSULTORA PRIVADA
MC&F: ENTIDAD CONSULTORA PRIVA.
11 OCDE: es una organización internacional intergubernamental. Reúne a
los países más industrializados de economía de mercado.
[17] KPMG (2005) El Buen Gobierno Corporativo. Lima. Curso desarrollado
por Oscar Caipo en la Universidad de Lima.
[18] Porter Michael E. (2004) Estrategia Competitiva. México. Compañía
Editorial Continental .SA. De CV.
[19] Hernández Rodríguez, Figueroa. (2000) La auditoria operativa. Lima:
Editorial San Marcos SA.
[20] Manual de Auditoría Gubernamental. Publicado por la Contraloría
General de la República.
[21] Leturia Podestá, Carlos (2000) Costo-Volumen-Rentabilidad. Lima.
Edición a cargo del autor.
[22] . Jhonson y Scholes (2000): Dirección Estratégica. Prentice Hall
International Ltd.
[23] . Instituto de Desarrollo gerencial: Módulo de estudio: Gestión,
competitividad y calidad.
[24] . Diccionario Enciclopédico Salvat/Uno Edición 2000
[25] Koontz & O´Donnell (2002). Curso de Administración Moderna.México.
Litográfica Ingramex S:A.
[26] Instituto Peruano de Administración de Empresas – IPAE (2004)
Benchmarking. Lima-Perú. Programa de desarrollo empresarial.
[27] Blanchard Ken (2004) Administración por Valores. Bogotá. Grupo
Editorial Norma.
[28] Johnson, Ferry & Scholes, Kevan (2004) Dirección Estratégica.
Madrid. Prentice Hall International Ltd.
[29] Morera Cruz, José Orlando (2005) Mejoramiento Continuo. Trabajo
enviado por Internet.
[30] Drucker Peter F. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá.
Grupo Editorial Norma.
[31] Porter Michael E. (2004) Estrategia Competitiva. México. Cia.
Editorial Continental SA.
[32] Ibid.
[33] Toso Kelo (2004) Planeamiento Estratégico: Acciones tácticas para
alcanzar sus objetivos empresariales. Lima. Editorial Bussines EIRL.
[34] Porter Michael El. (2004) Ventaja Competitiva. México, Cia.
Editorial Continental SA.
[35] Hernández Sampiere, Roberto (2000) Metodología de la Investigación.
Madrid. Mc. Graw Hill Inc.
[36] Hernández Sampiere, Roberto (2000) Metodología de la Investigación.
Madrid. Mc. Graw Hill Inc.
[37] Tafur Portilla, Raúl (2004) La Tesis Universitaria. Lima. Editorial
Mantaro.
Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior
Doctor en economía.
Doctor en contabilidad.
Magister en auditoria.
Contador publico colegiado.
Bachiller en ciencias contabilidad.
Docente universitario de pregrado.
Docente universitario de post grado.
Docente de educación superior tecnológica.
Docente de educación secundaria.
Ex militar de la fuerza aérea del Perú.
Ex dirigente cooperativista.
Gerente de microconsult-dhc.
Asesor de empresas.
Consultor de empresas.
Lima- Perú
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