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Debo confesar que inicialmente enfoqué el libro hacia las empresa de menor tamaño, de ahí su título el cual no quise cambiar, pero al leerlo y hacerle adiciones y correcciones, comprendí que los temas tratados y los catorce principios expuestos son realmente aplicables a aquellas empresas de cualquier tamaño que no hayan comprendido los grandes cambios que se están sucediendo y que seguirán sucediendo y se han quedado aferradas al pasado; un pasado que pudo ser exitoso pero que hoy es el lastre que les impide ingresar al nuevo mundo de las empresas y de los empresarios con visión global y accionar local.

INTRODUCCIÓN

Analicé también que los principios expuestos, pero ante todo la forma y el alcance de estos, no eran realmente aplicables a empresas de mayor tamaño y a empresas grandes, porque su organización y los recursos de que disponen, les permite adoptar técnicas más sofisticadas como el Balanced Score Card (BSC)[i], que no está al alcance de las de menor tamaño, que carecen no solo de la estructura organizacional sino de la información requerida para aplicar los principios y el uso de los indicadores que requiere el sistema. Claro que estoy convencido que las empresas que apliquen los catorce principios del libro inevitablemente, en un plazo razonable, podrán aplicar cualquier sistema de gestión por sofisticado que sea.

También, como se puede apreciar a lo largo de la lectura de los catorce capítulos, no hice particular mención al tema del TLC –USA – ni a ninguno de los Tratados de Libre Comercio, porque el entorno de las empresas en la era de la mundialización[ii] de las relaciones comerciales, tiene implícito ese tipo de acuerdos y no puedo concebir empresa o empresario que se niegue a aceptar la realidad de las nuevas relaciones comerciales que tiene que enfrentar de manera inevitable.

Otro tema no tocado en el libro es el de la financiación y no lo hice porque en mi larga experiencia como consultor, llegué a la conclusión de que las necesidades de endeudamiento, no vinculadas a proyectos de largo plazo, son originadas en el manejo inadecuado de las variables que afectan el capital de trabajo y que pueden llegar a controlarse si se aplican los principios propuestos.

Mi intención al exponer los catorce principios es la de acercarme a los empresarios antes mencionados para hacerlos reflexionar acerca de la forma de la gestión que vienen desarrollando en sus empresas, incitándolos a que analicen los catorce principios expuestos en los catorce capítulos, así como las reflexiones que acompañan a cada uno, principios y reflexiones matizados de anécdotas reales de mi vida profesional y con los cuales pretendo que el lector haga un alto en el camino para repensar su empresa, llevándola a los estándares que requiere una empresa de Clase Internacional.

Si usted querido lector es un emprendedor, encontrará en los catorce principios expuestos una fuente de reflexión acerca de la mejor forma de hacer gestión empresarial, procurando comprender lo que pasa en el mercado, en los procesos productivos, en el producto, pero ante todo en la capacidad de crear una relación asociativa con los trabajadores.

Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al negociante que busca la riqueza por la riqueza, de forma rápida y sin escrúpulos, del empresario que es aquél visionario que proyecta su negocio en el tiempo y cuya misión va más allá del simple enriquecimiento, ya que comprende que su misión es la de generar riqueza con responsabilidad social.

Pero mi pretensión no solo se centra en esa diferencia, sino que quise llegar más allá y para hacerlo busqué en el baúl de mis recuerdos e identifiqué catorce principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones tecnicistas y en lenguaje común que creo que servirán para que el lector establezca un Plan que le permita hacer una gestión efectiva de su empresa o bien, que el emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa.

En el Capítulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el lector empresario o emprendedor, defina su negocio, es decir que reflexione y responda a preguntas como: ¿Cuál es mi negocio? ¿Estoy en el negocio en el que debo estar? O bien si está produciendo los bienes o servicios que la demanda exige. Es muy común que el empresario permanezca en el negocio en el que está por simple inercia, porque “toda la vida ha hecho lo que está haciendo” o bien porque el emprendedor “cree” que el negocio que está pensando es bueno porque ha funcionado para otros, dejando de lado un verdadero conocimiento del negocio.

En el Capítulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el mercado en el cual está o debe estar su empresa, haciendo énfasis en la importancia de conocer las estrategias que están al alcance de todos los empresarios, con el fin de conocer al cliente, el mercado y los canales de distribución más adecuados para acercar sus productos al consumidor.

Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado más comunes utilizadas por empresas de tamaño grande y medio y que son aplicables a las de menor tamaño. Al finalizar el capítulo, cito una de las estrategias de mayor éxito en el desarrollo de mercados: La franquicia.

En el Capítulo III toco uno de los temas más importantes de la empresa Pyme, las cuales hoy por hoy, representan en Colombia más del 68% del total de las empresas de este tamaño registradas, me estoy refiriendo a las empresas de familia. Mi intención en este capítulo, es hacer que el lector empresario considere que no es eterno en el cargo que inventó para él cuando creó la empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a pensar quien lo va a suceder, cuando y cómo. Así mismo, busco que reflexione en la importancia de tener un Protocolo de Familia, es decir que tenga de manera escrita y definida el papel de cada uno de los miembros de la familia, su remuneración y ante todo la sucesión cuando llegue el momento; una gran cantidad de empresas Pyme desaparece con la segunda generación porque el gestor no previó la necesidad de un protocolo de familia o carta de navegación ex post.

El Capítulo IV hace relación a un principio que busca hacer del tiempo uno de los factores de mayor impacto en la gestión efectiva de empresas Pyme. El empresario y en general las personas, tienen como hábito despilfarrar su tiempo en cosas inútiles que disfrazan de urgente, en detrimento de aquellas que realmente establecen la diferencia.

El Capítulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha cambiado y seguirá cambiando de manera que lo que hoy es mañana ya no lo es; pero ante todo busca que el lector comprenda qué significan la globalización, la apertura y la internacionalización y cómo estos fenómenos de las relaciones internacionales condicionan el comportamiento de las empresas.

El Capítulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la Planeación de largo plazo, como instrumento de gestión. Lo hace reflexionar sobre la importancia de mirar al futuro y a utilizar el pasado solo como referencia y no como fundamento de la realidad de la empresa. El apego al pasado para justificar lo que se hace en el presente, es una práctica común, que impide la modernización de las empresas y su reacomodo a las condiciones variables del mercado.

El Capítulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la competitividad empresarial y como punto de arranque en el proceso que es evidente a lo largo del libro sobre la importancia o más bien sobre la necesidad de establecer las bases de una nueva relación de la empresa con los actores internos.

La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los costos y la remuneración de los trabajadores, sin afectar los costos operacionales de la empresa.

El Capítulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear Capital Humano a partir del Recurso Humano con el cual cuenta la empresa, en un proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo, como anacronismo cultural, por el de la alianza de factores que mejoran la productividad y genera en las empresas una nueva cultura en la que los trabajadores más capacitados y mejor entrenados, derraman su conocimiento sobre el resto de compañeros y en la que la participación en la solución de situaciones reemplaza al verticalismo organizacional.

El Capítulo IX hace referencia a la importancia que tiene la información como herramienta para la toma racional de decisiones oportunas y con fundamento en la racionalidad de la información. Relaciona la información con el control efectivo y describe cómo la información es indispensable no solo en los procesos administrativos sino también en los procesos productivos y de mercadeo. Conduce al lector hacia el conocimiento del cliente, que está a la mano en la medida en que se establecen procedimientos para extraer la información contenida en los pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc.

En los Capítulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no están relacionados; La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la necesidad de actuar bajo los principios de un Código de Ética. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un principio moral que impulsa a las empresas a ir más allá del simple cumplimiento de los compromisos legales o de la filantropía y se extiende a la participación activa de la solución de las dificultades que suelen existir en el entorno y a la preservación del medio ambiente y pasa por el precio y las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden ser diferentes de aquellos que rigen la conducta de las personas vinculadas a ésta, entonces no se entiende cómo yo profeso una creencia y cumplo con las exigencias del culto pero engaño con el precio o con la cantidad o bien llevo una vida desordenada.

El Capítulo XII sirvió de marco para tratar tres grandes principios: La Visión estratégica, la Innovación y la Asociatividad. La Visión estratégica está íntimamente relacionada con la Planeación Estratégica tratada en el Capítulo VI, pero se enfoca hacia la forma de hacerla y a la Gerencia por resultados.

La Innovación, es creatividad y ésta a su vez es la capacidad de generar nuevos conocimientos al interior de la empresa, a partir de principios básicos aplicables en la vida cotidiana y que mejoran la asociatividad, la calidad y por ende la competitividad. La asociatividad está fundamentada en el principio de la coopetencia, que es la capacidad de las empresas de unirse para competir. El ejemplo de las Pyme italianas o españolas que centraron su capacidad de competir en los mercados externos a través de formas asociativas, ha llevado a que algunas organizaciones en Colombia, como ACOPI, estén promoviendo este principio desde hace más de diez años.

Los Capítulos XIII y XIV surgieron después de creer que había terminado el libro y observé que aunque el tema del mejoramiento continuo, estaba implícito en cada uno de los principios desarrollados, no era lo suficientemente clara la importancia de los procesos integrales de gestión y de mejoramiento. Así mismo, me pareció conveniente hacer más explícita la importancia de trabajar las decisiones estratégicas, mediante Planes de Negocios, que garanticen que las decisiones mas importantes relacionadas con proyectos que afecten la forma o la estructura de las empresas, estén debidamente garantizadas con la elaboración y aplicación de esta valiosa herramienta de gestión de proyectos.

Para terminar, creo que los catorce principios que he enunciado no fueron desarrollados como un manual para aplicarlos, sino como una lectura que abriera el camino hacia la reflexión sobre la importancia de establecer un camino y utilizar ciertas herramientas para llegar al final de ese camino, aunque en algunos me sedujo la idea de ir más allá de la simple reflexión y esbocé varios principios de procedimiento.

CAPÍTULO I
DEFINA SU NEGOCIO

¿Cuál es realmente mi negocio?

La experiencia enseña que una muy buena parte de los empresarios de empresas MIPE[iii], son personas empíricas que han “montado un negocio” para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para “escampar mientras que”… (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un problema económico de subsistencia familiar y personal que desde la visión de quien “monta el negocio”, es puramente transitoria, pero que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera pírricos ingresos que permite la subsistencia del núcleo familiar que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida.

Existe un segundo grupo de personas que “crearon empresa” a partir de una idea o de un conocimiento empírico previo, sin tener la formación académica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios[iv] o un estudio de mercado[v].

Al otro extremo de esta clase de personas que “montan un negocio” o “crean empresa de manera intuitiva”, ha surgido desde hace ya más de un lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan la creación de empresas como instrumento para la generación de riqueza perdurable y autosostenible, para lo cual utilizan instrumentos lógicos pero con fundamento técnico que han reemplazado la intuición por el plan de negocios y la simple inspección por la inteligencia de mercados.

Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los otros, pero con más énfasis en los dos primeros, los cambios acelerados que se vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer negocios, no los ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque de su actividad o cuando menos para revisar la clase de negocio que constituye su actividad principal, llamado en algunos segmentos esnob como el “Core Business[vi]” es decir el corazón o núcleo del negocio. En otras palabras el comportamiento del mercado me obliga a revisar o a identificar, cual es el núcleo o esencia de mi empresa.

¿Cuál es mi negocio?[vii]

Por qué es importante conocer o más bien revisar ¿cual es mi negocio? o ¿cuál es mi Core Business? básicamente por las siguientes razones:

1. La velocidad con la cual los productos envejecen hoy.
2. Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los mercados.
3. Las oportunidades de los nuevos mercados que se están abriendo con los TLC[viii]s que está negociando Colombia.
4. Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que ingresarán al mercado colombiano como consecuencia de los TLCs que Colombia está negociando y de las nuevas condiciones del mercado que elimina barreras cualesquiera que ellas sean, con fundamento en el precio.

El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma velocidad con la cual evoluciona la tecnología; hace veinte años la permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda) era de aproximadamente cinco (5) años hoy, la vida de un producto es casi de semanas. Si se pudiera comercializar la totalidad de los nuevos productos que día a día se inventan o que son sujeto de procesos de innovación, el mercado se convertiría en un caos inimaginable; tal es la velocidad del cambio que fácilmente lo que se compre hoy mañana ya puede ser obsoleto.

Pero así como los productos evolucionan constantemente, los gustos de los consumidores son diariamente influidos y condicionados por los medios masivos de comunicación y por las estrategias de mercadeo audio visual con el cual se satura al consumidor vía la televisión y la radio comerciales: por cada quince minutos de transmisión el 40% está destinado a la publicidad y solo el 60% a la transmisión del contenido y, como si esto fuera poco, la Internet se ha estado convirtiendo en la fuente de información y de negocios más revolucionaría conocida por la humanidad; aunque actualmente solo el 2% de los negocios se hace por la red, se espera que para el año 2010 la cifra de e-business sea diez veces mayor[ix].

De otra parte la eliminación de las barreras a la circulación de personas y las corrientes migratorias hacia los países con mayor capacidad de consumo, han creado una nueva clase de consumidores que combina los hábitos de consumo ancestrales con los que debe adoptar en el país que los acoge[x]; hábitos no consolidados ni asumidos totalmente por el inmigrante y que se tornan cambiantes como consecuencia del impacto de los medios de comunicación que penetran en la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas nuevas que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores, nuevos colores y nuevos diseños; en muchos casos la demanda exige respuestas diferenciadas o diseños especiales, que constituyen lo que se llama los nichos de mercado.

Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y equipamiento no han sido modernizados en los últimos diez años, o que los bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco o más años, es muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y revisar, entre otros, los siguientes indicadores:

1. Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los últimos tres (3) años.
2. Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que forman el Pareto de mi empresa[xi], en los últimos tres (3) años.
3. Cómo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados y en proceso en los últimos tres años.
4. Cómo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo período y por último,
5. Cómo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano de Obra en los últimos tres años[xii].

Si además de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y servicios que ofrezco no han cambiado y que los indicadores anteriores han dejado de ser favorables al comportamiento empresarial, entonces es hora de plantearme la pregunta ¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Porque es habitual que los empresarios busquen la “calentura en las sabanas” cuando en realidad lo que está pasando no es otra cosa que el negocio en el que está, no es el negocio en el que debe estar.

El mercado suele hablarnos a través de señales como el aumento de inventarios, la disminución de las ventas o la iliquidez y no es común que entendamos estas señales que indican que “algo está pasando”.

Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la “vista gorda” o simplemente trasladamos el peso de la culpa a terceros y en lugar de hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su pequeñez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las transformaciones que implica, en los riesgos que debo asumir, pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de mí. La evolución de mi empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si yo no lidero ese cambio desde lo más profundo de mi interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo darle a mi vida como persona y como empresario[xiii]; no tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi empresa y hasta reorientarla, si no sé para donde voy como persona y donde quiero estar dentro de un par de años; no se concibe que en mi empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de trabajar en equipo, sería un contrasentido que yo pretenda crear una cultura empresarial fundamentada en las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o automatización de procesos, si yo creo que “todo eso es propio de la gran empresa” y que por lo tanto “no tengo nada qué hacer”.

En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el predicamento de los empresarios acerca de la falta de liquidez y de la disminución gradual y continua del capital de trabajo. Al recibir estos requerimientos mi primera reacción era la de decirle al empresario: Ojo con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fácil endeudarse, lo difícil es pagar.

Las repetidas crisis empresariales pero en particular la de los años 1998 a 2000, me dieron la razón. Las empresas que sobrevivieron fueron aquellas que habían manejado con prudencia su endeudamiento. Pero, ¿a qué viene todo esto? Sencillamente a que el empresario tiene la tendencia de creer que la falta de liquidez de su empresa es la causa de sus males; sin embargo, mi experiencia me ha enseñado que la falta de liquidez es el efecto y no la causa de que las cosas no estén marchando bien en mi empresa, y no están marchando bien simplemente porque he perdido el norte de mi negocio.

La acumulación de inventarios terminados y en proceso, la caída de la productividad y de la rentabilidad de las ventas y del negocio en general, son semáforos que se encienden para avisarnos que es hora de revisar el negocio. Cuando esto sucede debo responder a la siguiente pregunta: ¿Estoy produciendo los bienes y ofreciendo los servicios que el mercado demanda?

Pero hay algo más: ¿Estoy vendiendo a “mis precios” o a los de mi competencia? Es un lugar común oír decir a los empresarios que la competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores enemigos; sin embargo, es también muy común que los precios de los bienes que ofrecen no correspondan a los costos reales de producción, si no a la percepción que se tiene del mercado y de los precios a los que venden las empresas que ejercen liderazgo; en otras palabras, es muy común que los empresarios fijen sus precios como un porcentaje de los que tienen los productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a las siguientes preguntas:; ¿Sé cuanto cuestan mis bienes y servicios? ¿Cómo defino mis precios? ¿Mis precios son compatibles con los del mercado?

Mi intención no es hacer de este libro un extenso recetario de fórmulas que resuelva todos los problemas de los empresarios PYME, es por eso que no voy a profundizar en las metodologías para el costeo de los bienes o servicios que ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el más conocido y aceptado de los métodos de costeo actual es el llamado Costos ABC[xiv].

La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver, entre otras, con la forma como se suele hacer “canibalismo de mercado”. Una de las prácticas más comunes es la de pretender mantenerse en el mercado “quebrando los precios” como reacción a esa misma estrategia por parte de la competencia, especialmente cuando ésta es la gran empresa. Cada día es más común, con algunos matices, el enfrentamiento de la PYME con la gran empresa por una fracción del mercado que cada vez significa menos en función de su tamaño en nuestro país, pero ante todo de las oportunidades que ofrece la nueva dinámica del comercio internacional[xv].

Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es suicida la misma estrategia aplicada para enfrentar a las empresas de tamaño mediano y pequeño, que participan del mismo tipo de mercado en el cual está mi empresa.

La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia vía los precios, no es sostenible en el largo plazo y por el contrario su efecto es la descapitalización y la pérdida de valor de las empresas, especialmente cuando no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del producto y por consiguiente no poder establecer los precios de forma lógica coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden determinar a tiempo donde termina el límite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad[xvi]. Esto es lo que yo llamaría una estrategia bumerang, porque tarde que temprano se le devuelve al empresario que tomó la iniciativa de utilizarla.

El empresario de pequeña y mediana empresa, pero especialmente los empresarios del segmento MIPE, tienen la creencia de que la contabilidad no es más que un requisito legal que permite soportar los pagos de los compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histórico de lo que pasó en la empresa; de ahí se desprende la “inútil necesidad” de conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al mercado.

Recuerdo en cierta ocasión en la cual estaba asesorando una empresa, que en la reunión para definir el plan de operación del año siguiente al tocar el tema de las utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo al empresario: “Jefe usted no se preocupe por los costos, dígame cuanto quiere declarar y yo me encargo del resto”. En ese momento entendí que la empresa estaba en manos de un “esbirro de la incompetencia”; pero lo más grave es que tiempo después pude confirmar que era un problema cultural de las empresas de menor tamaño.

Como conclusión creo que es inevitable el proceso de “destrucción creativa” del que habla Schumpeter, en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia[xvii]; ha llegado el momento para las empresas de menor tamaño (y para algunas grandes) de revisar profundamente el negocio en el que han estado hasta ahora y buscar respuestas que permitan la supervivencia de sus empresas en un mercado cambiante, universal y flexible, su transformación y modernización o, simplemente su desaparición. Es muy posible que la iliquidez, el aumento de los inventarios y la consecuente disminución de las ventas, solo sean un aviso de la necesidad de replantear el negocio, pero esta decisión implica romper los paradigmas que tradicionalmente he aceptado: que tengo el mejor producto, que mi calidad es óptima y que lo que me pasa se debe a factores externos como el contrabando, la tasa de cambio o la competencia, etc.

Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las nuevas economías de escala como las de Brasil, China e India, se ha insistido, cuando la información existente lo permite, en acudir al establecimiento de barreras arancelarias o comerciales de carácter temporal (cupos a las importaciones, franjas de precios, medidas antidumping, etc.) que no tienen otro objetivo que aplazar la agonía de las empresas que no comprenden que el mercado les ha vuelto la espalda y que ha llegado la hora de responder a la pregunta ¿Cuál es mi negocio?

Como dijo Schumpeter[xviii] en el libro antes mencionado: “El capitalismo es un modelo en el cual lo nuevo está reemplazando las estructuras y métodos del pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando nuevos elementos”, lo sorprendente es que este gran pensador de la economía moderna lo dijo en el año de 1942.

Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este capítulo, respóndase las siguientes preguntas:

¿Cuál es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.
¿Por qué estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.
¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su respuesta, escríbala y discútala con su equipo cercano.
¿Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es no, escríbala y discútala con su equipo cercano, pídales a ellos que escriban sus propias respuestas.
¿Estoy vendiendo a “mis precios” y no a los de mercado? Invite a su equipo cercano a reflexionar sobre esta pregunta y revise qué es lo que realmente está haciendo.
¿Sé cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que establezca un modelo de costeo de productos.
¿Cómo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si esa es la forma más adecuada, si considera que no lo es, pida apoyo para reorganizar esa área.
¿Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? ¿Por qué?, ¿Por quiénes? ¿Qué tienen sus productos que no tienen los míos? Recuerde, escriba todas las respuestas.

CAPÍTULO II
DEFINA SU MERCADO

¿Cómo hacer para que mi competencia no cuente?

Existen dos caminos para enfrentar la competencia:

1. Enfrentarla en una guerra de precios
2. Hacer que mi competencia no cuente.

Si la falta de una metodología de costeo puede llevar a que las empresas no puedan establecer los precios de competencia de sus bienes y caer en la estrategia perversa de “quebrar los precios” de manera tal que en el mediano plazo tenga que “salirse del negocio”, no es menos cierto que la falta de conocimiento del mercado puede llevarme a tomar decisiones equivocadas que comprometan la supervivencia de la empresa.

Es muy común, cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema del mercado, que respondan con “mucha seguridad” que conocen su mercado y mas aún, que conocen su competencia; “¿cómo no conocerlo si llevo n años atendiendo mi clientela?” Pero al preguntarle por qué no ha crecido su negocio, la respuesta es “que la clientela que tenía ha dejado de serme fiel porque la competencia me la ha quitado quebrando precios, con los cuales yo no puedo competir por mi calidad”. Y, surge una vez más el espectro del precio y la calidad y yo me pregunto, ¿será que el mercado está tan deteriorado que solo importa el precio? o ¿será que ni el precio, ni la calidad satisfacen a los compradores?[xix]; aceptando que esta última premisa es la que determina el comportamiento de los clientes, surgen entonces las estrategias de agregar valor a los bienes o servicios que ofrezco y de reenfocar el negocio.

Hace un par de años, en cumplimiento de mis funciones visité a un empresario de la industria del mueble y al recorrer la planta me llamó la atención la gran cantidad de productos en proceso que tenía almacenados y le pregunté que cual era la razón a lo cual me respondió que “no podía competir en precios con los productos de baja calidad que estaban ofreciendo algunas grandes superficies” Y añadió “mira mis muebles son de pura madera de primera, mira cuanto pesan” Discutimos acerca de su mercado y de sus productos, pero además le comenté que el juego de escritorio (de diseño muy moderno) que tenía en mi oficina, lo había comprado en uno de esos almacenes y que me había ahorrado más del 30% del precio y que la calidad era excelente.

Y, al insistir en que describiera cuál era su mercado fue sorprendente ver cómo no solo el producto no había evolucionado, si no que el mercado y sus clientes eran los mismos de los cinco últimos años.

Meses después tuve ocasión de conversar nuevamente con el empresario y observé que ya no me comentaba acerca de la falta de ventas; al preguntarle me dijo que estaba produciendo una nueva línea de muebles y accesorios para proyectos de construcción y que le estaba yendo de maravilla.

En un estudio que realicé para la Gobernación de Cundinamarca, por cuenta de la Presidencia Nacional de ACOPI[xx], en el año 2000 fue sorprendente conocer que cerca del 95% de los 47.000 establecimientos de comercio, censados por el DANE para el estudio, atendían el mercado local; es decir, que el mercado para estas empresas no tenía un cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas alrededor de su negocio y en el mejor de los casos el municipio en el cual desempeñaba su actividad comercial, la conclusión inicial era que el tamaño de los establecimientos (95% microempresas[xxi]), condicionaban su comportamiento; sin embargo, como Director Ejecutivo de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayoría de las empresas PYME no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es decir la que hace lo mismo y accede al mismo mercado que él.

Pero el problema no se queda ahí, no solo hay desconocimiento del mercado si no que esto conduce a que las PYME en su gran mayoría sean “vendedores pasivos” es decir no tienen una estrategia definida de mercado y reaccionan frente a la demanda porque no son capaces de crear demanda.

En casi todas las empresas PYME el área comercial está integrada por un jefe de ventas, o encargado de las ventas que generalmente tiene un vínculo con el empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio tiempo, que se limitan a “tomar pedidos”.

El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a partir de una gestión inteligente, ha llevado a una buena cantidad de PYMES a decidir que su mejor canal de distribución son las góndolas de las grandes superficies (sueño de muchos empresarios), con lo cual sacrifican o más bien trasladan una gran parte de su utilidad (casi toda) a este formato de comercialización en contra del cual no tengo nada, excepto por la forma como expolia al productor de un buen margen de su utilidad colocándolo en la cuerda floja del dilema: Vender o desaparecer.

El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestión comercial estratégica, acude a las grandes superficies, olvidando (¿?) que existe otro 50% del mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o pequeños y medianos almacenes y superetes) en el cual existe una posibilidad de negociación más justa y con mayor margen de rentabilidad.

Pero, ¿qué debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un artículo reciente que se publicó en la página Web de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI, respondí a esa pregunta:

“Una de las más grandes debilidades de la PYME, está en las áreas de mercadeo y ventas. Generalmente, un gerente PYME concentra su acción en la producción, el producto y en la posibilidad de obtener los recursos que necesita para la operación.

El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el área fuerte de este tamaño de empresas y he ahí que muchas de ellas caigan en el facilismo estratégico de buscar a todo costo, la posibilidad de acceder a las góndolas de las grandes superficies, sacrificando el margen de utilidad y condicionando su crecimiento al que logre a través de este canal de comercialización.

Para Ricardo Fernández, especialista mexicano en Marketing, existen cuatro estrategias para el crecimiento de las empresas:

PENETRACIÓN DE MERCADO

Esta estrategia consiste en vender más producto al mismo mercado, con el objeto de aumentar su participación. Se recomienda a empresas que producen o venden productos o servicios que no han cubierto completamente su mercado potencial; es decir, cuando se descubre que aún existen consumidores que necesitan el producto.

DESARROLLO DE MERCADO

En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios que actualmente tiene la empresa, en nuevos mercados.
El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que puedan consumir o utilizar los servicios, además de los clientes actuales.
La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos hábitos de compra o cuando se detectan oportunidades en otros segmentos; lo cual sucede cuando se considera que el producto o servicio abarcó el mercado potencial.

Elegir la estrategia correcta
No es nada sencillo.
Cada opción depende
de las oportunidades que genera el mercado

DESARROLLO DE PRODUCTO

Consiste en generar nuevos artículos, productos o servicios, dirigidos al mercado actual, aprovechando la experiencia de la empresa, en el desarrollo de nuevos productos o servicios que puedan resultar atractivos para los consumidores de su actual mercado.

Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento de mercado al que se dirigen.

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTO

De todas, es la estrategia más temeraria ya que consiste en aventurarse a nuevos mercados con nuevos productos.

Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede generar interesantes ventajas para la empresa, como un mayor reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo.

La diversificación surge,
principalmente,
cuando la empresa detecta
una oportunidad de mercado

El éxito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicación y de las condiciones del mercado.

La diversificación puede ser concéntrica, es decir, desarrollando productos que utilicen la misma tecnología básica de producción; puede ser horizontal, o sea, productos complementarios a los ya existentes o bien, puede ser, conglomerada es decir a partir de productos totalmente distintos.

La diversificación surge principalmente, cuando se detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en mercados nuevos.

Claro que las estrategias mencionadas “per sé”, no funcionan, cada cambio de la estrategia comercial debe de ir acompañada de un cambio en la actitud de las personas encargadas de colocar los productos en los mercados, lo cual se logra con capacitación, pero ante todo venciendo el factor RA (resistencia al cambio) que suele presentarse cuando alguien siente amenazada su posición dentro de una empresa, que acomete cambios radicales.

QUINTA ESTRATEGIA [xxii].

Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansión de las empresas a través del MODELO DE FRANQUICIAS.

El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la mayor parte de las compañías apenas está aprendiendo al respecto, prueba de ello es que el término franquicias ni siquiera existe en nuestra legislación comercial. Sin embargo, algunas empresas se han vuelto expertas en el sistema y han comprendido que el mismo es un mecanismo eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos recursos propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre otras.

La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un método rápido y seguro de comercialización a través de la unión de dos partes: franquiciador, quien cede el derecho de explotación y franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del desarrollo de un mismo negocio. Hoy las franquicias son un fenómeno mundial, con apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no pueden quedar retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que ha cambiado la forma de hacer negocios”.

De todos modos, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es indispensable conocer los costos de los productos y el mercado al que van dirigidos, así como definir y documentar los procedimientos y posicionar una imagen corporativa; en fin de cuentas que eso es justamente el core business de la franquicia.

Según un estudio reciente de la firma especializada Tormo & Asociados[xxiii], en Colombia operan hoy 297 redes de franquicias de las cuales el 29,4% corresponde a moda y confecciones; el 13,2% a Comidas rápidas, restaurantes y bares; tiendas especializadas el 10,8%; servicios especializados 10,5%; calzado y artículos de cuero 4,1% (dice el informe que es un sector que viene en ascenso); educación 3%; servicios de automóviles 2,7%; panaderías y pastelerías 2,7%; joyerías y bisuterías 2,7% y heladerías 2,7%. Como se puede apreciar no solo ya hay una gran variedad de negocios franquiciados, si no que están creciendo a un ritmo del 30% anual.

Después de publicado el artículo comprendí que las anteriores estrategias pueden responder a la pregunta ¿qué hacer?, más no resuelve la pregunta ¿cómo hacerlo?, excepto aquellas franquicias que responden al qué y al cómo. Ya que cualquier estrategia no es aplicable si no conocemos el mercado y sus características, entonces ¿cómo hacerlo? ¿Cómo conocer el mercado? para responder a estas preguntas recomiendo dos estrategias, una de amplia cobertura y la otra específica para el conocimiento del mercado, me estoy refiriendo a la Inteligencia de Mercados y al Benchmarking[xxiv].

Para hacer inteligencia o análisis de mercados, existen herramientas tales como Intelexport de Proexport; Pymexport.com de ACOPI Bogotá Cundinamarca y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado externo; claro que además existe la posibilidad de hacer estudios directos y específicos para cada empresa, entonces se puede contratar a expertos en mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para que con el apoyo de estudiantes y la guía de un tutor, se ejecute el proyecto.

El Benchmarking, es una metodología que no ha estado al alcance de las PYME, porque requiere una organización que muchas veces no está disponible en este tamaño de empresas; la ventaja de este método de estudio es que permite conocer una visión de cualquiera de las áreas de la empresa en la que se tenga interés o bien, realizar BM enfocado al cliente, con lo cual se podría establecer un contacto directo con él, a fin de identificar sus necesidades específicas o bien, establecer lo que se llama el factor crítico de éxito (fce) en las empresas líderes o competidoras, así como la posibilidad de aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la empresa, que permitan dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado dinámico y también variable.

De esta última frase, surge otra de las amenazas implícitas en el desconocimiento del mercado, “la verdad de hoy puede no ser la realidad de mañana”, es por eso que su conocimiento debe ser una actividad permanente de cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas al mercado en el cual quiere estar y afirmo que es una amenaza para las empresas porque existen muchas que insisten en un enfoque de producto y no de mercado; es decir hay empresas que no se apropian de las señales del mercado porque creen que su producto es bueno y que las amenazas y las dificultades de acceso al mercado provienen de causas externas y no de su falta de visión estratégica del negocio.

Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda responder también a las siguientes preguntas:

¿Qué productos le compran? ¿Qué tan seguido? ¿Cuánto le compran?
¿Cuál es el valor actual de cada cliente? ¿Cuál es su valor potencial?
¿En qué estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente[xxv]? ¿Qué tan rápido se ha movido esta relación?

Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tácticas para el desarrollo de las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto.

Ahora bien, así como se debe conocer al cliente y su potencial, también es indispensable conocer a los clientes potenciales y a sus necesidades, porque esta es la forma como se puede establecer las tácticas para la ejecución de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación de producto.

Sin embargo, no hay que caer en “la trampa de la información” es muy importante que el empresario sepa:

1. Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente
2. Establecer una matriz de segmentación de clientes[xxvi]
3. Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus clientes
4. Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del cliente
5. Definir como capturar información crítica del cliente

Existen dos tipos de información que se debe recolectar sobre los clientes: información sobre comportamiento e información sobre preferencias.

La información sobre comportamiento es la información transaccional que se observa cuando el cliente interactúa con la empresa. Por lo general la compañía posee información de comportamiento de los clientes desde que inicio sus negocios con él, en forma de registro de productos, órdenes de compra, facturas, pagos, envíos, etc. Por esta vía es que se recoge la mayor cantidad de información de los clientes y, por lo general, esta información es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. La información de preferencias es aquella que los clientes suministran sobre sí mismos a través de sondeos y perfiles.

Con la llegada de la Internet[xxvii], se ha creado un tipo adicional de información de comportamiento que se denomina información de observación. Esta información permite analizar el contenido que busca el cliente, la forma de navegación, los temas que le interesan, la forma en que responde a la información y el tipo de información que solicita de las páginas que visita. De este tipo de información, se puede hacer una analogía como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que pone dentro de su carrito de compra o qué es lo que compra.

En resumen, se trata de obtener la mayor cantidad de información relevante acerca de los clientes a través de indicadores tales como:

• Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias
• Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias por segmento
• Clientes totales, ingresos márgenes y ganancias por estado del ciclo de vida
• Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo
• Tamaño promedio de la orden de compra.

Pero, ¿por qué debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de comprender lo que el mercado intenta decirme? ¿Por qué debo establecer vínculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que los clientes actuales y potenciales necesitan, con el tiempo el mercado se encargará de pasarme la cuenta de cobro, impidiéndome crecer o en el peor de los escenarios, sacándome de él.

Entonces, lo que debemos hacer es diseñar una estrategia de mercadeo que debe tener dos enfoques:

• De mercado, que pasa por la identificación de nichos o sea de ciertos “pedazos de mercado” que tienen características particulares, tales como los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes que no han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no ha interesado a las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado; puede expresarse también que el nicho de mercado lo conforman consumidores con necesidades y características homogéneas. Los nichos son localizados en áreas específicas que comprenden lugares identificados como espacios vírgenes, que están esperando ser descubiertos.

