Perú: los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales

Autor: Domingo Hernández Celis

Otros conceptos de economía

05-06-2007

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RESUMEN:

La tesis denominada “Perú: Los Principios del Buen Gobierno Corporativo aplicados a las Universidades Nacionales“, trata del análisis de la infraestructura, organización, gestión, actividades de proyección social y control de las universidades nacionales, para luego sobre esa base proponer la aplicación de los principios del buen gobierno corporativo para alcanzar eficiencia, economía y efectividad, asumimos para encausar a las universidades nacionales dentro del mejoramiento continuo y la competitividad que exige actualmente el mercado de los servicios educativos.

En este trabajo se determina la forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders o grupos de interés de las universidades nacionales que en conjunto los denominamos la comunidad universitaria.

El gobierno corporativo aplicado a las universidades nacionales es el sistema (proceso y estructura) o la manera en la cual las universidades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre todos los agentes involucrados con la entidad, tales como las autoridades, funcionarios, docentes, no docentes, estudiantes, egresados y otros stakeholders (grupos de interés), dando así las normas y procedimientos para una adecuada toma de decisiones, de acuerdo al contexto que se presente.

ABSTRACT:

The denominated thesis "Peruvian: The Good Corporate Government's Principles applied to the National Universities ", it is about the analysis of the infrastructure, organization, administration, activities of social projection and control of the national universities, for then on that base to propose the application of the good corporate government's principles to reach efficiency, economy and effectiveness, we assume to prosecute to the national universities inside the improvement contínuo and the competitiveness that it demands the market of the educational services at the moment.

In this work the form of application of the good corporate government's principles is determined, to negotiate efficient and efficiently the institutional resources in the mark of an appropriate address, recognition of the rights, definition of the responsibilities, fluency of the information and the establishment of the relationships with the stakeholders or groups of interest of the national universities that on the whole denominate them the university community.

The corporate government applied to the national universities is the system (I process and it structures) or the way in which the universities are directed and controlled. The corporate government's structure specifies the distribution of the rights and responsibilities among all the agents involved with the entity, such as the authorities, officials, educational, not educational, students, eggheads and other stakeholders (groups of interest), giving this way the norms and procedures for an appropriate one taking of decisions, according to the context that is presented.

ESTRATTO

La tesi denominata “che i principii del buon governo corporativo si sono applicati alle università nazionali”  è circa l'analisi dell'infrastruttura, dell'organizzazione, della gestione, delle attività di proiezione sociale e del controllo delle università nazionali, per allora su quella base per proporre l'applicazione dei principii del buon governo corporativo per raggiungere l'efficienza, l'economia e l'efficacia, presupponiamo per proseguire alle università nazionali all'interno del continuo di miglioramento e della competitività che richiede il mercato dei servizi educativi al momento. In questo lavoro la forma dell'applicazione dei principii del buon governo corporativo è determinata, per negoziare efficiente ed efficientemente le risorse istituzionali nel contrassegno di un indirizzo adatto, il riconoscimento dei diritti, la definizione delle responsabilità, il fluency delle informazioni e l'istituzione dei rapporti con i consegnatari o i gruppi di interesse delle università nazionali che nel complesso le denominano la Comunità dell'università. Il governo corporativo applicato alle università nazionali è il sistema (processo di I e struttura) o il senso in cui le università sono dirette e controllate. La struttura del governo corporativo specifica la distribuzione dei diritti e delle responsabilità fra tutti gli agenti addetti all'entità, quali le autorità, ai funzionari, ad educativi, a non educativi, allievi, eggheads ed altri consegnatari (gruppi di interesse), dando a questo senso le norme e le procedure per un'una presa adatta delle decisioni, secondo il contesto che è presentato.

INTRODUCCION

La investigación titulada: “PERU: LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO APLICADOS A LAS UNIVERSIDADES NACIONALES ”, tiene como objetivo: “ Determinar la forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades nacionales “.

Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.

Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación.
El Capítulo II, está referido al estudio de las Universidades Nacionales.
El Capítulo III, se refiere a los Principios del Buen Gobierno Corporativo.
El Capítulo IV, está referido al Mejoramiento Continuo y la Competitividad como consecuencia del Buen Gobierno Corporativo.
El Capítulo V, se refiere al Trabajo de Campo: Entrevistas y Encuestas.
El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de los objetivos e  Hipótesis de la investigación.
El Capítulo VII, presenta el Corolario de la Investigación. Específicamente se presenta las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.

CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1.1. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL:

El trabajo de investigación se realizó tomando como base la Universidad Nacional Federico Villarreal, Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Universidad Nacional del Callao. En estas entidades se ha realizado entrevistas con las autoridades y funcionarios y encuestas a los docentes, estudiantes y trabajadores.

DELIMITACION TEMPORAL:

Es una investigación de actualidad, por cuanto en la actual coyuntura internacional se viene hablando del buen gobierno.

DELIMITACION SOCIAL:

Se ha tomado en cuenta a las autoridades, funcionarios, docentes, estudiantes y trabajadores administrativos de las universidades nacionales.

Estas personas han aportado información sobre la planeación, organización, dirección, coordinación y control de las universidades nacionales; sobre los aspectos relevantes del buen gobierno corporativo y el mejoramiento y competitividad de las universidades en el corto, mediano y largo plazo.

1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliográficos:

1) Tesis: Gobernanza Corporativa aplicada a entidades educativas[1]. En este documento, el autor, en el marco del Benchmarking, toma las aplicaciones de la gobernanza corporativa de las empresas privadas mexicanas para proponerlo como alternativa de una gestión eficiente de las entidades educativas del Distrito Federal de México.

2) Tesis: El Buen Gobierno Corporativo y la efectividad de las empresas chilenas[2]. En este documento el autor hace referencia a la aplicación de los principios del Gobierno Corporativo en las empresas industriales chilenas, lo que ha contribuido en la efectividad de sus actividades, la transparencia de la información y la confianza de los accionistas, proveedores, acreedores y especialmente clientes.

3) Tesis: Argentina: El Gobierno Corporativo Versus el Buen Gobierno Corporativo[3]. En esta tesis, la autora, realiza una comparación entre los distintos conceptos teóricos del gobierno corporativo y el denominado buen gobierno corporativo.

4) Monografía: Aplicación de modernas herramientas administrativas, en el buen gobierno de las empresas peruanas[4]. En este trabajo el autor, realiza un estudio de las diferentes herramientas administrativas como el benchmarking, coaching, empowerment, inteligencia emocional, administración por valores, outsourcing, balanced Scorecard y otros; para luego proponer su aplicación en las empresas peruanas, como parte del programa para lograr un buen gobierno institucional.

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

Actualmente, para nadie es un secreto que hay deficiencia en la gestión institucional de las universidades nacionales, al menos eso es lo que perciben los componentes de la comunidad universitaria. Esas deficiencias son carácter académico y administrativo.

La comunidad universitaria, presume que la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario y los Consejos de Facultad no son dirigidos de forma que satisfagan el interés de todos; generalmente la gestión es opuesta a una gestión eficaz que sea de total beneficio para sus trabajadores y estudiantes.

Este panorama se acrecienta, cuando determinamos que la administración institucional no está orientada a viabilizar la gestión efectiva de los fondos públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas en concordancia con la Ley de responsabilidad y Transparencia Fiscal y el marco Macroeconómico Multianual.

En este contexto determinamos que las universidades nacionales no han hecho casi nada para que la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público facilite la modernización, gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones de la universidad en un contexto de responsabilidad, transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia.

Como consecuencia de estas situaciones encontramos que las universidades nacionales se dirigen y controlan de una forma que no necesariamente tiene una adecuada percepción por la comunidad universitaria y por la comunidad en general.

La forma de gobierno no refleja las adecuadas relaciones de poder entre la comunidad universitaria, la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector y los diferentes grupos de interés o stakeholders.

Asimismo, no se ha podido identificar estándares mínimos que hayan sido adoptados por las universidades nacionales.

En las universidades nacionales no se ha podido identificar una recta gerencia, reconocimiento del derecho de la comunidad universitaria, definición y cumplimiento de las responsabilidades por parte de la Asamblea y el Rector. Tampoco existe una adecuada fluidez de información y falta de reconocimiento de las relaciones con otros grupos de interés.

PROBLEMA PRINCIPAL :

¿De que manera los principios del buen gobierno corporativo, pueden facilitar una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades nacionales?

PROBLEMAS SECUNDARIOS :

1. ¿Es posible que el reconocimiento de los derechos y el establecimiento de adecuadas relaciones con los stakeholders, serán los facilitadores del buen gobierno corporativo de las universidades nacionales?
2. ¿La definición de las responsabilidades de la dirección y la fluidez de la información puede contribuir al buen gobierno corporativo de las universidades nacionales?

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Las entidades públicas, como las universidades nacionales, no pueden permanecer como meras espectadoras del avance vertiginoso que se da en la administración post moderna; por tanto tienen la obligación moral de modernizarse, en base a las normas que permitan obtener una gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones asignadas por el Estado y la Sociedad, en el contexto de los principios del buen gobierno corporativo, porque que es a través de este que se van a fijar estándares mínimos de eficiencia, eficacia y economía; asimismo se va a contar una adecuada dirección institucional, se va a reconocer la labor y relaciones con los stakeholders y definir las responsabilidades y asegurar la fluidez de la información de modo que toda la comunidad universitaria conozca, comprende y sea partícipe en el gobierno corporativo.

1.4.1. JUSTIFICACIÓN

Justificación Teórica:

La presente investigación permitirá comprobar la eficiencia, efectividad y economía de las universidades nacionales, mediante la aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, establecido en las instituciones que han alcanzado un alto grado de mejoramiento contínuo y competitividad en sus actividades.

