PERÚ: LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO APLICADOS A LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Autor: Domingo Hernández Celis

Otros conceptos de economía

05-06-2007

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La tesis denominada “Perú: Los Principios del Buen Gobierno Corporativo aplicados a las Universidades Nacionales“, trata del análisis de la infraestructura, organización, gestión, actividades de proyección social y control de las universidades nacionales, para luego sobre esa base proponer la aplicación de los principios del buen gobierno corporativo para alcanzar eficiencia, economía y efectividad, asumimos para encausar a las universidades nacionales dentro del mejoramiento continuo y la competitividad que exige actualmente el mercado de los servicios educativos.

En este trabajo se determina la forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders o grupos de interés de las universidades nacionales que en conjunto los denominamos la comunidad universitaria.

El gobierno corporativo aplicado a las universidades nacionales es el sistema (proceso y estructura) o la manera en la cual las universidades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre todos los agentes involucrados con la entidad, tales como las autoridades, funcionarios, docentes, no docentes, estudiantes, egresados y otros stakeholders (grupos de interés), dando así las normas y procedimientos para una adecuada toma de decisiones, de acuerdo al contexto que se presente.
ABSTRACT:
The denominated thesis "Peruvian: The Good Corporate Government's Principles applied to the National Universities ", it is about the analysis of the infrastructure, organization, administration, activities of social projection and control of the national universities, for then on that base to propose the application of the good corporate government's principles to reach efficiency, economy and effectiveness, we assume to prosecute to the national universities inside the improvement contínuo and the competitiveness that it demands the market of the educational services at the moment.
In this work the form of application of the good corporate government's principles is determined, to negotiate efficient and efficiently the institutional resources in the mark of an appropriate address, recognition of the rights, definition of the responsibilities, fluency of the information and the establishment of the relationships with the stakeholders or groups of interest of the national universities that on the whole denominate them the university community.
The corporate government applied to the national universities is the system (I process and it structures) or the way in which the universities are directed and controlled. The corporate government's structure specifies the distribution of the rights and responsibilities among all the agents involved with the entity, such as the authorities, officials, educational, not educational, students, eggheads and other stakeholders (groups of interest), giving this way the norms and procedures for an appropriate one taking of decisions, according to the context that is presented.
ESTRATTO
La tesi denominata “che i principii del buon governo corporativo si sono applicati alle università nazionali”  è circa l'analisi dell'infrastruttura, dell'organizzazione, della gestione, delle attività di proiezione sociale e del controllo delle università nazionali, per allora su quella base per proporre l'applicazione dei principii del buon governo corporativo per raggiungere l'efficienza, l'economia e l'efficacia, presupponiamo per proseguire alle università nazionali all'interno del continuo di miglioramento e della competitività che richiede il mercato dei servizi educativi al momento. In questo lavoro la forma dell'applicazione dei principii del buon governo corporativo è determinata, per negoziare efficiente ed efficientemente le risorse istituzionali nel contrassegno di un indirizzo adatto, il riconoscimento dei diritti, la definizione delle responsabilità, il fluency delle informazioni e l'istituzione dei rapporti con i consegnatari o i gruppi di interesse delle università nazionali che nel complesso le denominano la Comunità dell'università. Il governo corporativo applicato alle università nazionali è il sistema (processo di I e struttura) o il senso in cui le università sono dirette e controllate. La struttura del governo corporativo specifica la distribuzione dei diritti e delle responsabilità fra tutti gli agenti addetti all'entità, quali le autorità, ai funzionari, ad educativi, a non educativi, allievi, eggheads ed altri consegnatari (gruppi di interesse), dando a questo senso le norme e le procedure per un'una presa adatta delle decisioni, secondo il contesto che è presentato.
INTRODUCCION
La investigación titulada: “PERU: LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO APLICADOS A LAS UNIVERSIDADES NACIONALES ”, tiene como objetivo: “ Determinar la forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades nacionales “.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación.
El Capítulo II, está referido al estudio de las Universidades Nacionales.
El Capítulo III, se refiere a los Principios del Buen Gobierno Corporativo.
El Capítulo IV, está referido al Mejoramiento Continuo y la Competitividad como consecuencia del Buen Gobierno Corporativo.
El Capítulo V, se refiere al Trabajo de Campo: Entrevistas y Encuestas.
El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de los objetivos e  Hipótesis de la investigación.
El Capítulo VII, presenta el Corolario de la Investigación. Específicamente se presenta las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.
 
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL:
El trabajo de investigación se realizó tomando como base la Universidad Nacional Federico Villarreal, Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Universidad Nacional del Callao. En estas entidades se ha realizado entrevistas con las autoridades y funcionarios y encuestas a los docentes, estudiantes y trabajadores.
DELIMITACION TEMPORAL:
Es una investigación de actualidad, por cuanto en la actual coyuntura internacional se viene hablando del buen gobierno.
DELIMITACION SOCIAL:
Se ha tomado en cuenta a las autoridades, funcionarios, docentes, estudiantes y trabajadores administrativos de las universidades nacionales.
Estas personas han aportado información sobre la planeación, organización, dirección, coordinación y control de las universidades nacionales; sobre los aspectos relevantes del buen gobierno corporativo y el mejoramiento y competitividad de las universidades en el corto, mediano y largo plazo.
 
1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliográficos:
1) Tesis: Gobernanza Corporativa aplicada a entidades educativas[1]. En este documento, el autor, en el marco del Benchmarking, toma las aplicaciones de la gobernanza corporativa de las empresas privadas mexicanas para proponerlo como alternativa de una gestión eficiente de las entidades educativas del Distrito Federal de México.
 
2) Tesis: El Buen Gobierno Corporativo y la efectividad de las empresas chilenas[2]. En este documento el autor hace referencia a la aplicación de los principios del Gobierno Corporativo en las empresas industriales chilenas, lo que ha contribuido en la efectividad de sus actividades, la transparencia de la información y la confianza de los accionistas, proveedores, acreedores y especialmente clientes.
 
3) Tesis: Argentina: El Gobierno Corporativo Versus el Buen Gobierno Corporativo[3]. En esta tesis, la autora, realiza una comparación entre los distintos conceptos teóricos del gobierno corporativo y el denominado buen gobierno corporativo.
4) Monografía: Aplicación de modernas herramientas administrativas, en el buen gobierno de las empresas peruanas[4]. En este trabajo el autor, realiza un estudio de las diferentes herramientas administrativas como el benchmarking, coaching, empowerment, inteligencia emocional, administración por valores, outsourcing, balanced Scorecard y otros; para luego proponer su aplicación en las empresas peruanas, como parte del programa para lograr un buen gobierno institucional.
 