La identificación del nicho indica el señalamiento específico de un nuevo mercado, que suele ser buscado afanosamente por los productores mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el sentido del olfato y el sentido común lo que ayuda a determinarlos.

Ocupar nichos es rentable, la razón principal es que la empresa que los ocupa primero debe conocer bien sus productos y los clientes a los cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender con un recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, así como al comercializarlos en masa puede conseguir alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que ocupa el nicho puede obtener márgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus productos.

El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los negocios. Es una porción específica del mercado potencial que no ha sido tomada por los competidores. El éxito está en colocar negocios en lugares no identificados por el competidor.

Una segunda estrategia es la segmentación del mercado que se puede definir como la sumatoria de nichos o bien como una parte del mercado que reúne características o perfiles especiales que lo diferencia de otros grupos de consumidores. En otras palabras, es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.

Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos y por nichos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse aún más atendiéndolo a bases de edad, sexo, o algún otro tipo de interés.

Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se detallan algunas de las principales variables utilizadas:

Segmentación geográfica

Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas.

Segmentación demográfica

Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que las necesidades, deseos y tasas de uso están a menudo estrechamente relacionadas con las variables demográficas.

Segmentación psicográfica

Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad.

Segmentación por conducta

En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.
El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el número de consumidores así como su consumo y tendencias.

Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable.

Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa.

La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la diversificación de los mercados. Es muy común que las empresas centren la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fracción del mercado en el cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un espacio en el cual su función es la de tomar pedidos y que constituye su Pareto comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mínimo pero el potencial también. Cuando esto sucede, llegó la hora de ampliar el horizonte comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero buscar nuevos mercados no es tan fácil, particularmente si pretendo hacerlo sin introducir los cambios en la organización de la empresa y en su cultura. Para que ésta y las otras estrategias de mercadeo sean exitosas es necesario contar con los recursos humanos y organizacionales necesarios. La disyuntiva del empresario que logra comprender los mensajes que el mercado le envía, es la de redireccionar la empresa o simplemente sentarse a ver cómo éste destruye lenta pero gradualmente el esfuerzo y trabajo de años.

Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidación o hacia su destrucción, no es menos cierto que existe un factor adicional que puede hacer estéril el esfuerzo de redireccionamiento, y es la incapacidad de la empresa para ofrecer al mercado la oferta crítica necesaria (OCN), o sea la capacidad de la empresa de atender un mercado y que es igual a la cantidad de producto que su mercado demanda (DTP)[xxviii] en un período determinado, dividido por la capacidad total de producción (CTP) en ese mismo periodo, todo en unidades de producto.

OCN = DTPn / CTPn

Cuando el resultado es mayor que 1, la empresa no tiene capacidad excedente para atender la demanda; cuando el resultado es menor que 1 y tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para atender la demanda del mercado en el que está y por consiguiente debe buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o buscar nuevos mercados, la clave está en que la empresa se convierta en una “creadora de mercado”.

• El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las cuales me referiré a dos en particular:

Diferenciación de producto, que se puede lograr a través del diseño o de los materiales que se utilicen para obtener el producto final. La estrategia de diferenciación es una de las menos aconsejables porque son rápidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a menos que logre introducir una estrategia flexible para hacerlo, es decir que la diferenciación se convierta en un proceso continuo de innovación del producto, ya sea a través del diseño o bien del mejoramiento, mezcla o utilización de nuevos materiales.

Tal vez la mejor forma de diferenciación se logra cuando aprendo a leer e interpretar las necesidades de los clientes porque el objetivo final de la estrategia es que el comprador “sienta que el bien o servicio ha sido diseñado y producido para él”

La otra estrategia de producto, se llama innovación y se tratará en el Capítulo en el que se desarrollará el concepto que denomino V.I.A.

Para cerrar este capítulo, creo recordar desde la lejanía de mi baúl de los recuerdos que en cierta ocasión me invitaron a formar parte de una junta directiva de una empresa del sector de alimentos; en una de las primeras reuniones de junta el gerente comentó que la empresa debía aumentar dramáticamente las ventas para seguir siendo viable; frente a esa afirmación uno de los miembros de junta preguntó que aumentar las ventas ¿de qué? La primera reacción de los presentes fue la de decirle a quien hizo la pregunta que Por qué preguntaba eso; que si acaso no estaba claro que eran las ventas del producto que se fabricaba las que se debían aumentar.

Días después, la pregunta que pareció un exabrupto se convirtió en la clave de la estrategia de crecimiento de la empresa. Al analizar la mezcla de producto se encontró que sería suicida incrementar las ventas del producto principal, ya que el mercado estaba dominado por un grupo de empresas de mayor tamaño que estaban canibaleando[xxix] el mercado; en tanto que los subproductos se veían no como una oportunidad del negocio sino como una carga que distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta insensata (¿?) fue la que trazó el futuro comercial de la empresa ya que los subproductos eran susceptibles de adicionarles valor (diferenciación de producto) y de crear un nuevo mercado (diversificación de mercado), pero algo más interesante aún el mercado que se creó fue el de las tiendas de los pueblos de la periferia de Bogotá (nicho de mercado) y se llegó más lejos al establecer que el producto a vender debía de estar orientado hacia personas de bajos ingresos (segmentación de mercado), con lo cual de paso se mejoraría la dieta alimenticia de ese segmento de consumidores, dado el innegable poder nutricional de los subproductos.

Lo invito a reflexionar sobre el tema de este Capítulo, respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Conozco realmente mi mercado?
¿Cuál es mi competencia?
¿Cuáles son los canales de distribución que estoy utilizando?
  - Las grandes superficies
  - El mercado minorista
  - Puntos de venta propios
  - Puntos de venta en alianza (Joint Venture)
  - La franquicia

¿Por qué estoy utilizando esos canales, qué ventajas y desventajas representa para mi empresa cada uno?
¿Cómo hacer inteligencia de mercados?
¿Cómo hacer benchmarking?
¿Qué estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos?

• De mercado

- Nichos – segmentación – diversificación –

• De Producto

- Diferenciación – Diseño – Materiales –
¿Sé cuál es mi oferta crítica necesaria (OCN)?

Estudie todas y cada una de sus respuestas; someta el cuestionario a su equipo cercano y dialogue con ellos sobre la percepción que cada cual tiene. Piense la forma en que se pueden resolver los puntos vacíos del cuestionario. No olvide escribir las respuestas.

CAPÍTULO III
PIENSE EN SU EMPRESA DESPUÉS DE USTED
¿Mi empresa durará tanto como yo?

El paso de los años es inexorable y la juventud que nos acompañó con toda su energía y capacidad de riesgo, desaparece de manera progresiva. De esta afirmación, surgen dos preguntas:

¿Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo?
¿Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo?

Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces de evolucionar como evoluciona el mundo a nuestro alrededor; llega un momento en que la tecnología nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando esto sucede lo más común es que busquemos una “zona de confort” en la cual nos sentimos cómodos y tranquilos porque dejamos de ser protagonistas de nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a ser simplemente espectadores de los hechos que se suceden a nuestro alrededor, decisión que inevitablemente condena a mi empresa a ese limbo de acción en la que decidí ubicarme.

El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta trabajo aceptar no solamente sus equivocaciones sino que con el tiempo inevitablemente se disminuye tanto la vista, como la visión que tenemos de la vida y del negocio.

Cuando todo lo anterior se da y llegamos a esa condición de manera inexorable, es el momento de hacernos las siguientes preguntas:

¿Cuándo debo retirarme?
¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mí?

¿Cuándo debo retirarme? Qué difícil es aceptar que tenemos que hacernos esa pregunta, pero más difícil aún es lograr una respuesta y es que el ser humano además de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los psicólogos llaman “los apegos” es decir de una serie de condicionamientos que determinan su forma de vida y que como forman parte integral de ésta, no puede abandonar.

Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta se de cuenta que ya no es acatado como antes, que su memoria no le es fiel o bien que siente que no tiene la capacidad que tenía unos años atrás para resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios considera que no vale la pena hacerlos porque “yo vengo haciendo hace años lo mismo y me ha dado resultado”, llegó el momento de planear el retiro por la puerta grande por donde siempre entró.

Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros interrogantes ¿Quién será mi sucesor? generalmente, cuando nos hacemos esta pregunta descubrimos que no tenemos un segundo a bordo porque nos consideramos inmortales o porque nadie hacía las cosas como creíamos que debían de hacerse o simplemente porque educamos a nuestros hijos para un mejor futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni nosotros comprendimos que el verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de hacer de la empresa familiar un emporio de riqueza y bienestar, en permanente evolución.[xxx]

¿Pero cuál es la respuesta? Pues no es fácil resolver algo que debimos definir desde el momento en que la empresa se convirtió en el “modus vivendi familiar”. Para facilitar la respuesta podemos hacernos algunas otras preguntas, como por ejemplo: ¿Quién es la persona que mejor me interpreta en la empresa? ¿Quién es la persona que ha demostrado capacidad para ver el futuro de la empresa? O, ¿Quién es la persona que más confianza me genera? Sin embargo, es importante excluir de este portafolio de preguntas, una que es muy común hacernos: ¿Quién es la persona que me sigue la corriente? ¿Aquella con la que no tengo enfrentamientos porque siempre me dice sí? Y, digo que hay que excluirla porque es la única pregunta que no me debo hacer cuando trate de escoger a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es más que un camaleón que disfraza sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos. ¿Se imagina usted su empresa, la obra de su vida, en manos de una persona que solo piensa en “sentirse cómodo” con todos y con todo?

La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que más demora la decisión de la salida, porque de ella depende el futuro; futuro que imaginó hace muchos años, que fue el norte que guió a la empresa hasta la situación en que se encuentra pero que por fuerza de los hechos empezó a ser pasado.

¿Tengo idea de lo que será mi empresa después de mí?

Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la empresa bajo las condiciones planteadas al comienzo del capítulo. A las preguntas ¿Cuándo retirarme? ¿Quién me reemplazará? Sigue otra cuya respuesta tiene el mismo nivel de complejidad: ¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí? Generalmente la tendencia es al continuismo, pues lo más natural es que yo desee que las cosas no cambien cuando me retire del manejo de la empresa que durante muchos años fue mi razón de vida; es usual que nos opongamos a que un extraño “destruya lo que tanto me costó construir”; sin embargo, el éxito de la sucesión está en que la persona seleccionada aporte una nueva dinámica de forma tal, que el relevo sea una oportunidad de relanzamiento del enfoque empresarial, centrado en los cambios que durante años aplazamos y que las condiciones del mercado permanentemente cambiantes exige.

Y, entre tanto ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?. El concepto de empresa de familia, involucra de manera inevitable a todos y cada uno de los integrantes del núcleo familiar y cuanto más complejo sea éste, es decir cuantos más grados de consanguinidad estén involucrados, más difícil es definir el papel que cada cual juega en un eventual nuevo esquema de la empresa, con o sin el gestor. Pero si el nivel de dificultad se profundiza con los grados de consanguinidad, es aun mayor cuando la sociedad la integran dos familias sin vínculo de consanguinidad o cuando a la familia ingresan los cónyuges de los hijos; como dice jocosamente un prestigioso empresario de una empresa de familia: “no hay nada más peligroso que un yerno con ideas o una nuera con necesidades”. Claro que aunque a manera de chiste, se trata justamente de lograr que la incorporación a la familia de personas sin grado de consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin que se constituya en una amenaza para nadie.

Hace un par de años el futuro de una empresa muy bien manejada, con dificultades pero con un plan estratégico definido, estuvo a punto de irse a pique después de veinticinco años de gerencia alternada entre uno y otro socio, cuando los hijos de cada uno ingresaron y, aunque con aptitudes similares, tenían visiones distintas de la empresa, lo cual empezó a originar fricciones entre las dos familias que hasta entonces eran muy buenas amigas, amistad gestada durante más de cinco lustros de trabajo hombro a hombro.

El conflicto llegó al extremo de pretender disolver la sociedad pero eran conscientes de las fortalezas de la empresa; pensaron entonces en que cualquiera de los dos vendiera su parte al otro, pero no se pusieron de acuerdo en el precio y no pudieron (quisieron) pagar la valoración por un tercero. Después de muchas dificultades, el problema se resolvió cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el papel de cada familia y de cada miembro en la empresa.

Aunque la fisura en las relaciones no se subsanó, se llegó a una lógica del manejo de la empresa, en el cual primó el interés económico sobre cualquiera otro, gracias al acuerdo firmado.

La respuesta a la pregunta ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?, se llama Protocolo de Familia, nombre que define un proceso mucho más complejo de lo que su definición literal simple pueda significar

Pero ¿qué es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un acuerdo dinámico[xxxi] de voluntades que establece los principios que garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto o discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y estableciendo los mecanismos para la solución de las controversias entre ellos, conservando sus principios básicos.

El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de la familia dentro y fuera de la empresa, la sucesión del gestor, la remuneración de los miembros de la familia, para lo cual regula las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia que tienen la condición de socios y la empresa, además establece los principios que regulan su gestión y organización.

Para la elaboración del protocolo de familia (PF) es indispensable la colaboración y participación de todos los miembros de la familia.

En términos generales, un Protocolo de Familia (PF) debe contener los siguientes capítulos:

• Introducción
• Pactos Sociales o Estatutarios
• Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios
• Órganos De Carácter Familiar
• Cláusula De Cierre.

Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en tanto que los pactos para-sociales o extra-estatutarios, contemplan aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar tales como: acceso y salida de socios de la empresa familiar y del gobierno de la empresa; sucesión, pactos intrafamiliares y solución de conflictos, entre otros.

El Consejo de Familia

Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los Órganos de Carácter familiar, que básicamente son: la Junta de Familia, el Consejo de Familia y dos comités que son los que realmente llaman mi atención: El Comité de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en cuyo seno se deben crear dos subcomités: el de formación y entrenamiento de los miembros más jóvenes de la familia y el de retribución. De estos temas el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes frustraciones, es el de la formación y entrenamiento de los más jóvenes de la familia, tarea que debe empezar desde la niñez, creando en el niño sentimiento de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un adolescente se involucre en las tareas de la empresa, si no hemos creado este hábito en la niñez y no podemos pretender que el hombre maduro se sienta parte de la empresa, si no hemos creado cultura empresarial familiar, desde la adolescencia.

Nunca olvidaré el caso de un buen amigo empresario que un día se quejaba con mucha pena de la indiferencia de sus hijos por la empresa. Decía el empresario en medio de su dolor ¿en qué fallé? les di todo: buena vida, excelente educación y ahora cuando les pido que formen parte de la empresa, me responden que “eso no es para ellos”, que sus objetivos están fuera de la empresa.

Testigo de la queja, le pregunté a mi amigo qué había hecho él para que sus hijos niños y posteriormente adolescentes se encariñaran con la empresa y continué preguntándole que cuantas veces los había llevado a que conocieran el manejo de la empresa y me respondió: “pues realmente como solo podían trabajar en las vacaciones y estas eran para descansar y pasear con ellos pues nunca se me ocurrió que debía involucrarlos en el día a día de la empresa desde niños”. Entonces le respondí: este no es el caso de cría cuervos y te sacarán los ojos; es el caso de ¿cómo querer lo que no se conoce? Terminando la conversación descubrí que no solo no los llevó nunca a conocer la “máquina de bienestar familiar”, sino que además llevaba a la casa los problemas del día a día, con lo cual los hijos solo tenían la imagen de una empresa que expoliaba emocionalmente a su padre.

El tema de la retribución es tan complejo, que puede determinar la viabilidad o inviabilidad de la empresa familiar. No puede ser, ni debe ser lo mismo la retribución o compensación de los familiares vinculados o no a la empresa, en los diferentes períodos de maduración (inicio, fortalecimiento, consolidación); sin embargo sí deben existir los siguientes principios fundamentales, por lo menos:

1. A trabajo igual, igual remuneración, sin importar si quien desempeña las funciones es o no miembro de la familia. La igualdad entre los hijos y entre los demás familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin comprometer sus recursos.
2. La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La planta de personal no debe crecer por necesidades familiares, no importa las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo debe tener relación con los costos del mercado.
3. Cree un fondo, tomando una parte de la retribución a los familiares, para atender a las necesidades extra laborales, de la familia, tales como las calamidades domésticas o gastos extraordinarios urgentes que no tengan que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los familiares per sé.
4. No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de la empresa. Sin embargo, no cree aquél a expensas de éste.
5. No le haga trampa a la empresa ocasionándole gastos y expensas familiares que no tienen qué ver con el negocio.
6. No evada la afiliación, sobre valores reales, de los miembros de la familia vinculados a la empresa a los sistemas de seguridad social y salud.

En cuanto al Código de Conducta, es un tema que se tratará en el CAPÍTULO XI.

En resumen, la estrategia más efectiva para enfrentar las situaciones que origina la empresa familiar frente al gestor, a sus hijos y a los miembros de la familia, tanto natural, como política (yernos, suegras, cuñados, etc.) podría sustentarse en tres estructuras correlacionadas y en dos órganos de apoyo que permiten direccional el futuro de la empresa en dos aspectos cruciales: las nuevas generaciones y la retribución de los vinculados y no vinculados.

En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencioné en los párrafos precedentes.

El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo de gerencia y de redireccionar la estrategia comercial y en general el enfoque del negocio, retomando las respuestas a las preguntas ¿Cuál es mi negocio?, ¿Cuál es mi mercado?

Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminación de su ciclo vital; sin embargo, hay otra situación que amerita el retiro o por lo menos un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente del gestor y es cuando enfrenta la situación planteada en los capítulos I y II de este libro, pero no encuentra las respuestas, ni mucho menos el camino de salida. Esta situación es más compleja que la del retiro por terminación del ciclo vital ya que no puede ser programada, ni da espera, como sí puede suceder con aquella.

Haga una pausa en la lectura de los demás capítulos y reflexione sobre los temas de éste respondiendo las siguientes preguntas:

¿Mi empresa durará tanto como yo?
¿Cuándo debo retirarme?
¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mi?
¿Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva?
Si la tengo, ¿estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa?
Si no la tengo, ¿Por qué no la he nombrado? ¿A quiénes nombraría y porqué?
¿He promovido la elaboración del Protocolo de Familia?
Si no, ¿por qué no lo he hecho?

No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Sáquele tiempo y hágalo con cabeza fría. Cada quien tiene un “mejor amigo” converse con él sobre estos temas.

Si tiene el valor suficiente, reúna a la familia para dialogar sobre el tema. escuche, no trate de imponer su criterio, ni su punto de vista.

Recuerde que usted no es eterno y sin importar la edad, lo único cierto es que usted tendrá que morirse, ¿quiere condenar a su empresa a la desaparición cuando usted muera? Nadie, ahora, ni en los próximos años, ni nunca puede llevarse nada de lo que logró, ¿prefiere dejar a la deriva sus logros antes que organizar su partida? ¿Ha pensado en que su nivel de estrés o el abuso de la maquinaria con la que lo dotó el creador puede fallar?

Elaborar un Protocolo de familia, no es fácil por eso le recomiendo que acuda al apoyo de un experto, no deje a su familia y a su empresa sin definir qué pasará después que usted se vaya.

CAPÍTULO IV
EL TIEMPO ES ORO, UTILÍCELO BIEN

¿Lo urgente me impide atender lo importante?

Desde hace muchos años vengo sosteniendo que, en general, los empresarios PYME trabajan con “chorros de adrenalina”.

Es usual que los empresarios de la pequeña y mediana empresa, con contadas excepciones, desarrollen una desenfrenada actividad en las quincenas, buscando los recursos necesarios para pagar la nómina, los proveedores y todos los compromisos de la empresa; después de la exhaustiva tarea el empresario suele sentirse totalmente realizado y “listo para emprender la misma tarea en la siguiente quincena”. Así mismo, es muy común encontrar empresarios que reciben una visita para conversar de un negocio y que prácticamente no tienen tiempo para atender a la visita porque están respondiendo dos y hasta tres teléfonos (sin incluir los dos celulares que suelen tener). Cuando uno los oye, hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos y tres cosas a la vez, en un derroche de energía envidiable; obvio que después de cada conversación telefónica viene un grito llamando a fulano o a zutano, para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino trabajar con chorros de adrenalina.

También es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a una reunión, lo primero que diga es: que no sea un viernes porque es un día “muy complicado” y agrega, ¿no ve que es el día de los pagos y del recaudo de la cartera?

Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al empresario para que participe de un programa de planeación o de redireccionamiento estratégico, dice “no tengo tiempo” o da otra respuesta mas desconcertante aún: “No puedo porque tengo que trabajar”.

Tales ejemplos describen a los empresarios del tipo “guardia forestal” que cuida los árboles pero descuida el bosque.

Generalmente estos empresarios terminan el día totalmente agotados, irascibles y con ganas de “un trago” que en ocasiones no se toman porque descubren que no tienen con quien tomárselo.

Si usted quiere saber en qué gasta su tiempo haga un simple ejercicio: Cada día durante quince días hábiles, apunte rigurosamente todo lo que hace durante cada uno de los quince días, utilizando la siguiente matriz de administración del tiempo [xxxii]:

Cuadrante 1 [C1]: Está caracterizado por actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc.

Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro. Ejemplos: planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo importante, no urgente, representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Además este cuadrante, y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: sin lo Importante, no puede haber lo urgente. Poner primero lo primero, (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos presionar sobre ellas.

Pero también invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los cuadrantes [C1] o [C2].

Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía, las actividades ubicadas en los cuadrantes [C3] y [C4]

Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de los demás que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los cuadrantes [C1] y [C2]. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante, ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación frente a las demás personas, aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.

Cuadrante [C4]: Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

Todas las personas - al igual que las organizaciones -, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y, esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente dejando de lado lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos paradigmas que regulan nuestra actividad, esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas “exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

En verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.

Por lo tanto, la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: “Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante”.

Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta ¿cómo distribuyo mi tiempo? Pero, ¿cual es la importancia de conocer cómo distribuyo el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro y en verdad que es una afirmación irrefutable; si realmente fuéramos conscientes de la importancia del tiempo, no lo desperdiciaríamos como suele suceder.

Si usted realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que le dedica a cada actividad, podrá saber cómo y en qué utiliza su tiempo; preocúpese si la mayor parte del tiempo la está utilizando en actividades que están en el cuadrante de lo no importante y no urgente, si este es su caso usted es un “despilfarrador de tiempo”. Por el contrario, si su actividad se ubica en el cuadrante de lo Importante no urgente, usted es el mayor “inversionista de su tiempo”. En todo caso, si quiere ser un verdadero administrador del tiempo, acostúmbrese a utilizar una agenda y las hay de todo tipo desde las de papel a la usanza del siglo pasado, pasando por las Palm, los celulares, sin olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros proveedores de servicios de Internet. Pero ¿Por qué es importante ser un socio del cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental: significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro; es planificar mejoras, crear nuevas competencias, prevenir y aceptar riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis y, utilizar el tiempo para actividades de descanso y recuperación de energías personales; pero lo más importante, es la mejor forma de evadir las actividades roba tiempos.

La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una influencia decisiva no solo sobre los resultados de la empresa, sino en la construcción de un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde el uso racional y efectivo del tiempo, es el principal componente.

Con todo lo anterior no quiero decir que la única razón de ser es trabajar, trabajar y trabajar, por el contrario el uso racional del tiempo implica un tiempo para todo, aún para descansar, para compartir y tal vez lo más importante para ser responsable socialmente; cuanto más exitoso sea usted, más es su deuda con la comunidad que le permitió el éxito y contribuyó a éste, aceptando sus productos o servicios.

¿Comprendió por qué el tiempo es oro? Pero lo más importante, ¿ha reflexionado sobre el uso del tiempo? Reflexione respondiendo estas preguntas:

¿Tengo una agenda?
¿Cómo distribuyo mi tiempo?
¿Cuánto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trámite?
¿Cuánto tiempo dedico a “pensar” en mi empresa?
¿Lo urgente me impide atender lo importante?
No deje de escribir sus respuestas.

CAPÍTULO V
SU EMPRESA NO ES UNA ISLA

Piense globalmente, actúe localmente

El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada día son más sutiles, al menos en lo que corresponde a la actividad económica y su empresa realiza una actividad económica. La revolución del siglo XXI está marcada por el impacto de las tecnologías de información y comunicaciones, conocida como TICs no solo en las relaciones entre las empresas, sino entre las personas y los países. Estamos enfrentando la creación de una “sociedad global”.

La sociedad global, se ha venido construyendo a través de la eliminación de las barreras comerciales y de movilidad de las personas, consignadas en los Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los TLC que Colombia ha negociado, está negociando y seguirá negociando es indispensable comprender el siguiente diagrama:

En él se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de manera inevitable, las economías, los mercados, las empresas y la sociedad de cualquier país.

En ese orden de ideas, ¿qué significa la globalización de las economías? Una entre muchas definiciones es que la globalización no es más que la eliminación de las fronteras nacionales, la eliminación gradual, progresiva y sistémica del concepto de Estado – Nación, y su reemplazo por instrumentos supranacionales tales como la OMC – Organización Mundial de Comercio – o por corporaciones transnacionales que, muchas veces, tienen ingresos superiores al PIB[xxxiii] de muchas naciones. Esta es la primera de las tres realidades que condicionan el mundo actual.

La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras físicas tienden a desaparecer, surge la necesidad de eliminar las barreras que entraban el comercio entre países, lo cual conduce a la eliminación de las barreras arancelarias – aranceles – y para arancelarias: medidas fitosanitarias, certificados de origen, normas laborales, producción limpia, normas de calidad, etc. Estas dos clases de barreras son las que se negocian en los Tratados de Libre Comercio.

La tercera de las realidades mostradas en el gráfico, tiene que ver con la capacidad de las empresas para pensar globalmente y actuar localmente; una empresa de clase internacional no es aquella que exporta una buena parte de su producción, es ante todo aquella empresa que puede hacerle frente con éxito a la competencia extranjera en sus mercados naturales, para lo cual debe “crear un pensamiento estratégico” fundamentado en producir lo que los mercados demandan, al precio que ese mismo mercado determina, en cantidades y con la oportunidad suficiente para no permitir que la competencia la desplace y que utiliza su ventaja como apalancamiento para incursionar con éxito en los mercados internacionales.

La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la creación del concepto de Sociedad Global, en la cual la cultura y el conocimiento han sufrido una profunda transformación que está induciendo la creación de un nuevo ser humano universal[xxxiv].

Recuerdo que en alguna ocasión conversando con una empresaria, me dijo que quería internacionalizar su empresa y que estaba en contacto con Proexport[xxxv], para participar en su programa Expopyme[xxxvi], porque ella quería exportar. Le pregunté cómo estaban sus productos en el mercado – producía ropa informal masculina – y me respondió que justamente por eso quería exportar, porque consideraba que la “competencia desleal” de productos extranjeros la estaba matando. Nos sentamos a conversar y después de un largo dialogo, de esos que requieren de mucha paciencia y entrega, de analizar su situación, llegamos a la conclusión que antes de exportar, debía de internacionalizar su empresa. La razón por la cual estaba siendo desplazada de su mercado natural era simplemente porque no estaba vendiendo lo que éste le exigía, pero además la calidad de sus productos se había deteriorado porque su estrategia para sobrevivir la centró en desmejorar la calidad para rebajar precios y así competir con los productos del exterior. Mi amiga no se había dado cuenta que cuanto más “ahorraba” comprando insumos y materias primas de baja calidad, más se empobrecía.

Organizamos entonces un “plan de acción de cinco puntos: 1.- Identificar un nicho de mercado, el cual encontró en la ropa para el sector de la salud; 2.- Innovación en procesos y productos, para lo cual se introdujeron algunos equipos básicos de control numérico, en las máquinas que eran clave para la nueva producción y que podrían ser cuellos de botella; Así mismo, se buscó un nuevo proveedor de insumos que garantizara la calidad que el mercado demandaba; por último, contrató una diseñadora y se firmó un contrato para el corte de los materiales con una empresa amiga que tenía subutilizado unos equipos de corte por computador; con lo cual se ahorró el 10% del costo de los materiales por una mejor distribución de los moldes en el corte. 3.- Se introdujo la cultura de la información a través de un sistema administrativo que le permitió llevar un control riguroso de los procesos y sus costos. 4.- Se capacitó al personal y se cambió su retribución, introduciendo el concepto de salario variable, por resultados; 5.- Por último, se hizo un plan de mercadeo, que permitió la rápida venta de la nueva producción, a través de una red de almacenes especializados, ofreciéndole a estos la garantía de cero inventario en sus bodegas y la entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme.

Pasados dos años, se consolidó como una de las empresas proveedoras de ropa para el sector salud y empezó a organizar su plan de mercadeo exportador, que la llevó a hacer otras innovaciones incursionando en la fabricación de ropa con material desechable, para exportar a USA y a la UE.

En esta última fase, recibió la asistencia técnica de una empresa especializada en investigar patentes que ya han vencido y que son de libre acceso para la comunidad empresarial.

Algunos llaman al mundo actual la “aldea global” y tiene mucho sentido porque como en las antiguas aldeas de la edad media y del comienzo de nuestra era post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de nuestros pueblos, conocía en detalle lo que pasaba no solo en lo público sino en lo privado. Hoy, no solo es la necesidad de estar bien informados de lo que pasa en el mundo (todo empresario debe “sacar tiempo” para informarse del diario acontecer no solo a través de la prensa, la radio o la televisión sino a través de la Internet y de medios de comunicación especializados), si no de lo que pasa en nuestro negocio. La tendencia de los precios internacionales de nuestras materias primas, la moda, la situación política, el desempleo y las tasas de crecimiento de los países con los cuales comercializamos nuestros productos, (incluyendo el de nuestro país), determinan el comportamiento de los mercados y por ende de nuestras empresas. China, India, Pakistán, están tan lejos como lo que demora un vuelo comercial o lo que es más impactante, a la distancia de una página Web o de un portal de negocios.

Las TICs[xxxvii], así como los avances en la aviación comercial, han estrechado dramáticamente los espacios geográficos y los kilómetros están siendo cambiados por los bits[xxxviii] y por los mega hertzios[xxxix]. Bajo este nuevo paradigma de la información nada es extraño a nadie, no importa dónde esté o dónde se produzca la información, los hechos están ahí en el mismo momento en que se producen y lo peor que me puede pasar es no enterarme de lo que sucede, cuando sucede, sin importar dónde, ese es el efecto de la globalización.

Deténgase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes: (Escriba las respuestas que usted le da a las preguntas que le propongo).

¿Conoce el concepto de empresa internacional?
¿Piensa que su empresa puede serlo?
¿Ha pensado cómo impactaría a su empresa los productos de otros países?
¿Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su empresa?

Trate de responderlas y entenderá que su empresa no es una isla.

Responda además, estas otras preguntas:
¿Conoce el entorno de su empresa? ¿Cuál es?
Globalización, apertura e internacionalización, ¿Sabe qué significan?
¿Sabe realmente qué son los tratados de libre comercio (TLC)?

CAPÍTULO VI
GERENCIE CON VISIÓN DE FUTURO

¿Tiene sentido planear a largo plazo?

Los profetas del pesimismo aseguran que lo único cierto en el largo plazo es que estaremos muertos. Eso justamente es lo que le pasará a su empresa si sólo tiene tiempo para la administración del día a día, sin previsión, ni proyección del futuro.

A mí particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de sentarme a pensar sobre mi empresa, dentro de dos, tres, cinco o más años, especialmente cuando no existe seguridad jurídica, cuando lo único cierto es lo incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a pensar, eso no tiene nada que ver con la visión estratégica del negocio.

Planear estratégicamente, es convocar a todos los estamentos de la empresa para que a través de un ejercicio conjunto visualicen la empresa que todos quieren; la que es hoy, la que será mañana y la que en función de las exigencias del mercado tendrá siempre un producto al precio, en las cantidades y en el momento justo, en que éste lo demande.

Dice Humberto Serna[xl]: “La acción sin planeación tiene el riesgo de ser un ejercicio desordenado y sin norte, pero la planeación sin acción es, casi con seguridad, el comienzo del desastre de las empresas”. Pretender dirigir una empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es como conducir un automóvil con los ojos vendados por una autopista, sé cuando donde empecé pero no a donde voy a llegar, si es que logro llegar a alguna parte.

La ejecución de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la fijación de metas concretas, medibles y realizables. Debo distinguir entre un sueño, un deseo y una estrategia y la única forma de hacerlo es definiendo un qué (qué voy a hacer) un cómo (cuáles son las herramientas que tengo para hacerlo) y un cuando (no algún día, sino en tal día). Una estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo que solo genera frustración.

Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y plantearle a la gente mi estilo y la forma de pensar y de actuar que me caracterizaba, les entregaba una caricatura, en la cual aparecía en el primer cuadro un niño que se hacía la siguiente reflexión: estoy cansado de ser un perdedor; no entiendo por qué todo el mundo me gana; en el siguiente cuadro el niño toma una decisión: No voy a volver a fracasar, voy a ser un triunfador; en el cuadro número tres el niño ve un manzano muy frondoso y en particular una hermosa manzana que llamó su atención; mirando la manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va a quitar; en los cuadros cuatro y cinco el niño se acuesta debajo del árbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa manzana; de pronto en el cuadro seis aparece una niña con una escalera con la cual se trepa al árbol y toma la manzana; en el último cuadro, la niña desconcertada se pregunta: ¿Por qué fracaso, mientras otros triunfan?

La respuesta es simple: La diferencia entre el niño que deseaba la manzana y quien la tomó se llama acción

La cultura de la ejecución, está íntimamente relacionada con el estilo de gerencia que usted ejerce o más bien de acuerdo con la clase de gerente que usted es. “Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una empresa”[xli] Las personas que presiden tienen un estilo basado en delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin preocuparse por las acciones cotidianas y no enfrentan o más bien evitan las situaciones difíciles, tienen aversión al cambio, al compromiso y por ende a la acción; son lo que yo llamo espectadores de su propia película. En tanto que, quien dirige tiene una participación activa en la ejecución de la estrategia e inclusive en el desarrollo de algunos detalles que son de mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni mucho menos que deje de delegar, por el contrario, es el que se “unta de la gente” el que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y las prioriza, en otras palabras que no tiene aversión al riesgo.

Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se oriente hacia los resultados; conozca a fondo no solo el negocio (capítulo I), si no exactamente el personal con el que trabaja y vea en él un instrumento de sus propios resultados o más bien un socio que no una amenaza. El líder comprometido con los resultados debe también ser obsesivo con las metas a las cuales debe hacerle seguimiento permanente; recuerde que solo lo que se puede medir le va a garantizar los resultados que busca. Por último tenga en cuenta que los resultados son la consecuencia de la participación y compromiso de “un equipo”, sea generoso con la gente que le ayudó a cumplir las metas y más generoso aún con aquellos que fueron más allá; pero así mismo no le dé temor de indagar por los que no cumplieron, si les falta capacitación ofrézcasela, piense que está invirtiendo en su empresa, si sencillamente es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos necesarios, pero hágalo usted, no delegue esta responsabilidad. De todas formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa, además de los análisis anteriores, piense si es usted el piñón del engranaje que no funciona. Si es usted el que no está dando la talla (capítulo III).

“El papel del líder no es simplemente verificar que se cumpla el plan. Debe incitar a toda la organización a pensar estratégicamente para construir y ejecutar el plan”[xlii].

Elaborar una estrategia como lo definió Henry Mintzberg[xliii] “debe ser un trabajo en el cual la empresa captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visión de la dirección que va a seguir. El ejercicio de planeación estratégica no inventa la estrategia, sino que articula y codifica la visión que está en la mente y en la experiencia de los miembros del equipo y la convierte en programas aplicables”.

¿Pero para qué tomarme el trabajo de “creer en la gente” que trabaja conmigo; ¿Para qué pensar en el futuro, si el presente es lo suficientemente incierto como para no gastar el tiempo pensando en el mañana lejano y aún más incierto? Pues la respuesta es tan sencilla como decir que si el pasado no existe y el presente es no solo incierto sino efímero, pues solo el futuro puede ser el fundamento de lo que yo haga hoy; o bien tan compleja como pensar que la probabilidad de que mi empresa sobreviva mañana, solo depende de lo que yo haga hoy y de las posibilidades que cree para ella a través de proyectos que sean ejecutables y medibles a través de indicadores. Si no acomete la disciplina de la planeación estratégica, es muy posible que termine utilizando su tiempo en la solución de problemas irrelevantes o en los asuntos del día a día, es decir en los temas roba tiempo que consumen nuestra energía sin obtener resultados (CAPÍTULO IV)

Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los índices o indicadores no son un fin sino un medio para lograr resultados.

Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a través de la Internet a páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un hábito!

En el capítulo XII se complementará el tema de la visión estratégica de la empresa.

La Inteligencia Empresarial

Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su estilo de gerencia es más emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.

Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base de estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pasó, la información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como dueño. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.

Identifique el talón de Aquiles de su empresa

Cada empresa tiene su talón de Aquiles; ese punto débil puede socavar el desempeño del resto de la organización, recuerde que su empresa es tan eficiente como ineficiente sea alguna parte del proceso que se constituya en un “cuello de botella”

Los cuellos de botella, suelen ser mal diagnosticados y son los causantes de decisiones equivocadas en la reorganización de procesos productivos, especialmente cuando usted “cae en la celada de los vendedores de equipos”. Cuando tome la decisión de adquirir una máquina o un equipo, tenga presente varias cosas: que realmente identificó cuales son las ventajas de la transformación que pretende con los nuevos equipos; que el costo de la adquisición sea pagable con los incrementos de producción o de productividad que se lograrán; que le vendan un “sistema” y no simplemente una máquina o equipo, cuando esto sucede es muy probable que en lugar de hacer una transformación en su empresa, lo que esté haciendo es profundizar los cuellos de botella, que le restan productividad.

Hace algunos años, un buen amigo propietario de una planta productora de sistemas originales para el control de emisión de gases en vehículos ensamblados en el país, quiso aumentar la producción, con el fin de rebajar costos y adquirió una prensa de 500 Toneladas que le permitía hacer en una matriz hasta seis elementos, en lugar de uno que estaba haciendo por cada proceso, después de montar la prensa descubrió que la producción en lugar de aumentar disminuía y aunque redujo el número de trabajadores por turno, la productividad no aumentó. Descubrió muy tarde y a unos costos tremendos, que el equipo adquirido había profundizado el cuello de botella del proceso ya que el problema no estaba en la capacidad de la prensa que tenía, sino en la forma manual como se estaba haciendo el resto del proceso.

Recuerdo también otro caso en el cual un empresario invirtió varios cientos de miles de pesos en un “sistema de información” (léase equipos de cómputo), para mejorar su sistema de información y lo único que logró fue crear un caos informático. El problema estaba en los procesos administrativos y no en los equipos que estaba usando.

Al finalizar la lectura de este capítulo reflexione sobre los siguientes temas: (Escriba todas las respuestas)

¿Tiene sentido planear a largo plazo? Si su respuesta es no, piense por qué y dígalo.
Es usted un gerente emocional o un gerente racional, en cualquiera de los dos casos escriba por qué es lo uno o lo otro.
¿Qué tan bueno es ver el bosque e ignorar los árboles?
¿Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto?
¿Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor? Si responde que sí piense por qué y escríbalo.
¿Involucra o ha involucrado al personal en la solución de problemas de la empresa? Si no lo ha hecho, ¿por qué no lo ha hecho?.
¿Puede identificar cuales son los cuellos de botella de sus procesos: productivos, administrativos y comerciales?

CAPÍTULO VII
LA PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD

¿Cree que su empresa es competitiva?

La competitividad, es un concepto que si bien ha existido desde hace mucho tiempo, solo tomó importancia cuando el Gurú de la administración moderna Michael Porter lo utilizó como uno de los factores más importantes de la medición de la capacidad de las empresas para tener éxito en los mercados que se han ido creando como consecuencia de un nuevo entorno nacional e internacional, resultado de la globalización y la apertura de mercados[xliv].

Sin embargo, competitividad sin productividad, no es posible. Hablar de ventajas comparativas o competitivas en el marco empresarial, sin mencionar la productividad, equivale a afirmar que “somos ricos, pero no tenemos dinero”; la productividad es a la competitividad lo que el dinero es a la riqueza.

¿Qué es productividad?

La acepción más simple es la que relaciona la producción con los recursos utilizados para obtenerla y que se resume en la siguiente afirmación: Productividad, es producir más con los mismos recursos; aunque también puede ser válida la afirmación de que la Productividad es producir lo mismo, con menos recursos o con menores costos. Las dos acepciones son como las dos caras de una misma moneda aunque yo me inclino por la primera, ya que es una forma positiva de resolver el tema.

En otras palabras, el concepto se asocia con la capacidad de las unidades económicas para afectar positivamente el nivel del producto en condiciones en las cuales se mantienen prácticamente invariables las cantidades de los factores que intervienen en el proceso productivo.

Estudios de carácter histórico han determinado que el crecimiento de la productividad es una de las variables que más afecta el nivel de vida de las naciones y concluyen que una dinámica positiva promueve un mayor nivel de ingreso per cápita, estabilidad en los precios y contribuye a incrementar los ingresos fiscales haciendo posible, de forma indirecta, la provisión por parte del Estado de bienes públicos como la educación, la defensa. La infraestructura, la seguridad ambiental y el bienestar social en general.

Otro tipo de estudios muestran cómo los aumentos en productividad son un componente importante en la rentabilidad y en las expectativas de ganancias de las firmas, constituyéndose en un factor determinante en las decisiones de inversión. Desde el punto de vista de la fuerza laboral, el crecimiento de la productividad es una variable importante en referencia para indexar los niveles de remuneración.

Cálculo de la Productividad

La productividad es pues, una razón de productos e insumos. Es decir la medición de la cantidad de bienes y servicios generados, como resultado de la utilización de distintos insumos.

A su vez, el nivel de producto puede medirse en valores monetarios o unidades físicas de producción. La primera destaca el valor alcanzado por trabajador; la segunda se refiere al número de unidades físicas de la producción por trabajador.

En ese orden de ideas, los principales insumos considerados para la estimación de la productividad son el trabajo y el capital. El trabajo como insumo, se mide frecuentemente mediante el número total de empleados o el número total de horas trabajadas, siendo la última una medida que refleja el monto real del insumo utilizado.

En el caso del capital, su medición se refiere al capital físico y no al financiero; sin embargo la carencia de metodologías impide estimar el valor del factor capital y de sus variaciones en términos reales.

Cálculo de la Productividad Laboral

El índice de productividad laboral o de producto por empleado, mide el cambio en la relación entre el producto industrial y el factor trabajo. Es preciso señalar que este índice no expresa la contribución específica del trabajo en el producto. Refleja, en cambio, el efecto conjunto de variables interrelacionadas como son: cambios tecnológicos, inversión de capital por trabajador, habilidad y eficiencia de la fuerza de trabajo, destreza administrativa y organización de las relaciones internas de la fuerza laboral.

La productividad laboral (PL) calculada con información de la MMM (Muestra Mensual Manufacturera del DANE) enfrenta algunos limitantes que deben ser tomados en cuenta al momento de interpretar los resultados de aplicar el método; sin embargo, es la única fuente de información mensual de estadísticas industriales que dispone de datos sobre producción. Empleo, salarios y horas trabajadas.

El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un índice de producción real con un índice de horas de trabajo:

En donde, IPL es índice de productividad; IPR, es índice de producción real[xlv] y IHT, es índice de horas de trabajo en el sector[xlvi].

Sin embargo, esta medición incluye de alguna manera, el valor de la producción que ha demandado productos o valor agregado de otros factores, por lo que se estima que una fórmula más adecuada sería:

Lo anterior indica que si esa es la metodología para medir la productividad laboral de los sectores, es válida para medir la de las empresas.

La productividad, la mejor forma de definir una justa retribución al trabajo

La reciente discusión sobre el informe financiado por el Banco Mundial (BM) que asegura que los niveles del salario mínimo podrían influir en la generación de empleo, no tendría por qué darse si el criterio que se hubiera utilizado para el análisis hubiera estado íntimamente ligado a la productividad laboral y a un estudio de largo plazo, en el cual se hubiera involucrado el impacto que tiene el salario en la demanda agregada.

Ha sido tradicional en nuestras empresas, mirar el salario como una barrera que impide su competitividad; las reformas laborales han hecho énfasis en el costo del salario y de los impuestos asociados a él (parafiscales y carga prestacional), como los responsables de la baja competitividad de nuestras empresas; sin embargo, un estudio realizado por la Unidad de Monitoreo Industrial del extinto Ministerio de Desarrollo, demostró cómo la competitividad de las empresas colombianas, estaba relacionada con el llamado “excedente bruto de explotación” y no con el retorno al esfuerzo y aporte del trabajo, vía el salario, ambos componentes del valor agregado[xlviii]. Según el estudio, en países desarrollados los trabajadores reciben un 45% del valor agregado, en tanto que en Colombia solo reciben el 17% lo cual lleva a afirmar que mientras en los países desarrollados los empresarios, los bancos y el estado reciben un 55% del valor agregado, en Colombia reciben el 83%.

Estrategias para el mejoramiento de la productividad

Tal vez la mejor forma de incrementar la productividad de una empresa, es mediante un pacto por la productividad que se acuerde entre la empresa y los trabajadores, mediante el cual los trabajadores se comprometen a incrementar la producción en el horario ordinario, sin incurrir en sobre costos por un lado y por el otro, disminuyendo el porcentaje de rechazo de los productos en cada una de las etapas del proceso; la empresa a su vez, se debe comprometer a mejorar los procesos de producción y a dar capacitación a los trabajadores para que mejoren sus competencias.

El resultado de este pacto por la productividad, debe ser compartido entre la empresa y los trabajadores a través de programas de incentivos, que mejoren la calidad de vida de los trabajadores.

Otra opción puede ser la de desarrollar un programa integral de productividad, mediante el cual la empresa mejore el diseño, los procesos, los productos y la base tecnológica productiva, como resultado de un autodiagnóstico de los factores críticos de la cadena de valor[xlix].

Para hacerlo, reúna los equipos de trabajo por áreas que integró para desarrollar las ideas del CAPÍTULO VI. Solicíteles que analicen de manera objetiva el área de trabajo de cada grupo identificando las cadenas de valor y haciendo un análisis inverso de estas[l]. Pídales que identifiquen en cada cadena de valor los puntos críticos (cuellos de botella, problemas de calidad, problemas de costos, etc.), a continuación pídales que analicen cada uno de los puntos críticos y que propongan las soluciones que ellos consideren aplicables, con el fin de mejorar la producción, sin incrementar los costos o que identifiquen acciones para sustituir costos; lleve las soluciones para discusión con el grupo cercano o comité de dirección, de manera que se evalúe la viabilidad de las propuestas, procure no rechazarlas, simplemente ajústelas a la capacidad de la empresa de acometer las transformaciones propuestas; haga un pacto con los trabajadores para su implementación, en el cual quede consignado un cronograma, los recursos que se utilizarán, los responsables de las acciones y los indicadores que definirán el impacto[li]; pero también los beneficios que recibirán por el resultado; procure que estos beneficios no sean personales sino colectivos, lo cual impulsa la solidaridad y el trabajo en común.

Un alto en el camino

En este momento usted ha leído más de la mitad del libro y sería muy útil que hiciera un alto en el camino, para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y el nuevo conocimiento adquirido, si es que esto ha sido posible. Para comprender el alcance de lo que el libro y su contenido significan, reflexione sobre lo siguiente:

¿Siente que está siendo desplazado de sus mercados? ¿Sabe cual es la clase de productos que lo están desplazando? ¿Qué tienen esos productos que no tienen los suyos? ¿Cree que puede competir con ellos?

¿Cree que el negocio en el que está, es el negocio en el que debe estar? (recuerde que en el capítulo primero, ya se hizo este cuestionamiento). Si la respuesta es Sí, diga por qué, escriba cuales son las fortalezas que tiene su producto y las razones por las cuales usted cree que está en el negocio en el que debe estar.

¿Cuál es la estrategia de mercadeo que más se ajusta a su producto? ¿Ha pensado en fortalecer sus canales de distribución o en crear nuevos canales? Escríbalo.

¿Ya definió la línea de sucesión de su empresa? ¿Designó “in pectore” a su sucesor? ¿Está capacitando a su familia joven en la administración de la empresa? ¿Ya creo la Junta de Familia?

¿Está satisfecho con la forma como utiliza su tiempo? ¿Maneja una agenda?, ¿Puede decir cómo está utilizando su tiempo? Recuerde lo que se trató en el Capítulo Cuarto. Escríbalo.

¿Ya hizo su Plan estratégico? Si no lo ha hecho, ¿no cree que sea el momento de hacerlo? ¿Recuerda cómo se elabora el Plan? Escríbalo.

¿Cree que su empresa es competitiva? ¿Podría definir la productividad? ¿Cómo la mediría? ¿Qué estrategias utilizaría para mejorar la productividad?

CAPÍTULO VIII
EL RECURSO HUMANO, SU FACTOR MÁS IMPORTANTE

¿Cómo convertir el recurso humano en capital humano?

La coyuntura que viven las empresas, en el marco de la apertura de mercados y en la firma inevitable de TLCs con todas las comunidades y países del mundo, obliga al empresario a pensar en desarrollar un Plan de convertibilidad empresarial, que no solo debe cubrir inversiones en infraestructura, tecnología e innovación sino en la conversión del recurso humano en verdadero Capital Humano. Para hacerlo debe patrocinar que cada uno de sus trabajadores diseñe un Plan de vida.

Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de información, la necesidad de crear nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y a sus organizaciones, que requieren niveles más elevados de habilidades e inevitablemente mayores niveles de stress, lo cual obliga a las empresas a adaptarse a las nuevas condiciones e incluso a anticiparse planeando de manera adecuada las estrategias que permitan alinear el Capital Humano con los objetivos de la empresa.

Para que la empresa logre tener Capital Humano, que es el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales,[lii] debe crear un ambiente en el cual el conocimiento individual fluya hacia los grupos de trabajo[liii] hasta llegar a la organización en su totalidad, evitando que se vaya de la empresa. De nada sirve tener una gerencia con altos niveles de conocimiento, si en los grupos de trabajo sus integrantes no son promovidos a transformarse en Capital Humano.

El Capital Humano, se logra mediante la formación general de un lado, que se adquiere en el sistema educativo formal y la formación específica, que se adquiere en el seno de la empresa y que permite que el trabajador desarrolle su productividad. Un acuerdo entre la empresa y el trabajador que garantice que éste entrega a la empresa sus conocimientos generales y aquella facilita a aquel la obtención de destrezas y habilidades en el trabajo, podría allanar el camino para que los conocimientos del trabajador lleguen a la mayoría de los grupos de trabajo.

Pero para que lo anterior se dé, es necesario que el trabajador tenga la actitud correcta. Los trabajadores con mayor desempeño y ascensos en la empresa lo logran no solo por tener conocimientos únicos, sino por haber adoptado una actitud correcta en relación con sus funciones y compromisos para con la empresa. Por esto una de las tareas de la empresa que desee crear Capital Humano es conocer cual es la actitud de sus trabajadores frente al trabajo.

Sin embargo, así como la actitud correcta es un factor que facilita y viabiliza la formación de Capital Humano, las aptitudes que son las habilidades técnicas y demás conocimientos que demuestre el trabajador de manera explícita o tácita, son fundamentales para lograr la acumulación de conocimiento que determina la creación de Capital Humano. Pero para que esto se dé, es necesario que la empresa conozca cuáles son las competencias que tienen sus trabajadores y organizar el trabajo de acuerdo con ellas.

Competencias Laborales[liv]

Las competencias laborales, se pueden definir como la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

Las competencias laborales, forman una estructura que contiene:

Pero, ¿Qué se busca cuando se recurre a una gestión integral con enfoque en competencias?

