PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN EXITOSA DE EMPRESAS

Autor: José David Lamk V.

PyMEs

23-03-2007

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Debo confesar que inicialmente enfoqué el libro hacia las empresa de menor tamaño, de ahí su título el cual no quise cambiar, pero al leerlo y hacerle adiciones y correcciones, comprendí que los temas tratados y los catorce principios expuestos son realmente aplicables a aquellas empresas de cualquier tamaño que no hayan comprendido los grandes cambios que se están sucediendo y que seguirán sucediendo y se han quedado aferradas al pasado; un pasado que pudo ser exitoso pero que hoy es el lastre que les impide ingresar al nuevo mundo de las empresas y de los empresarios con visión global y accionar local.

INTRODUCCIÓN

Analicé también que los principios expuestos, pero ante todo la forma y el alcance de estos, no eran realmente aplicables a empresas de mayor tamaño y a empresas grandes, porque su organización y los recursos de que disponen, les permite adoptar técnicas más sofisticadas como el Balanced Score Card (BSC)[i], que no está al alcance de las de menor tamaño, que carecen no solo de la estructura organizacional sino de la información requerida para aplicar los principios y el uso de los indicadores que requiere el sistema. Claro que estoy convencido que las empresas que apliquen los catorce principios del libro inevitablemente, en un plazo razonable, podrán aplicar cualquier sistema de gestión por sofisticado que sea.
 
También, como se puede apreciar a lo largo de la lectura de los catorce capítulos, no hice particular mención al tema del TLC –USA – ni a ninguno de los Tratados de Libre Comercio, porque el entorno de las empresas en la era de la mundialización[ii] de las relaciones comerciales, tiene implícito ese tipo de acuerdos y no puedo concebir empresa o empresario que se niegue a aceptar la realidad de las nuevas relaciones comerciales que tiene que enfrentar de manera inevitable.
 
Otro tema no tocado en el libro es el de la financiación y no lo hice porque en mi larga experiencia como consultor, llegué a la conclusión de que las necesidades de endeudamiento, no vinculadas a proyectos de largo plazo, son originadas en el manejo inadecuado de las variables que afectan el capital de trabajo y que pueden llegar a controlarse si se aplican los principios propuestos.
 
Mi intención al exponer los catorce principios es la de acercarme a los empresarios antes mencionados para hacerlos reflexionar acerca de la forma de la gestión que vienen desarrollando en sus empresas, incitándolos a que analicen los catorce principios expuestos en los catorce capítulos, así como las reflexiones que acompañan a cada uno, principios y reflexiones matizados de anécdotas reales de mi vida profesional y con los cuales pretendo que el lector haga un alto en el camino para repensar su empresa, llevándola a los estándares que requiere una empresa de Clase Internacional.
 
Si usted querido lector es un emprendedor, encontrará en los catorce principios expuestos una fuente de reflexión acerca de la mejor forma de hacer gestión empresarial, procurando comprender lo que pasa en el mercado, en los procesos productivos, en el producto, pero ante todo en la capacidad de crear una relación asociativa con los trabajadores.
 
Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al negociante que busca la riqueza por la riqueza, de forma rápida y sin escrúpulos, del empresario que es aquél visionario que proyecta su negocio en el tiempo y cuya misión va más allá del simple enriquecimiento, ya que comprende que su misión es la de generar riqueza con responsabilidad social.
 
Pero mi pretensión no solo se centra en esa diferencia, sino que quise llegar más allá y para hacerlo busqué en el baúl de mis recuerdos e identifiqué catorce principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones tecnicistas y en lenguaje común que creo que servirán para que el lector establezca un Plan que le permita hacer una gestión efectiva de su empresa o bien, que el emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa.
 
En el Capítulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el lector empresario o emprendedor, defina su negocio, es decir que reflexione y responda a preguntas como: ¿Cuál es mi negocio? ¿Estoy en el negocio en el que debo estar? O bien si está produciendo los bienes o servicios que la demanda exige. Es muy común que el empresario permanezca en el negocio en el que está por simple inercia, porque “toda la vida ha hecho lo que está haciendo” o bien porque el emprendedor “cree” que el negocio que está pensando es bueno porque ha funcionado para otros, dejando de lado un verdadero conocimiento del negocio.
 
En el Capítulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el mercado en el cual está o debe estar su empresa, haciendo énfasis en la importancia de conocer las estrategias que están al alcance de todos los empresarios, con el fin de conocer al cliente, el mercado y los canales de distribución más adecuados para acercar sus productos al consumidor.
 
Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado más comunes utilizadas por empresas de tamaño grande y medio y que son aplicables a las de menor tamaño. Al finalizar el capítulo, cito una de las estrategias de mayor éxito en el desarrollo de mercados: La franquicia.
 
En el Capítulo III toco uno de los temas más importantes de la empresa Pyme, las cuales hoy por hoy, representan en Colombia más del 68% del total de las empresas de este tamaño registradas, me estoy refiriendo a las empresas de familia. Mi intención en este capítulo, es hacer que el lector empresario considere que no es eterno en el cargo que inventó para él cuando creó la empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a pensar quien lo va a suceder, cuando y cómo. Así mismo, busco que reflexione en la importancia de tener un Protocolo de Familia, es decir que tenga de manera escrita y definida el papel de cada uno de los miembros de la familia, su remuneración y ante todo la sucesión cuando llegue el momento; una gran cantidad de empresas Pyme desaparece con la segunda generación porque el gestor no previó la necesidad de un protocolo de familia o carta de navegación ex post.
 
El Capítulo IV hace relación a un principio que busca hacer del tiempo uno de los factores de mayor impacto en la gestión efectiva de empresas Pyme. El empresario y en general las personas, tienen como hábito despilfarrar su tiempo en cosas inútiles que disfrazan de urgente, en detrimento de aquellas que realmente establecen la diferencia.
 
El Capítulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha cambiado y seguirá cambiando de manera que lo que hoy es mañana ya no lo es; pero ante todo busca que el lector comprenda qué significan la globalización, la apertura y la internacionalización y cómo estos fenómenos de las relaciones internacionales condicionan el comportamiento de las empresas.
 
El Capítulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la Planeación de largo plazo, como instrumento de gestión. Lo hace reflexionar sobre la importancia de mirar al futuro y a utilizar el pasado solo como referencia y no como fundamento de la realidad de la empresa. El apego al pasado para justificar lo que se hace en el presente, es una práctica común, que impide la modernización de las empresas y su reacomodo a las condiciones variables del mercado.
 
El Capítulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la competitividad empresarial y como punto de arranque en el proceso que es evidente a lo largo del libro sobre la importancia o más bien sobre la necesidad de establecer las bases de una nueva relación de la empresa con los actores internos.
 
La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los costos y la remuneración de los trabajadores, sin afectar los costos operacionales de la empresa.
 
El Capítulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear Capital Humano a partir del Recurso Humano con el cual cuenta la empresa, en un proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo, como anacronismo cultural, por el de la alianza de factores que mejoran la productividad y genera en las empresas una nueva cultura en la que los trabajadores más capacitados y mejor entrenados, derraman su conocimiento sobre el resto de compañeros y en la que la participación en la solución de situaciones reemplaza al verticalismo organizacional.
 
El Capítulo IX hace referencia a la importancia que tiene la información como herramienta para la toma racional de decisiones oportunas y con fundamento en la racionalidad de la información. Relaciona la información con el control efectivo y describe cómo la información es indispensable no solo en los procesos administrativos sino también en los procesos productivos y de mercadeo. Conduce al lector hacia el conocimiento del cliente, que está a la mano en la medida en que se establecen procedimientos para extraer la información contenida en los pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc.
 
En los Capítulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no están relacionados; La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la necesidad de actuar bajo los principios de un Código de Ética. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un principio moral que impulsa a las empresas a ir más allá del simple cumplimiento de los compromisos legales o de la filantropía y se extiende a la participación activa de la solución de las dificultades que suelen existir en el entorno y a la preservación del medio ambiente y pasa por el precio y las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden ser diferentes de aquellos que rigen la conducta de las personas vinculadas a ésta, entonces no se entiende cómo yo profeso una creencia y cumplo con las exigencias del culto pero engaño con el precio o con la cantidad o bien llevo una vida desordenada.
 
El Capítulo XII sirvió de marco para tratar tres grandes principios: La Visión estratégica, la Innovación y la Asociatividad. La Visión estratégica está íntimamente relacionada con la Planeación Estratégica tratada en el Capítulo VI, pero se enfoca hacia la forma de hacerla y a la Gerencia por resultados.
 
La Innovación, es creatividad y ésta a su vez es la capacidad de generar nuevos conocimientos al interior de la empresa, a partir de principios básicos aplicables en la vida cotidiana y que mejoran la asociatividad, la calidad y por ende la competitividad. La asociatividad está fundamentada en el principio de la coopetencia, que es la capacidad de las empresas de unirse para competir. El ejemplo de las Pyme italianas o españolas que centraron su capacidad de competir en los mercados externos a través de formas asociativas, ha llevado a que algunas organizaciones en Colombia, como ACOPI, estén promoviendo este principio desde hace más de diez años.
 