Justificación Metodológica

En este trabajo, partimos de una problemática que está sin resolver, como es la falta de un gobierno eficiente y eficaz, para luego aplicar los principios del buen gobierno corporativo como la solución a dicha problemática, basados en los resultados obtenidos de empresas que son líderes mundiales; así como con las entrevistas y encuestas que se aplicará a la muestra establecida en el trabajo de investigación.

Justificación Práctica:

Este estudio permitirá demostrar que la efectividad de una universidad nacional, no depende de la naturaleza jurídica de la misma ya que como entidad pública puede ser tan eficiente, efectiva y además proyectar una buena imagen como el que logran alcanzar las empresas privadas más exitosas.

La efectividad y buena imagen de una universidad nacional dependerá en gran medida de la adecuada organización y desarrollo de los principios del buen gobierno corporativo y de la correcta aplicación de las estrategias institucionales, orientado a la obtención no sólo de buenos resultados económicos – financieros, sino al logro de una imagen institucional socialmente responsable y con sustento ético.

1.4.2.  IMPORTANCIA

La importancia de esta investigación radica en la oportunidad que tenemos los profesionales de formular trabajos en base a los conocimientos y experiencias para que sean aplicadas por las universidades nacionales.

Por otro lado, hoy por hoy, que se habla de competitividad y globalización las universidades nacionales no pueden permanecer inertes ante los cambios, especialmente si estos cambios van a beneficiar su gestión, teniendo en cuenta que las universidades privadas vienen poniendo todos sus esfuerzos y recursos para captar no sólo el interés de sus alumnos, si no de toda la comunidad.

La alternativa de hoy es el buen gobierno corporativo para el mejoramiento contínuo y la competitividad de las universidades nacionales, lo que redundará en beneficios efectivos a favor de la comunidad universitaria (stakeholders).

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO PRINCIPAL:

Determinar la forma de aplicación de los principios del buen gobierno corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades nacionales.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1) Identificar el establecimiento de las relaciones con los stakeholders, que facilitaran el buen gobierno corporativo que necesitan las universidades nacionales para recobrar la transparencia y confianza del entorno interno y externo en el cual llevan a cabo sus actividades.
2) Definir las responsabilidades de la dirección en cuanto a la fluidez de la información que contribuya efectivamente al buen gobierno corporativo de las universidades nacionales.

1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPOTESIS PRINCIPAL

El conocimiento, comprensión y aplicación con enfoque integral de los principios del buen gobierno corporativo por parte de las autoridades universitarias, facilita la adecuada gestión que se concretara en una optima competitividad institucional, de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders de las universidades nacionales.

HIPOTESIS SECUNDARIAS

1) El reconocimiento de los derechos y el establecimiento de adecuadas relaciones con los stakeholders, constituye la base para un adecuado clima institucional y para facilitar el buen gobierno corporativo de las universidades nacionales.
2) Un buen gobierno corporativo de las universidades nacionales se concretara mediante la definición y cumplimiento de las responsabilidades de la dirección y la fluidez de la información institucional.

1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION

TIPO DE INVESTIGACION:

Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por las universidades nacionales.

NIVEL DE INVESTIGACION

La investigación es del nivel descriptivo-explicativo, por cuanto se describirá todos los aspectos de la auditoría académica para poder aplicarlo como herramienta para la buena administración de las universidades nacionales.

METODOS DE LA INVESTIGACION:

En esta investigación se ha utilizado los siguientes métodos:

1) Descriptivo.- Por cuanto se describe las bondades de la auditoría académica para que contribuya con la buena administración de las universidades nacionales.

2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación y de esa forma facilitar la contrastación de la hipótesis y demostración de los objetivos.
3) Otros métodos.- En la medida que sean necesarios.

POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

Estuvo compuesta por las autoridades, docentes, alumnos, egresados y trabajadores administrativos de la Universidad Nacional Federico Villarreal, Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Universidad Nacional del Callao.

MUESTRA DE LA INVESTIGACION:

La muestra de la investigación estuvo compuesta por las siguientes universidades nacionales, de acuerdo a lo siguiente:

TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:

Las técnicas que se han utilizado en la investigación son las siguientes:

1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a las autoridades y funcionarios de las universidades nacionales, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación
2) Encuestas.- Se aplicó a los docentes, alumnos, egresados y administrativos de las universidades nacionales con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación
3) Análisis documental.- Se utilizó esta técnica para analizar las normas, información bibliográfica y otras fuentes relacionadas con la investigación.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se utilizaron en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS DE ANÁLISIS:

Se aplicarán las siguientes técnicas:

a) Análisis documental
b) Indagación
c) Conciliación de datos
d)  Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
e) Comprensión de gráficos
f) Otras.

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:

Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

a) Ordenamiento y clasificación
b) Registro manual
c) Proceso computarizado con Excel

CAPITULO II :
UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades nacionales son entidades educativas autónomas, de origen comunal, al servicio del país, integradas por autoridades, funcionarios, trabajadores, profesores, alumnos y graduados dedicadas al estudio e investigación, a la creación y aplicación científica y tecnológica, enseñanza, transmisión y difusión del conocimiento para la formación de humanistas, científicos, investigadores y profesionales.

Las universidades nacionales son creadas por Ley. Se rigen por la Constitución Política del Perú, por la Ley Universitaria, su Estatuto y sus Reglamentos.

Las universidades nacionales desarrollan sus funciones sobre la base de principios.

Las universidades nacionales, como toda entidad gubernamental, tienen establecida su visión, misión, objetivos, actividades y funciones, en el marco de la planeación estratégica gubernamental, pero no en el marco del Buen Gobierno Corporativo.

2.1. INFRAESTRUCTURA DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para el funcionamiento de las universidades nacionales. Los elementos están constituidos por terrenos, locales académicos, locales administrativos, maquinaria y equipo, unidades de transportes, muebles y enseres y otros equipos diversos necesarios para el funcionamiento de las universidades. En cuanto a servicios, está referido a los procesos y procedimientos de los servicios que prestan las universidades nacionales; tales como, ingresos por admisión, proceso académico, proceso de graduación, proceso de titulación; sistema de pagos, sistema de cobros, etc.

De acuerdo con la Enciclopedia Encarta® 2006, también se puede hablar de infraestructura social y económica. En ese sentido la infraestructura social comprende a la forma como están organizadas las personas de las universidades; es decir en autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores no docentes, estudiantes, egresados, graduados.

En cuanto a la infraestructura económica está referida a la forma como estructuran las universidades nacionales sus fuentes de financiamiento e inversiones para que puedan funcionar estas entidades.

2.2. ORGANIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades nacionales se dedican al estudio, la investigación, la educación y la difusión del saber y la cultura y a su extensión y proyección sociales.

Las universidades nacionales tienen autonomía académica, normativa, administración y económica dentro de la Ley[5]. La Ley Universitaria, establece sus fines, régimen académico y administrativo, los estudios y grados que otorga, el tipo de administración que deben aplicar y otros aspectos relacionados con su actividad.

Las universidades nacionales disponen de órganos de gobierno: Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y Consejo de Facultad. También es parte de la organización la Comunidad Universitaria: Profesores, estudiantes, graduados y titulados.

La Asamblea Universitaria es el órgano máximo de gobierno de la universidad, funciona en plenario. Se reúne en sesiones ordinarias y extraordinarias, sus integrantes e invitados a las sesiones los establece el Estatuto y el Reglamento Interno de la Asamblea Universitaria, respectivamente. Es presidida por el Rector, en su ausencia es reemplazado por el Vicerrector Académico, Vicerrector administrativo o por el profesor principal más antiguo en la docencia miembro de la Asamblea.

El Consejo Universitario es el órgano de gobierno, promoción y ejecución de la universidad. El Consejo Universitario está presidido por el Rector, en su ausencia, por prelación, el vicerrector académico y, en su ausencia, por el Vicerrector Administrativo.

El Consejo de Facultad, es el órgano de gobierno de la facultad, encargado de establecer las políticas y normas de gestión académico – administrativas internas, de acuerdo con las políticas generales acordadas por el Consejo universitario y por la Asamblea Universitaria.

El régimen académico de las universidades nacionales, comprende: el proceso de admisión, el proceso de matrícula, el proceso de evaluación, el ciclo vacacional de estudios, las prácticas pre profesionales e internado, los grados y títulos y el sistema de orientación y tutoría académica y personal.

2.3. GESTION DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades nacionales organizan su régimen de gestión de acuerdo con la Ley Universitaria, Estatuto, Reglamento Interno y otras normas relacionadas.

La gestión se ejerce por la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector, el Concejo de Facultad y los Decanos.

Para cada componente la Ley establece su composición y sus atribuciones.

Cada universidad organiza y establece su régimen académico por Facultades de acuerdo con sus características y necesidades.

Las universidades cuentan con servicios y oficinas académicas, administrativas y de asesoramiento, cuya organización determinan sus Estatutos garantizando su racionalización y eficiencia. Están a cargo de funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuesta por el Rector.

La comunidad nacional sostiene económicamente a las universidades nacionales, las que deberían corresponder a ese esfuerzo con la calidad de sus servicios académicos.

Los recursos económicos de las universidades nacionales provienen de Asignaciones del Tesoro Público, ingresos por concepto de leyes especiales y recursos directamente recaudados[6].

2.4. ACTIVIDADES DE PROYECCION SOCIAL

Las universidades desarrollan, según su infraestructura, diferentes actividades de proyección social.

La producción de bienes y la prestación de servicios se brinda a través de las facultades que tengan la infraestructura para esos efectos.

De otro lado la extensión y proyección universitaria, dentro del contexto de la actividad educativa a favor de la sociedad, organiza eventos de carácter profesional no escolarizado, que pueden ser gratuitos o no y conducentes a certificación o no, a favor de quienes no son estudiantes regulares de las universidades. En tal sentido, organiza actividades de carácter profesional, estudios y difusión cultural, científica y tecnológica. La extensión y proyección universitaria abarca las relaciones con instituciones sociales, culturales y económicas, medios de comunicación y servicios profesionales. Las actividades de extensión y proyección social se ejecutan a través del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social y de sus dependencias.
Coordina acciones con las facultades, institutos y centros universitarios.