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
Actualmente, para nadie es un secreto que hay deficiencia en la gestión institucional de las universidades nacionales, al menos eso es lo que perciben los componentes de la comunidad universitaria. Esas deficiencias son carácter académico y administrativo.
La comunidad universitaria, presume que la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario y los Consejos de Facultad no son dirigidos de forma que satisfagan el interés de todos; generalmente la gestión es opuesta a una gestión eficaz que sea de total beneficio para sus trabajadores y estudiantes.
Este panorama se acrecienta, cuando determinamos que la administración institucional no está orientada a viabilizar la gestión efectiva de los fondos públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas en concordancia con la Ley de responsabilidad y Transparencia Fiscal y el marco Macroeconómico Multianual.
En este contexto determinamos que las universidades nacionales no han hecho casi nada para que la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público facilite la modernización, gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones de la universidad en un contexto de responsabilidad, transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia.
Como consecuencia de estas situaciones encontramos que las universidades nacionales se dirigen y controlan de una forma que no necesariamente tiene una adecuada percepción por la comunidad universitaria y por la comunidad en general.
La forma de gobierno no refleja las adecuadas relaciones de poder entre la comunidad universitaria, la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector y los diferentes grupos de interés o stakeholders.
Asimismo, no se ha podido identificar estándares mínimos que hayan sido adoptados por las universidades nacionales.
En las universidades nacionales no se ha podido identificar una recta gerencia, reconocimiento del derecho de la comunidad universitaria, definición y cumplimiento de las responsabilidades por parte de la Asamblea y el Rector. Tampoco existe una adecuada fluidez de información y falta de reconocimiento de las relaciones con otros grupos de interés.
 
PROBLEMA PRINCIPAL :
¿De que manera los principios del buen gobierno corporativo, pueden facilitar una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades nacionales?
 
PROBLEMAS SECUNDARIOS :
1. ¿Es posible que el reconocimiento de los derechos y el establecimiento de adecuadas relaciones con los stakeholders, serán los facilitadores del buen gobierno corporativo de las universidades nacionales?
 
2. ¿La definición de las responsabilidades de la dirección y la fluidez de la información puede contribuir al buen gobierno corporativo de las universidades nacionales?
 
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Las entidades públicas, como las universidades nacionales, no pueden permanecer como meras espectadoras del avance vertiginoso que se da en la administración post moderna; por tanto tienen la obligación moral de modernizarse, en base a las normas que permitan obtener una gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones asignadas por el Estado y la Sociedad, en el contexto de los principios del buen gobierno corporativo, porque que es a través de este que se van a fijar estándares mínimos de eficiencia, eficacia y economía; asimismo se va a contar una adecuada dirección institucional, se va a reconocer la labor y relaciones con los stakeholders y definir las responsabilidades y asegurar la fluidez de la información de modo que toda la comunidad universitaria conozca, comprende y sea partícipe en el gobierno corporativo.
 
1.4.1. JUSTIFICACIÓN
Justificación Teórica:
La presente investigación permitirá comprobar la eficiencia, efectividad y economía de las universidades nacionales, mediante la aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, establecido en las instituciones que han alcanzado un alto grado de mejoramiento contínuo y competitividad en sus actividades.
Justificación Metodológica
En este trabajo, partimos de una problemática que está sin resolver, como es la falta de un gobierno eficiente y eficaz, para luego aplicar los principios del buen gobierno corporativo como la solución a dicha problemática, basados en los resultados obtenidos de empresas que son líderes mundiales; así como con las entrevistas y encuestas que se aplicará a la muestra establecida en el trabajo de investigación.
Justificación Práctica:
Este estudio permitirá demostrar que la efectividad de una universidad nacional, no depende de la naturaleza jurídica de la misma ya que como entidad pública puede ser tan eficiente, efectiva y además proyectar una buena imagen como el que logran alcanzar las empresas privadas más exitosas.
La efectividad y buena imagen de una universidad nacional dependerá en gran medida de la adecuada organización y desarrollo de los principios del buen gobierno corporativo y de la correcta aplicación de las estrategias institucionales, orientado a la obtención no sólo de buenos resultados económicos – financieros, sino al logro de una imagen institucional socialmente responsable y con sustento ético.
 
1.4.2.  IMPORTANCIA
La importancia de esta investigación radica en la oportunidad que tenemos los profesionales de formular trabajos en base a los conocimientos y experiencias para que sean aplicadas por las universidades nacionales.
Por otro lado, hoy por hoy, que se habla de competitividad y globalización las universidades nacionales no pueden permanecer inertes ante los cambios, especialmente si estos cambios van a beneficiar su gestión, teniendo en cuenta que las universidades privadas vienen poniendo todos sus esfuerzos y recursos para captar no sólo el interés de sus alumnos, si no de toda la comunidad.
La alternativa de hoy es el buen gobierno corporativo para el mejoramiento contínuo y la competitividad de las universidades nacionales, lo que redundará en beneficios efectivos a favor de la comunidad universitaria (stakeholders).
 
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO PRINCIPAL:
Determinar la forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades nacionales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1) Identificar el establecimiento de las relaciones con los stakeholders, que facilitaran el buen gobierno corporativo que necesitan las universidades nacionales para recobrar la transparencia y confianza del entorno interno y externo en el cual llevan a cabo sus actividades.
 
2) Definir las responsabilidades de la dirección en cuanto a la fluidez de la información que contribuya efectivamente al buen gobierno corporativo de las universidades nacionales.
 
 
1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPOTESIS PRINCIPAL
El conocimiento, comprensión y aplicación con enfoque integral de los principios del buen gobierno corporativo por parte de las autoridades universitarias, facilita la adecuada gestión que se concretara en una optima competitividad institucional, de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders de las universidades nacionales.
 
HIPOTESIS SECUNDARIAS
 
1) El reconocimiento de los derechos y el establecimiento de adecuadas relaciones con los stakeholders, constituye la base para un adecuado clima institucional y para facilitar el buen gobierno corporativo de las universidades nacionales.
 
2) Un buen gobierno corporativo de las universidades nacionales se concretara mediante la definición y cumplimiento de las responsabilidades de la dirección y la fluidez de la información institucional.
 

 
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
 
TIPO DE INVESTIGACION:
Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por las universidades nacionales.
 
NIVEL DE INVESTIGACION
La investigación es del nivel descriptivo-explicativo, por cuanto se describirá todos los aspectos de la auditoría académica para poder aplicarlo como herramienta para la buena administración de las universidades nacionales.
 
METODOS DE LA INVESTIGACION:
En esta investigación se ha utilizado los siguientes métodos:
 
1) Descriptivo.- Por cuanto se describe las bondades de la auditoría académica para que contribuya con la buena administración de las universidades nacionales.
 
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación y de esa forma facilitar la contrastación de la hipótesis y demostración de los objetivos.
 
3) Otros métodos.- En la medida que sean necesarios.
 
POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
 
Estuvo compuesta por las autoridades, docentes, alumnos, egresados y trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Federico Villarreal, Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Universidad Nacional del Callao.
 
MUESTRA DE LA INVESTIGACION:
 
La muestra de la investigación estuvo compuesta por las siguientes universidades nacionales, de acuerdo a lo siguiente:
 
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:

Las técnicas que se han utilizado en la investigación son las siguientes:
 
1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a las autoridades y funcionarios de las universidades nacionales, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación
 
2) Encuestas.- Se aplicó a los docentes, alumnos, egresados y administrativos de las universidades nacionales con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación
 
3) Análisis documental.- Se utilizó esta técnica para analizar las normas, información bibliográfica y otras fuentes relacionadas con la investigación.
 
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
 
Los instrumentos que se utilizaron en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
 
TECNICA
INSTRUMENTO
ENTREVISTA
GUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTA
CUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTAL
GUIA DE ANALISIS
DOCUMENTAL
 
 
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
Se aplicarán las siguientes técnicas:
a) Análisis documental
b) Indagación
c) Conciliación de datos
d)  Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
e) Comprensión de gráficos
f) Otras.
 