Los Capítulos XIII y XIV surgieron después de creer que había terminado el libro y observé que aunque el tema del mejoramiento continuo, estaba implícito en cada uno de los principios desarrollados, no era lo suficientemente clara la importancia de los procesos integrales de gestión y de mejoramiento. Así mismo, me pareció conveniente hacer más explícita la importancia de trabajar las decisiones estratégicas, mediante Planes de Negocios, que garanticen que las decisiones mas importantes relacionadas con proyectos que afecten la forma o la estructura de las empresas, estén debidamente garantizadas con la elaboración y aplicación de esta valiosa herramienta de gestión de proyectos.
 
Para terminar, creo que los catorce principios que he enunciado no fueron desarrollados como un manual para aplicarlos, sino como una lectura que abriera el camino hacia la reflexión sobre la importancia de establecer un camino y utilizar ciertas herramientas para llegar al final de ese camino, aunque en algunos me sedujo la idea de ir más allá de la simple reflexión y esbocé varios principios de procedimiento.
 
 
 
 
CAPÍTULO I
DEFINA SU NEGOCIO
¿Cuál es realmente mi negocio?
 
 La experiencia enseña que una muy buena parte de los empresarios de empresas MIPE[iii], son personas empíricas que han “montado un negocio” para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para “escampar mientras que”… (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un problema económico de subsistencia familiar y personal que desde la visión de quien “monta el negocio”, es puramente transitoria, pero que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera pírricos ingresos que permite la subsistencia del núcleo familiar que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida.
 
Existe un segundo grupo de personas que “crearon empresa” a partir de una idea o de un conocimiento empírico previo, sin tener la formación académica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios[iv] o un estudio de mercado[v].
 
Al otro extremo de esta clase de personas que “montan un negocio” o “crean empresa de manera intuitiva”, ha surgido desde hace ya más de un lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan la creación de empresas como instrumento para la generación de riqueza perdurable y autosostenible, para lo cual utilizan instrumentos lógicos pero con fundamento técnico que han reemplazado la intuición por el plan de negocios y la simple inspección por la inteligencia de mercados.
 
Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los otros, pero con más énfasis en los dos primeros, los cambios acelerados que se vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer negocios, no los ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque de su actividad o cuando menos para revisar la clase de negocio que constituye su actividad principal, llamado en algunos segmentos esnob como el “Core Business[vi]” es decir el corazón o núcleo del negocio. En otras palabras el comportamiento del mercado me obliga a revisar o a identificar, cual es el núcleo o esencia de mi empresa.
 
¿Cuál es mi negocio?[vii]
 
Por qué es importante conocer o más bien revisar ¿cual es mi negocio? o ¿cuál es mi Core Business? básicamente por las siguientes razones:
1. La velocidad con la cual los productos envejecen hoy.
2. Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los mercados.
3. Las oportunidades de los nuevos mercados que se están abriendo con los TLC[viii]s que está negociando Colombia.
4. Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que ingresarán al mercado colombiano como consecuencia de los TLCs que Colombia está negociando y de las nuevas condiciones del mercado que elimina barreras cualesquiera que ellas sean, con fundamento en el precio.
 
El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma velocidad con la cual evoluciona la tecnología; hace veinte años la permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda) era de aproximadamente cinco (5) años hoy, la vida de un producto es casi de semanas. Si se pudiera comercializar la totalidad de los nuevos productos que día a día se inventan o que son sujeto de procesos de innovación, el mercado se convertiría en un caos inimaginable; tal es la velocidad del cambio que fácilmente lo que se compre hoy mañana ya puede ser obsoleto.
 
Pero así como los productos evolucionan constantemente, los gustos de los consumidores son diariamente influidos y condicionados por los medios masivos de comunicación y por las estrategias de mercadeo audio visual con el cual se satura al consumidor vía la televisión y la radio comerciales: por cada quince minutos de transmisión el 40% está destinado a la publicidad y solo el 60% a la transmisión del contenido y, como si esto fuera poco, la Internet se ha estado convirtiendo en la fuente de información y de negocios más revolucionaría conocida por la humanidad; aunque actualmente solo el 2% de los negocios se hace por la red, se espera que para el año 2010 la cifra de e-business sea diez veces mayor[ix].
 
De otra parte la eliminación de las barreras a la circulación de personas y las corrientes migratorias hacia los países con mayor capacidad de consumo, han creado una nueva clase de consumidores que combina los hábitos de consumo ancestrales con los que debe adoptar en el país que los acoge[x]; hábitos no consolidados ni asumidos totalmente por el inmigrante y que se tornan cambiantes como consecuencia del impacto de los medios de comunicación que penetran en la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas nuevas que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores, nuevos colores y nuevos diseños; en muchos casos la demanda exige respuestas diferenciadas o diseños especiales, que constituyen lo que se llama los nichos de mercado.
 
Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y equipamiento no han sido modernizados en los últimos diez años, o que los bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco o más años, es muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y revisar, entre otros, los siguientes indicadores:
 
1. Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los últimos tres (3) años.
2. Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que forman el Pareto de mi empresa[xi], en los últimos tres (3) años.
3. Cómo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados y en proceso en los últimos tres años.
4. Cómo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo período y por último,
5. Cómo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano de Obra en los últimos tres años[xii].
 
Si además de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y servicios que ofrezco no han cambiado y que los indicadores anteriores han dejado de ser favorables al comportamiento empresarial, entonces es hora de plantearme la pregunta ¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Porque es habitual que los empresarios busquen la “calentura en las sabanas” cuando en realidad lo que está pasando no es otra cosa que el negocio en el que está, no es el negocio en el que debe estar.
 
El mercado suele hablarnos a través de señales como el aumento de inventarios, la disminución de las ventas o la iliquidez y no es común que entendamos estas señales que indican que “algo está pasando”.
Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la “vista gorda” o simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su pequeñez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir, pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de mí. La evolución de mi empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si yo no lidero ese cambio desde lo más profundo de mi interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo darle a mi vida como persona y como empresario[xiii]; no tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi empresa y hasta reorientarla, si no sé para donde voy como persona y donde quiero estar dentro de un par de años; no se concibe que en mi empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de trabajar en equipo, sería un contrasentido que yo pretenda crear una cultura empresarial fundamentada en las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o automatización de procesos, si yo creo que “todo eso es propio de la gran empresa” y que por lo tanto “no tengo nada qué hacer”.
 
En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el predicamento de los empresarios acerca de la falta de liquidez y de la disminución gradual y continua del capital de trabajo. Al recibir estos requerimientos mi primera reacción era la de decirle al empresario: Ojo con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fácil endeudarse, lo difícil es pagar. Las repetidas crisis empresariales pero en particular la de los años 1998 a 2000, me dieron la razón. Las empresas que sobrevivieron fueron aquellas que habían manejado con prudencia su endeudamiento. Pero, ¿a qué viene todo esto? Sencillamente a que el empresario tiene la tendencia de creer que la falta de liquidez de su empresa es la causa de sus males; sin embargo, mi experiencia me ha enseñado que la falta de liquidez es el efecto y no la causa de que las cosas no estén marchando bien en mi empresa, y no están marchando bien simplemente porque he perdido el norte de mi negocio.
 
La acumulación de inventarios terminados y en proceso, la caída de la productividad y de la rentabilidad de las ventas y del negocio en general, son semáforos que se encienden para avisarnos que es hora de revisar el negocio. Cuando esto sucede debo responder a la siguiente pregunta: ¿Estoy produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el mercado demanda?
 
Pero hay algo más: ¿Estoy vendiendo a “mis precios” o a los de mi competencia? Es un lugar común oír decir a los empresarios que la competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores enemigos; sin embargo, es también muy común que los precios de los bienes que ofrecen no correspondan a los costos reales de producción, si no a la percepción que se tiene del mercado y de los precios a los que venden las empresas que ejercen liderazgo; en otras palabras, es muy común que los empresarios fijen sus precios como un porcentaje de los que tienen los productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a las siguientes preguntas:; ¿Sé cuanto cuestan mis bienes y servicios? ¿Cómo defino mis precios? ¿Mis precios son compatibles con los del mercado?
 
Mi intención no es hacer de este libro un extenso recetario de fórmulas que resuelva todos los problemas de los empresarios PYME, es por eso que no voy a profundizar en las metodologías para el costeo de los bienes o servicios que ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el más conocido y aceptado de los métodos de costeo actual es el llamado Costos ABC[xiv].
 
La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver, entre otras, con la forma como se suele hacer “canibalismo de mercado”. Una de las prácticas más comunes es la de pretender mantenerse en el mercado “quebrando los precios” como reacción a esa misma estrategia por parte de la competencia, especialmente cuando ésta es la gran empresa. Cada día es más común, con algunos matices, el enfrentamiento de la PYME con la gran empresa por una fracción del mercado que cada vez significa menos en función de su tamaño en nuestro país, pero ante todo de las oportunidades que ofrece la nueva dinámica del comercio internacional[xv].
 
Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es suicida la misma estrategia aplicada para enfrentar a las empresas de tamaño mediano y pequeño, que participan del mismo tipo de mercado en el cual está mi empresa.
 