2.5. CONTROL DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

2.1.1. CONTROL INSTITUCIONAL.

Las universidades nacionales están sujetas al Sistema Nacional de Control.

La Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la práctica de auditorías destinadas a velar por el recto uso de los recursos de las universidades.  Dentro de los seis meses de concluido un período presupuestal, las universidades públicas rinden cuenta del ejercicio a la Contraloría General de la República, informan al Congreso y publican gratuitamente en el Diario oficial el balance respectivo.

El Organo de Control Institucional (OCI), está a cargo de la evaluación del Sistema de Control Interno de las universidades nacionales. Esta dependencia depende de la Contraloría General de la República.

Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO[7].

La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.

El control interno, de acuerdo con el Informe COSO, posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las entidades de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.

La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.

La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier entidad a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

2.5.2. DOCTRINA DEL CONTROL INSTITUCIONAL

(1) CONCEPTO DE CONTROL:

Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

(2) CONCEPTO DE CONTROL EFECTIVO:

El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Andrade (2000), sostiene la siguiente teoría: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante[8], denomina “Control interno efectivo al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus funciones”

De acuerdo con el COSO[9], los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.

De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “efectivo”.

El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita el buen gobierno corporativo de las empresas de transporte urbano.

(3) COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.

La determinación de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobierno corporativo,  constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es efectivo.

(4) ESTANDARES DE CONTROL.

Son los  mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control. Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

Otros Estándares de control son  los documentos fuente,   libros principales y auxiliares,  estados financieros y los  estados presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los Informes de Gerencia, etc.

(5) ELEMENTOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO:

Puede considerarse como elementos básicos de control interno lo siguiente:

a) Plan de organización:
b) Niveles de autorización
c) Prácticas Sanas
d) Personal Idóneo
e) Responsabilidad delimitada
f) Separación de funciones y carácter incompatible
g) Aplicación  de pruebas de exactitud.

(6) OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO

a) Proteger los recursos de la organización;
b) Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en toda las operaciones de la organización;
c) Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión;
d) Asegurar la oportunidad, claridad y confiabilidad de la información y los registros que respaldan la gestión; y,
e) Aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos.

(7) TIPOS DE CONTROL:

a) Control Gerencial
b) El Control Contable
c) Control Administrativo u Operativo
d) Control operativo de gestión.
e) El control Presupuestario

(8) PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL
INTERNO:

El plan de desarrollo de la función de control interno debe ser un producto concertado entre la OCI. y las autoridades representativas de la organización Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:

a) Definición de la misión del sistema de control interno;
b) División de trabajo entra la línea de la organización;
c) Cronograma de formalización, documentación e implementación de los procesos y procedimientos;
d) Formulación de los documentos e implantación de las demás procesos y procedimientos de la organización[10].

CAPITULO III :
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
3.1. GOBIERNO CORPORATIVO Y BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Según Ernst & Young (2005)[11], el gobierno corporativo se puede definir simplemente como el sistema mediante el cual las entidades son dirigidas y controladas. Con el gobierno corporativo, las entidades fortalecen su imagen y la transparencia hacia el interior y exterior (mercado). El buen Gobierno Corporativo, no es sólo un concepto, es una realidad que permite una percepción de mayor valor de la entidad ante el interno y entorno, que puede traducirse en menores costos y gastos por la confianza de los diversos agentes. En suma es una ventaja competitiva.

Adecuando la opinión de Chiavenato (2000)[12], el gobierno corporativo es la forma de administrar una entidad, es decir planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos. En cambio el Buen Gobierno Corporativo, es el arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo institucional duradero (académico, financiero, económico y social), promoviendo un sano equilibrio entre la Universidad, la Comunidad Universitaria y el mercado.

Las universidades nacionales, deben establecer las pautas que orienten el accionar de sus dependencias, hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en sus operaciones en el marco de una adecuada estructura de control interno y probidad administrativa que faciliten el Buen Gobierno Corporativo.

El tratamiento del Gobierno Corporativo se inicia en Estados Unidos con el propósito de proteger los intereses de los accionistas de las empresas.

Los fraudes financieros en Estados Unidos y otros países, han sido sólo un factor del origen del Buen Gobierno Corporativo, existen otros elementos que han dado a este tipo de gobierno, como:

Los mercados desarrollados: El desarrollo de mercados de capitales, nuevos instrumentos financieros y la exigencia de mayor transparencia en la información.

La globalización: Empresas con operaciones en muchos países, Mercados emergentes y mayor riesgo por expectativa de más rentabilidad.

La complejidad de las inversiones, individuales, corporativas y grandes inversionistas institucionales.

Los Fraudes financieros, como ENRON, WORLDCOM, PARMALET y otros.

Según Caipo (2005)[13], el Gobierno Corporativo, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre los diferentes grupos de interés (stakeholders), en el caso de las universidades nacionales, la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector y otros participantes; sin embargo el Buen Gobierno Corporativo, es el conjunto de estándares mínimos adoptados por una entidad y cuyo propósito es contar con una recta gerencia, reconocer el derechos de los grupos de interés, definir responsabilidades de la Asamblea General, asegurar la fluidez de la información y reconocer las relaciones con los otros grupos de interés (stakeholders).

Según Caipo, todas las entidades tienen gobierno corporativo, pero sólo las entidades que han implementado eficazmente principios de buen gobierno han llegado a ser competitivas.

3.2. EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Interpretando a Herrera (2005)[14], el nacimiento del gobierno corporativo se da debido a la responsabilidad que tienen las autoridades de dar seguridad sobre la confiabilidad de los reportes financieros, ya que se ha demostrado que entre mayor sea la calidad del gobierno corporativo mayor es la confiabilidad de los reportes financieros. Y entre mas supervisada y mas miembros independientes tenga la entidad menos fraudes se cometen.

Con el gobierno corporativo surgen un conjunto de normas y directrices que tratan de regir el ejercicio de las entidades, para que funcionen adecuadamente en la sociedad y especialmente en los mercados, ya que estos dependen del proceso total de presentación de reportes financieros. Dichos estados deben ser presentados y revelados según los estándares internacionales de contabilidad y las normas internacionales de auditoria, pero también deben ser elaborados por contadores públicos que satisfagan los estándares internacionales de contaduría. Basados en la transparencia, objetividad y compromiso tanto en la asignación como en la administración de recursos, maximizando así el valor de la empresa a través de un buen manejo financiero y del cumplimiento de las obligaciones legales y contractuales, tratando balancear los poderes y de cubrir los diferentes intereses de las personas que integran la entidad (autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores administrativos, terceros y comunidad en general en el caso de las universidades).

Debido a que entre las autoridades y la comunidad universitaria existen diferencias respecto a los intereses sobre la entidad, el gobierno corporativo crea un conjunto de mecanismos principales que son:

¨ Estándares internacionales.
¨ Auditoria.
¨ Control interno.

Con estos mecanismos se define la importancia del gobierno corporativo entendiendo los desacuerdos que existen entre las autoridades y la comunidad universitaria, y el objeto del gobierno corporativo que es proteger principalmente a la comunidad universitaria, ya que estos cuentan con la información realmente importante, la cual puede ser manejada y cambiada, presentando problemas en cuanto a la veracidad de la información, viéndose afectado el trabajo realizado por ellos. Por esto las universidades deben redescubrir las virtudes de la transparencia y el comportamiento ético. Teniendo en cuenta que ninguna entidad puede ser exitosa, ni competitiva, si la opinión publica desconfía de sus actividades.

La OECD ha creado principios básicos de gobierno corporativo como punto de referencia internacional en lo que respecta de la buena gestión institucional, aplicables a las necesidades propias de cada entidad:

¨ Los derechos de la comunidad universitaria
¨ Tratamiento equitativo de la comunidad universitaria
¨ El papel de los terceros interesados en la universidad
¨ Revelación de información y transparencia.
¨ Responsabilidad de las autoridades de la universidad.
Otros importantes códigos que sirven para llevar a cabo un buen gobierno son:
¨ El código sobre el buen gobierno de la red internacional para la gobernanza empresarial.
¨ El código sobre sistemas de votación.
¨ El código sobre la gobernanza empresarial para asociación europea de agentes de valores.

Todos estos códigos van dirigidos hacia las entidades pero existe un único código que va dirigido hacia los responsables políticos, que son: los principios para el buen gobierno de las sociedades de la OCDE.

Distinta de la OECD existe otra organización dedicada al estudio de la publicación de información empresarial que es la UNCTAD, esta realiza un seguimiento de la información en los siguientes contextos:

a)El marco institucional y legislativo para la publicación de la información.
b)Los códigos de conducta y los procedimientos que siguen las empresas.
c)Las evaluaciones de cumplimiento de los requisitos para la presentación de la información.

De este seguimiento surgen unas consideraciones generales, donde nos podemos dar cuenta que todavía existe un escepticismo en la calidad y eficiencia de la divulgación de la información como medio de supervisión.

También podemos observar que los problemas de gestión se deben a la diferente estructura institucional; las normas gubernamentales, los procesos y procedimientos y otros aspectos relacionados.

CARACTERISTICAS COMUNES DE LA REVELACION DE LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA LA BUENA GESTION DE LAS UNIVERSIDADES:

Existencia de un interés por el buen gobierno para financiar las universidades.

Necesidad de un modelo interno que permita mayor supervisión de la gestión y mantenga estrechas relaciones entre gestores y comunidad universitaria.

Estar conciente de que por muy grande y poderoso que sea la entidad, la economía o la empresa puede presentar problemas de gestión, que no se deben descuidar.

Interés por la normativa. La teoría nos muestra que las empresas que adoptan voluntariamente sistemas de divulgación de información mejoran su reputación en la comunidad, se benefician del menor costo de los capitales.