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
 
a) Ordenamiento y clasificación
b) Registro manual
c) Proceso computarizado con Excel
 
 
CAPITULO II :
UNIVERSIDADES NACIONALES
Las universidades nacionales son entidades educativas autónomas, de origen comunal, al servicio del país, integradas por autoridades, funcionarios, trabajadores, profesores, alumnos y graduados dedicadas al estudio e investigación, a la creación y aplicación científica y tecnológica, enseñanza, transmisión y difusión del conocimiento para la formación de humanistas, científicos, investigadores y profesionales.
Las universidades nacionales son creadas por Ley. Se rigen por la Constitución Política del Perú, por la Ley Universitaria, su Estatuto y sus Reglamentos.
Las universidades nacionales desarrollan sus funciones sobre la base de principios.
Las universidades nacionales, como toda entidad gubernamental, tienen establecida su visión, misión, objetivos, actividades y funciones, en el marco de la planeación estratégica gubernamental, pero no en el marco del Buen Gobierno Corporativo.
 
2.1. INFRAESTRUCTURA DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
 
Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para el funcionamiento de las universidades nacionales. Los elementos están constituidos por terrenos, locales académicos, locales administrativos, maquinaria y equipo, unidades de transportes, muebles y enseres y otros equipos diversos necesarios para el funcionamiento de las universidades. En cuanto a servicios, está referido a los procesos y procedimientos de los servicios que prestan las universidades nacionales; tales como, ingresos por admisión, proceso académico, proceso de graduación, proceso de titulación; sistema de pagos, sistema de cobros, etc.
De acuerdo con la Enciclopedia Encarta® 2006, también se puede hablar de infraestructura social y económica. En ese sentido la infraestructura social comprende a la forma como están organizadas las personas de las universidades; es decir en autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores no docentes, estudiantes, egresados, graduados.
En cuanto a la infraestructura económica está referida a la forma como estructuran las universidades nacionales sus fuentes de financiamiento e inversiones para que puedan funcionar estas entidades.
 
2.2. ORGANIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Las universidades nacionales se dedican al estudio, la investigación, la educación y la difusión del saber y la cultura y a su extensión y proyección sociales.
Las universidades nacionales tienen autonomía académica, normativa, administración y económica dentro de la Ley[5]. La Ley Universitaria, establece sus fines, régimen académico y administrativo, los estudios y grados que otorga, el tipo de administración que deben aplicar y otros aspectos relacionados con su actividad.
Las universidades nacionales disponen de órganos de gobierno: Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y Consejo de Facultad. También es parte de la organización la Comunidad Universitaria: Profesores, estudiantes, graduados y titulados.
La Asamblea Universitaria es el órgano máximo de gobierno de la universidad, funciona en plenario. Se reúne en sesiones ordinarias y extraordinarias, sus integrantes e invitados a las sesiones los establece el Estatuto y el Reglamento Interno de la Asamblea Universitaria, respectivamente. Es presidida por el Rector, en su ausencia es reemplazado por el Vicerrector Académico, Vicerrector administrativo o por el profesor principal más antiguo en la docencia miembro de la Asamblea.
 
El Consejo Universitario es el órgano de gobierno, promoción y ejecución de la universidad. El Consejo Universitario está presidido por el Rector, en su ausencia, por prelación, el vicerrector académico y, en su ausencia, por el Vicerrector Administrativo.
 
El Consejo de Facultad, es el órgano de gobierno de la facultad, encargado de establecer las políticas y normas de gestión académico – administrativas internas, de acuerdo con las políticas generales acordadas por el Consejo universitario y por la Asamblea Universitaria.
 
El régimen académico de las universidades nacionales, comprende: el proceso de admisión, el proceso de matrícula, el proceso de evaluación, el ciclo vacacional de estudios, las prácticas pre profesionales e internado, los grados y títulos y el sistema de orientación y tutoría académica y personal.
 
2.3. GESTION DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
 
Las universidades nacionales organizan su régimen de gestión de acuerdo con la Ley Universitaria, Estatuto, Reglamento Interno y otras normas relacionadas.
 
La gestión se ejerce por la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector, el Concejo de Facultad y los Decanos.
 
Para cada componente la Ley establece su composición y sus atribuciones.
 
Cada universidad organiza y establece su régimen académico por Facultades de acuerdo con sus características y necesidades.
 
Las universidades cuentan con servicios y oficinas académicas, administrativas y de asesoramiento, cuya organización determinan sus Estatutos garantizando su racionalización y eficiencia. Están a cargo de funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuesta por el Rector.
 
La comunidad nacional sostiene económicamente a las universidades nacionales, las que deberían corresponder a ese esfuerzo con la calidad de sus servicios académicos.
Los recursos económicos de las universidades nacionales provienen de Asignaciones del Tesoro Público, ingresos por concepto de leyes especiales y recursos directamente recaudados[6].
 
2.4. ACTIVIDADES DE PROYECCION SOCIAL
 
Las universidades desarrollan, según su infraestructura, diferentes actividades de proyección social.
La producción de bienes y la prestación de servicios se brinda a través de las facultades que tengan la infraestructura para esos efectos.
De otro lado la extensión y proyección universitaria, dentro del contexto de la actividad educativa a favor de la sociedad, organiza eventos de carácter profesional no escolarizado, que pueden ser gratuitos o no y conducentes a certificación o no, a favor de quienes no son estudiantes regulares de las universidades. En tal sentido, organiza actividades de carácter profesional, estudios y difusión cultural, científica y tecnológica. La extensión y proyección universitaria abarca las relaciones con instituciones sociales, culturales y económicas, medios de comunicación y servicios profesionales. Las actividades de extensión y proyección social se ejecutan a través del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social y de sus dependencias. Coordina acciones con las facultades, institutos y centros universitarios.
 
2.5. CONTROL DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
 
2.1.1. CONTROL INSTITUCIONAL.
 
Las universidades nacionales están sujetas al Sistema Nacional de Control.
La Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la práctica de auditorías destinadas a velar por el recto uso de los recursos de las universidades.  Dentro de los seis meses de concluido un período presupuestal, las universidades públicas rinden cuenta del ejercicio a la Contraloría General de la República, informan al Congreso y publican gratuitamente en el Diario oficial el balance respectivo.
El Organo de Control Institucional (OCI), está a cargo de la evaluación del Sistema de Control Interno de las universidades nacionales. Esta dependencia depende de la Contraloría General de la República.
Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO[7].
La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.
El control interno, de acuerdo con el Informe COSO, posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las entidades de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.
La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.
La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier entidad a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
 
2.1.2. DOCTRINA DEL CONTROL INSTITUCIONAL
 
(1) CONCEPTO DE CONTROL:
Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.
 
(2) CONCEPTO DE CONTROL EFECTIVO:
El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.
 
Andrade (2000), sostiene la siguiente teoría: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
 
El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante[8], denomina “Control interno efectivo al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus funciones”
 
De acuerdo con el COSO[9], los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.
De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “efectivo”.
 
El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita el buen gobierno corporativo de las empresas de transporte urbano.
 
(3) COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.
La determinación de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobierno corporativo,  constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es efectivo.
 
(4) ESTANDARES DE CONTROL.
Son los  mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control. Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos
Otros Estándares de control son  los documentos fuente,   libros principales y auxiliares,  estados financieros y los  estados presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los Informes de Gerencia, etc.
 