La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia vía los precios, no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto es la descapitalización y la pérdida de valor de las empresas, especialmente cuando no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del producto y por consiguiente no poder establecer los precios de forma lógica coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden determinar a tiempo donde termina el límite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad[xvi]. Esto es lo que yo llamaría una estrategia bumerang, porque tarde que temprano se le devuelve al empresario que tomó la iniciativa de utilizarla.
 
El empresario de pequeña y mediana empresa, pero especialmente los empresarios del segmento MIPE, tienen la creencia de que la contabilidad no es más que un requisito legal que permite soportar los pagos de los compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histórico de lo que pasó en la empresa; de ahí se desprende la “inútil necesidad” de conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al mercado.
 
Recuerdo en cierta ocasión en la cual estaba asesorando una empresa, que en la reunión para definir el plan de operación del año siguiente al tocar el tema de las utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo al empresario: “Jefe usted no se preocupe por los costos, dígame cuanto quiere declarar y yo me encargo del resto”. En ese momento entendí que la empresa estaba en manos de un “esbirro de la incompetencia”; pero lo más grave es que tiempo después pude confirmar que era un problema cultural de las empresas de menor tamaño.
 
Como conclusión creo que es inevitable el proceso de “destrucción creativa” del que habla Schumpeter, en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia[xvii]; ha llegado el momento para las empresas de menor tamaño (y para algunas grandes) de revisar profundamente el negocio en el que han estado hasta ahora y buscar respuestas que permitan la supervivencia de sus empresas en un mercado cambiante, universal y flexible, su transformación y modernización o, simplemente su desaparición. Es muy posible que la iliquidez, el aumento de los inventarios y la consecuente disminución de las ventas, solo sean un aviso de la necesidad de replantear el negocio, pero esta decisión implica romper los paradigmas que tradicionalmente he aceptado: que tengo el mejor producto, que mi calidad es óptima y que lo que me pasa se debe a factores externos como el contrabando, la tasa de cambio o la competencia, etc.
 
Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las nuevas economías de escala como las de Brasil, China e India, se ha insistido, cuando la información existente lo permite, en acudir al establecimiento de barreras arancelarias o comerciales de carácter temporal (cupos a las importaciones, franjas de precios, medidas antidumping, etc.) que no tienen otro objetivo que aplazar la agonía de las empresas que no comprenden que el mercado les ha vuelto la espalda y que ha llegado la hora de responder a la pregunta ¿Cuál es mi negocio?
 
Como dijo Schumpeter[xviii] en el libro antes mencionado: “El capitalismo es un modelo en el cual lo nuevo está reemplazando las estructuras y métodos del pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando nuevos elementos”, lo sorprendente es que este gran pensador de la economía moderna lo dijo en el año de 1942.
 
Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este capítulo, respóndase las siguientes preguntas:
¿Cuál es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.
¿Por qué estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.
¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su respuesta, escríbala y discútala con su equipo cercano.
¿Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es no, escríbala y discútala con su equipo cercano, pídales a ellos que escriban sus propias respuestas.
¿Estoy vendiendo a “mis precios” y no a los de mercado? Invite a su equipo cercano a reflexionar sobre esta pregunta y revise qué es lo que realmente está haciendo.
¿Sé cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que establezca un modelo de costeo de productos.
¿Cómo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si esa es la forma más adecuada, si considera que no lo es, pida apoyo para reorganizar esa área.
¿Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? ¿Por qué?, ¿Por quiénes? ¿Qué tienen sus productos que no tienen los míos? Recuerde, escriba todas las respuestas.
 
 
CAPÍTULO II
DEFINA SU MERCADO
¿Cómo hacer para que mi competencia no cuente?
 
Existen dos caminos para enfrentar la competencia:
1. Enfrentarla en una guerra de precios
2. Hacer que mi competencia no cuente.
 
Si la falta de una metodología de costeo puede llevar a que las empresas no puedan establecer los precios de competencia de sus bienes y caer en la estrategia perversa de “quebrar los precios” de manera tal que en el mediano plazo tenga que “salirse del negocio”, no es menos cierto que la falta de conocimiento del mercado puede llevarme a tomar decisiones equivocadas que comprometan la supervivencia de la empresa.
 
Es muy común, cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema del mercado, que respondan con “mucha seguridad” que conocen su mercado y mas aún, que conocen su competencia; “¿cómo no conocerlo si llevo n años atendiendo mi clientela?” Pero al preguntarle por qué no ha crecido su negocio, la respuesta es “que la clientela que tenía ha dejado de serme fiel porque la competencia me la ha quitado quebrando precios, con los cuales yo no puedo competir por mi calidad”. Y, surge una vez más el espectro del precio y la calidad y yo me pregunto, ¿será que el mercado está tan deteriorado que solo importa el precio? o ¿será que ni el precio, ni la calidad satisfacen a los compradores?[xix]; aceptando que esta última premisa es la que determina el comportamiento de los clientes, surgen entonces las estrategias de agregar valor a los bienes o servicios que ofrezco y de reenfocar el negocio.
 
 Hace un par de años, en cumplimiento de mis funciones visité a un empresario de la industria del mueble y al recorrer la planta me llamó la atención la gran cantidad de productos en proceso que tenía almacenados y le pregunté que cual era la razón a lo cual me respondió que “no podía competir en precios con los productos de baja calidad que estaban ofreciendo algunas grandes superficies”  Y añadió “mira mis muebles son de pura madera de primera, mira cuanto pesan” Discutimos acerca de su mercado y de sus productos, pero además le comenté que el juego de escritorio (de diseño muy moderno) que tenía en mi oficina, lo había comprado en uno de esos almacenes y que me había ahorrado más del 30% del precio y que la calidad era excelente.
 
Y, al insistir en que describiera cuál era su mercado fue sorprendente ver cómo no solo el producto no había evolucionado, si no que el mercado y sus clientes eran los mismos de los cinco últimos años.
Meses después tuve ocasión de conversar nuevamente con el empresario y observé que ya no me comentaba acerca de la falta de ventas; al preguntarle me dijo que estaba produciendo una nueva línea de muebles y accesorios para proyectos de construcción y que le estaba yendo de maravilla.
 
En un estudio que realicé para la Gobernación de Cundinamarca, por cuenta de la Presidencia Nacional de ACOPI[xx], en el año 2000 fue sorprendente conocer que cerca del 95% de los 47.000 establecimientos de comercio, censados por el DANE para el estudio, atendían el mercado local; es decir, que el mercado para estas empresas no tenía un cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas alrededor de su negocio y en el mejor de los casos el municipio en el cual desempeñaba su actividad comercial, la conclusión inicial era que el tamaño de los establecimientos (95% microempresas[xxi]), condicionaban su comportamiento; sin embargo, como Director Ejecutivo de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayoría de las empresas PYME no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es decir la que hace lo mismo y accede al mismo mercado que él.
 
Pero el problema no se queda ahí, no solo hay desconocimiento del mercado si no que esto conduce a que las PYME en su gran mayoría sean “vendedores pasivos” es decir no tienen una estrategia definida de mercado y reaccionan frente a la demanda porque no son capaces de crear demanda.
 
En casi todas las empresas PYME el área comercial está integrada por un jefe de ventas, o encargado de las ventas que generalmente tiene un vínculo con el empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio tiempo, que se limitan a “tomar pedidos”.
 
El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a partir de una gestión inteligente, ha llevado a una buena cantidad de PYMES a decidir que su mejor canal de distribución son las góndolas de las grandes superficies (sueño de muchos empresarios), con lo cual sacrifican o más bien trasladan una gran parte de su utilidad (casi toda) a este formato de comercialización en contra del cual no tengo nada, excepto por la forma como expolia al productor de un buen margen de su utilidad colocándolo en la cuerda floja del dilema: Vender o desaparecer.
 
El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestión comercial estratégica, acude a las grandes superficies, olvidando (¿?) que existe otro 50% del mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o pequeños y medianos almacenes y superetes) en el cual existe una posibilidad de negociación más justa y con mayor margen de rentabilidad.
 
Pero, ¿qué debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un artículo reciente que se publicó en la página Web de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI, respondí a esa pregunta:
 
“Una de las más grandes debilidades de la PYME, está en las áreas de mercadeo y ventas. Generalmente, un gerente PYME concentra su acción en la producción, el producto y en la posibilidad de obtener los recursos que necesita para la operación.
El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el área fuerte de este tamaño de empresas y he ahí que muchas de ellas caigan en el facilismo estratégico de buscar a todo costo, la posibilidad de acceder a las góndolas de las grandes superficies, sacrificando el margen de utilidad y condicionando su crecimiento al que logre a través de este canal de comercialización.
 
Para Ricardo Fernández, especialista mexicano en Marketing, existen cuatro estrategias para el crecimiento de las empresas:
 
PENETRACIÓN DE MERCADO
Esta estrategia consiste en vender más producto al mismo mercado, con el objeto de aumentar su participación. Se recomienda a empresas que producen o venden productos o servicios que no han cubierto completamente su mercado potencial; es decir, cuando se descubre que aún existen consumidores que necesitan el producto.
 
DESARROLLO DE MERCADO
En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios que actualmente tiene la empresa, en nuevos mercados.
El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que puedan consumir o utilizar los servicios, además de los clientes actuales.
La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos hábitos de compra o cuando se detectan oportunidades en otros segmentos; lo cual sucede cuando se considera que el producto o servicio abarcó el mercado potencial.
 