ACCESO A LA INFORMACION:

En la mayoría de los países el acceso a la información se ha convertido en una preocupación que tratan de solucionar y mejorar cada día, en lo que se refiere a confidencialidad de la información publicada, a la rapidez con que se publica, en particular la información que influye en los precios, y al papel que desempeñan los abogados, analistas, consultores y asesores en el proceso de publicación de la información. Aparte de esto en algunos países la información ya esta en Internet lo cual permite al usuario descargarla y tenerla en el momento en que la necesite.

Las universidades quieren ser comprendidas, por esto debe haber distintos medios de información para que los agentes de la comunidad universitaria pueda enterarse del acontecer de la universidad, así como para hacer llegar su sugerencias y/o críticas correspondientes.

Las universidades pueden tener algunas desventajas en la adopción de los actuales sistemas de contabilidad y de publicación de la información, debido a que los costos son relativamente altos y a que su infraestructura y su marco regulador no están preparados para los esfuerzos que tienen que realizar.

Aunque ya existen las normas todavía falta aplicarlas bien y en todos sus aspectos. Esto debido a falta de decisiones eficientes y efectivas de las autoridades, entonces no se cumplen a cabalidad y no facilitan el buen gobierno institucional.

Pero algo de lo que si podemos estar seguros es que la transparencia de la información ha mejorado ligeramente por lo menos en lo relacionado con la composición de las inversiones en capital de trabajo e inversiones de capital y en el control institucional.

 El entorno de la aplicación de Gobierno Corporativo gira en un control interno, de las autoridades y el Organo de Control Institucional los cuales tienen la responsabilidad de dar seguridad en la contabilidad de los reportes financieros.

Como en todo sistema, este tiene sus riesgos, los mismos que se presentan cuando no existen entes como el Organo de Control Institucional o las autoridades y por tanto no se genera confiabilidad, traduciendo esto a una gran posibilidad de fraude; las anteriores dependencias deben brindar apoyo los auditores y es vital su experiencia en el Gobierno Corporativo y en la auditoria de reportes financieros.

3.3. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Las Normas de Buen gobierno corporativo, provienen de las siguientes entidades:

a) OCDE = Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos Internacional, Abril 1999.
b) SARBANES – OXLEY EE.UU, Julio 2002.
c) Principios de Buen gobierno para las Sociedades Peruanas (Comité presidido por CONSASEV, e integrado por el MEF, SBS, BVL, ASBANC, CONFIEP, PRO-CAPITALES Y MAC & F), Julio 2002[15].

Los principios de buen gobierno para las entidades peruanas se inspiran en los principios de gobierno corporativo de la OCDE[16], de 1999, los mismos que en el año 2004 han sido revisados para que tengan mayor efecto en el buen gobierno de las entidades.

Los principios del Buen Gobierno para entidades peruanas son 71 y están agrupadas en seis Títulos:

Título I: Los derechos de los accionistas, para el caso de las universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.
Título II: Tratamiento equitativo de los accionistas, para el caso de las universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.
Título III: La función de los grupos de interés en el gobierno de las entidades.
Título IV: Comunicación y transparencia informativa.
Título V: La responsabilidad del Directorio, en el caso de las universidades nacionales, la Asamblea Universitaria.
Título VI: Sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores (RPMV), para el caso de las universidades nacionales, estaría referido a las universidades nuevas que no tienen la trascendencia de las grandes y antiguas.

Los presentes “Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas” se deberán constituir en una guía para las empresas, de tal modo que su implementación evidencie una clara capacidad de autodeterminación y autorregulación, promoviéndose de esta manera una cultura de buenas prácticas de gobierno corporativo. Asimismo, serán un marco referencial para que los diferentes grupos de interés puedan medir el grado de adhesión de las empresas peruanas a dichos principios.

Los principios que a continuación se detallan pueden aplicarse a todas las universidades:

I. LOS DERECHOS DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA:

El marco del gobierno de las sociedades debe proteger los derechos de los accionistas.

A. Los derechos básicos de Comunidad Universitaria incluyen el derecho a: 1) que se estipule los métodos de participación en el gobierno de las universidades; 2) traspasar o transferir derechos, así como recibir oportunamente los certificados de derechos; 3) recabar información relevante sobre la universidad de manera oportuna; 4) participar y votar en las Asambleas; 5) designar a los miembros a las autoridades; y 6) participar en los beneficios de la universidad y fijar una política de beneficios que establezca expresamente los criterios para la distribución de rentas obtenidas.

B. La comunidad universitaria tiene derecho a participar y a estar lo suficientemente informados sobre las decisiones que acarrean cambios fundamentales en la universidad, tales como: 1) enmiendas a los estatutos, las escrituras de constitución u otros documentos de gobierno de la universidad; 2) la autorización para la emisión de nuevas obligaciones y/o derechos; y 3) transacciones extraordinarias, como la venta o contratos sobre partes sustanciales del activo social, o cualquier otra transacción.

C. La comunidad universitaria deben contar con la posibilidad de participar de forma efectiva y votar en las Asambleas Universitarias, debiendo ser informados acerca del reglamento, incluido el proceso de votación, que rige las Asambleas Universitarias.

1. Se debe proporcionar a la comunidad universitaria información suficiente y con la debida anticipación, concerniente a la fecha, lugar y agenda de estas Asambleas, además de una información detallada sobre las cuestiones a tratar en las mismas. No se debe incorporar en la agenda asuntos genéricos, debiéndose precisar los puntos a tratar de modo que se discuta cada tema por separado, facilitando su análisis y evitando la resolución conjunta de temas respecto de los cuales se puede tener una opinión diferente. El lugar de celebración de las Asambleas se debe fijar de modo que se facilite la asistencia de la Comunidad Universitaria a las mismas.

2. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de introducir puntos a debatir, dentro de un límite razonable, en la agenda de las Asambleas. Los temas que se introduzcan en la agenda deben ser de interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Asamblea. Las autoridades no deben denegar esta clase de solicitudes sin comunicar a la Comunidad Universitaria un motivo razonable.

3. La Comunidad Universitaria debe contar con la oportunidad de solicitar con anterioridad a la Asamblea o durante el curso de la misma los informes o aclaraciones que estimen necesarios acerca de los puntos de la agenda.

4. Se debe permitir a la Comunidad Universitaria votar personalmente o por delegación, confiriendo el mismo valor y efecto a los votos emitidos de una u otra forma.

i) El estatuto no debe imponer límites a la facultad que todo miembro de la comunidad Universitaria tiene con derecho a participar en las Asambleas pueda hacerse representar por la persona que designe.
ii) Quienes soliciten poderes de representación para la Asamblea, deben informar a la Comunidad Universitaria sobre los temas respecto de los cuales ejercerán el poder y el sentido del voto que adoptarán, incluyendo toda la información relevante.

D. Se deben revelar las estructuras o convenios de capital que permitan a

La comunidad Universitaria ejercer un control desproporcionado en contraposición a su participación accionaria.

E. El control de la universidad debe funcionar de una manera eficiente y transparente.

1. La información relativa a la adquisición de control corporativo y las transacciones extraordinarias deben comunicarse de forma directa y clara para que la Comunidad Universitaria entiendan sus derechos. Las transacciones deben realizarse con precios transparentes y en condiciones justas y equitativas a fin de proteger los derechos de todos los accionistas de acuerdo con su categoría.
2. Los mecanismos “antiabsorción” no se deben emplear para eximir a la dirección de sus responsabilidades.
3. En caso de producirse una Oferta Pública de Adquisición, la Comunidad Universitaria de la universidad deberá tener el derecho a participar en la prima que un tercero pague por adquirir el control de la entidad.

La transferencia de control debe incluir la adecuada revelación de los criterios de valorización que sustentan cualquier oferta. Para este efecto, la administración de la entidad objetivo debe establecer los mecanismos que permitan a los titulares de acciones u otros valores susceptibles de suscribir o adquirir, tomar conocimiento de la oferta pública de adquisición y las condiciones planteadas por el oferente y adoptar una decisión adecuadamente razonada.

F. La Comunidad Universitaria, debe tomar en cuenta los costos y beneficios derivados del ejercicio de su derecho de voto.

G. Se debe propiciar que las discrepancias que se susciten entre la universidad y la comunidad universitaria se resuelvan mediante el sometimiento de dichas controversias al mecanismo del arbitraje, pudiéndose establecer, para tal fin, un convenio arbitral obligatorio en el estatuto de la sociedad.

II. TRATAMIENTO EQUITATIVO DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA.

El marco del gobierno debe asegurar un trato equitativo para todos los los miembros de la comunidad universitaria. Todo miembro de la comunidad universitaria debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.

A. Todo miembro de la misma categoría debe ser tratado con equidad.

1. Sea cual sea su categoría, todo miembro debe tener los mismos derechos de voto. Todos los miembros deben tener acceso a información acerca de los derechos de voto. Cualquier cambio de los derechos de voto debe estipularse mediante votación..
2. Los procesos y procedimientos de las asambleas deben permitir el trato equitativo de todos los accionistas.

B. Se debe elegir un número suficiente de autoridades capaces de ejercer un juicio independiente, en asuntos donde haya potencialmente conflictos de intereses, pudiéndose, para tal efecto, tomar en consideración la participación de la comunidad universitaria carentes de control.

Las autoridades independientes son aquellos seleccionados por su prestigio profesional y que no se encuentran vinculados con la administración de la universidad ni con el grupo de control de la misma.

C. No se debe realizar transacciones con información privilegiada ni negociaciones abusivas por cuenta propia o de terceros.

D. Se les debe exigir a los miembros de la Asamblea Universitaria y el Rector que revelen cualquier interés material en transacciones o cuestiones que afecten a la universidad.