(5) ELEMENTOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO:
Puede considerarse como elementos básicos de control interno lo siguiente:
a) Plan de organización:
b) Niveles de autorización
c) Prácticas Sanas
d) Personal Idóneo
e) Responsabilidad delimitada
f) Separación de funciones y carácter incompatible
g) Aplicación  de pruebas de exactitud.
 
(6) OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO
a) Proteger los recursos de la organización;
b) Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en toda las operaciones de la organización;
c) Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión;
d) Asegurar la oportunidad, claridad y confiabilidad de la información y los registros que respaldan la gestión; y,
e) Aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos.
 
(7) TIPOS DE CONTROL:
a) Control Gerencial
b) El Control Contable
c) Control Administrativo u Operativo
d) Control operativo de gestión.
e) El control Presupuestario
 
(8) PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL
INTERNO:
El plan de desarrollo de la función de control interno debe ser un producto concertado entre la OCI. y las autoridades representativas de la organización Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:
a) Definición de la misión del sistema de control interno;
b) División de trabajo entra la línea de la organización;
c) Cronograma de formalización, documentación e implementación de los procesos y procedimientos;
d) Formulación de los documentos e implantación de las demás procesos y procedimientos de la organización[10].
 
CAPITULO III :
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
3.1. GOBIERNO CORPORATIVO Y BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Según Ernst & Young (2005)[11], el gobierno corporativo se puede definir simplemente como el sistema mediante el cual las entidades son dirigidas y controladas. Con el gobierno corporativo, las entidades fortalecen su imagen y la transparencia hacia el interior y exterior (mercado). El buen Gobierno Corporativo, no es sólo un concepto, es una realidad que permite una percepción de mayor valor de la entidad ante el interno y entorno, que puede traducirse en menores costos y gastos por la confianza de los diversos agentes. En suma es una ventaja competitiva.
 
Adecuando la opinión de Chiavenato (2000)[12], el gobierno corporativo es la forma de administrar una entidad, es decir planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos. En cambio el Buen Gobierno Corporativo, es el arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo institucional duradero (académico, financiero, económico y social), promoviendo un sano equilibrio entre la Universidad, la Comunidad Universitaria y el mercado.
 
Las universidades nacionales, deben establecer las pautas que orienten el accionar de sus dependencias, hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en sus operaciones en el marco de una adecuada estructura de control interno y probidad administrativa que faciliten el Buen Gobierno Corporativo.
 
El tratamiento del Gobierno Corporativo se inicia en Estados Unidos con el propósito de proteger los intereses de los accionistas de las empresas.
Los fraudes financieros en Estados Unidos y otros países, han sido sólo un factor del origen del Buen Gobierno Corporativo, existen otros elementos que han dado a este tipo de gobierno, como:
Los mercados desarrollados: El desarrollo de mercados de capitales, nuevos instrumentos financieros y la exigencia de mayor transparencia en la información.
La globalización: Empresas con operaciones en muchos países, Mercados emergentes y mayor riesgo por expectativa de más rentabilidad.
La complejidad de las inversiones, individuales, corporativas y grandes inversionistas institucionales.
Los Fraudes financieros, como ENRON, WORLDCOM, PARMALET y otros.
 
Según Caipo (2005)[13], el Gobierno Corporativo, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre los diferentes grupos de interés (stakeholders), en el caso de las universidades nacionales, la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector y otros participantes; sin embargo el Buen Gobierno Corporativo, es el conjunto de estándares mínimos adoptados por una entidad y cuyo propósito es contar con una recta gerencia, reconocer el derechos de los grupos de interés, definir responsabilidades de la Asamblea General, asegurar la fluidez de la información y reconocer las relaciones con los otros grupos de interés (stakeholders).
Según Caipo, todas las entidades tienen gobierno corporativo, pero sólo las entidades que han implementado eficazmente principios de buen gobierno han llegado a ser competitivas.
 
3.2. EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS UNIVERSIDADES NACIONALES
Interpretando a Herrera (2005)[14], el nacimiento del gobierno corporativo se da debido a la responsabilidad que tienen las autoridades de dar seguridad sobre la confiabilidad de los reportes financieros, ya que se ha demostrado que entre mayor sea la calidad del gobierno corporativo mayor es la confiabilidad de los reportes financieros. Y entre mas supervisada y mas miembros independientes tenga la entidad menos fraudes se cometen.
Con el gobierno corporativo surgen un conjunto de normas y directrices que tratan de regir el ejercicio de las entidades, para que funcionen adecuadamente en la sociedad y especialmente en los mercados, ya que estos dependen del proceso total de presentación de reportes financieros. Dichos estados deben ser presentados y revelados según los estándares internacionales de contabilidad y las normas internacionales de auditoria, pero también deben ser elaborados por contadores públicos que satisfagan los estándares internacionales de contaduría. Basados en la transparencia, objetividad y compromiso tanto en la asignación como en la administración de recursos, maximizando así el valor de la empresa a través de un buen manejo financiero y del cumplimiento de las obligaciones legales y contractuales, tratando balancear los poderes y de cubrir los diferentes intereses de las personas que integran la entidad (autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores administrativos, terceros y comunidad en general en el caso de las universidades).
Debido a que entre las autoridades y la comunidad universitaria existen diferencias respecto a los intereses sobre la entidad, el gobierno corporativo crea un conjunto de mecanismos principales que son:
¨ Estándares internacionales.
¨ Auditoria.
¨ Control interno.
Con estos mecanismos se define la importancia del gobierno corporativo entendiendo los desacuerdos que existen entre las autoridades y la comunidad universitaria, y el objeto del gobierno corporativo que es proteger principalmente a la comunidad universitaria, ya que estos cuentan con la información realmente importante, la cual puede ser manejada y cambiada, presentando problemas en cuanto a la veracidad de la información, viéndose afectado el trabajo realizado por ellos. Por esto las universidades deben redescubrir las virtudes de la transparencia y el comportamiento ético. Teniendo en cuenta que ninguna entidad puede ser exitosa, ni competitiva, si la opinión publica desconfía de sus actividades.
La OECD ha creado principios básicos de gobierno corporativo como punto de referencia internacional en lo que respecta de la buena gestión institucional, aplicables a las necesidades propias de cada entidad:
¨ Los derechos de la comunidad universitaria
¨ Tratamiento equitativo de la comunidad universitaria
¨ El papel de los terceros interesados en la universidad
¨ Revelación de información y transparencia.
¨ Responsabilidad de las autoridades de la universidad.
Otros importantes códigos que sirven para llevar a cabo un buen gobierno son:
¨ El código sobre el buen gobierno de la red internacional para la gobernanza empresarial.
¨ El código sobre sistemas de votación.
¨ El código sobre la gobernanza empresarial para asociación europea de agentes de valores.
Todos estos códigos van dirigidos hacia las entidades pero existe un único código que va dirigido hacia los responsables políticos, que son: los principios para el buen gobierno de las sociedades de la OCDE.
Distinta de la OECD existe otra organización dedicada al estudio de la publicación de información empresarial que es la UNCTAD, esta realiza un seguimiento de la información en los siguientes contextos:
a)   El marco institucional y legislativo para la publicación de la información.
b)    Los códigos de conducta y los procedimientos que siguen las empresas.
c)    Las evaluaciones de cumplimiento de los requisitos para la presentación de la información.
De este seguimiento surgen unas consideraciones generales, donde nos podemos dar cuenta que todavía existe un escepticismo en la calidad y eficiencia de la divulgación de la información como medio de supervisión.
También podemos observar que los problemas de gestión se deben a la diferente estructura institucional; las normas gubernamentales, los procesos y procedimientos y otros aspectos relacionados.
 