Elegir la estrategia correcta
No es nada sencillo.
Cada opción depende
de las oportunidades que genera el mercado
 
DESARROLLO DE PRODUCTO
Consiste en generar nuevos artículos, productos o servicios, dirigidos al mercado actual, aprovechando la experiencia de la empresa, en el desarrollo de nuevos productos o servicios que puedan resultar atractivos para los consumidores de su actual mercado.
 
Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento de mercado al que se dirigen.
 
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTO
De todas, es la estrategia más temeraria ya que consiste en aventurarse a nuevos mercados con nuevos productos.
 
Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo.
 
La diversificación surge,
principalmente,
cuando la empresa detecta
una oportunidad de mercado
 
El éxito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicación y de las condiciones del mercado.
 
La diversificación puede ser concéntrica, es decir, desarrollando productos que utilicen la misma tecnología básica de producción; puede ser horizontal, o sea, productos complementarios a los ya existentes o bien, puede ser, conglomerada es decir a partir de productos totalmente distintos.
 
La diversificación surge principalmente, cuando se detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en mercados nuevos.
 
Claro que las estrategias mencionadas “per sé”, no funcionan, cada cambio de la estrategia comercial debe de ir acompañada de un cambio en la actitud de las personas encargadas de colocar los productos en los mercados, lo cual se logra con capacitación, pero ante todo venciendo el factor RA (resistencia al cambio) que suele presentarse cuando alguien siente amenazada su posición dentro de una empresa, que acomete cambios radicales.
 
QUINTA ESTRATEGIA[xxii].
 
Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansión de las empresas a través del MODELO DE FRANQUICIAS.
El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la mayor parte de las compañías apenas está aprendiendo al respecto, prueba de ello es que el término franquicias ni siquiera existe en nuestra legislación comercial. Sin embargo, algunas empresas se han vuelto expertas en el sistema y han comprendido que el mismo es un mecanismo eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos recursos propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre otras.
La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un método rápido y seguro de comercialización a través de la unión de dos partes: franquiciador, quien cede el derecho de explotación y franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del desarrollo de un mismo negocio. Hoy las franquicias son un fenómeno mundial, con apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no pueden quedar retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que ha cambiado la forma de hacer negocios”.
De todos modos, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es indispensable conocer los costos de los productos y el mercado al que van dirigidos, así como definir y documentar los procedimientos y posicionar una imagen corporativa; en fin de cuentas que eso es justamente el core business de la franquicia.
Según un estudio reciente de la firma especializada Tormo & Asociados[xxiii], en Colombia operan hoy 297 redes de franquicias de las cuales el 29,4% corresponde a moda y confecciones; el 13,2% a Comidas rápidas, restaurantes y bares; tiendas especializadas el 10,8%; servicios especializados 10,5%; calzado y artículos de cuero 4,1% (dice el informe que es un sector que viene en ascenso); educación 3%; servicios de automóviles 2,7%; panaderías y pastelerías 2,7%; joyerías y bisuterías 2,7% y heladerías 2,7%. Como se puede apreciar no solo ya hay una gran variedad de negocios franquiciados, si no que están creciendo a un ritmo del 30% anual.
Después de publicado el artículo comprendí que las anteriores estrategias pueden responder a la pregunta ¿qué hacer?, más no resuelve la pregunta ¿cómo hacerlo?, excepto aquellas franquicias que responden al qué y al cómo. Ya que cualquier estrategia no es aplicable si no conocemos el mercado y sus características, entonces ¿cómo hacerlo? ¿Cómo conocer el mercado? para responder a estas preguntas recomiendo dos estrategias, una de amplia cobertura y la otra específica para el conocimiento del mercado, me estoy refiriendo a la Inteligencia de Mercados y al Benchmarking[xxiv].
Para hacer inteligencia o análisis de mercados, existen herramientas tales como Intelexport de Proexport; Pymexport.com de ACOPI Bogotá Cundinamarca y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado externo; claro que además existe la posibilidad de hacer estudios directos y específicos para cada empresa, entonces se puede contratar a expertos en mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para que con el apoyo de estudiantes y la guía de un tutor, se ejecute el proyecto.
El Benchmarking, es una metodología que no ha estado al alcance de las PYME, porque requiere una organización que muchas veces no está disponible en este tamaño de empresas; la ventaja de este método de estudio es que permite conocer una visión de cualquiera de las áreas de la empresa en la que se tenga interés o bien, realizar BM enfocado al cliente, con lo cual se podría establecer un contacto directo con él, a fin de identificar sus necesidades específicas o bien, establecer lo que se llama el factor crítico de éxito (fce) en las empresas líderes o competidoras, así como la posibilidad de aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la empresa, que permitan dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado dinámico y también variable.
De esta última frase, surge otra de las amenazas implícitas en el desconocimiento del mercado, “la verdad de hoy puede no ser la realidad de mañana”, es por eso que su conocimiento debe ser una actividad permanente de cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas al mercado en el cual quiere estar y afirmo que es una amenaza para las empresas porque existen muchas que insisten en un enfoque de producto y no de mercado; es decir hay empresas que no se apropian de las señales del mercado porque creen que su producto es bueno y que las amenazas y las dificultades de acceso al mercado provienen de causas externas y no de su falta de visión estratégica del negocio.
 
Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda responder también a las siguientes preguntas:
 
¿Qué productos le compran? ¿Qué tan seguido? ¿Cuánto le compran?
¿Cuál es el valor actual de cada cliente? ¿Cuál es su valor potencial?
¿En qué estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente[xxv]? ¿Qué tan rápido se ha movido esta relación?
 
Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tácticas para el desarrollo de las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto.
 
Ahora bien, así como se debe conocer al cliente y su potencial, también es indispensable conocer a los clientes potenciales y a sus necesidades, porque esta es la forma como se puede establecer las tácticas para la ejecución de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación de producto.
 
Sin embargo, no hay que caer en “la trampa de la información” es muy importante que el empresario sepa:
1. Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente
2. Establecer una matriz de segmentación de clientes[xxvi]
3. Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus clientes
4. Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del cliente
5. Definir como capturar información crítica del cliente
 
Existen dos tipos de información que se debe recolectar sobre los clientes: información sobre comportamiento e información sobre preferencias.
 
La información sobre comportamiento es la información transaccional que se observa cuando el cliente interactúa con la empresa. Por lo general la compañía posee información de comportamiento de los clientes desde que inicio sus negocios con él, en forma de registro de productos, órdenes de compra, facturas, pagos, envíos, etc. Por esta vía es que se recoge la mayor cantidad de información de los clientes y, por lo general, esta información es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. La información de preferencias es aquella que los clientes suministran sobre sí mismos a través de sondeos y perfiles.
 
Con la llegada de la Internet[xxvii], se ha creado un tipo adicional de información de comportamiento que se denomina información de observación. Esta información permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de navegación, los temas que le interesan, la forma en que responde a la información y el tipo de información que solicita de las páginas que visita. De este tipo de información, se puede hacer una analogía como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de su carrito de compra o qué es lo que compra.
 
En resumen, se trata de obtener la mayor cantidad de información relevante acerca de los clientes a través de indicadores tales como:
 
· Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias
· Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias por segmento
· Clientes totales, ingresos márgenes y ganancias por estado del ciclo de vida
· Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo
· Tamaño promedio de la orden de compra.
 
Pero, ¿por qué debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de comprender lo que el mercado intenta decirme? ¿Por qué debo establecer vínculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que los clientes actuales y potenciales necesitan, con el tiempo el mercado se encargará de pasarme la cuenta de cobro, impidiéndome crecer o en el peor de los escenarios, sacándome de él.
 
Entonces, lo que debemos hacer es diseñar una estrategia de mercadeo que debe tener dos enfoques:
 
· De mercado, que pasa por la identificación de nichos o sea de ciertos “pedazos de mercado” que tienen características particulares, tales como los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes que no han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no ha interesado a las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado; puede expresarse también que el nicho de mercado lo conforman consumidores con necesidades y características homogéneas. Los nichos son localizados en áreas específicas que comprenden lugares identificados como espacios vírgenes, que están esperando ser descubiertos.
 
La identificación del nicho indica el señalamiento específico de un nuevo mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el sentido del olfato y el sentido común lo que ayuda a determinarlos.
 
Ocupar nichos es rentable, la razón principal es que la empresa que los ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes a los cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender con un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, así como al comercializarlos en masa puede conseguir alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que ocupa el nicho puede obtener márgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus productos.
 
El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los negocios. Es una porción específica del mercado potencial que no ha sido tomada por los competidores. El éxito está en colocar negocios en lugares no identificados por el competidor.
 
Una segunda estrategia es la segmentación del mercado que se puede definir como la sumatoria de nichos o bien como una parte del mercado que reúne características o perfiles especiales que lo diferencia de otros grupos de consumidores. En otras palabras, es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
 
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos y por nichos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse aún más atendiéndolo a bases de edad, sexo, o algún otro tipo de interés.
 
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.
 
No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se detallan algunas de las principales variables utilizadas:
 
Segmentación geográfica
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas.
 
Segmentación demográfica
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que las necesidades, deseos y tasas de uso están a menudo estrechamente relacionadas con las variables demográficas.
 