III. LA FUNCION DE LOS GRUPOS DE INTERES EN EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES

El marco del gobierno de las universidades debe reconocer los derechos de los grupos de interés estipulados por ley y alentar una cooperación activa entre las universidades y estas entidades en la creación de riqueza, empleo y dependencias financieramente sólidas.

A. El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se respeten los derechos de los grupos de interés estipulados por ley, tales como docentes, estudiantes, trabajadores, egresados, proveedores, y sociedad en general.

B. Donde los derechos de los grupos de interés estén protegidos por ley, todo miembro de la comunidad universitaria debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos.

C. El marco del gobierno societario debe permitir mecanismos que incrementen la participación activa de los grupos de interés.

D. Donde los grupos de interés formen parte del proceso del gobierno de las universidades, deben tener acceso a información relevante, como planes, presupuestos, estados financieros, reportes financieros y otros.

IV. COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA

El marco del gobierno de las universidades debe asegurar que se presenta la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno corporativo.

A. La comunicación incluye, aunque no se limita a, una información material sobre:

1. Los resultados financieros y de explotación de la universidad.
2. Los objetivos de la universidad.
3. La participación mayoritaria y los derechos de voto.
4. Los miembros del Directorio y los ejecutivos principales y sus remuneraciones.
5. Los factores de riesgo material previsibles y las acciones tomadas para reducir su impacto.
6. Las cuestiones materiales referentes a los empleados y otros grupos de interés.
7. Las estructuras y políticas de gobierno.
8. Los hechos de importancia referidos a la universidad, el valor y la oferta que de éste se haga.
9. Los grupos económicos.

La información material comprende aquella que podría influir en las decisiones económicas de los usuarios de la misma.

B. Se debe preparar, auditar y presentar la información siguiendo los estándares contables y de auditoría más exigentes, incluyendo una descripción de los riesgos financieros y no financieros significativos que la empresa enfrenta.

C. Una sociedad auditora o auditor que guarde independencia en relación a la persona jurídica o patrimonio auditado, debe realizar cuando menos una auditoría anual que permita la preparación y presentación externa y objetiva de los estados financieros.

Si bien, por lo general las auditorías externas están enfocadas a dictaminar información financiera, éstas también pueden referirse a dictámenes o informes especializados en los siguientes aspectos: peritajes contables, auditorías operativas, auditorías de sistemas, evaluación de proyectos, evaluación o implantación de sistemas de costos, auditoría tributaria, tasaciones para ajustes de activos, evaluación de cartera, inventarios, u otros servicios especiales.

Es recomendable que estas asesorías sean realizadas por auditores distintos o, en caso las realicen los mismos auditores, ello no afecte la independencia de su opinión. La sociedad debe revelar todas las auditorías e informes especializados que realice el auditor.

Se debe informar respecto a todos los servicios que la sociedad auditora o auditor presta a la sociedad, especificándose el porcentaje que representa cada uno, y su participación en los ingresos de la sociedad auditora o auditor.

D. Los canales de divulgación de información deben permitir a los usuarios un acceso a la información justa, regular y con un costo razonable, y teniendo en cuenta lo siguiente:

1. Todos los accionistas deben tener acceso a la información por igual; debiendo la información revelada a un accionista o a un tercero, ser puesta a disposición de todos los accionistas.
2. La atención de los pedidos particulares de información solicitados por los grupos de interés relacionados con la universidad, debe hacerse a través de una instancia y/o personal responsable designado al efecto.
3. Los casos de duda sobre el carácter confidencial de la información solicitada por los miembros de la comunidad universitaria o por los grupos de interés relacionados con la universidad deben ser resueltos. Los criterios deben ser adoptados por las autoridades y ratificados por la asamblea universitaria, así como incluidos en el estatuto o reglamento interno de la sociedad. En todo caso la revelación de información no debe poner en peligro la posición competitiva de la empresa ni ser susceptible de afectar el normal desarrollo de las actividades de la misma.

E. Se debe informar un determinado hecho o negociación, que fuese asignado anteriormente como reservado, cuando haya cesado el carácter confidencial del mismo y su divulgación ya no pueda acarrear algún perjuicio a la sociedad.

F. La universidad debe contar con auditoría interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus funciones, debe guardar relación de independencia profesional respecto de la universidad que lo contrata. Debe actuar observando los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que se exigen a la Asamblea Universitaria y al Rector de las universidades.

Las funciones principales de los auditores internos, que sean reconocidas de manera explícita, deben procurar abarcar los siguientes aspectos:

1. Evaluación permanente de toda la información generada o registrada por la actividad desarrollada por la universidad, de modo que sea confiable y guarde sujeción con la normativa.
2. Asegurar la fortaleza del control interno contable.
3. Presentar a las áreas correspondientes las observaciones del caso y proponer las medidas necesarias a fin de evitar errores y prevenir contingencias.
4. Diseñar y conducir la política integral del control interno de la universidad.
5. Mantener informado a la Asamblea Universitaria y al Rector, por escrito, de los asuntos o materias críticas del control interno sobre las que debe tomarse atención o conocimiento, así como de las acciones tomadas sobre toda recomendación que haya presentado en el período que informa.

V. LAS RESPONSABILIDADES DE LAS AUTORIDADES

El marco del gobierno de las universidades debe estipular las directrices estratégicas de la universidad, un control eficaz de la dirección por parte de la Asamblea Universitaria y la responsabilidad de la Asamblea hacia la universidad y la comunidad universitaria.

A. Las autoridades deben desempeñar su labor de buena fe, con la diligencia, cuidado y reserva debidos, velando siempre por los mejores intereses de la universidad y la comunidad universitaria, contando con una información completa.

B. Cuando las decisiones de la asamblea pudiesen afectar a los distintos grupos de la comunidad universitaria de forma dispar, la asamblea debe actuar con todos los miembros de la comunidad universitaria de forma justa.

C. La asamblea debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los grupos de interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.

D. La asamblea debe realizar ciertas funciones claves, a saber:

1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones.
2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, así como fijar su retribución.
3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros de la asamblea, asegurándose que el procedimiento para elegir a los miembros sea formal y transparente.
4. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la administración, los miembros de la asamblea universitaria y los miembros de la comunidad universitaria, incluidos el uso fraudulento de activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas.
5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la universidad, incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley.
6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.

7. Supervisar la política de información.

E. La asamblea universitaria debe ser capaz de ejercer, con independencia de la administración, un juicio objetivo sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que:

1. La asamblea universitaria podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión de la universidad, en especial aquélla que asuma la función de auditoría. Asimismo, estos órganos especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de nombramiento, retribución, control y planeamiento.

Estos órganos especiales se constituirán al interior de la asamblea como mecanismos de apoyo y deberán estar compuestos preferentemente por directores independientes, a fin de tomar decisiones imparciales en cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses.

2. Los miembros de la asamblea universitaria deben dedicarle el tiempo suficiente a sus responsabilidades.

La asamblea universitaria se reunirá con una periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y permanente de los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación directa con el interés social de

Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando no resultan posibles las reuniones presenciales entre sus miembros.

3. El número de miembros de la asamblea universitaria de una universidad debe asegurar pluralidad de opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones que en él se adopten sean consecuencia de una apropiada deliberación, observando siempre los mejores intereses de la empresa y de los accionistas.

F. Los miembros de la asamblea universitaria deben tener acceso a una información precisa y relevante, de forma regular, con el fin de llevar a cabo sus responsabilidades.

La información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe encontrase a disposición de los asambleístas con una anticipación que les permita su revisión, salvo que se traten de asuntos estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso será necesario establecer los mecanismos que permita a los asambleístas evaluar adecuadamente dichos asuntos.

Siguiendo políticas claramente establecidas y definidas, la asamblea universitaria decide la contratación de los servicios de asesoría especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.

G. Las remuneraciones de los asambleístas deben fijarse en relación directa con la dedicación y experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la moderación la premisa principal al fijar dichas retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar incentivos a fin de alinear los intereses de los asambleístas con los de la comunidad universitaria.

H. La operatividad de la asamblea universitaria debe considerar que:

1. Los asambleístas deben ser instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así como sobre las características y estructura organizativa de la sociedad.

2. Los asambleístas titulares deben informar a los suplentes y a los alternos respecto a los asuntos tratados en las sesiones de la asamblea universitaria, a fin de que su posible intervención no obstaculice la normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos pueden suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier momento. Asimismo, los asambleístas suplentes y alternos deberán informar a los directores titulares que sustituyeron en forma transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron.

3. Se debe establecer los procedimientos que la asamblea universitaria sigue en la elección de uno o más reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese la vacancia de uno o más asambleístas, a fin de completar su número por el período que aún resta, cuando no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.

I. Las funciones del Rector, Vicerrectores de ser el caso, así como de los Decanos deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la universidad.

VI. UNIVERSIDADES EN FORMACION

Todos los principios y prácticas descritas, en lo pertinente, son aplicables a todas las universidades, aun aquellas que estén en formación.

3.4. RELEVANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

El buen gobierno corporativo está cobrando cada vez más importancia en el ámbito local e internacional debido a su reconocimiento como un valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes. En los últimos años se han establecido principios de adhesión voluntaria, realizado acuciosos estudios e implementado una serie de reformas legislativas, a fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo.

De esta manera, se ha reconocido el impacto directo y significativo que la implementación de dichas prácticas tienen en el valor, solidez y eficiencia de las empresas, y por tanto en el desarrollo económico y bienestar general de los países.

El gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo de los conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de remuneración e incentivos de la administración, las adquisiciones de control, la revelación de información, la influencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas.

Los inversionistas consideran cada vez más la aplicación de prácticas de buen gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus inversiones en el largo plazo, en la medida que conlleva a eliminar la información desigual entre quienes administran la empresa y sus inversionistas. Refuerza este objetivo la existencia de un adecuado marco legal y prácticas de supervisión eficientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la protección del inversionista.