CARACTERISTICAS COMUNES DE LA REVELACION DE LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA BUENA GESTION DE LAS UNIVERSIDADES:
Existencia de un interés por el buen gobierno para financiar las universidades.
Necesidad de un modelo interno que permita mayor supervisión de la gestión y mantenga estrechas relaciones entre gestores y comunidad universitaria.
Estar conciente de que por muy grande y poderoso que sea la entidad, la economía o la empresa puede presentar problemas de gestión, que no se deben descuidar.
Interés por la normativa. La teoría nos muestra que las empresas que adoptan voluntariamente sistemas de divulgación de información mejoran su reputación en la comunidad, se benefician del menor costo de los capitales.
 
ACCESO A LA INFORMACION:
En la mayoría de los países el acceso a la información se ha convertido en una preocupación que tratan de solucionar y mejorar cada día, en lo que se refiere a confidencialidad de la información publicada, a la rapidez con que se publica, en particular la información que influye en los precios, y al papel que desempeñan los abogados, analistas, consultores y asesores en el proceso de publicación de la información. Aparte de esto en algunos países la información ya esta en Internet lo cual permite al usuario descargarla y tenerla en el momento en que la necesite.
Las universidades quieren ser comprendidas, por esto debe haber distintos medios de información para que los agentes de la comunidad universitaria pueda enterarse del acontecer de la universidad, así como para hacer llegar su sugerencias y/o críticas correspondientes.
Las universidades pueden tener algunas desventajas en la adopción de los actuales sistemas de contabilidad y de publicación de la información, debido a que los costos son relativamente altos y a que su infraestructura y su marco regulador no están preparados para los esfuerzos que tienen que realizar.
Aunque ya existen las normas todavía falta aplicarlas bien y en todos sus aspectos. Esto debido a falta de decisiones eficientes y efectivas de las autoridades, entonces no se cumplen a cabalidad y no facilitan el buen gobierno institucional.
Pero algo de lo que si podemos estar seguros es que la transparencia de la información ha mejorado ligeramente por lo menos en lo relacionado con la composición de las inversiones en capital de trabajo e inversiones de capital y en el control institucional.
 El entorno de la aplicación de Gobierno Corporativo gira en un control interno, de las autoridades y el Organo de Control Institucional los cuales tienen la responsabilidad de dar seguridad en la contabilidad de los reportes financieros.
Como en todo sistema, este tiene sus riesgos, los mismos que se presentan cuando no existen entes como el Organo de Control Institucional o las autoridades y por tanto no se genera confiabilidad, traduciendo esto a una gran posibilidad de fraude; las anteriores dependencias deben brindar apoyo los auditores y es vital su experiencia en el Gobierno Corporativo y en la auditoria de reportes financieros.

3.3. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Las Normas de Buen gobierno corporativo, provienen de las siguientes entidades:
 
a) OCDE = Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos Internacional, Abril 1999.
 
b) SARBANES – OXLEY EE.UU, Julio 2002.
 
c) Principios de Buen gobierno para las Sociedades Peruanas (Comité presidido por CONSASEV, e integrado por el MEF, SBS, BVL, ASBANC, CONFIEP, PRO-CAPITALES Y MAC & F), Julio 2002[15].
 
Los principios de buen gobierno para las entidades peruanas se inspiran en los principios de gobierno corporativo de la OCDE[16], de 1999, los mismos que en el año 2004 han sido revisados para que tengan mayor efecto en el buen gobierno de las entidades.
 
Los principios del Buen Gobierno para entidades peruanas son 71 y están agrupadas en seis Títulos:
 
Título I: Los derechos de los accionistas, para el caso de las universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.
 
Título II: Tratamiento equitativo de los accionistas, para el caso de las universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.
 
Título III: La función de los grupos de interés en el gobierno de las entidades.
 
Título IV: Comunicación y transparencia informativa.
 
Título V: La responsabilidad del Directorio, en el caso de las universidades nacionales, la Asamblea Universitaria.
 
Título VI: Sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores (RPMV), para el caso de las universidades nacionales, estaría referido a las universidades nuevas que no tienen la trascendencia de las grandes y antiguas.
 
Los presentes “Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas” se deberán constituir en una guía para las empresas, de tal modo que su implementación evidencie una clara capacidad de autodeterminación y autorregulación, promoviéndose de esta manera una cultura de buenas prácticas de gobierno corporativo. Asimismo, serán un marco referencial para que los diferentes grupos de interés puedan medir el grado de adhesión de las empresas peruanas a dichos principios.
 
Los principios que a continuación se detallan pueden aplicarse a todas las universidades:
 
I. LOS DERECHOS DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA:
El marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de los accionistas.
A. Los derechos básicos de Comunidad Universitaria incluyen el derecho a: 1) que se estipule los métodos de participación en el gobierno de las universidades; 2) traspasar o transferir derechos, así como recibir oportunamente los certificados de derechos; 3) recabar información relevante sobre la universidad de manera oportuna; 4) participar y votar en las Asambleas; 5) designar a los miembros a las autoridades; y 6) participar en los beneficios de la universidad y fijar una política de beneficios que establezca expresamente los criterios para la distribución de rentas obtenidas.
B. La comunidad universitaria tiene derecho a participar y a estar lo suficientemente informados sobre las decisiones que acarrean cambios fundamentales en la universidad, tales como: 1) enmiendas a los estatutos, las escrituras de constitución u otros documentos de gobierno de la universidad; 2) la autorización para la emisión de nuevas obligaciones y/o derechos; y 3) transacciones extraordinarias, como la venta o contratos sobre partes sustanciales del activo social, o cualquier otra transacción.
C. La comunidad universitaria deben contar con la posibilidad de participar de forma efectiva y votar en las Asambleas Universitarias, debiendo ser informados acerca del reglamento, incluido el proceso de votación, que rige las Asambleas Universitarias.
1. Se debe proporcionar a la comunidad universitaria información suficiente y con la debida anticipación, concerniente a la fecha, lugar y agenda de estas Asambleas, además de una información detallada sobre las cuestiones a tratar en las mismas. No se debe incorporar en la agenda asuntos genéricos, debiéndose precisar los puntos a tratar de modo que se discuta cada tema por separado, facilitando su análisis y evitando la resolución conjunta de temas respecto de los cuales se puede tener una opinión diferente. El lugar de celebración de las Asambleas se debe fijar de modo que se facilite la asistencia de la Comunidad Universitaria a las mismas.
2. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de introducir puntos a debatir, dentro de un límite razonable, en la agenda de las Asambleas. Los temas que se introduzcan en la agenda deben ser de interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Asamblea. Las autoridades no deben denegar esta clase de solicitudes sin comunicar a la Comunidad Universitaria un motivo razonable.
3. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de solicitar con anterioridad a la Asamblea o durante el curso de la misma los informes o aclaraciones que estimen necesarios acerca de los puntos de la agenda.
4. Se debe permitir a la Comunidad Universitaria votar personalmente o por delegación, confiriendo el mismo valor y efecto a los votos emitidos de una u otra forma.
i) El estatuto no debe imponer límites a la facultad que todo miembro de la comunidad Universitaria tiene con derecho a participar en las Asambleas pueda hacerse representar por la persona que designe.
ii) Quienes soliciten poderes de representación para la Asamblea, deben informar a la Comunidad Universitaria sobre los temas respecto de los cuales ejercerán el poder y el sentido del voto que adoptarán, incluyendo toda la información relevante.
 