Segmentación psicográfica
Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad.
 
Segmentación por conducta
En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.
El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el número de consumidores así como su consumo y tendencias.

Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable.
Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa.
 
La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la diversificación de los mercados. Es muy común que las empresas centren la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fracción del mercado en el cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un espacio en el cual su función es la de tomar pedidos y que constituye su Pareto comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mínimo pero el potencial también. Cuando esto sucede, llegó la hora de ampliar el horizonte comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero buscar nuevos mercados no es tan fácil, particularmente si pretendo hacerlo sin introducir los cambios en la organización de la empresa y en su cultura. Para que ésta y las otras estrategias de mercadeo sean exitosas es necesario contar con los recursos humanos y organizacionales necesarios. La disyuntiva del empresario que logra comprender los mensajes que el mercado le envía, es la de redireccionar la empresa o simplemente sentarse a ver cómo éste destruye lenta pero gradualmente el esfuerzo y trabajo de años.
 
Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidación o hacia su destrucción, no es menos cierto que existe un factor adicional que puede hacer estéril el esfuerzo de redireccionamiento, y es la incapacidad de la empresa para ofrecer al mercado la oferta crítica necesaria (OCN), o sea la capacidad de la empresa de atender un mercado y que es igual a la cantidad de producto que su mercado demanda (DTP)[xxviii] en un período determinado, dividido por la capacidad total de producción (CTP) en ese mismo periodo, todo en unidades de producto.
 
OCN = DTPn / CTPn
 
Cuando el resultado es mayor que 1, la empresa no tiene capacidad excedente para atender la demanda; cuando el resultado es menor que 1 y tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para atender la demanda del mercado en el que está y por consiguiente debe buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o buscar nuevos mercados, la clave está en que la empresa se convierta en una “creadora de mercado”.
 
· El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las cuales me referiré a dos en particular:
 
Diferenciación de producto, que se puede lograr a través del diseño o de los materiales que se utilicen para obtener el producto final. La estrategia de diferenciación es una de las menos aconsejables porque son rápidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a menos que logre introducir una estrategia flexible para hacerlo, es decir que la diferenciación se convierta en un proceso continuo de innovación del producto, ya sea a través del diseño o bien del mejoramiento, mezcla o utilización de nuevos materiales.
 
Tal vez la mejor forma de diferenciación se logra cuando aprendo a leer e interpretar las necesidades de los clientes porque el objetivo final de la estrategia es que el comprador “sienta que el bien o servicio ha sido diseñado y producido para él”
 
La otra estrategia de producto, se llama innovación y se tratará en el Capítulo en el que se desarrollará el concepto que denomino V.I.A.
 
Para cerrar este capítulo, creo recordar desde la lejanía de mi baúl de los recuerdos que en cierta ocasión me invitaron a formar parte de una junta directiva de una empresa del sector de alimentos; en una de las primeras reuniones de junta el gerente comentó que la empresa debía aumentar dramáticamente las ventas para seguir siendo viable; frente a esa afirmación uno de los miembros de junta preguntó que aumentar las ventas ¿de qué? La primera reacción de los presentes fue la de decirle a quien hizo la pregunta que Por qué preguntaba eso; que si acaso no estaba claro que eran las ventas del producto que se fabricaba las que se debían aumentar.
Días después, la pregunta que pareció un exabrupto se convirtió en la clave de la estrategia de crecimiento de la empresa. Al analizar la mezcla de producto se encontró que sería suicida incrementar las ventas del producto principal, ya que el mercado estaba dominado por un grupo de empresas de mayor tamaño que estaban canibaleando[xxix] el mercado; en tanto que los subproductos se veían no como una oportunidad del negocio sino como una carga que distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta insensata (¿?) fue la que trazó el futuro comercial de la empresa ya que los subproductos eran susceptibles de adicionarles valor (diferenciación de producto) y de crear un nuevo mercado (diversificación de mercado), pero algo más interesante aún el mercado que se creó fue el de las tiendas de los pueblos de la periferia de Bogotá (nicho de mercado) y se llegó más lejos al establecer que el producto a vender debía de estar orientado hacia personas de bajos ingresos (segmentación de mercado), con lo cual de paso se mejoraría la dieta alimenticia de ese segmento de consumidores, dado el innegable poder nutricional de los subproductos.
 
Lo invito a reflexionar sobre el tema de este Capítulo, respondiendo a las siguientes preguntas:
 
¿Conozco realmente mi mercado?
¿Cuál es mi competencia?
¿Cuáles son los canales de distribución que estoy utilizando?
o Las grandes superficies
o El mercado minorista
o Puntos de venta propios
o Puntos de venta en alianza (Joint Venture)
o La franquicia
¿Por qué estoy utilizando esos canales, qué ventajas y desventajas representa para mi empresa cada uno?
¿Cómo hacer inteligencia de mercados?
¿Cómo hacer benchmarking?
¿Qué estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos?
· De mercado
o Nichos – segmentación – diversificación –
· De Producto
o Diferenciación – Diseño – Materiales –
¿Sé cuál es mi oferta crítica necesaria (OCN)?
 
Estudie todas y cada una de sus respuestas; someta el cuestionario a su equipo cercano y dialogue con ellos sobre la percepción que cada cual tiene. Piense la forma en que se pueden resolver los puntos vacíos del cuestionario. No olvide escribir las respuestas.
 
 
 
CAPÍTULO III
PIENSE EN SU EMPRESA DESPUÉS DE USTED
¿Mi empresa durará tanto como yo?
 
El paso de los años es inexorable y la juventud que nos acompañó con toda su energía y capacidad de riesgo, desaparece de manera progresiva. De esta afirmación, surgen dos preguntas:
¿Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo?
¿Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo?
 
Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces de evolucionar como evoluciona el mundo a nuestro alrededor; llega un momento en que la tecnología nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando esto sucede lo más común es que busquemos una “zona de confort” en la cual nos sentimos cómodos y tranquilos porque dejamos de ser protagonistas de nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a ser simplemente espectadores de los hechos que se suceden a nuestro alrededor, decisión que inevitablemente condena a mi empresa a ese limbo de acción en la que decidí ubicarme.
 
El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta trabajo aceptar no solamente sus equivocaciones sino que con el tiempo inevitablemente se disminuye tanto la vista, como la visión que tenemos de la vida y del negocio.
 
Cuando todo lo anterior se da y llegamos a esa condición de manera inexorable, es el momento de hacernos las siguientes preguntas:
 
¿Cuándo debo retirarme?
¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mí?
 
¿Cuándo debo retirarme? Qué difícil es aceptar que tenemos que hacernos esa pregunta, pero más difícil aún es lograr una respuesta y es que el ser humano además de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los psicólogos llaman “los apegos” es decir de una serie de condicionamientos que determinan su forma de vida y que como forman parte integral de ésta, no puede abandonar.
 
Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta se de cuenta que ya no es acatado como antes, que su memoria no le es fiel o bien que siente que no tiene la capacidad que tenía unos años atrás para resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios considera que no vale la pena hacerlos porque “yo vengo haciendo hace años lo mismo y me ha dado resultado”, llegó el momento de planear el retiro por la puerta grande por donde siempre entró.
 
Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros interrogantes ¿Quién será mi sucesor? generalmente, cuando nos hacemos esta pregunta descubrimos que no tenemos un segundo a bordo porque nos consideramos inmortales o porque nadie hacía las cosas como creíamos que debían de hacerse o simplemente porque educamos a nuestros hijos para un mejor futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni nosotros comprendimos que el verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de hacer de la empresa familiar un emporio de riqueza y bienestar, en permanente evolución.[xxx]
 
¿Pero cuál es la respuesta? Pues no es fácil resolver algo que debimos definir desde el momento en que la empresa se convirtió en el “modus vivendi familiar”. Para facilitar la respuesta podemos hacernos algunas otras preguntas, como por ejemplo: ¿Quién es la persona que mejor me interpreta en la empresa? ¿Quién es la persona que ha demostrado capacidad para ver el futuro de la empresa? O, ¿Quién es la persona que más confianza me genera? Sin embargo, es importante excluir de este portafolio de preguntas, una que es muy común hacernos: ¿Quién es la persona que me sigue la corriente? ¿Aquella con la que no tengo enfrentamientos porque siempre me dice sí? Y, digo que hay que excluirla porque es la única pregunta que no me debo hacer cuando trate de escoger a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es más que un camaleón que disfraza sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos. ¿Se imagina usted su empresa, la obra de su vida, en manos de una persona que solo piensa en “sentirse cómodo” con todos y con todo?
 
La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que más demora la decisión de la salida, porque de ella depende el futuro; futuro que imaginó hace muchos años, que fue el norte que guió a la empresa hasta la situación en que se encuentra pero que por fuerza de los hechos empezó a ser pasado.
 
¿Tengo idea de lo que será mi empresa después de mí?
 
Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la empresa bajo las condiciones planteadas al comienzo del capítulo. A las preguntas ¿Cuándo retirarme? ¿Quién me reemplazará? Sigue otra cuya respuesta tiene el mismo nivel de complejidad: ¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí? Generalmente la tendencia es al continuismo, pues lo más natural es que yo desee que las cosas no cambien cuando me retire del manejo de la empresa que durante muchos años fue mi razón de vida; es usual que nos opongamos a que un extraño “destruya lo que tanto me costó construir”; sin embargo, el éxito de la sucesión está en que la persona seleccionada aporte una nueva dinámica de forma tal, que el relevo sea una oportunidad de relanzamiento del enfoque empresarial, centrado en los cambios que durante años aplazamos y que las condiciones del mercado permanentemente cambiantes exige.
 
Y, entre tanto ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?. El concepto de empresa de familia, involucra de manera inevitable a todos y cada uno de los integrantes del núcleo familiar y cuanto más complejo sea éste, es decir cuantos más grados de consanguinidad estén involucrados, más difícil es definir el papel que cada cual juega en un eventual nuevo esquema de la empresa, con o sin el gestor. Pero si el nivel de dificultad se profundiza con los grados de consanguinidad, es aun mayor cuando la sociedad la integran dos familias sin vínculo de consanguinidad o cuando a la familia ingresan los cónyuges de los hijos; como dice jocosamente un prestigioso empresario de una empresa de familia: “no hay nada más peligroso que un yerno con ideas o una nuera con necesidades”. Claro que aunque a manera de chiste, se trata justamente de lograr que la incorporación a la familia de personas sin grado de consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin que se constituya en una amenaza para nadie.
 
Hace un par de años el futuro de una empresa muy bien manejada, con dificultades pero con un plan estratégico definido, estuvo a punto de irse a pique después de veinticinco años de gerencia alternada entre uno y otro socio, cuando los hijos de cada uno ingresaron y, aunque con aptitudes similares, tenían visiones distintas de la empresa, lo cual empezó a originar fricciones entre las dos familias que hasta entonces eran muy buenas amigas, amistad gestada durante más de cinco lustros de trabajo hombro a hombro.
El conflicto llegó al extremo de pretender disolver la sociedad pero eran conscientes de las fortalezas de la empresa; pensaron entonces en que cualquiera de los dos vendiera su parte al otro, pero no se pusieron de acuerdo en el precio y no pudieron (quisieron) pagar la valoración por un tercero. Después de muchas dificultades, el problema se resolvió cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el papel de cada familia y de cada miembro en la empresa.
Aunque la fisura en las relaciones no se subsanó, se llegó a una lógica del manejo de la empresa, en el cual primó el interés económico sobre cualquiera otro, gracias al acuerdo firmado.
 
La respuesta a la pregunta ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?, se llama Protocolo de Familia, nombre que define un proceso mucho más complejo de lo que su definición literal simple pueda significar
 
Pero ¿qué es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un acuerdo dinámico[xxxi] de voluntades que establece los principios que garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto o discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y estableciendo los mecanismos para la solución de las controversias entre ellos, conservando sus principios básicos.
 
El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de la familia dentro y fuera de la empresa, la sucesión del gestor, la remuneración de los miembros de la familia, para lo cual regula las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia que tienen la condición de socios y la empresa, además establece los principios que regulan su gestión y organización.
 
Para la elaboración del protocolo de familia (PF) es indispensable la colaboración y participación de todos los miembros de la familia.
 
En términos generales, un Protocolo de Familia (PF) debe contener los siguientes capítulos:
 
· Introducción
· Pactos Sociales o Estatutarios
· Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios
· Órganos De Carácter Familiar
· Cláusula De Cierre.
 
Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en tanto que los pactos para-sociales o extra-estatutarios, contemplan aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar tales como: acceso y salida de socios de la empresa familiar y del gobierno de la empresa; sucesión, pactos intrafamiliares y solución de conflictos, entre otros.
 
El Consejo de Familia
 
Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los Órganos de Carácter familiar, que básicamente son: la Junta de Familia, el Consejo de Familia y dos comités que son los que realmente llaman mi atención: El Comité de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en cuyo seno se deben crear dos subcomités: el de formación y entrenamiento de los miembros más jóvenes de la familia y el de retribución. De estos temas el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes frustraciones, es el de la formación y entrenamiento de los más jóvenes de la familia, tarea que debe empezar desde la niñez, creando en el niño sentimiento de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un adolescente se involucre en las tareas de la empresa, si no hemos creado este hábito en la niñez y no podemos pretender que el hombre maduro se sienta parte de la empresa, si no hemos creado cultura empresarial familiar, desde la adolescencia.
 
Nunca olvidaré el caso de un buen amigo empresario que un día se quejaba con mucha pena de la indiferencia de sus hijos por la empresa. Decía el empresario en medio de su dolor ¿en qué fallé? les di todo: buena vida, excelente educación y ahora cuando les pido que formen parte de la empresa, me responden que “eso no es para ellos”, que sus objetivos están fuera de la empresa.
Testigo de la queja, le pregunté a mi amigo qué había hecho él para que sus hijos niños y posteriormente adolescentes se encariñaran con la empresa y continué preguntándole que cuantas veces los había llevado a que conocieran el manejo de la empresa y me respondió: “pues realmente como solo podían trabajar en las vacaciones y estas eran para descansar y pasear con ellos pues nunca se me ocurrió que debía involucrarlos en el día a día de la empresa desde niños”. Entonces le respondí: este no es el caso de cría cuervos y te sacarán los ojos; es el caso de ¿cómo querer lo que no se conoce? Terminando la conversación descubrí que no solo no los llevó nunca a conocer la “máquina de bienestar familiar”, sino que además llevaba a la casa los problemas del día a día, con lo cual los hijos solo tenían la imagen de una empresa que expoliaba emocionalmente a su padre.
 
El tema de la retribución es tan complejo, que puede determinar la viabilidad o inviabilidad de la empresa familiar. No puede ser, ni debe ser lo mismo la retribución o compensación de los familiares vinculados o no a la empresa, en los diferentes períodos de maduración (inicio, fortalecimiento, consolidación); sin embargo sí deben existir los siguientes principios fundamentales, por lo menos:
 
1. A trabajo igual, igual remuneración, sin importar si quien desempeña las funciones es o no miembro de la familia. La igualdad entre los hijos y entre los demás familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin comprometer sus recursos.
2. La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La planta de personal no debe crecer por necesidades familiares, no importa las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo debe tener relación con los costos del mercado.
3. Cree un fondo, tomando una parte de la retribución a los familiares, para atender a las necesidades extra laborales, de la familia, tales como las calamidades domésticas o gastos extraordinarios urgentes que no tengan que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los familiares per sé.
4. No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de la empresa. Sin embargo, no cree aquél a expensas de éste.
5. No le haga trampa a la empresa ocasionándole gastos y expensas familiares que no tienen qué ver con el negocio.
6. No evada la afiliación, sobre valores reales, de los miembros de la familia vinculados a la empresa a los sistemas de seguridad social y salud.
 
En cuanto al Código de Conducta, es un tema que se tratará en el CAPÍTULO XI.
 
En resumen, la estrategia más efectiva para enfrentar las situaciones que origina la empresa familiar frente al gestor, a sus hijos y a los miembros de la familia, tanto natural, como política (yernos, suegras, cuñados, etc.) podría sustentarse en tres estructuras correlacionadas y en dos órganos de apoyo que permiten direccional el futuro de la empresa en dos aspectos cruciales: las nuevas generaciones y la retribución de los vinculados y no vinculados.
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En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencioné en los párrafos precedentes.
 
El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo de gerencia y de redireccionar la estrategia comercial y en general el enfoque del negocio, retomando las respuestas a las preguntas ¿Cuál es mi negocio?, ¿Cuál es mi mercado?
 
Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminación de su ciclo vital; sin embargo, hay otra situación que amerita el retiro o por lo menos un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente del gestor y es cuando enfrenta la situación planteada en los capítulos I y II de este libro, pero no encuentra las respuestas, ni mucho menos el camino de salida. Esta situación es más compleja que la del retiro por terminación del ciclo vital ya que no puede ser programada, ni da espera, como sí puede suceder con aquella.
 
Haga una pausa en la lectura de los demás capítulos y reflexione sobre los temas de éste respondiendo las siguientes preguntas:
 
¿Mi empresa durará tanto como yo?
¿Cuándo debo retirarme?
¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mi?
¿Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva?
Si la tengo, ¿estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa?
Si no la tengo, ¿Por qué no la he nombrado? ¿A quiénes nombraría y porqué?
¿He promovido la elaboración del Protocolo de Familia?
Si no, ¿por qué no lo he hecho?
 
No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Sáquele tiempo y hágalo con cabeza fría. Cada quien tiene un “mejor amigo” converse con él sobre estos temas.
 
Si tiene el valor suficiente, reúna a la familia para dialogar sobre el tema. escuche, no trate de imponer su criterio, ni su punto de vista.
 
Recuerde que usted no es eterno y sin importar la edad, lo único cierto es que usted tendrá que morirse, ¿quiere condenar a su empresa a la desaparición cuando usted muera? Nadie, ahora, ni en los próximos años, ni nunca puede llevarse nada de lo que logró, ¿prefiere dejar a la deriva sus logros antes que organizar su partida? ¿Ha pensado en que su nivel de estrés o el abuso de la maquinaria con la que lo dotó el creador puede fallar?
 