El Perú no es ajeno a los avances y discusiones realizadas en torno al buen gobierno corporativo de las sociedades. A lo largo de los años, el marco regulador se ha venido adaptando a estas tendencias, concentrando esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen estándares internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los inversionistas nacionales y extranjeros, en especial al accionista minoritario.

En esta dirección, se conformó un comité de alto nivel, con la participación del sector público y privado, para establecer principios de buen gobierno corporativo aplicables a las empresas peruanas. Para ello se recogieron los Principios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), aprobados en abril de 1999.

Dado que estos últimos gozan de reconocimiento mundial, habiéndose constituido en punto de referencia en la elaboración de reformas y recomendaciones aplicables a diversas estructuras societarias a nivel internacional, se consideró conveniente mantener en lo posible su estructura y contenido. Sin embargo, se realizaron ciertos cambios tomando en cuenta las características de las empresas peruanas, su estructura accionaria y el marco legal en que se desarrollan.

3.5. CONDICIONES PARA LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Una manera de entender el buen gobierno corporativo es que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.

Empresas e instituciones en todo el mundo están retando a sus gobiernos y quieren fortalecer sus prácticas en donde lo consideran necesario. ¿Pero, dónde deben comenzar los directorios y la gerencia mientras llevan a cabo este esfuerzo?

La primera condición es conocer cuatro fundamentos importantes:

• El gobierno no es una cosa nueva. Es la falta de un gobierno efectivo lo que ha hecho que muchos se den cuenta de su importancia en el mercado. No se trata de comenzar de nuevo sino de mejorar procedimientos ya existentes en las universidades nacionales.
• Enfocarse en los principios que soportan el buen gobierno corporativo, no sólo en cumplir las nuevas leyes y reglamentos. El buen gobierno corporativo se basa en la confianza y ésta no se puede regular.
• Reconocer que detrás de los principios del buen gobierno corporativo hay gran cantidad de trabajo duro y, algunas veces, desagradable.
• Entender que al final todo es un tema de la gente. Las mejores intenciones y los mejores procesos no servirán de nada a menos que las personas en todos los niveles tengan la inteligencia, capacidades técnicas y de negocios y, sobretodo, la fortaleza de carácter para tomar las decisiones correctas aunque algunas veces sean difíciles.

Por otro lado, hoy mas que nunca, en que las entidades enfrentan los retos de un mundo globalizado, es de vital importancia que éstas cuenten con un buen gobierno corporativo, definido este último, como la manera en que la empresa está organizada y gerenciada, a efectos de garantizar a los accionistas y acreedores financieros el recibir ó ser beneficiarios de la parte proporcional adecuada que les corresponda, ya sea de las utilidades ó de los activos de la empresa.

Los riegos asociados a un gobierno corporativo inadecuado ó pobre en las entidades son tan reales, que en los últimos años se vienen desarrollado en muchos países del mundo, un numero considerable de reglas, códigos de práctica, políticas y lineamientos sobre el tema, y se organizan conferencias y foros internacionales proponiendo maneras y técnicas de medir racionalmente los riesgos inherentes al mismo.

En reconocimiento de que un buen gobierno corporativo crea mayor valor para la misma entidad, realzando por ende el valor para el accionista y reduciendo el riesgo para los inversionistas y acreedores, es que en la actualidad encontramos en forma creciente, que el tema de la evaluación de la calidad del gobierno corporativo en las entidades forma parte integral de cualquier proceso de análisis de inversión ó financiamiento.

Uno de los problemas a los que se enfrentan los inversionistas y financistas, es que no existen aún estándares de comparación (“benchmarks”) de buenas prácticas de gobierno corporativo alrededor del mundo. Una de las más prestigiosas empresas internacionales calificadoras de riesgo ha desarrollado un sistema de medición (“scoring”), por el cual se le asigna diferentes valores, en una escala de 1 (el más bajo) a 10 (el mejor), a cuatro de los componentes claves de gobierno corporativo; a saber: (i) la estructura de propiedad; (ii) las políticas financieras para con los financistas y accionistas, incluyendo los derechos de estos últimos en el contrato social; (iii) la transparencia financiera y estándares de información al público en general, y (iv) composición y reglas de funcionamiento del Directorio de la empresa.

Según KPMG (2005)[17], trabajos de investigación realizados en diversos centros financieros de Europa, Norte América y Asia, han revelado que para muchos inversionistas, la evaluación de la calidad del gobierno corporativo en las entidades, se está tornando indispensable para sus decisiones, ya que un pobre ó mal gobierno corporativo es considerado como uno de los factores que han contribuido significativamente a los fracasos empresariales más sonados en el mundo de los últimos años.

Cuando los inversionistas o financistas por cualquier razón no pueden evaluar razonablemente los riesgos asociados a las prácticas del gobierno corporativo en una entidad, se tornan poco predispuestos a invertir ó financiar, y exigen en muchos casos, una mayor retribución ó “premio”, a modo de compensar dicho desconocimiento. Como consecuencia, nuevas emisiones de acciones ó financiamientos pueden resultar con tasas de retorno inadecuadamente altas, lo que perjudica la imagen de la empresa y aumenta el costo del capital para la misma.

De otra parte, es importante señalar que cuando existen sospechas de malas prácticas en el gobierno corporativo de una entidad y las acciones de ésta son negociadas en cualquiera de las principales Bolsas de Valores del mundo, su cotización, por lo general, estará siempre por debajo del valor que debería tener, considerando el real valor económico de la empresa.

El buen manejo del gobierno corporativo en las entidades toma vital importancia para una eficiente economía de mercado, tanto en las economías desarrolladas, como en aquellas en vías de desarrollo. Los accionistas y acreedores financieros, en nuestro caso la comunidad universitaria, deben tener acceso a información suficiente y adecuada, además de poder influir en la administración de la universidad; internamente, mediante procedimientos idóneos de gobierno corporativo, y externamente, por medio de mecanismos legales y regulatorios. De esta manera se asegurará que los activos de las universidades sean utilizados de una manera eficiente y racional y en total provecho de la comunidad universitaria y comunidad en general que finalmente es la que financia las inversiones de las universidades nacionales.

3.6. PROCESO DEL BUEN GOBIERNO CORPORTIVO

El proceso del buen gobierno corporativo en las universidades debe comprender la modificación del comportamiento del personal en sus actitudes emocionales para llevar a cabo sus funciones, la modificación de la gestión tradicional por la gestión corporativa y sinérgica por parte de los responsables del gobierno de las universidades; también comprende la modificación del entorno del control, los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión de las actividades educativas y administrativas de estas entidades educativas.

El Buen gobierno de las universidades nacionales, comprende la gestión de programas y actividades. La evaluación de la efectividad de los programas o actividades de las universidades nacionales, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este motivo el gerente puede incluir ambos componentes en forma conjunta al desarrollar su trabajo. Esto es un aspecto a considerar durante la fase de planeamiento del Gobierno, en vista que una entidad puede alcanzar sus objetivos y metas en un período determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o falta de economía en la aplicación de los recursos; o también, la misma entidad podría obtener niveles adecuados de eficiencia y economía en sus operaciones, sin que por ello logre sus objetivos y metas planeadas como parte del Buen Gobierno Corporativo.

TOMA DE DECISIONES PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO:

Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica.

Definir decisiones:

Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.

¿Quién toma las decisiones?

Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.

Clasificar las decisiones.

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

Desglosar el Proceso.

Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

Comparar Soluciones.

La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

Comprender los Riesgos.

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

Estilo en la Toma de Decisiones.

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

La Intuición y la Lógica:

Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Ser Sistemático.

Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr riesgos.

No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción.

De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

La propia responsabilidad.

La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

Tomar decisiones propias.

Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué cuales pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.

Delegar decisiones.

Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

Decisión a Nivel Inferior.

Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.

Alcanzar una decisión.

Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

Consultar a otros.

Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no.

¿A quién comprometer en una decisión?

Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.

El uso de los Consejeros.

Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.

Examinar Decisiones.

Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.

Consultar con Eficacia.

Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.

Evitar Escollos.

En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal.

Diferencias Culturales.

En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y mando", o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones.

Escuchar a Los Demás.

El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.

Métodos Analíticos.

Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

Analizar el VDOA.

El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores.

Relacionar el Precio con la Calidad.

Una decisión clave es donde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el análisis demuestra que sus márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad a precios medios o incluso más bajos.

La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el mercado

Uso de la Matriz Precio/Calidad.

Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompañada de un aumento correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve alternativas para situar la posición global del producto en el mercado.

Combinar Varios Análisis.

Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar varios análisis. El análisis básico asegura que se comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto mas lo serán los indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participación en el mercado no es lo bastante amplia.

Diferencias Culturales.

El fenómeno de "parálisis a través del análisis" se refiere a un exceso de dependencia del análisis en los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir. Es común entre la comunidad empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los británicos tienden a hacer análisis inadecuados, mientras que otros europeos están a medio camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen análisis exhaustivos, pero evitan la "parálisis" tomando medidas con rapidez.

Generar Ideas.

Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El primer obstáculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

Cuestionar Tradiciones

Al tomar decisiones, no acepte la "sabiduría convencional" a ciegas. Compruébela usted mismo y sea implacable en su aplicación y abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fácil con lo no ortodoxo y difícil, y es muy posible que descubra que esto ultimo es la mejor solución.

Brainstorming

Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas, Para un grupo de personas entre tres y ocho – y pídale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la decisión que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe anotarla. Sea democrático, no rechace ninguna idea, y asegúrese de otorgar el mismo valor a la idea de un subordinado que a la de un directivo. Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni las analice, ni tome ninguna decisión durante la sesión.

Producir Ideas Nuevas.

Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y experiencias distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y asegúrese de que todas las ideas quedan registradas. Resulta útil disponer de un moderador, que no aporta ideas, para que la sesión no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores ideas y haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los análisis y aconsejar la mejor alternativa.