D. Se deben revelar las estructuras o convenios de capital que permitan a
La comunidad Universitaria ejercer un control desproporcionado en contraposición a su participación accionaria.
 
E. El control de la universidad debe funcionar de una manera eficiente y transparente.
1. La información relativa a la adquisición de control corporativo y las transacciones extraordinarias deben comunicarse de forma directa y clara para que la Comunidad Universitaria entiendan sus derechos. Las transacciones deben realizarse con precios transparentes y en condiciones justas y equitativas a fin de proteger los derechos de todos los accionistas de acuerdo con su categoría.
2. Los mecanismos “antiabsorción” no se deben emplear para eximir a la dirección de sus responsabilidades.
3. En caso de producirse una Oferta Pública de Adquisición, la Comunidad Universitaria de la universidad deberá tener el derecho a participar en la prima que un tercero pague por adquirir el control de la entidad.
La transferencia de control debe incluir la adecuada revelación de los criterios de valorización que sustentan cualquier oferta. Para este efecto, la administración de la entidad objetivo debe establecer los mecanismos que permitan a los titulares de acciones u otros valores susceptibles de suscribir o adquirir, tomar conocimiento de la oferta pública de adquisición y las condiciones planteadas por el oferente y adoptar una decisión adecuadamente razonada.
 
F. La Comunidad Universitaria, debe tomar en cuenta los costos y beneficios derivados del ejercicio de su derecho de voto.
 
G. Se debe propiciar que las discrepancias que se susciten entre la universidad y la comunidad universitaria se resuelvan mediante el sometimiento de dichas controversias al mecanismo del arbitraje, pudiéndose establecer, para tal fin, un convenio arbitral obligatorio en el estatuto de la sociedad.
 
II. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA.
El marco del gobierno debe asegurar un trato equitativo para todos los los miembros de la comunidad universitaria. Todo miembro de la comunidad universitaria debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.
A. Todo miembro de la misma categoría debe ser tratado con equidad.
1. Sea cual sea su categoría, todo miembro debe tener los mismos derechos de voto. Todos los miembros deben tener acceso a información acerca de los derechos de voto. Cualquier cambio de los derechos de voto debe estipularse mediante votación..
2. Los procesos y procedimientos de las asambleas deben permitir el trato equitativo de todos los accionistas.
 
B. Se debe elegir un número suficiente de autoridades capaces de ejercer un juicio independiente, en asuntos donde haya potencialmente conflictos
de intereses, pudiéndose, para tal efecto, tomar en consideración la participación de la comunidad universitaria carentes de control.
Las autoridades independientes son aquellos seleccionados por su prestigio profesional y que no se encuentran vinculados con la administración de la universidad ni con el grupo de control de la misma.
C. No se debe realizar transacciones con información privilegiada ni negociaciones abusivas por cuenta propia o de terceros.
 
D. Se les debe exigir a los miembros de la Asamblea Universitaria y el Rector que revelen cualquier interés material en transacciones o cuestiones que afecten a la universidad.
 
III. LA FUNCION DE LOS GRUPOS DE INTERES EN EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES
 
El marco del gobierno de las universidades debe reconocer los derechos de los grupos de interés estipulados por ley y alentar una cooperación activa entre las universidades y estas entidades en la creación de riqueza, empleo y dependencias financieramente sólidas.
 
A. El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se respeten los derechos de los grupos de interés estipulados por ley, tales como docentes, estudiantes, trabajadores, egresados, proveedores, y sociedad en general.
 
B. Donde los derechos de los grupos de interés estén protegidos por ley, todo miembro de la comunidad universitaria debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.
 
C. El marco del gobierno societario debe permitir mecanismos que incrementen la participación activa de los grupos de interés.
 
D. Donde los grupos de interés formen parte del proceso del gobierno de las universidades, deben tener acceso a información relevante, como planes, presupuestos, estados financieros, reportes financieros y otros.
 
IV. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA
 
El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se presenta la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno corporativo.
A. La comunicación incluye, aunque no se limita a, una información material sobre:
1. Los resultados financieros y de explotación de la universidad.
2. Los objetivos de la universidad.
3. La participación mayoritaria y los derechos de voto.
4. Los miembros del Directorio y los ejecutivos principales y sus remuneraciones.
5. Los factores de riesgo material previsibles y las acciones tomadas para reducir su impacto.
6. Las cuestiones materiales referentes a los empleados y otros grupos de interés.
7. Las estructuras y políticas de gobierno.
8. Los hechos de importancia referidos a la universidad, el valor y la oferta que de éste se haga.
9. Los grupos económicos.
 
La información material comprende aquella que podría influir en las decisiones económicas de los usuarios de la misma.
 
B. Se debe preparar, auditar y presentar la información siguiendo los estándares contables y de auditoría más exigentes, incluyendo una descripción de los riesgos financieros y no financieros significativos que la empresa enfrenta.
 
C. Una sociedad auditora o auditor que guarde independencia en relación a la persona jurídica o patrimonio auditado, debe realizar cuando menos una auditoría anual que permita la preparación y presentación externa y objetiva de los estados financieros.
Si bien, por lo general las auditorías externas están enfocadas a dictaminar información financiera, éstas también pueden referirse a dictámenes o informes especializados en los siguientes aspectos: peritajes contables, auditorías operativas, auditorías de sistemas, evaluación de proyectos, evaluación o implantación de sistemas de costos, auditoría tributaria, tasaciones para ajustes de activos, evaluación de cartera, inventarios, u otros servicios especiales.
Es recomendable que estas asesorías sean realizadas por auditores distintos o, en caso las realicen los mismos auditores, ello no afecte la independencia de su opinión. La sociedad debe revelar todas las auditorías e informes especializados que realice el auditor.
Se debe informar respecto a todos los servicios que la sociedad auditora o auditor presta a la sociedad, especificándose el porcentaje que representa cada uno, y su participación en los ingresos de la sociedad auditora o auditor.
 
D. Los canales de divulgación de información deben permitir a los usuarios un acceso a la información justa, regular y con un costo razonable, y teniendo en cuenta lo siguiente:
 
1. Todos los accionistas deben tener acceso a la información por igual; debiendo la información revelada a un accionista o a un tercero, ser puesta a disposición de todos los accionistas.
2. La atención de los pedidos particulares de información solicitados por los grupos de interés relacionados con la universidad, debe hacerse a través de una instancia y/o personal responsable designado al efecto.
3. Los casos de duda sobre el carácter confidencial de la información solicitada por los miembros de la comunidad universitaria o por los grupos de interés relacionados con la universidad deben ser resueltos. Los criterios deben ser adoptados por las autoridades y ratificados por la asamblea universitaria, así como incluidos en el estatuto o reglamento interno de la sociedad. En todo caso la revelación de información no debe poner en peligro la posición competitiva de la empresa ni ser susceptible de afectar el normal desarrollo de las actividades de la misma.
 