1. Alinear el aporte del Capital Humano con las necesidades estratégicas de la empresa
2. Administrar de manera eficiente el Capital Humano
3. Evaluar el desempeño sobre la base de resultados y conocer el personal con desempeño medio, que requiere de apoyo para un desempaño superior.
4. Remunerar al personal de manera justa
5. Determinar la “brecha Técnica” y el esfuerzo formativo necesarios.
6. Establecer de manera cualitativa el valor agregado a través de competencias y el retorno de la inversión en Capital Humano
7. Mejorar la competitividad de la empresa.

¿Cómo establecer un modelo por competencias?

Generalmente para hacerlo se ejecutan los siguientes pasos:

Sensibilización.- La idea es convencer al personal de las bondades de un modelo por competencias laborales, para que ellos se apropien la idea y la desarrollen. Es decir se busca el compromiso de las personas para que el modelo funcione.

Acuda una vez más a los grupos de trabajo y exponga la idea, solicíteles que hagan un diagnóstico de las falencias del actual sistema. Sin embargo, sería de mucha utilidad seleccionar tres o cuatro miembros de los grupos y enviarlos a un programa de capacitación sobre el modelo de competencias, de manera que se conviertan en multiplicadores del modelo por competencias.

Analice los puestos de trabajo.- Una vez lograda la adhesión y el compromiso de los grupos, proceda a proponer las siguientes acciones:

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas son compatibles con la misión de la empresa.
• Realizar una descripción completa de los puestos de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

Defina el perfil de competencias requeridas.- Como tercer paso, solicíteles que definan los conocimientos, las actitudes y las habilidades que se requieren en cada cargo, para ser un trabajador exitoso.

Evalúe sistemáticamente y redefina los perfiles.- Una vez establecidos los perfiles por parte de los trabajadores, convoque a su equipo cercano y evalúelos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; con las notas de la evaluación entregue otra vez a los grupos el trabajo para que revisen los perfiles y los redefinan. Hecho el trabajo revise nuevamente el resultado con su equipo cercano.

Establezca indicadores de desempeño, fundamentados en el cumplimiento de las metas de los planes de acción.

Establezca estímulos para las áreas que tengan un desempeño superior; en lo posible absténgase de ofrecer estímulos personales. Los estímulos deben ir orientados al desarrollo de nuevas competencias.

Salario Justo

Al tocar el tema salarial, es inevitable que se vea como un gasto de la empresa; sin embargo, por qué no hacer un ejercicio en el cual se imagine ¿qué sería su actividad sin el concurso de las personas que trabajan con usted? ¿Podrían las máquinas por más sofisticadas que sean producir sin operarios? ¿Cómo se harían las ventas sin quien produzca, ordene, despache, cobre, etc.? Sin pasar por las acciones superiores de planeación y control, ejecutadas por las personas vinculadas a su aparato productivo.

El salario no es una dádiva, ni mucho menos un gasto inevitable; el salario es la retribución a una función de producción, administración, comercialización o de servicios, prestada por un factor denominado mano de obra, que es indispensable en la cadena de valor de su empresa. En este sentido la retribución debería de ser proporcional al aporte que haga el factor a la producción, comercialización y administración de la empresa, así como a la utilidad operacional producida. Visto de esta manera no debería existir diferencias abismales[lv] entre el salario de un trabajador y el de un ejecutivo de nivel superior en la empresa, si aquel tiene las competencias que demanda el proceso al cual está vinculado.

Claro que todo lo anterior suena a “carreta”, para usted es muy difícil entender pero ante todo aceptar, que como empresario y generador de riqueza con responsabilidad social, puede y debe contribuir a la disminución de la inequidad y la exclusión social vía la redistribución voluntaria del ingreso que genera su actividad económica, con el concurso de sus trabajadores.

Una buena selección, base de una buena administración de personal

Estudios recientes indican que una de las cinco principales causas de quiebra de las Pyme, está relacionada con las demandas por parte de los empleados.

El desconocimiento de las normas legales, su mala interpretación y el desconocimiento de los incentivos y estímulos a la generación de empleo, sumados a las malas prácticas en la selección y administración del personal no solo induce a cometer errores sino que contribuye a la creación de un clima organizacional poco favorable a la productividad y a una relación de colaboración centrada en resultados.

Si usted es un empresario que ha visto en la contratación formal una traba y un exceso de costos, es el momento de encarar el problema y de tomar la decisión de contratar una asesoría externa que le oriente en los procesos de personal, que le permita entender que no es que la ley favorezca al trabajador, sino que la empresa suele cometer errores en el manejo de la relación laboral[lvi].

A diferencia de los demás capítulos no tengo reflexiones para proponerle, creo que usted simplemente debe revisar el tipo de relación que tiene con sus trabajadores y pensar, si tiene la capacidad y la convicción de firmar con ellos un nuevo contrato social.

Sin embargo, piense en este proverbio japonés:

“Si quieres riqueza para un día, sube a un árbol; si quieres riqueza para una generación siembra un árbol, pero si quieres riqueza para siempre, educa a tu pueblo”.

CAPÍTULO IX
LA INFORMACIÓN, HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE GESTIÓN

La información: principio y fin de la gestión y el control

Imagínese que usted está en su empresa y que está totalmente incomunicado, como si estuviera en uno de los famosos compartimientos estanco de los que hablan los viejos libros de administración de Dale Carnegie; usted intenta comunicarse con sus proveedores y no puede, intenta comunicarse con el contador y no tiene cómo hacerlo; busca entregar a sus subalternos las ordenes pertinentes para la producción y no lo logra; necesita saber cómo está la cartera, pretende cobrarla y no tiene la forma de hacerlo, porque está incomunicado; es decir no tiene la forma de informarse e informar a los demás de sus decisiones. ¿Cuánto tiempo cree usted que podría soportar usted y su empresa esa condición?

Pues aunque usted no lo crea ésta situación es más común de lo que piensa, porque es lo que le pasa cuando usted no tiene un sistema de información que le permita conocer el funcionamiento de su empresa, comunicar efectivamente sus decisiones y acceder al entorno en lo que corresponde a sus relaciones con éste y, ejercer el control debido sobre las operaciones de su empresa.

El estado de la cartera, los inventarios, el estado de los pedidos, las cuentas por pagar a proveedores y a terceros, el estado de los bancos, es información relacionada con el interno de su empresa que usted necesita conocer día a día; pero si es importante la información que se genera dentro de su empresa, igualmente es decisiva para su gestión conocer el valor de las materias primas, las condiciones del mercado de precios y productos, así como los indicadores de la economía tanto nacional como internacional, en esto soy reiterativo ya que anteriormente lo afirmé.

La falta de información es como si pretendo manejar un vehículo con los ojos vendados a toda velocidad; es por eso que si quiero dirigir acertadamente mi empresa debo tener la información suficiente y necesaria para hacerlo.

Cuando hablo de información necesaria y suficiente, recuerdo que antes de ingresar a una institución del sector público, me reuní con el director un viejo amigo, quien me pidió que le ayudara a organizar la cartera de esa entidad. En el proceso de reunir información me dijo que afortunadamente no había problema de información porque esta era abundante y oportuna. Le pedí que me ilustrara a qué se refería y me mostró muy satisfecho cinco tomos debidamente legajados de información sobre todos los aspectos de la gestión del Instituto, aproximadamente mil folios que contenían la contabilidad en detalle. Al peguntarle que cómo hacía para revisar semejante cantidad de datos me dijo: “ese es el problema” no tengo tiempo para hacerlo, pero el contador está muy pendiente de explicarme cualquier información que necesite. Meses después ingresé a la Institución, en la que ejercí funciones de subdirector financiero y administrativo y una de las primera decisiones que tomé fue la de solicitarle la renuncia al contador. Cuando el director me increpó por la decisión, le dije que no necesitamos un contador que conociera al derecho y al revés la situación financiera de la entidad, si no que me diera la información que me permitiera a mí conocer esa situación.

El exceso de información desinforma, no permita que eso le suceda. Tan mala es la falta de información como su exceso.

En otra ocasión el propietario de un casino legal, me pidió que le ayudara a resolver una situación que tenía con su socio quien era el administrador del casino, relacionada con algunas decisiones que él quiso tomar pero que su socio se lo impidió (el socio tenía el 25% de la empresa que explotaba el casino; mi cliente obvio tenía el 75%), porque la rentabilidad del casino iba en franca declinación y no había evidencia que el problema estuviera en la administración de las mesas de juego. Al analizar los estatutos de la sociedad detecté el primer gran problema: el socio mayoritario dependía del minoritario para tomar decisiones, ya que el quórum para decidir lo hacía éste y no aquel.

Aunque no conocía el complejo manejo de un casino, reduje mi intervención a lo que sí sabía: la información financiera. En este caso como en el anterior, mi cliente me dijo José David ahí no está el problema, la información es muy completa y todos los días se actualiza la contabilidad, lo hacemos como si fuéramos un banco. Yo, insistí y OH Sorpresa cuando pedí el informe financiero, me entregaron la mayor cantidad de información que empresa alguna me hubiera entregado hasta ese momento. Deseché la información y pedí tres informes: el balance diario de cada mesa de juego; el movimiento de bancos y las consignaciones de cada día. Al hacer el cruce encontré que de cada mil pesos que arrojaba el balance de cada mesa, se consignaban setecientos cincuenta; sin decir nada me propuse observar el manejo de las mesas y el cierre de cada una durante varios días y pude detectar que el socio estaba tomando por la derecha, el 25% de las utilidades diarias.

Una vez más el exceso de información no solamente mantenía desinformado al socio mayoritario, sino que estaba ocultando un fraude.

¿Entonces qué es información necesaria y suficiente? Pues bien, sin demeritar que la contabilidad debe llevarse de manera puntual y que debe reflejar fielmente lo que sucede en la empresa, la información que usted debe solicitar y mantener es la siguiente: Flujo de Caja; Estado de la cartera, cuentas por pagar y Movimiento de Caja y Bancos. Seguramente usted sabe qué es un flujo de caja o flujo de efectivo o Cash Flow. Sin embargo, voy a insistir en lo que es y no es un flujo de efectivo (creo que es el nombre más adecuado).

Un flujo de efectivo es un cálculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un período previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad.

El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuando y cuanto espera usted recaudar por la gestión misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuando y cuanto espera usted recaudar por operaciones que no corresponden a la misión y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operación). Entre los primeros están las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su empresa, la recuperación de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, así como los prestamos de cualquier índole que se gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la sección de gastos tendrá que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la operación de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores, etc. A continuación debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no están directamente relacionados con la operación, tales como: Servicios Públicos, comunicaciones, comisiones e intereses por préstamos u operaciones bancarias.

De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qué cuentas de uno y otro concepto le hacen falta e inclúyalas. No incluya las cuotas de amortización de los créditos. Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitirá pagar o no, los créditos con entidades financieras. Claro que para usted es más fácil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted.

Consulte regularmente (por lo menos cada las semanas), el flujo de efectivo y ajústelo de acuerdo con los resultados reales. No le dé temor hacer tantos ajustes como sean necesarios, lo importante es que el flujo refleje la realidad del efectivo con el que usted puede contar para atender los compromisos y generar excedentes.

Existe la tendencia de las empresas a resolver el problema de información cuando éste se ha vuelto crítico, y es muy común que la decisión que se toma sea la de contratar el desarrollo de un software específico ya que “mi empresa es sui generis”. Aunque usted no lo crea su empresa no es tan diferente como usted cree. Las empresas de un tamaño similar, independientemente del sector en que se desempeñen pueden ser regidas por los principios generales de la administración y la información. Con esto quiero decir que no debe caer en la trampa de sobre pagar soluciones de informática pretendiendo adquirir un programa específico, cuyo desarrollo es largo y costoso. En el mercado existen programas genéricos desarrollados por módulos que permiten lo que los técnicos llaman la parametrización o sea que un programa genérico se adapte a las necesidades específicas de casi cualquier empresa.

Es importante que en la concepción de la solución de informática contemple la posibilidad de trabajar en red, puede que la inversión inicial sea más alta pero usted gana mucho en efectividad ya que todas las áreas de la organización dispondrán de información en tiempo real y además bajo ese concepto la información se captura en donde se origina y permite que un solo dato alimente varios módulos del sistema, evitando duplicidad de información, papeleo y factores de error.

La generación de informes, es otro de los aspectos que usted debe tener en cuenta cuando contrate un sistema de información; esta técnica le permite a usted, obtener la información que usted requiere cuando la necesite evitando la “explosión de información” que suele caracterizar a los sistemas que no contemplen esta facilidad.

Ahora bien, si su empresa tiene varias dependencias o sucursales en diferentes sitios “dése la pela” y piense en la implementación de una Intranet, que es un sistema de información vía Internet pero de acceso restringido para su empresa y/o las personas que usted determine que pueden tener acceso.

Al decidir incorporar a su empresa en la era de las TICs[lvii], tenga en cuenta que no solo debe mejorar sus sistemas de información contable o financiera, sino el sistema de información de gestión, es decir de todas las actividades que cubren la operación, pero además tenga en cuenta que las comunicaciones deben formar parte de la solución que adopte, no importa que lo haga por etapas.

Un sistema efectivo de comunicaciones no solo comprende la adquisición de equipos que la faciliten, si no que implica el diseño y desarrollo de una forma de comunicarse con todos los niveles de su organización. En este sentido, el uso de la Internet, es vital ya que cada día se extiende su uso no solo como medio de comunicación entre su empresa y su público, sino como vehículo de promoción de sus bienes o servicios. Muchas veces el temor aleja a las personas de la tecnología y esto suele pasar con frecuencia en el caso de la Internet; piense que este es un medio que fue diseñado para que “todos tengan acceso a ella”, los códigos que usa son de carácter universal y de fácil comprensión, pero esto solo lo podrá comprobar cuando decida “perder el miedo” y empezar a utilizarlo; hágalo ya, no pierda más tiempo y verá por qué es el medio de comunicación más utilizado en el mundo y por qué cada día más empresas la utilizan como estrategia comercial, aprovechando que el país más lejano o el cliente más extraño, está a la distancia de un clic.

Le he insistido mucho en la necesidad de incorporar las TICs a su empresa, sin embargo tengo que ser muy claro en afirmar que éstas no resolverán problemas estructurales de la operación de su empresa, por el contrario, es muy posible que los agrave.

Con lo anterior lo que quiero decirle es que una buena organización empresarial es condición necesaria para la implementación de tecnologías de información y comunicaciones (TICs), pero las TICs no son instrumentos que resuelvan el desorden y la debilidad organizacional de una empresa.

La comunicación directa y participativa

Los comités, los grupos de trabajo o cualquiera otra forma de comunicación, que facilite la participación deben formar parte de sus estrategias de gestión. No piense que la comunicación, vía oral a través de comités es una pérdida de tiempo. Piensa que el tiempo que se invierta en estos mecanismos le evitará situaciones de dificultad y le dará la oportunidad de anticipar soluciones, antes que las situaciones de dificultad hagan crisis.

Recuerde que en los capítulos anteriores le he recomendado la creación de manera permanente de comités o grupos de trabajo, como instrumento para vincular a todos los niveles de su empresa no solo a la solución de situaciones de dificultad, rompiendo con el esquema tradicional de que usted es un receptor de conflictos originados en todas las áreas de la empresa, sino también a la cultura de la planeación, con lo cual en la nueva estrategia, ese segmento que era generador de problemas, ahora se convierte en generadora de soluciones. Descubra las ventajas de la administración participativa y comprueba que bajo ese modelo administrativo, sus trabajadores incrementan su autoestima, adoptan una actitud más participativa y crean una nueva forma de vínculo con usted, ya no serán sus antagonistas sino sus socios.

Una regla de oro para que los comités funcionen es que se convoquen para un tema específico y que se establezca un tiempo definido, así mismo, se debe evitar que se haga un uso indebido de la palabra para lo cual se debe designar un moderador o persona que dirija la discusión. Deje constancia escrita no de la discusión que se desarrolle en el seno del comité o grupo de trabajo, si no de las conclusiones y acuerdos logrados, evite a toda costa personalizar las participaciones. El éxito de esta forma de trabajo, es también el seguimiento a la ejecución de las conclusiones y los acuerdos logrados, conviértalos en planes de acción e impulse la cultura de la autogestión y el autocontrol

Ya está cerca de terminar la lectura del libro, no sé si he logrado sensibilizarlo sobre la importancia de lo que he escrito para usted; sin embargo, el hecho de que haya llegado hasta este capítulo es motivo de gran satisfacción porque es muy posible que usted ya esté convencido de la ventaja de aplicar los principios que le he expuesto.

CAPÍTULO X
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, UN NUEVO PARADIGMA

Usted es un Generador de Riqueza con Responsabilidad Social (RSE)

Es muy común oír a los empresarios decir que su papel más importante es el de generar empleo o bien, que lo más importante de su actividad es la satisfacción del cliente.

Cada vez que oigo alguna de estas afirmaciones, recuerdo una anécdota familiar, ocurrida hace una década en la Feria Internacional de Bogotá de ese año.