Desarrollar el Pensamiento Creativo.

En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. Intente desarrollar la calidad y originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.

Aportar Ideas Nuevas.

Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta "Sí, pero.....".

Decidir una Medida.

El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en práctica. Mark Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza por el análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le permite fijas metas, ya sea "oportunidades" (codificadas en blanco) o "problemas" (codificados en gris). Después se buscan ideas, que son "convencionales, ligeramente originales", (azul claro) o "no convencionales, que requieren una discusión ulterior" (azul). En la fase de selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la cual la decisión se pone en práctica.

La Validez de las Ideas.

Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use métodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima fase.

Reducir las Opciones

Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el análisis del "¿Qué pasaría sí....?". Pregúntese cuales serian las consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en debates de grupo donde se considere la situación desde todos los ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en una batalla campal.

Reducir el Pensamiento Rígido.

Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopción de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos que transciendan los límites departamentales para que las personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.

Reducir las Ideas.

La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. Para tomar una decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, según su importancia relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea la mas baja.

Minimizar Riesgos.

La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el programa con cuidado.

3.7. DESARROLLO INSTITUCIONAL CORPORATIVO

El desarrollo institucional, en el marco del Buen gobierno Corporativo, comprende el desarrollo de los planes, programas, actividades y funciones de las universidades nacionales. El desarrollo institucional es la contienda que tienen que librar las universidades internamente y especialmente externamente para tener la confianza de los usuarios de los servicios que presta a la comunidad. El desarrollo institucional tiene que darse en las actividades administrativas y académicas de las universidades nacionales para que ganen la contienda que tendrán con las universidades privadas.

El desarrollo institucional no es algo fortuito, si no por el contrario, se logra alcanzar luego de un proceso que pasa por la aplicación correcta de las normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas en el contexto de los objetivos, misión y visión institucional; la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos escasos de estas entidades también contribuye al desarrollo institucional de las universidades nacionales; asimismo es parte de este proceso las políticas, estrategias y tácticas de la gestión teniendo en cuenta el interno y el entorno de estas entidades[18].

CAPITULO IV:
MEJORAMIENTO CONTINUO Y COMPETITIVIDAD COMO CONSECUENCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

4.1. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS DE LAS UNIVERSIDADES

La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios académicos entregados a la comunidad universitaria y los recursos utilizados por el Gobierno Corporativo de la Universidad para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

Analizando a Hernández (2000)[19], se puede considerar que la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos: humanos, financieros y materiales, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión: prestar servicios educativos en las mejores condiciones.

Interpretando al MAGU[20], la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados (servicio educativo prestado por las universidades nacionales) y los recursos utilizados para ese fin (personal de docentes y no docentes, materiales tangibles e intangibles, recursos financieros ordinarios, directamente recaudados y de otro tipo), en comparación con un estándar de desempeño establecido (el estándar está determinado por la aceptación de los egresados en el mercado laboral)

Las universidades nacionales podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo un gobierno corporativo eficiente, orientado hacia la comunidad universitaria y con un nivel sostenido de calidad en los servicios y/o productos que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la empresa. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos.

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo.
Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son:

a) Fueron realistas los estudios de factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?
b) Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido costos más bajos de producción?
c) Son los métodos de trabajo los más racionales?
d) Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?
e) Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades?
f) Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?
g) Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible.

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las universidades va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio educativo que prestan las universidades nacionales. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.

4.2. ECONOMIA DE LOS RECURSOS DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

La economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las universidades adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.

 En general se pueden tratar asuntos como los siguientes:

a) En que grado los recursos como los suministros diversos, equipo, etc. son adquiridos al mejor precio y en que medida son los recursos adecuados?
b) Cómo se comparan los gastos presentes con el presupuesto?
c) En que medida son utilizados todos los recursos?
d) Se desocupan a menudo los empleados o están completamente utilizados?
e) Utiliza la entidad la combinación idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber adquirido más equipos o instrumentos para la entidad )?

Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Según Leturia (2000)[21], estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la entidad y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la entidad. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

La economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

4.3. EFECTIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

La efectividad, se refiere al grado en el cual las universidades nacionales logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la legislación (Constitución Política del Estado y Ley Universitaria) o fijados por la Asamblea Universitaria y/o las autoridades ( a través del Estatuto, Reglamento y otras normas institucionales).

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la universidad y por operacionlizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a preguntas como:

a) Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?
b) Se definió correctamente el grupo meta?
c) Está la gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?
d) En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta?
e) Están siendo utilizado los recursos institucionales por la comunidad universitaria?

“La gestión efectiva está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna”[22]
“La gestión efectiva, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”[23]
“Gestión efectiva, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrollan las entidades”[24]
“Gestión efectiva, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un efectiva. La gestión puede considerarse efectiva si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el gobierno corporativo es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la efectividad.

La determinación de si una gestión es efectiva o no y su influencia en la efectividad, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

El funcionamiento efectivo de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

La efectividad, se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad.

La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las empresas de transporte urbano.

La efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La efectividad, es la medida normativa del logro de los resultados. Las instituciones disponen de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo del buen gobierno aplicado por este tipo de entidades. En las universidades nacionales alcanzar un 80% de alumnos aprobados por cada ciclo o año de estudios podría ser un estándar. Otro indicador podría ser que del 100% de egresados se titulen un 50% en los próximos dos años. También podría ser un indicador que del 100% de sus docentes el 80% tenga estudios de post grado. Otro indicador podría considerarse que del 100% de egresado al 80% están empleados en el mercado laboral. Estos estándares tienen que fijarse en las políticas de las universidades.

Para que universidades nacionales alcancen efectividad, deben cumplir estas las siguientes condiciones básicas:

i) Alcanzar los objetivos operativos e institucionales;

ii) Mantener un sistema interno óptimo; y,

iii) Adaptar el gobierno corporativo al ambiente interno y externo de la universidad.

El alcance de la efectividad tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema abierto. La efectividad y el éxito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Según Koontz & O´Donnell (2002)[25], los funcionarios de las entidades tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y control de las entidades radica en que el resultado depende de las personas.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la efectividad de las autoridades y funcionarios tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por el buen gobierno de las instituciones, no sólo debe darse para la propia institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.

La gestión institucional para que se convierta en una herramienta efectiva que facilite el buen gobierno corporativo de las universidades nacionales, tiene que pasar por el cambio, tiene que comprender a los recursos humanos, materiales y elementos constitutivos como procesos, procedimientos, técnicas y prácticas, de modo que cumpla los objetivos en el marco de la nueva filosofía de vida empresarial.

De acuerdo con el Artículo 5°, de la Ley del Sistema Nacional de Control; el control gubernamental consiste en la verificación periódica del resultado de la gestión pública, a la luz del grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en el uso de los recursos públicos, así como del cumplimiento por las entidades de las normas legales y de los lineamientos de políticas y planes de acción.

De acuerdo con el Manual de Auditoría Gubernamental de la Contraloría General de la República, la evaluación de la efectividad de programas es realizada por el auditor, con la finalidad de informar a los Organismos conformantes de los Poderes del Estado y a las autoridades de la administración Pública responsables de la conducción, autorización, financiamiento y ejecución de los programas o actividades, en torno a su desempeño (rendimiento) obtenido por los programas en comparación con lo planeado. Este enfoque evalúa los resultados o beneficios logrados y determina si el programa viene logrando las metas previstas, así como identifica los problemas que requieren corregirse para mejorar su efectividad.

Algunos de los aspectos a considerar en el gobierno corporativo de las universidades nacionales, con enfoque de efectividad, son los siguientes:

a) Establecimiento de objetivos del programa en forma clara y precisa;
b) Identificación de todos los objetivos del programa que sean materia de evaluación;
c) Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la efectividad del programa en cuanto su realización y costo; y,
d) Retroalimentación de la efectividad del programa

4.4. APLICACIÓN DE MODERNAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION PARA FACILITAR EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.

El buen gobierno corporativo, es un concepto, que tiene que ayudarse con diversas herramientas de gestión corporativa para que los principios del buen gobierno tengan la incidencia del caso.

4.4.1. COACHING PARA MEJORAR Y COMPETIR

Coaching son los buenos métodos de "Entrenamiento" en el lugar de trabajo, para ayudar a que los empleados logren un desempeño elevado mediante la búsqueda de compromiso, antes que de control, y de resultados, antes que culpar a alguien.

LAS METAS DE COACHING:

El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. El coaching cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos.

Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.

INDICADORES DEL COACHING:

El coach debe asegurarse siempre de que su lenguaje corporal vaya acorde con el mensaje de quiere transmitir, pues si no es así sus empleados creerán más en sus gestos que en sus palabras. Así también, debe mantener una política de puertas abiertas, de manera que el empleado se sienta con suficiente confianza para presentarle sus ideas. Para poner en práctica una sesión de coaching efectiva, se deben seguir los siguientes pasos: definir la meta, establecer reglas básicas, mantener la concentración, evitar los monólogos, hablar con claridad y sencillez, prestar atención en el asunto objeto de estudio y estar abierto.

4.4.2. BENCHMARKING PARA MEJORAR Y COMPETIR

Según el IPAE (2004)[26], es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas en una organización.

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó la entidad líder.

Benchmarking es el proceso de determinar quién es el mejor, que fija el estándar, y cuál es ese estándar.

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

• Desarrollar ventajas competitivas
• Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier entidad o país.
• Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.

BENCHMARKING Y REINGENIERÍA:

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier actividad institucional o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño.

PROCESO DEL BENCHMARKING:

a) Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, así como la definición de los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

b) Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso.

c) Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.

d) Recopilar y analizar la información de benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la información y luego se resume para hacer el análisis.