E. Se debe informar un determinado hecho o negociación, que fuese asignado anteriormente como reservado, cuando haya cesado el carácter confidencial del mismo y su divulgación ya no pueda acarrear algún perjuicio a la sociedad.
 
F. La universidad debe contar con auditoría interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus funciones, debe guardar relación de independencia profesional respecto de la universidad que lo contrata. Debe actuar observando los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que se exigen a la Asamblea Universitaria y al Rector de las universidades.
 
Las funciones principales de los auditores internos, que sean reconocidas de manera explícita, deben procurar abarcar los siguientes aspectos:
 
1. Evaluación permanente de toda la información generada o registrada por la actividad desarrollada por la universidad, de modo que sea confiable y guarde sujeción con la normativa.
2. Asegurar la fortaleza del control interno contable.
3. Presentar a las áreas correspondientes las observaciones del caso y proponer las medidas necesarias a fin de evitar errores y prevenir contingencias.
4. Diseñar y conducir la política integral del control interno de la universidad.
5. Mantener informado a la Asamblea Universitaria y al Rector, por escrito, de los asuntos o materias críticas del control interno sobre las que debe tomarse atención o conocimiento, así como de las acciones tomadas sobre toda recomendación que haya presentado en el período que informa.
 
V. LAS RESPONSABILIDADES DE LAS AUTORIDADES
El marco del gobierno de las universidades debe estipular las directrices estratégicas de la universidad, un control eficaz de la dirección por parte de la Asamblea Universitaria y la responsabilidad de la Asamblea hacia la universidad y la comunidad universitaria.
 
A. Las autoridades deben desempeñar su labor de buena fe, con la diligencia, cuidado y reserva debidos, velando siempre por los mejores intereses de la universidad y la comunidad universitaria, contando con una información completa.
 
B. Cuando las decisiones de la asamblea pudiesen afectar a los distintos grupos de la comunidad universitaria de forma dispar, la asamblea debe actuar con todos los miembros de la comunidad universitaria de forma justa.
 
C. La asamblea debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los grupos de interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.
 
D. La asamblea debe realizar ciertas funciones claves, a saber:
 
1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones.
2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, así como fijar su retribución.
3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros de la asamblea, asegurándose que el procedimiento para elegir a los miembros sea formal y transparente.
4. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración, los miembros de la asamblea universitaria y los miembros de la comunidad universitaria, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas.
5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la universidad, incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley.
6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.
7. Supervisar la política de información.
 
E. La asamblea universitaria debe ser capaz de ejercer, con independencia de la administración, un juicio objetivo sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que:
 
1. La asamblea universitaria podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión de la universidad, en especial aquélla que asuma la función de auditoría. Asimismo, estos órganos especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de nombramiento, retribución, control y planeamiento.
Estos órganos especiales se constituirán al interior de la asamblea como mecanismos de apoyo y deberán estar compuestos preferentemente por directores independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses.
2. Los miembros de la asamblea universitaria deben dedicarle el tiempo suficiente a sus responsabilidades.
La asamblea universitaria se reunirá con una periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y permanente de los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación directa con el interés social de la misma.
Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando no resultan posibles las reuniones presenciales entre sus miembros.
3. El número de miembros de la asamblea universitaria de una universidad debe asegurar pluralidad de opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones que en él se adopten sean consecuencia de una apropiada deliberación, observando siempre los mejores intereses de la empresa y de los accionistas.
 
F. Los miembros de la asamblea universitaria deben tener acceso a una información precisa y relevante, de forma regular, con el fin de llevar a cabo sus responsabilidades.
La información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe encontrase a disposición de los asambleístas con una anticipación que les permita su revisión, salvo que se traten de asuntos estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso será necesario establecer los mecanismos que permita a los asambleístas evaluar adecuadamente dichos asuntos.
Siguiendo políticas claramente establecidas y definidas, la asamblea universitaria decide la contratación de los servicios de asesoría especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.
 
G. Las remuneraciones de los asambleístas deben fijarse en relación directa con la dedicación y experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la moderación la premisa principal al fijar dichas retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar incentivos a fin de alinear los intereses de los asambleístas con los de la comunidad universitaria.
 
H. La operatividad de la asamblea universitaria debe considerar que:
 
1. Los asambleístas deben ser instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así como sobre las características y estructura organizativa de la sociedad.
2. Los asambleístas titulares deben informar a los suplentes y a los alternos respecto a los asuntos tratados en las sesiones de la asamblea universitaria, a fin de que su posible intervención no obstaculice la normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos pueden suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier momento. Asimismo, los asambleístas suplentes y alternos deberán informar a los directores titulares que sustituyeron en forma transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron.
3. Se debe establecer los procedimientos que la asamblea universitaria sigue en la elección de uno o más reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese la vacancia de uno o más asambleístas, a fin de completar su número por el período que aún resta, cuando no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.
 
I. Las funciones del Rector, Vicerrectores de ser el caso, así como de los Decanos deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la universidad.
 
VI. UNIVERSIDADES EN FORMACION
 
Todos los principios y prácticas descritas, en lo pertinente, son aplicables a todas las universidades, aun aquellas que estén en formación.
 
3.4. RELEVANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
El buen gobierno corporativo está cobrando cada vez más importancia en el ámbito local e internacional debido a su reconocimiento como un valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes. En los últimos años se han establecido principios de adhesión voluntaria, realizado acuciosos estudios e implementado una serie de reformas legislativas, a fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo.
De esta manera, se ha reconocido el impacto directo y significativo que la implementación de dichas prácticas tienen en el valor, solidez y eficiencia de las empresas, y por tanto en el desarrollo económico y bienestar general de los países.
El gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo de los conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de remuneración e incentivos de la administración, las adquisiciones de control, la revelación de información, la influencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas.
Los inversionistas consideran cada vez más la aplicación de prácticas de buen gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que conlleva a eliminar la información desigual entre quienes administran la empresa y sus inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un adecuado marco legal y prácticas de supervisión eficientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la protección del inversionista.
El Perú no es ajeno a los avances y discusiones realizadas en torno al buen gobierno corporativo de las sociedades. A lo largo de los años, el marco regulador se ha venido adaptando a estas tendencias, concentrando esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen estándares internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los inversionistas nacionales y extranjeros, en especial al accionista minoritario.
En esta dirección, se conformó un comité de alto nivel, con la participación del sector público y privado, para establecer principios de buen gobierno corporativo aplicables a las empresas peruanas. Para ello se recogieron los Principios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), aprobados en abril de 1999.
Dado que estos últimos gozan de reconocimiento mundial, habiéndose constituido en punto de referencia en la elaboración de reformas y recomendaciones aplicables a diversas estructuras societarias a nivel internacional, se consideró conveniente mantener en lo posible su estructura y contenido. Sin embargo, se realizaron ciertos cambios tomando en cuenta las características de las empresas peruanas, su estructura accionaria y el marco legal en que se desarrollan.
 