Paseando por el pabellón de Brasil, dos de mis hijas y yo, nos llamó poderosamente la atención una pequeña planta para producir pan (cabía en más o menos 20 mtrs2). Al observar nuestra curiosidad se acercó uno de los promotores del stand y nos preguntó que si estábamos interesados en los equipos a lo cual respondimos que sí. A renglón seguido nos preguntó: ¿y, por qué quieren montar una panadería? la menor de mis hijas respondió diciendo que para ofrecer un servicio puerta a puerta que permitiera a las personas disfrutar de pan caliente, leche y jugo fresco al desayuno; la mayor de mis hijas respondió que para tener un negocio que garantizara un ingreso; al llegar mi turno le respondí que para satisfacer una necesidad que había en mi zona residencial ya que no había panaderías de buena calidad. Después de oírnos, el señor nos miró con una cara de compasión y nos dijo “yo a ustedes no les vendo mis equipos”, desconcertados le preguntamos ¿por qué? a lo cual nos respondió: porque ustedes no son empresarios y se van a quebrar en un plazo muy corto. Sorprendidos por su franqueza le preguntamos nuevamente por qué y nos respondió porque un empresario es un generador de riqueza y ustedes no tienen ni idea de eso.

Ese día, hace más de diez años, comprendí cual era el papel más importante de un empresario: generar riqueza. Y, he aquí que empecé a cuestionarme qué significaba esa expresión, por qué un empresario debía ser un generador de riqueza y entendí lo que significaba esa afirmación. La riqueza es la que produce excedentes para redistribuir, en tanto que la pobreza solo puede generar pobreza. ¿Cómo pedirle a un empresario responsabilidad social si su empresa difícilmente sobrevive?

Claro que es muy importante diferenciar la generación de riqueza del enriquecimiento; la primera es un acto que favorece a la comunidad, en tanto que el segundo solo beneficia al empresario.

Un amigo empresario me invitó hace un tiempo a conocer su nuevo automóvil, un flamante Mercedes último modelo, lo cual me sorprendió porque yo conocía la situación de su empresa y sabía de la necesidad que tenía, entre otras, de un vehículo de transporte para mejorar la logística de entrega de sus productos. Al manifestarle mi desconcierto por la incongruencia entre la situación de la empresa y la compra del vehículo para uso personal, me respondió: “Mi querido José David, me he j…… más de veinte años aguantando muchas necesidades como para que no pueda darme este gusto”. La respuesta me llevó a averiguar su situación personal y descubrí que tenía una estupenda casa en un barrio residencial de estrato 4 y que tanto la señora como la hija tenían su vehículo propio; además, tenían una casa de recreo en un conjunto campestre y, cada año salía de vacaciones con toda la familia al exterior. Profundicé en la situación de la empresa y descubrí que el 90% de los 25 trabajadores tenían el salario mínimo y que estaba atrasado en el pago de los aportes parafiscales, el IVA y la retención en la fuente.

Ese es un caso tipo de enriquecimiento del empresario a expensas de su empresa; pero además de enriquecerse, este empresario se había convertido en un generador de violencia silenciosa. Con su actitud estaba creando resentimiento entre sus trabajadores que veían cómo el fruto de su trabajo se convertía en beneficio para el empresario que no tenía escrúpulos en proporcionarle a su familia, una cómoda situación económica a expensas del incumplimiento de sus obligaciones legales básicas y jugando con el bienestar de los trabajadores.

En otra ocasión, fui invitado a una “fiesta de integración” en una empresa. El propietario haciendo gala de una “exuberante generosidad” ofreció a sus trabajadores y a algunos allegados, una exquisita carne a la llanera con todas las vituallas, cerveza a la lata y algunas rifas con regalos recibidos de los proveedores. En algún momento de la reunión se me acercó y muy eufórico me dijo: “ mi doctor, ¿no cree que mi estrategia de integración es excelente? A estos bellacos solo hay que llenarles el estómago de vez en cuando para que muelan. Además, se sienten felices de llevar a su casa lo que sobra del festín que les doy Y, esto lo hago dos veces al año”.

Me alejé del eufórico empresario y me puse a conversar con algunos trabajadores quienes me manifestaron su desconcierto porque el “patrón se tiraba la plata en esos fiestones”, en tanto que no pagaba la seguridad social y el trato que les daba era despectivo y ofensivo, ya que siempre se dirigía a ellos con palabras de grueso calibre y a los gritos y solo pagaba el mínimo. Les pregunté por qué toleraban esa situación y me respondieron “la necesidad doctor, la necesidad”. Es decir que estaban trabajando en esa empresa porque no tenían opción distinta.

Terminada la reunión, me fui a mi casa pensando que ese amigo empresario, realmente no comprendía la responsabilidad tan grande que tiene como generador de riqueza, ya que era una simple explotador más de la necesidad de un grupo de trabajadores que no tenían más opción que trabajar para él; esa es una forma de violencia pasiva que es tan destructiva como la que se produce con el uso indebido de las armas.

Lo más insólito de ésta anécdota es que el empresario formaba parte de la Corporación Cívica de la zona en donde estaba su empresa y, pregonaba la importancia del trabajo Empresarios- Estado, con el fin de solucionar los graves problemas de inequidad que caracteriza a nuestro país; indagué con el contador cómo era el pago de los impuestos de la empresa y del empresario y a regañadientes me dijo: “Doctor, no debiera decirlo, pero aquí pagamos impuestos cuando podemos y eso es casi nunca”.

Sobra decir que esa empresa no era ni por poco modelo de productividad o de eficiencia; el empresario siempre se quejaba que solo trabajaba para pagar impuestos y que cuanto más vendía, más plata le hacía falta para pagar los compromisos. Sin embargo, tenía una camioneta que fácilmente excedía los cien millones de pesos; pertenecía a un club social; uno de sus hijos estudiaba en una de las mejores universidades de Bogotá y el otro estaba haciendo una especialización en una prestigiosa universidad europea, la esposa, por supuesto, tenía un carro de alta gama último modelo y parecía una joyería ambulante, luciendo de manera desafiante en su muñeca, cuello y manos, joyas por varios millones de pesos, pero el día de la “fiesta de integración”, sin quitarse las joyas, se puso un delantal para atender a “esa plaga”.

Colombia siempre se ha caracterizado por ser un país de derechos. Existen códigos para todo en los cuales se consagran los derechos de las personas, de las entidades, hasta de los animales, pero no conozco ningún código que hable de los deberes de los ciudadanos. Es que para nosotros los deberes son algo que deben cumplir los demás, ya que en nuestro interno creemos que la obligación de cumplir no es para nosotros y, como todos pensamos lo mismo pues no cumplimos citas, llegamos a las reuniones tarde y es común, que se falte al respeto a las personas cumplidas (pocas por cierto), a la espera del incumplido.

Esa, entre otras, es la razón por la cual congestionamos las calles invadiendo las cebras; nos saltamos las colas o violamos las normas de tránsito como si fuera un deporte, o ensuciamos las calles botando envolturas o sobrantes de lo que nos comemos.

Recientemente (digo recientemente porque solo hace un par de años) se empezó a hablar de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE); sin embargo, aún no está muy claro el concepto. Algunos creen que son responsables socialmente porque cumplen con todas sus obligaciones legales, otros piensan que lo son porque practican la caridad cristiana y aunque todo eso forma parte de un comportamiento ético, no es suficiente para que yo sea responsable socialmente.

La responsabilidad social trasciende el cumplimiento de los compromisos legales y contractuales y se extiende al precio y cantidad justa de los productos, a la solidaridad con el entorno y a prácticas de producción más limpia, al buen trato con los trabajadores y al respeto que se les debe como seres humanos.

Atrévase a hacer un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE) Contar con este plan, contribuye a crear (mejorar) la imagen interna y externa de su empresa, recuerde que su negocio solo es posible si tiene quien haga producir las máquinas (por sofisticadas que sean, siempre requerirán de alguien que las inicie, programa y apague); ese es su primer socio, pero ¿qué hace usted con lo producido si no tiene quien lo compre? pero aún más quien lo consuma. La pobreza, la inequidad, la exclusión genera consumidores pobres, que no tienen capacidad de consumo.

Un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), tiene por lo menos los siguientes componentes[lviii]:

Diagnóstico de la situación actual de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Perspectiva Económica

Se relaciona con los clientes, los proveedores, los gastos labores, los dueños o socios y el pago de los deberes fiscales y parafiscales.

Perspectiva Ambiental

Se relaciona con el uso de los materiales, el uso de recursos naturales renovables y no renovables, la biodiversidad; la responsabilidad sobre la emisión de aguas residuales o residuos sólidos y el impacto medioambiental de los productos o servicios.

Perspectiva Social

Tiene tres componentes: empleo, que se refiere a la creación neta de empleo, a las relaciones laborales y a la seguridad social y la salud. Los Derechos Humanos, relacionados con la no discriminación, con la no explotación de la mano de obra infantil, con la libertad de asociación y de medición del impacto en las zonas afectadas por la actividad de la empresa. La responsabilidad sobre el producto, tiene relación con la seguridad y salud del cliente, el cumplimiento a las normas de información y etiquetado de los productos, así como las políticas de protección a la intimidad del cliente.

Además de los componentes anteriores, para ejecutar un buen Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), se debe adelantar un plan de voluntariado, que consigna las iniciativas y propuestas de los trabajadores, de la dirección de la empresa y de todos los miembros en general de la organización, en relación con las comunidades con las que interactúa. A través de este plan se estimula la participación activad de todos los estamentos de la empresa en el PRSE.

Pero no basta lo anterior, así como cada día toma más fuerza la estrategia denominada plan de mercadeo estratégico, para desarrollar un buen PRSE debe existir un plan de mercadeo que permita conocer y divulgar las necesidades y prioridades de cada grupo de interés.

¿Es usted, un generador pasivo de violencia?

Cierro este capítulo, poniéndolo a pensar acerca de un tema que toca a todos los colombianos, aunque todos o casi todos, le sacamos el cuerpo: me refiero a la generación de violencia y su relación con la responsabilidad social empresarial (RSE). Tradicionalmente se consideran como generadores de violencia en Colombia al narcotráfico, la guerrilla, los paramilitares y la fuerza pública legal y se exige en todos los tonos que se excluya del conflicto a lo que hemos dado en llamar la sociedad civil, de la cual forma parte el empresariado y los trabajadores y, puede tener mucho sentido que se haga esa exclusión; sin embargo, parodiando las Sagradas Escrituras: ¿Está usted libre de culpa? Si lo está, que lance la primera piedra. ¿No es usted de causalidad un generador pasivo de violencia?

¿Cómo saber cual es la respuesta a la anterior pregunta? Muy sencillo, recuerde lo que ha leído hasta ahora, particularmente las anécdotas sobre ciertos comportamientos empresariales, si usted incurre en esos mismos comportamientos, pues usted es un generador pasivo de violencia. La retribución del trabajo, el cumplimiento de las obligaciones fiscales y parafiscales de origen laboral, la indebida utilización del tiempo del trabajador en actividades o tareas no compensadas o el uso indiscriminado de horas extras, que le quitan al trabajador tiempo para su familia, así como el acoso laboral de género, son factores intraempresariales, poco visibles, del complejo conflicto colombiano de violencia.

Si usted quiere saber qué es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), divague un poco, acerca de las siguientes preguntas, escriba todas las respuestas:

Piense si es usted de los empresarios que no entrega lo que ofrece ya que es muy usual que le quite unos centímetros o unos gramos a lo que vende, porque nadie se da cuenta y, yo me gano unos pesitos.

¿Qué significa para usted la Responsabilidad Social Empresarial?
¿Qué diferencias hay entre la moral comercial, la caridad y la Responsabilidad Social?
¿Qué diferencia hay entre generar riqueza y enriquecerse?
¿Tengo responsabilidades con el entorno?, ¿Cuáles? ¿Las cumplo?
¿Cobro lo justo en mis productos? Y, ¿qué es para usted lo justo?
¿Soy de los que exigen mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes?
¿Soy un generador pasivo de violencia?

CAPÍTULO XI
TRABAJE Y HAGA TRABAJAR A SU EMPRESA BAJO UN CÓDIGO DE ÉTICA

En las relaciones entre el sector público y el sector privado, pero ante todo en las relaciones de su empresa con su entorno y su interior, es fundamental que existan una serie de principios que las regulen de manera explícita.

Estos principios son:

Transparencia

El principio que permite y promueve el conocimiento público de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que adopten las autoridades y los funcionarios de la administración pública, de manera que las personas conozcan en forma clara y fehaciente los actos de dichas autoridades públicas, se conoce como transparencia.

Actitud frente a la Corrupción

Dicen los investigadores sociales, entre ellos el grupo de Transparencia por Colombia, que han abordado este tema, que la corrupción le sale al país más costosa que el mismo conflicto armado que vivimos hace muchos años y, que poco a poco ha degenerando en actos de narcoterrorismo, lejos de la romántica lucha ideológica que caracterizó la confrontación armada en los años cincuenta – sesenta.

Los ladrones de cuello blanco, han expoliado al Estado, sin que exista una lucha frontal contra ellos y sin que exista una verdadera sanción social por sus actos. Es usual que se sancione más a un pobre muchacho que tocó, sin ninguna intención malsana, las nalgas de una mujer, que a quienes ponen en riesgo la salud y la educación de miles de colombianos, cometiendo peculado.

Se habla mucho de la corrupción de los funcionarios públicos, pero no se cuestiona o se sanciona el cohecho[lix].

En ejercicio de mis funciones como Viceministro de Industria y Comercio, encargado del Viceministerio de Turismo, fui invitado a un encuentro con periodistas organizado por la Presidencia de ACOPI en el Centro de Convenciones de Paipa (Boyacá). Como es usual en mí, había preparado un discurso sobre las bondades del periodismo especializado en Pymes. Por cuestiones de protocolo, el turno para mi intervención estaba al final de la agenda, lo que me dio la oportunidad de oír la participación de los demás invitados; uno a uno, como si se hubieran puesto de acuerdo, todos hablaron acerca de la corrupción del sector público; realmente ofuscado decidí dejar de lado el cuidadoso discurso preparado e improvisé lo que dije.

Después del consabido protocolo, inicie mi intervención así: Como dice la escritura quien esté libre de culpa que lance la primera piedra y continué diciendo: después de oír a mis antecesores me surge una profunda inquietud acerca de la vieja pregunta de qué fue primero si el huevo o la gallina, porque yo no estoy muy seguro de que exista corrupción del sector público sin que existan corruptores en el sector privado… a lo largo de mi intervención hice una comparación acerca del comportamiento de funcionarios públicos y de empresarios que por ganar una licitación o lograr el pago de una cuenta de cobro, acudían al pago de una coima, justificando el hecho, en que solo así se logra lo que su empresa necesita.

Pasada más de media hora terminé diciendo: mis queridos amigos, nadie se corrompe solo, tan bandido es el que peca por la paga como el que paga por pecar. La reacción del público en los primeros segundos, fue de un profundo silencio, sin embargo después recibí una de las aclamaciones más grandes que obtuve en mi paso por el Ministerio de Desarrollo. Durante la recepción que se dio a continuación se me acercó mucha gente para felicitarme por el valor y la franqueza con la que había hablado.

El tema de la corrupción se ha centrado en el sector público, dejando de lado la corrupción que se da en el sector privado, además de la participación de éste en la corrupción de aquel, como se vio antes.

Recientemente nombrado Gerente General de un pequeño grupo empresarial que comercializaba colorantes químicos para la industria textil, al revisar unos pagos del área comercial, recibí un paquete de cheques cuyos comprobantes no tenían ningún concepto. Al preguntar al gerente comercial qué era eso, me dijo: doctor es que se me olvidó decirle que nosotros comisionamos las compras que nos hacen algunas empresas. Indignado le dije que bajo mi administración no toleraría ese tipo de comportamientos y me negué a firmar los cheques; al siguiente mes nuestras ventas a esas empresas, se redujeron a cero, lo cual implicó una caída de las ventas de más del 40%. El resto es historia.

Los ejemplos anteriores, son el reflejo de la forma como la sociedad afronta su responsabilidad no solo frente al Estado, sino frente a la comunidad que la integra; en este tipo de relación prima el interés individual sobre el interés de la comunidad, creando una relación de tipo egoísta, que se transfiere a las relaciones entre las empresas.

La ética y la responsabilidad social van de la mano y esta, a su vez, se relaciona íntimamente con la solidaridad. No se puede concebir un empresario que tenga en su agenda un Plan de Responsabilidad Social, si no cumple con los compromisos básicos derivados de su actividad y si carece del sentido de la solidaridad como principio de comportamiento. Recuerde el ejemplo de los dos empresarios del Capítulo anterior y considere si esa es una actitud ética o solidaria y si esos empresarios cumplían con su parte de responsabilidad social.

Código de Ética

Elaborar un código de ética no es como hacer una lista de intenciones. Es definir una forma de pensar y de actuar, es definir unos principios y valores que rijan el comportamiento no solo de la empresa como persona jurídica, sino de sus socios, directivos y trabajadores, en relación con el interno y el entorno.

¿Qué es un código de ética?

Es la expresión de la voluntad de un grupo social de cumplir con los principios y respetar los valores que regulan las relaciones entre las personas y de éstas con las instituciones que conformar la sociedad a la cual pertenece.

El código de ética tiene como referente la responsabilidad ética, es decir la conducta pública por parte de quienes ejercen un cargo de autoridad, amparada sobre los principios de probidad y transparencia que respalden la toma de decisiones que dichas autoridades realizan en los actos públicos que le son propios, evitando las influencias o presiones indebidas de personas o grupos de interés[lx].

¿Cómo construir un ambiente ético en la empresa?

El primer paso para elaborar un código de ética, es crear las condiciones en la empresa para que las áreas de la organización y sus miembros (socios, directivos y trabajadores) asuman cada uno los roles que les corresponda.