Elaborar un Protocolo de familia, no es fácil por eso le recomiendo que acuda al apoyo de un experto, no deje a su familia y a su empresa sin definir qué pasará después que usted se vaya.
CAPÍTULO IV
EL TIEMPO ES ORO, UTILÍCELO BIEN
¿Lo urgente me impide atender lo importante?
 
Desde hace muchos años vengo sosteniendo que, en general, los empresarios PYME trabajan con “chorros de adrenalina”.
 
Es usual que los empresarios de la pequeña y mediana empresa, con contadas excepciones, desarrollen una desenfrenada actividad en las quincenas, buscando los recursos necesarios para pagar la nómina, los proveedores y todos los compromisos de la empresa; después de la exhaustiva tarea el empresario suele sentirse totalmente realizado y “listo para emprender la misma tarea en la siguiente quincena”. Así mismo, es muy común encontrar empresarios que reciben una visita para conversar de un negocio y que prácticamente no tienen tiempo para atender a la visita porque están respondiendo dos y hasta tres teléfonos (sin incluir los dos celulares que suelen tener). Cuando uno los oye, hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos y tres cosas a la vez, en un derroche de energía envidiable; obvio que después de cada conversación telefónica viene un grito llamando a fulano o a zutano, para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino trabajar con chorros de adrenalina.
 
También es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a una reunión, lo primero que diga es: que no sea un viernes porque es un día “muy complicado” y agrega, ¿no ve que es el día de los pagos y del recaudo de la cartera?
 
Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al empresario para que participe de un programa de planeación o de redireccionamiento estratégico, dice “no tengo tiempo” o da otra respuesta mas desconcertante aún: “No puedo porque tengo que trabajar”.
 
Tales ejemplos describen a los empresarios del tipo “guardia forestal” que cuida los árboles pero descuida el bosque.
 
Generalmente estos empresarios terminan el día totalmente agotados, irascibles y con ganas de “un trago” que en ocasiones no se toman porque descubren que no tienen con quien tomárselo.
 
Si usted quiere saber en qué gasta su tiempo haga un simple ejercicio: Cada día durante quince días hábiles, apunte rigurosamente todo lo que hace durante cada uno de los quince días, utilizando la siguiente matriz de administración del tiempo[xxxii]:

 
Cuadrante 1 [C1]: Está caracterizado por actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.
 
Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro. Ejemplos: planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo importante, no urgente, representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Además este cuadrante, y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: sin lo Importante, no puede haber lo urgente. Poner primero lo primero, (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos presionar sobre ellas.
 
Pero también invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los cuadrantes [C1] o [C2].
 
Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía, las actividades ubicadas en los cuadrantes [C3] y [C4]
 
Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de los demás que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los cuadrantes [C1] y [C2]. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante, ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación frente a las demás personas, aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.
 
Cuadrante [C4]: Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
 
Todas las personas - al igual que las organizaciones -, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y, esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente dejando de lado lo importante.
 
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos paradigmas que regulan nuestra actividad, esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas “exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
 
En verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.
 
Por lo tanto, la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
 
Paradoja: “Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante”.
 
Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta ¿cómo distribuyo mi tiempo? Pero, ¿cual es la importancia de conocer cómo distribuyo el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro y en verdad que es una afirmación irrefutable; si realmente fuéramos conscientes de la importancia del tiempo, no lo desperdiciaríamos como suele suceder.
 
Si usted realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que le dedica a cada actividad, podrá saber cómo y en qué utiliza su tiempo; preocúpese si la mayor parte del tiempo la está utilizando en actividades que están en el cuadrante de lo no importante y no urgente, si este es su caso usted es un “despilfarrador de tiempo”. Por el contrario, si su actividad se ubica en el cuadrante de lo Importante no urgente, usted es el mayor “inversionista de su tiempo”. En todo caso, si quiere ser un verdadero administrador del tiempo, acostúmbrese a utilizar una agenda y las hay de todo tipo desde las de papel a la usanza del siglo pasado, pasando por las Palm, los celulares, sin olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros proveedores de servicios de Internet. Pero ¿Por qué es importante ser un socio del cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental: significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro; es planificar mejoras, crear nuevas competencias, prevenir y aceptar riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis y, utilizar el tiempo para actividades de descanso y recuperación de energías personales; pero lo más importante, es la mejor forma de evadir las actividades roba tiempos.
 
La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una influencia decisiva no solo sobre los resultados de la empresa, sino en la construcción de un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde el uso racional y efectivo del tiempo, es el principal componente.
 
Con todo lo anterior no quiero decir que la única razón de ser es trabajar, trabajar y trabajar, por el contrario el uso racional del tiempo implica un tiempo para todo, aún para descansar, para compartir y tal vez lo más importante para ser responsable socialmente; cuanto más exitoso sea usted, más es su deuda con la comunidad que le permitió el éxito y contribuyó a éste, aceptando sus productos o servicios.
 
¿Comprendió por qué el tiempo es oro? Pero lo más importante, ¿ha reflexionado sobre el uso del tiempo? Reflexione respondiendo estas preguntas:
 
¿Tengo una agenda?
¿Cómo distribuyo mi tiempo?
¿Cuánto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trámite?
¿Cuánto tiempo dedico a “pensar” en mi empresa?
¿Lo urgente me impide atender lo importante?
No deje de escribir sus respuestas.
CAPÍTULO V
SU EMPRESA NO ES UNA ISLA
Piense globalmente, actúe localmente
 
El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada día son más sutiles, al menos en lo que corresponde a la actividad económica y su empresa realiza una actividad económica. La revolución del siglo XXI está marcada por el impacto de las tecnologías de información y comunicaciones, conocida como TICs no solo en las relaciones entre las empresas, sino entre las personas y los países. Estamos enfrentando la creación de una “sociedad global”.
 
La sociedad global, se ha venido construyendo a través de la eliminación de las barreras comerciales y de movilidad de las personas, consignadas en los Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los TLC que Colombia ha negociado, está negociando y seguirá negociando es indispensable comprender el siguiente diagrama:
 
En él se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de manera inevitable, las economías, los mercados, las empresas y la sociedad de cualquier país.
 
En ese orden de ideas, ¿qué significa la globalización de las economías? Una entre muchas definiciones es que la globalización no es más que la eliminación de las fronteras nacionales, la eliminación gradual, progresiva y sistémica del concepto de Estado – Nación, y su reemplazo por instrumentos supranacionales tales como la OMC – Organización Mundial de Comercio – o por corporaciones transnacionales que, muchas veces, tienen ingresos superiores al PIB[xxxiii] de muchas naciones. Esta es la primera de las tres realidades que condicionan el mundo actual.
 
La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras físicas tienden a desaparecer, surge la necesidad de eliminar las barreras que entraban el comercio entre países, lo cual conduce a la eliminación de las barreras arancelarias – aranceles – y para arancelarias: medidas fitosanitarias, certificados de origen, normas laborales, producción limpia, normas de calidad, etc. Estas dos clases de barreras son las que se negocian en los Tratados de Libre Comercio.
 
La tercera de las realidades mostradas en el gráfico, tiene que ver con la capacidad de las empresas para pensar globalmente y actuar localmente; una empresa de clase internacional no es aquella que exporta una buena parte de su producción, es ante todo aquella empresa que puede hacerle frente con éxito a la competencia extranjera en sus mercados naturales, para lo cual debe “crear un pensamiento estratégico” fundamentado en producir lo que los mercados demandan, al precio que ese mismo mercado determina, en cantidades y con la oportunidad suficiente para no permitir que la competencia la desplace y que utiliza su ventaja como apalancamiento para incursionar con éxito en los mercados internacionales.
 
La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la creación del concepto de Sociedad Global, en la cual la cultura y el conocimiento han sufrido una profunda transformación que está induciendo la creación de un nuevo ser humano universal[xxxiv].
 
Recuerdo que en alguna ocasión conversando con una empresaria, me dijo que quería internacionalizar su empresa y que estaba en contacto con Proexport[xxxv], para participar en su programa Expopyme[xxxvi], porque ella quería exportar. Le pregunté cómo estaban sus productos en el mercado – producía ropa informal masculina – y me respondió que justamente por eso quería exportar, porque consideraba que la “competencia desleal” de productos extranjeros la estaba matando. Nos sentamos a conversar y después de un largo dialogo, de esos que requieren de mucha paciencia y entrega, de analizar su situación, llegamos a la conclusión que antes de exportar, debía de internacionalizar su empresa. La razón por la cual estaba siendo desplazada de su mercado natural era simplemente porque no estaba vendiendo lo que éste le exigía, pero además la calidad de sus productos se había deteriorado porque su estrategia para sobrevivir la centró en desmejorar la calidad para rebajar precios y así competir con los productos del exterior. Mi amiga no se había dado cuenta que cuanto más “ahorraba” comprando insumos y materias primas de baja calidad, más se empobrecía. Organizamos entonces un “plan de acción de cinco puntos: 1.- Identificar un nicho de mercado, el cual encontró en la ropa para el sector de la salud; 2.- Innovación en procesos y productos, para lo cual se introdujeron algunos equipos básicos de control numérico, en las máquinas que eran clave para la nueva producción y que podrían ser cuellos de botella; Así mismo, se buscó un nuevo proveedor de insumos que garantizara la calidad que el mercado demandaba; por último, contrató una diseñadora y se firmó un contrato para el corte de los materiales con una empresa amiga que tenía subutilizado unos equipos de corte por computador; con lo cual se ahorró el 10% del costo de los materiales por una mejor distribución de los moldes en el corte. 3.- Se introdujo la cultura de la información a través de un sistema administrativo que le permitió llevar un control riguroso de los procesos y sus costos. 4.- Se capacitó al personal y se cambió su retribución, introduciendo el concepto de salario variable, por resultados; 5.- Por último, se hizo un plan de mercadeo, que permitió la rápida venta de la nueva producción, a través de una red de almacenes especializados, ofreciéndole a estos la garantía de cero inventario en sus bodegas y la entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme.
Pasados dos años, se consolidó como una de las empresas proveedoras de ropa para el sector salud y empezó a organizar su plan de mercadeo exportador, que la llevó a hacer otras innovaciones incursionando en la fabricación de ropa con material desechable, para exportar a USA y a la UE.
 