3.5. CONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Una manera de entender el buen gobierno corporativo es que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.
Empresas e instituciones en todo el mundo están retando a sus gobiernos y quieren fortalecer sus prácticas en donde lo consideran necesario. ¿Pero, dónde deben comenzar los directorios y la gerencia mientras llevan a cabo este esfuerzo?
La primera condición es conocer cuatro fundamentos importantes:
· El gobierno no es una cosa nueva. Es la falta de un gobierno efectivo lo que ha hecho que muchos se den cuenta de su importancia en el mercado. No se trata de comenzar de nuevo sino de mejorar procedimientos ya existentes en las universidades nacionales.
· Enfocarse en los principios que soportan el buen gobierno corporativo, no sólo en cumplir las nuevas leyes y reglamentos. El buen gobierno corporativo se basa en la confianza y ésta no se puede regular.
· Reconocer que detrás de los principios del buen gobierno corporativo hay gran cantidad de trabajo duro y, algunas veces, desagradable.
· Entender que al final todo es un tema de la gente. Las mejores intenciones y los mejores procesos no servirán de nada a menos que las personas en todos los niveles tengan la inteligencia, capacidades técnicas y de negocios y, sobretodo, la fortaleza de carácter para tomar las decisiones correctas aunque algunas veces sean difíciles.
Por otro lado, hoy mas que nunca, en que las entidades enfrentan los retos de un mundo globalizado, es de vital importancia que éstas cuenten con un buen gobierno corporativo, definido este último, como la manera en que la empresa está organizada y gerenciada, a efectos de garantizar a los accionistas y acreedores financieros el recibir ó ser beneficiarios de la parte proporcional adecuada que les corresponda, ya sea de las utilidades ó de los activos de la empresa.
Los riegos asociados a un gobierno corporativo inadecuado ó pobre en las entidades son tan reales, que en los últimos años se vienen desarrollado en muchos países del mundo, un numero considerable de reglas, códigos de práctica, políticas y lineamientos sobre el tema, y se organizan conferencias y foros internacionales proponiendo maneras y técnicas de medir racionalmente los riesgos inherentes al mismo.
En reconocimiento de que un buen gobierno corporativo crea mayor valor para la misma entidad, realzando por ende el valor para el accionista y reduciendo el riesgo para los inversionistas y acreedores, es que en la actualidad encontramos en forma creciente, que el tema de la evaluación de la calidad del gobierno corporativo en las entidades forma parte integral de cualquier proceso de análisis de inversión ó financiamiento.
Uno de los problemas a los que se enfrentan los inversionistas y financistas, es que no existen aún estándares de comparación (“benchmarks”) de buenas prácticas de gobierno corporativo alrededor del mundo. Una de las más prestigiosas empresas internacionales calificadoras de riesgo ha desarrollado un sistema de medición (“scoring”), por el cual se le asigna diferentes valores, en una escala de 1 (el más bajo) a 10 (el mejor), a cuatro de los componentes claves de gobierno corporativo; a saber: (i) la estructura de propiedad; (ii) las políticas financieras para con los financistas y accionistas, incluyendo los derechos de estos últimos en el contrato social; (iii) la transparencia financiera y estándares de información al público en general, y (iv) composición y reglas de funcionamiento del Directorio de la empresa.
Según KPMG (2005)[17], trabajos de investigación realizados en diversos centros financieros de Europa, Norte América y Asia, han revelado que para muchos inversionistas, la evaluación de la calidad del gobierno corporativo en las entidades, se está tornando indispensable para sus decisiones, ya que un pobre ó mal gobierno corporativo es considerado como uno de los factores que han contribuido significativamente a los fracasos empresariales más sonados en el mundo de los últimos años.
Cuando los inversionistas o financistas por cualquier razón no pueden evaluar razonablemente los riesgos asociados a las prácticas del gobierno corporativo en una entidad, se tornan poco predispuestos a invertir ó financiar, y exigen en muchos casos, una mayor retribución ó “premio”, a modo de compensar dicho desconocimiento. Como consecuencia, nuevas emisiones de acciones ó financiamientos pueden resultar con tasas de retorno inadecuadamente altas, lo que perjudica la imagen de la empresa y aumenta el costo del capital para la misma.
De otra parte, es importante señalar que cuando existen sospechas de malas prácticas en el gobierno corporativo de una entidad y las acciones de ésta son negociadas en cualquiera de las principales Bolsas de Valores del mundo, su cotización, por lo general, estará siempre por debajo del valor que debería tener, considerando el real valor económico de la empresa.
El buen manejo del gobierno corporativo en las entidades toma vital importancia para una eficiente economía de mercado, tanto en las economías desarrolladas, como en aquellas en vías de desarrollo. Los accionistas y acreedores financieros, en nuestro caso la comunidad universitaria, deben tener acceso a información suficiente y adecuada, además de poder influir en la administración de la universidad; internamente, mediante procedimientos idóneos de gobierno corporativo, y externamente, por medio de mecanismos legales y regulatorios. De esta manera se asegurará que los activos de las universidades sean utilizados de una manera eficiente y racional y en total provecho de la comunidad universitaria y comunidad en general que finalmente es la que financia las inversiones de las universidades nacionales.
 
3.6. PROCESO DEL BUEN GOBIERNO CORPORTIVO
El proceso del buen gobierno corporativo en las universidades debe comprender la modificación del comportamiento del personal en sus actitudes emocionales para llevar a cabo sus funciones, la modificación de la gestión tradicional por la gestión corporativa y sinérgica por parte de los responsables del gobierno de las universidades; también comprende la modificación del entorno del control, los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión de las actividades educativas y administrativas de estas entidades educativas.
El Buen gobierno de las universidades nacionales, comprende la gestión de programas y actividades. La evaluación de la efectividad de los programas o actividades de las universidades nacionales, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este motivo el gerente puede incluir ambos componentes en forma conjunta al desarrollar su trabajo. Esto es un aspecto a considerar durante la fase de planeamiento del Gobierno, en vista que una entidad puede alcanzar sus objetivos y metas en un período determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o falta de economía en la aplicación de los recursos; o también, la misma entidad podría obtener niveles adecuados de eficiencia y economía en sus operaciones, sin que por ello logre sus objetivos y metas planeadas como parte del Buen Gobierno Corporativo.
 
TOMA DE DECISIONES PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO:
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica. 
Definir decisiones: 
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones. 
¿Quién toma las decisiones? 
Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión. 
Clasificar las decisiones. 
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado. 
Desglosar el Proceso. 
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión. 
Comparar Soluciones. 
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado). 

Comprender los Riesgos. 
La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio. 
Estilo en la Toma de Decisiones. 
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales. 
La Intuición y la Lógica: 
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades. 
Ser Sistemático. 
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente. 
Correr riesgos. 
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo. 
La propia responsabilidad. 
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros. 
Tomar decisiones propias. 
Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué cuales pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final. 
Delegar decisiones. 
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión. 
Decisión a Nivel Inferior. 
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel. 
Alcanzar una decisión. 
Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso. 
Consultar a otros. 
Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no. 
¿A quién comprometer en una decisión? 
Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso. 
El uso de los Consejeros. 
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea. 
Examinar Decisiones. 
Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión. 
Consultar con Eficacia. 
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final. 
Evitar Escollos. 
En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal. 
Diferencias Culturales. 
En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y mando", o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones. 
Escuchar a Los Demás. 
El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas. 
Métodos Analíticos. 
Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada. 
Analizar el VDOA. 
El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores. 
Relacionar el Precio con la Calidad. 
Una decisión clave es donde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el análisis demuestra que sus márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad a precios medios o incluso más bajos. 
La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el mercado 
Uso de la Matriz Precio/Calidad. 
Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompañada de un aumento correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve alternativas para situar la posición global del producto en el me