Las universidades nacionales de nuestro país podrían hacer benchmarking de las universidades nacionales de otros países. En Europa y América las universidades más sobresalientes son las nacionales, por tanto estas disponen de una extraordinaria experiencia en planificación, organización, dirección, coordinación y control institucional. Lo mismo puede ocurrir con las universidades privadas de nuestro país y el extranjero, de las cuales se pueden tomar las mejores experiencias. De hecho las universidades nacionales ya lo están haciendo, aunque informalmente, sin habérselo decidido, esto ocurre por parte de los docentes que ejercen cátedras en ambos tipos de entidades, entonces esto permite importar las experiencias de las entidades privadas a las universidades públicas. Todo esto tiene que formalizarse en un programa de benchmarking que considere los aspectos más relevantes y se ejecute con la lógica y el mejor de los criterios. Todo esto es cuestión de toma de decisiones por parte de las autoridades universitarias. Estas autoridades tienen que ser más creativas, tienen que evolucionar a los nuevos paradigmas y no esperar las normas gubernamentales para tomar decisiones.

4.4.3. ADMINISTRACIÓN POR VALORES PARA MEJORAR Y COMPETIR

Interpretando las opiniones de Blanchard (2004)[27], la Administración por Valores (APV), se basa en relevar y/o trascender los valores institucionales hasta el punto de alcanzar la confianza de la población.

El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la entidad se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los trabajadores docentes y no docentes, funcionarios y autoridades de las universidades nacionales.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la entidad, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios en provecho de la comunidad universitaria y la comunidad en general.

De hecho, la APV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, credibilidad, creatividad, honestidad son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión. En las universidades nacionales es donde debe predominar mucho más una administración por valores antes una administración orientada a los económico-financiero, por que las universidades con centros de formalicen de valores, de códigos de comportamiento, código de moral y ética, por tanto requieren del mayor grado de confianza y credibilidad de la población frente a otro tipo de entidades.

La utilidad de la APV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.

Para definir la relación entre valores y resultados institucionales a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes. En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la entidad por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.

EL PROCESO ADMINISTRACION POR VALORES:

Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, ¡ La hacen funcionar las personas!. Son los valores que alinean a la gente, los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas comunes. Los valores son el único fenómeno que se puede mover a través de un grupo de personas. ¿Pero como se procede a Administrar por valores?,

FASE 1: Aclarar nuestros valores, propósito y misión.
FASE 2: Comunicar nuestra misión y nuestros valores
FASE 3: Alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión

El propósito de las actividades por medio de la organización por valores, es ayudar a los individuos de un equipo o subgrupo a alinearse en torno a una serie de valores compartidos para una superación mutua.

Es necesario utilizar los tres actos de la vida Realizar, Conectar e Integrar de una manera adecuada, para triunfar de una manera organizacional.

Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, la hacen funcionar las personas.

Ser éticos, sensitivos y rentables nos hace ser competitivos sanamente.

Los valores no son cosas que se les hace a las personas sino que se hace con ellas.

Los valores que adopta la universidad, son los que tendrán el poder de hacer de ella exitosa o fracasada.

El comunicarnos naturalmente se dará cuando hagamos las cosas seguras y bajo el orden organizacional de los valores.

Administración por valores no es solamente un programa más, es una manera de vivir, es una manera de hacer institución en las mejores condiciones y de total confianza y credibilidad para la población.

4.4.4. EMPOWERMENT PARA MEJORAR Y COMPETIR

Para Jhonson & Sholes (2004)[28], empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Aplicado a las universidades nacionales es darles poder a través de la Asamblea Universitaria, Consejo Universitario, Consejo de Facultad u otra forma; es decirles esta es su universidad la grandeza o degradación de esta entidad es responsabilidad de ustedes.

Empowerment es una herramienta administrativa que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos, procesos y procedimientos institucionales.
• Control sobre las condiciones del trabajo de la entidad.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la entidad.

• Nuevo esquema de evolución por logros.

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LOS TRABAJADORES:

• Su trabajo es significativo
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse.
• Su trabajo significa un reto y no una carga.
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Participación en la toma de decisiones.
• Se escucha lo que dice.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.

La centralización de todas las transacciones de las universidades nacionales en la autoridad del Rector, no es un buen signo del empowerment. Lo que debe hacer la autoridad es delegar funciones en los Decanos para hacer más viable el funcionamiento de las facultades, escuelas y centros especializados. Los Decanos conocen más de cerca las necesidades de las universidades por tanto están en mejores condiciones para solucionar la problemática que los aqueja.

Para que tenga efecto el empowerment, las autoridades de las universidades nacionales tienen que deponer sus intereses políticos mezquinos que viene hundiendo a las universidades nacionales en un ostracismo, del cual es difícil sacarlas a flote. El gobierno corporativo es una cuestión técnica antes que política por tanto esto es lo que debe primar en la delegación de funciones, buscando siempre la trascendencia institucional, antes que cualquier bandera política. Las universidades nacionales son el pueblo, no de los partidos políticos, por tanto deben aplicar las herramientas administrativas, buscando satisfacer a la población antes que a cualquier líder político.

4.4.5. OUTSOURCING PARA ORIENTARSE A LAS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES.

Las grandes universidades del mundo saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente.

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad institucional de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio, en el caso de las universidades nacionales la enseñanza. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las instituciones.

LAS CINCO RAZONES PARA QUE LAS UNIVERSIDADES ADOPTEN EL OUTSOURCING:

• Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute de EE.UU.N.A. se encontró que las universidades redujeron costos en un 70 %.
• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la universidad.
• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Del estudiante a la universidad y/o del Estado a la universidad.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

• Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
• Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.
• Los trabajadores de la universidad pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio: prestar el servicio educativo.
• Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
• Suministrar el servicio que el cliente necesita.
• Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.
• Alianzas estratégicas.
• Reducción de espacio.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING:

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales, operativos y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a corto, mediano y si fuera el caso a largo plazo.

SERVICIOS DE OUTSOURCING:

Las universidades nacionales, que anteriormente estaban preocupadas por hacer grandes inversiones, por los servicios y otros elementos; ahora todo lo que se menciona es aportado mediante el outsourcing:

• Infraestructura de locales.
• Infraestructura en equipos y especialmente, computacional.
• Servicios de seguridad.
• Servicios de limpieza.
• Administración y atención de contingencias de centros de cómputo.
• Administración de datos y bases de datos.
• Recursos humanos: docentes, no docentes, etc.
• Capacitación y entrenamiento de docentes y alumnos
• Servicios de movilidad.
• Servicios médicos.

QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING PARA LAS UNIVERSIDADES:

La universidad nacional se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.

Las universidades pueden poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.

Las universidades pueden disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.

Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves: La enseñanza, la investigación y la productividad.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las entidades es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente y esto es ahora hacerlo posible con el concurso del outsourcing.

Debido a las diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las universidades deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades. De hecho ya los vienen aplicando en varios rubros: locales, limpieza, seguridad, informática, etc. Todo esto ha originado una disminución en los sobrecostos laborales y a reportado gran beneficio para estas entidades. Pero falta mucho más para facilitar el logro de las metas y objetivos con la eficiencia, economía y efectividad necesarias. Todavía las universidades nacionales vienen siendo centros para cobijar al personal en recompensa del apoyo político de determinados partidos, esto tiene que desterrarse para bien de la universidad y para bien del país.

4.5. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Interpretando a Morera (2005) [29], el proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

 Según Drucker (2004)[30], es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en una facultad determinada como en toda la universidad, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Concepciones del mejoramiento continuo:

Interpretando a James Harrington (1993), indica que mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Según Fadi Kabboul (1994), el Mejoramiento Continuo es una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento de los principios del buen gobierno corporativo y de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y preactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Colombia esta experimentando cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica".

La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

4.6. COMPETITIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Una manera de entender el buen gerenciamiento corporativo es que se refiere a las filosofías y procesos de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de las universidades, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la universidad este alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La entidad es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus directivos, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la universidad.

Etapa III. Superior.

La universidad comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

Aunque de manera equilibrada pone atención a los principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La universidad que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de las universidades, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la universidad tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La universidad muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la universidad, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión que le han asignado las normas legales y la comunidad en general.

Analizando a Porter (2004)[31], se puede establecer que el término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha entidad, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las entidades grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.

Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea excelencia, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Según Porter (2004)[32], la competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, directivos, docentes, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Según Toso (2004)[33], una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la universidad encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de universidad para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la entidad, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La entidad, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

La Calidad total es la estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las entidades buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una universidad como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el Rector, hasta el trabajador del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

La estimulación necesaria para que una universidad nacional sea más competitiva, son resultado de una política fomentada por la entidad que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un gobierno corporativo fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que una universidad sea competitiva, es que entidad debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad institucional que permita el normal desenvolvimiento de la actividad educativa de estas entidades.

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.

Interpretando a Porter (2004)[34], la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una universidad como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus servicios. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las entidades y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una universidad desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.

La cadena de valor disgrega a la universidad en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una universidad obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esta actividad estratégicamente importante más barata o mejor que sus competidores, las otras universidades nacionales y hasta las universidades privadas.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Cada cadena de valor de una universidad está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una universidad, reflejando las actividades específicas que desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una universidad para que compita en un sector en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la universidad.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias deben ser subdivididas en actividades. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada computadora, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el número de actividades es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

La cadena de valor de una universidad está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una universidad. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la entidad de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una entidad eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una entidad y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una entidad puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la entidad.

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Domingo Hernández Celis

Doctor en economía. 

Doctor en contabilidad.

Magister en auditoria. 

Contador publico colegiado. 

Bachiller en ciencias contabilidad. 

Docente universitario de pregrado.

Docente universitario de post grado.

Docente de educación superior tecnológica.

Docente de educación secundaria.

Ex militar de la fuerza aérea del Perú.

Ex dirigente cooperativista.

Gerente de microconsult-dhc.

Asesor de empresas.

Consultor de empresas.

Lima- Perú

domingo_hcarrobayahoo.com

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