En esta última fase, recibió la asistencia técnica de una empresa especializada en investigar patentes que ya han vencido y que son de libre acceso para la comunidad empresarial.
 
Algunos llaman al mundo actual la “aldea global” y tiene mucho sentido porque como en las antiguas aldeas de la edad media y del comienzo de nuestra era post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de nuestros pueblos, conocía en detalle lo que pasaba no solo en lo público sino en lo privado. Hoy, no solo es la necesidad de estar bien informados de lo que pasa en el mundo (todo empresario debe “sacar tiempo” para informarse del diario acontecer no solo a través de la prensa, la radio o la televisión sino a través de la Internet y de medios de comunicación especializados), si no de lo que pasa en nuestro negocio. La tendencia de los precios internacionales de nuestras materias primas, la moda, la situación política, el desempleo y las tasas de crecimiento de los países con los cuales comercializamos nuestros productos, (incluyendo el de nuestro país), determinan el comportamiento de los mercados y por ende de nuestras empresas. China, India, Pakistán, están tan lejos como lo que demora un vuelo comercial o lo que es más impactante, a la distancia de una página Web o de un portal de negocios.
 
Las TICs[xxxvii], así como los avances en la aviación comercial, han estrechado dramáticamente los espacios geográficos y los kilómetros están siendo cambiados por los bits[xxxviii] y por los mega hertzios[xxxix]. Bajo este nuevo paradigma de la información nada es extraño a nadie, no importa dónde esté o dónde se produzca la información, los hechos están ahí en el mismo momento en que se producen y lo peor que me puede pasar es no enterarme de lo que sucede, cuando sucede, sin importar dónde, ese es el efecto de la globalización.
 
Deténgase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes: (Escriba las respuestas que usted le da a las preguntas que le propongo).
 
¿Conoce el concepto de empresa internacional?
¿Piensa que su empresa puede serlo?
¿Ha pensado cómo impactaría a su empresa los productos de otros países?
¿Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su empresa?
 
Trate de responderlas y entenderá que su empresa no es una isla.
 
Responda además, estas otras preguntas:
¿Conoce el entorno de su empresa? ¿Cuál es?
Globalización, apertura e internacionalización, ¿Sabe qué significan?
¿Sabe realmente qué son los tratados de libre comercio (TLC)?
CAPÍTULO VI
GERENCIE CON VISIÓN DE FUTURO
¿Tiene sentido planear a largo plazo?
 
Los profetas del pesimismo aseguran que lo único cierto en el largo plazo es que estaremos muertos. Eso justamente es lo que le pasará a su empresa si sólo tiene tiempo para la administración del día a día, sin previsión, ni proyección del futuro.
 
A mí particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de sentarme a pensar sobre mi empresa, dentro de dos, tres, cinco o más años, especialmente cuando no existe seguridad jurídica, cuando lo único cierto es lo incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a pensar, eso no tiene nada que ver con la visión estratégica del negocio.
 
Planear estratégicamente, es convocar a todos los estamentos de la empresa para que a través de un ejercicio conjunto visualicen la empresa que todos quieren; la que es hoy, la que será mañana y la que en función de las exigencias del mercado tendrá siempre un producto al precio, en las cantidades y en el momento justo, en que éste lo demande.
 
Dice Humberto Serna[xl]: “La acción sin planeación tiene el riesgo de ser un ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeación sin acción es, casi con seguridad, el comienzo del desastre de las empresas”. Pretender dirigir una empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es como conducir un automóvil con los ojos vendados por una autopista, sé cuando donde empecé pero no a donde voy a llegar, si es que logro llegar a alguna parte.
 
La ejecución de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la fijación de metas concretas, medibles y realizables. Debo distinguir entre un sueño, un deseo y una estrategia y la única forma de hacerlo es definiendo un qué (qué voy a hacer) un cómo (cuáles son las herramientas que tengo para hacerlo) y un cuando (no algún día, sino en tal día). Una estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo que solo genera frustración.
 
Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y plantearle a la gente mi estilo y la forma de pensar y de actuar que me caracterizaba, les entregaba una caricatura, en la cual aparecía en el primer cuadro un niño que se hacía la siguiente reflexión: estoy cansado de ser un perdedor; no entiendo por qué todo el mundo me gana; en el siguiente cuadro el niño toma una decisión: No voy a volver a fracasar, voy a ser un triunfador; en el cuadro número tres el niño ve un manzano muy frondoso y en particular una hermosa manzana que llamó su atención; mirando la manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va a quitar; en los cuadros cuatro y cinco el niño se acuesta debajo del árbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa manzana; de pronto en el cuadro seis aparece una niña con una escalera con la cual se trepa al árbol y toma la manzana; en el último cuadro, la niña desconcertada se pregunta: ¿Por qué fracaso, mientras otros triunfan?
 
La respuesta es simple: La diferencia entre el niño que deseaba la manzana y quien la tomó se llama acción
 
La cultura de la ejecución, está íntimamente relacionada con el estilo de gerencia que usted ejerce o más bien de acuerdo con la clase de gerente que usted es. “Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una empresa”[xli] Las personas que presiden tienen un estilo basado en delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin preocuparse por las acciones cotidianas y no enfrentan o más bien evitan las situaciones difíciles, tienen aversión al cambio, al compromiso y por ende a la acción; son lo que yo llamo espectadores de su propia película. En tanto que, quien dirige tiene una participación activa en la ejecución de la estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos detalles que son de mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni mucho menos que deje de delegar, por el contrario, es el que se “unta de la gente” el que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y las prioriza, en otras palabras que no tiene aversión al riesgo.
 
Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se oriente hacia los resultados; conozca a fondo no solo el negocio (capítulo I), si no exactamente el personal con el que trabaja y vea en él un instrumento de sus propios resultados o más bien un socio que no una amenaza. El líder comprometido con los resultados debe también ser obsesivo con las metas a las cuales debe hacerle seguimiento permanente; recuerde que solo lo que se puede medir le va a garantizar los resultados que busca. Por último tenga en cuenta que los resultados son la consecuencia de la participación y compromiso de “un equipo”, sea generoso con la gente que le ayudó a cumplir las metas y más generoso aún con aquellos que fueron más allá; pero así mismo no le dé temor de indagar por los que no cumplieron, si les falta capacitación ofrézcasela, piense que está invirtiendo en su empresa, si sencillamente es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos necesarios, pero hágalo usted, no delegue esta responsabilidad. De todas formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa, además de los análisis anteriores, piense si es usted el piñón del engranaje que no funciona. Si es usted el que no está dando la talla (capítulo III).
 
“El papel del líder no es simplemente verificar que se cumpla el plan. Debe incitar a toda la organización a pensar estratégicamente para construir y ejecutar el plan”[xlii].
 
Elaborar una estrategia como lo definió Henry Mintzberg[xliii] “debe ser un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visión de la dirección que va a seguir. El ejercicio de planeación estratégica no inventa la estrategia, sino que articula y codifica la visión que está en la mente y en la experiencia de los miembros del equipo y la convierte en programas aplicables”.
 
¿Pero para qué tomarme el trabajo de “creer en la gente” que trabaja conmigo; ¿Para qué pensar en el futuro, si el presente es lo suficientemente incierto como para no gastar el tiempo pensando en el mañana lejano y aún más incierto? Pues la respuesta es tan sencilla como decir que si el pasado no existe y el presente es no solo incierto sino efímero, pues solo el futuro puede ser el fundamento de lo que yo haga hoy; o bien tan compleja como pensar que la probabilidad de que mi empresa sobreviva mañana, solo depende de lo que yo haga hoy y de las posibilidades que cree para ella a través de proyectos que sean ejecutables y medibles a través de indicadores. Si no acomete la disciplina de la planeación estratégica, es muy posible que termine utilizando su tiempo en la solución de problemas irrelevantes o en los asuntos del día a día, es decir en los temas roba tiempo que consumen nuestra energía sin obtener resultados (CAPÍTULO IV).
 
Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los índices o indicadores no son un fin sino un medio para lograr resultados.
 
Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a través de la Internet a páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un hábito!
 
En el capítulo XII se complementará el tema de la visión estratégica de la empresa.
 
La Inteligencia Empresarial
 
Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su estilo de gerencia es más emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.
 
Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base de estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pasó, la información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como dueño. A eso es a lo que yo llamo la intel