Sin entrar en los detalles de un procedimiento, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Diagnóstico del clima ético (clima ético imperante)
2. Definición de estándares éticos (comportamiento ético esperado), que a su vez comprende las siguientes acciones:
  • Capacitación ética
  • Gobernabilidad de la empresa
  • Resolución ética de conflictos
  • Fortalecimiento de los canales de comunicación
  • Cómo tomar decisiones con sentido ético
  • Liderazgo ético

Estos pasos y las actividades conexas, le permitirán crear el ambiente propicio para la elaboración del Código y para que cada miembro de la organización se apropie de él y asuma el papel que le corresponda.

Cumplidos estos pasos, ya está en condiciones de elaborar el Código de Ética, para lo cual se puede utilizar la siguiente Guía:

Parte I
¿Qué somos?

• Perfil corporativo
• Historia de la Empresa
• Visión
• Misión

Parte II
Objetivos Corporativos
Parte III
Estándares o Principios éticos[lxi]
Parte IV
Valores[lxii]
Parte V
Pautas éticas

La elaboración del código, debe ser una acción colectiva, ya que nadie se apropia o acepta, lo que le es impuesto. Para el efecto, una vez más convoque los grupos de trabajo y explíqueles cual es, ésta vez, las razones de la convocatoria para trabajar en comunidad.

Veamos qué son, cómo proceder en los pasos y actividades conexas y cómo aplicar la guía; sin embargo, tenga en cuenta que la intención del libro no es explicar en detalle ningún procedimiento, si no despertar en usted la necesidad de aplicar los doce principios enunciados de manera que si logro sensibilizarlo, acuda al apoyo de un experto para implementarlos.

El primer paso que es el diagnóstico ético, consiste en evidenciar la forma cómo se relacionan la empresa, los socios, los directivos y los trabajadores, con el entorno, es decir el Estado y la comunidad. Para hacerlo acuda una vez más a los grupos de trabajo y explíqueles el propósito que esta vez, le lleva a convocarlos. Dígales, que hagan un inventario de la forma como se manejan las relaciones con los compradores, con los proveedores, con los competidores, con los mismos trabajadores y con la comunidad, pídales que exploren si se tienen prácticas de coimas o pago de comisiones por los servicios o negocios realizados. Usted, con su grupo cercano o comité de dirección, analice el resultado del trabajo de los grupos y haga el mismo ejercicio, pero extiéndalo a la forma como usted, su empresa y sus socios cumplen los compromisos con el Estado.

Una vez que evidencie la forma y el trato con los proveedores, compradores, con la comunidad y el fisco, defina los estándares éticos de su empresa o los principios[lxiii] que rigen las relaciones entre su empresa, usted, sus socios y sus trabajadores y entre sí y con aquellos que constituyen su entorno, tales como:

• Lealtad
• Honestidad
• Igualdad
• Respeto por las diferencias
• Austeridad
• Respeto a la ley
• Conservación del medio ambiente

Definidos los principios, se procede a determinar cuales son los valores[lxiv] que regirán las relaciones entre la empresa su interno y su entorno. Un ejemplo de valores son los siguientes:

• Solidaridad
• Integridad
• Innovación
• Responsabilidad Social
• Fe en el País y confianza en las Instituciones
• Conciencia Colectiva

El siguiente paso es el de elaborar las pautas éticas, que regularán las relaciones con los trabajadores, los clientes, con los distribuidores, los proveedores, los competidores y con las autoridades.

Un ejemplo de estas pautas, es el de evitar que, como ocurre con frecuencia, se sancione a un trabajador que llega tarde y viaja en bus, mientras que se tolera el retardo de los ejecutivos que viajan en su propio vehículo.

O, bien promover el buen trato que haga grata la convivencia entre todos dentro de la empresa.

Complete el código definiendo ¿Quiénes somos? Para lo cual haga un breve resumen de la empresa, de su filosofía e incluya la misión y la visión que ya fueron definidas.

En este capítulo la única reflexión que le sugiero es que dada la complejidad del tema, si usted, vía los principios generales que le propongo, no puede elaborar el código de ética acuda a un experto.

¡De ninguna manera deje a su empresa sin un código de ética!

El siguiente capítulo que es el último, le permitirá completar los doce principios de los que le hablé en la introducción; después de leerlo no sé qué opine usted pero creo que estará de acuerdo conmigo en que muy posiblemente es el capítulo que más retos le presenta, léalo cuidadosamente y procure compartirlo con la mayor cantidad posible de su gente, recuerde que son sus socios y se necesitan mutuamente, ellos para tener un ingreso estable y usted para tener a su empresa produciendo, de manera que usted pueda cumplir con su función primordial de ser un generador de riqueza con responsabilidad social.

CAPÍTULO XII
V.I.A. PRINCIPIO ORIENTADOR DE SU EMPRESA

He tratado de ser elemental en el uso del lenguaje y solo cuando la complejidad del tema me ha obligado a hacerlo, he utilizado fórmulas o tecnicismos, por eso aunque V.I.A suene a una forma de “descrestarlo” creando neologismos, es más simple que eso es una palabra que está formada por las primeras letras de sus tres componentes la Visión estratégica, la Innovación y la Asociatividad. Esta trilogía de principios está en la base de toda la estrategia para que su empresa se transforme en un modelo a seguir.

En el capítulo VI se mencionó el tema de la planeación estratégica, es decir la planeación de largo plazo como una forma de enfocar su gestión con visión de futuro. La planeación forma parte de ese intrincado mundo que fácilmente se confunde con futurología.

La Visión estratégica, no es otra cosa que el ejercicio mediante el cual la empresa (empresarios + trabajadores) definen una serie de actividades estratégicas (corto, mediano, largo plazo) que permitan proyectar el presente hacia el futuro o, bien puede también definirse como una reflexión del futuro a partir del presente.

El ejercicio de visión estratégica, parte de la situación actual de la empresa, continúa con un ejercicio a través del cual se analizan las debilidades y fortalezas (condiciones inherentes a la empresa) y las oportunidades y amenazas (condiciones relativas al entorno); una vez más este ejercicio debe practicarse con la participación de los grupos de trabajo varias veces mencionados en este libro.

Con base en el ejercicio practicado proceda a definir la Visión y la Misión de su empresa.

En otras palabras la Visión es la situación deseable para su empresa, en un plazo determinado, y debe ser expresada de manera sencilla pero precisa, con frases cortas que indiquen hacia donde se pretende llevar a la empresa en el futuro, futuro que también tiene que ser definido (tres, cinco, diez años). La visión tiene que ser flexible, pero controlable, aunque debe permitir ajustes. En la actual coyuntura de los negocios, todos en la empresa deben trabajar en función de la visión.

Así mismo la Misión, que se constituye en “la razón de ser de la empresa” determina la situación probable, es decir la situación que realmente es factible lograr, pero expresada en función de actividades realizables y que conduzcan al cumplimiento de las metas propuestas. La misión equivale a lo que “es la empresa y lo que hace”, pero también es una declaración que trata de distinguir a su empresa de las demás.

En la formulación de la misión, debe hacerse hincapié en la calidad de los productos o servicios y en el valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes.

Solo una clara definición de la misión y propósito hacen posible establecer objetivos claros y realistas; sin embargo, para lograrlos también se debe revisar y rediseñar las estructuras organizacionales.

La misión por lo general se expresa en términos de los productos genéricos y de su mercado principal, aunque por el significado que tiene la calidad del servicio, dicho enunciado debe resaltar el concepto de servicio, lo cual obliga a que “el producto se defina por lo que hace y no por lo que es”.

Cuando decida elaborar la misión de su empresa, tenga en cuenta, por lo menos los siguientes requisitos:

• Definir lo que es y tiene la empresa y lo que aspira ha ser y hacer.
• Definir el producto en términos del valor o beneficio que su empresa proporciona al cliente.
• Precisar y destacar el concepto del servicio hacia el cliente.
• Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.
• Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el personal de la empresa) para que este la asuma y contribuya al cumplimiento de las metas.
• Debe expresar un equilibrio entre lo general y lo muy específico.

Complementariamente, procure conocer la evolución del mercado o mercados de sus productos, el posicionamiento que tienen y los factores que pueden afectar la situación futura. Hacerlo no es tan difícil como parece ya que la información que puede encontrar en la Internet lo posibilita.

¿Pero qué es un plan estratégico?

Aunque no me gusta definir porque las definiciones son el inicio de conflictos entre las diferentes formas de hacerlo (puede haber tantas definiciones como personas haciéndolo), creo que es bueno que usted sepa qué es un plan estratégico.

De manera simple un plan estratégico es la respuesta a una serie de preguntas posibles sobre el presente y el futuro de la empresa, tales como ¿hacia dónde quiero que vaya la empresa? ¿Que factores críticos internos determinarán la clase de empresa que quiero tener? ¿Qué factores críticos externos condicionarán el comportamiento futuro de mi sector? ¿Cómo beneficiarme del cambio en los gustos de los consumidores, tanto a nivel nacional como internacional? ¿Cómo debe ser el personal de la empresa para que pueda realizar los proyectos contemplados en el Plan? ¿Quiero que mi empresa sea de clase mundial? Pero ante todo es el resultado de una visión conjunta y de un trabajo en equipo.

¿Cómo se construye el plan?

Las claves de un buen plan son las preguntas adecuadas que se hagan y la participación de todos los niveles de la organización de la empresa en su formulación y posterior ejecución. Cuando se quiera estructurar un Plan Estratégico, no se debe menospreciar a ninguno de los niveles que forman la organización.

Un buen plan debe ser el resultado de la articulación en una sola de la visión que está en la mente del equipo para cada una de sus áreas y que se puede convertir en programas y proyectos posibles y ejecutables.

Convoque al personal, pídales que se organicen en grupos de acuerdo con las áreas de trabajo; explíqueles cual es la intención de la reunión y qué pretende, no lo haga con tecnicismos, hágalo de manera simple, como por ejemplo dígales que lo que quiere de ellos es que piensen cómo debe ser su área de trabajo en cinco años y que proyecten esa visión a la empresa; terminado esta etapa pídales que piensen en cuales son las cosas buenas (fortalezas) y las cosas malas (debilidades) de su área de trabajo y que las proyecten a la empresa, dígales que escriban tanto la una (la visión) como las otras (fortalezas y debilidades); pídales que sean sinceros porque en ello va el futuro de la empresa.

Terminado el ejercicio anterior, solicítele a cada grupo que haga un plan de acción para su área de trabajo. Es decir pídales que propongan una serie de actividades para consolidar las fortalezas y otras para transformar las debilidades en fortalezas; Reúnase después con el personal más cercano a usted (grupo de dirección) y repita el ejercicio. Después, no antes, analice con ellos el resultado de la consulta que hizo en todos los niveles incluyendo el del personal cercano (de dirección); extraiga los puntos que parecen ser los más comunes, tanto del personal cercano (de dirección) como del resto del personal organizado en grupos; del análisis de las visiones obtenga la visión de la empresa; después, del análisis de las fortalezas obtenga la misión. A continuación con el grupo cercano (de dirección), trate de obtener las amenazas y las oportunidades que tiene la empresa frente al mercado.

Siempre procure dejar constancia escrita de lo que se hace.

Si del análisis se desprende que hay más de tres debilidades y más de tres amenazas, pídale a cada grupo que priorice las unas y las otras, deseche las últimas y proceda a trabajar con las tres primeras.

Pídale a cada grupo, incluyendo el grupo cercano (de dirección) que proponga las estrategias para convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades

Analice con el grupo cercano (de dirección) las propuestas de cómo convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades[lxv], convierta las estrategias comunes en un plan de acción y a éste en un programa de actividades a las cuales le debe asignar tiempos, recursos, indicadores de resultados y responsables, así como un plan de estímulos por los resultados[lxvi]. Reúna nuevamente al personal y hágales saber el resultado del ejercicio, déles a conocer la visión, la misión y el plan de acción y explíqueles que se espera de ellos, ¡comprométalos!

Antes de iniciar la ejecución del plan de acción, seleccione y defina los indicadores, estos deben estar relacionados con el plan de acción y deben permitir medir el resultado frente al ahora.

Existe un segundo plan y es el que se deriva de las fortalezas y las oportunidades[lxvii], el cual tiene la misma metodología del anterior, aunque la prioridad debe darse al primero ya que los factores seleccionados y que son críticos, son los que le restan competitividad a la empresa.

La ejecución del plan no quedaría completa si no se hace seguimiento; haga de este una actividad permanente y colectiva, mediante reuniones periódicas de seguimiento de acuerdo con los grupos que se formaron inicialmente. Recomiende a los grupos que dejen constancia escrita de los resultados y analícelos de inmediato con el personal cercano (grupo de dirección). Si hay desviaciones positivas (exceso de cumplimiento) o negativas (incumplimiento de las metas) solicite a cada grupo el concepto sobre lo que pasó y pídales que propongan los correctivos.

Sin embargo, tenga en cuenta que el seguimiento solo es posible hacerlo si además hemos diseñado unos indicadores de resultados que permitan hacerlo.

Los indicadores se deben elaborar antes de y no después de… Quiero decir con esto que los indicadores deben tener como referente la situación inicial y permitir conocer como han evolucionado las áreas involucradas en la medida en que se cumple con las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos de medición de los resultados de las estrategias y acciones aplicadas para el cumplimiento de los objetivos y de las metas del plan de acción.

Si el conocimiento del interno es fundamental, el análisis del entorno de la empresa, es decisivo porque es éste el que determina las amenazas y oportunidades. Conocer el comportamiento de la economía, de la tasa de interés, de la de cambio, la calificación del riesgo país, cómo se comporta su sector, qué expectativas hay sobre su comportamiento y sobre las del país en general, es tan importante como conocer la calidad de su materia prima.

Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y los sectoriales, para lo cual puede acceder a través de la Internet a páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un hábito!

Los planes de acción deben comprender actividades de largo y de corto plazo, que comprometan a la totalidad de la empresa y a cada una de las áreas involucradas en el Plan, pero así mismo no deben ser diseñados como un camino único hacia un objetivo predeterminado; Si bien es cierto que el(los) objetivo(s) debe(n) ser claro(s), preciso(s) y conciso(s), no es menos cierto que los caminos para lograrlo(s) no debe(n) ser único(s).

* una opción, no es opción;
* dos opciones, son un dilema;
* tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa.

Los componentes del plan de acción de corto plazo, así como las estrategias que involucren áreas concretas de la empresa (producción, comercial, financiera y administrativa y de Recursos humanos) es lo que se llama el Plan Táctico.

El anterior diagrama puede parecerle confuso y de difícil interpretación sin embargo, observe cuidadosamente que contiene las cuatro áreas básicas de su organización (no importa que usted no tenga organizada su empresa de esa manera) y de cada una de ellas se desprenden las actividades que conforman cada uno de los planes, cuya sumatoria da como resultado el Plan Táctico. Todos los temas han sido tratados en los anteriores capítulos.

¿Cómo es su estilo de gerencia?

Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su estilo de gerencia es más emocional que racional? Tener emociones no es malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un negocio que debe generar riqueza y bienestar.

Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado y solo con base en estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales de lo que pasó, la información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como dueño. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.

La segunda letra de la V.I.A. es la i de Innovación.

La Innovación, Llave del Futuro de su Empresa

En los capítulos anteriores el testimonio de mi experiencia siempre lo relataba al final, sin embargo en este título voy a narrar de entrada un hecho que me sucedió cuando como coordinador del equipo que evaluó para el PNUD-OIT el Proyecto de desarrollo empresarial participativo –PRODEP – tuve que viajar a Supía (Caldas) para evaluar el impacto del proyecto en la Cooperativa de Paneleros de Supía.

Cuando solicité apoyo de la gobernación de Caldas, antes había hecho la evaluación del proyecto sobre una iniciativa de vendedores ambulantes en Manizales, nadie me quiso acompañar porque era “zona roja”; viajé entonces solo. Al llegar a Supía me encontré con un grupo de paneleros (120 para ser exacto) que había organizado una Cooperativa que se encargaba de comprar y vender insumos; comprar y vender productos terminados; dar capacitación y apoyar económicamente a los miembros del grupo cuando fuera necesario por calamidad doméstica o económica.

El grupo directivo que me atendió me pidió que les dejara proponer el programa de trabajo y las visitas a las fincas, ya que ellos querían mostrar el impacto del proyecto no solo en sus fincas, sino en la comunidad; aunque el procedimiento no era el reglamentado, algo en ellos me impresionó y acepté la propuesta.

La primera sorpresa me la llevé cuando fuimos al almacén de provisión agrícola organizado como cualquier banco de una ciudad grande, con computadores por todos lados y gente muy amable atendiendo a quienes acudían a solicitar los servicios.

Después de una reunión para explicarles los alcances de mi trabajo, me llevaron a una finca en la cual el proceso de extracción del jugo de la caña (melaza) se hacia con un molino de piedra movido por un asno que se veía tan cansado y anacrónico como el resto de la finca. El trapiche tenía un techo de paja que se filtraba por todos lados (había estado lloviendo) y el piso era de barro en el que se resbalaban quienes trabajaban en él; la melaza la transportaban en una cuchara de madera que hacia que se perdiera un alto porcentaje del producto; así mismo el resto del proceso era totalmente artesanal.

Después me llevaron a una finca que estaba a unos cuantos metros de la anterior y Oh sorpresa, el procedimiento y el aspecto general del trapiche eran totalmente distintos; en ésta, el molino era electromecánico, el piso estaba encementado y el techo no filtraba una sola gota de agua; el proceso se hacia por gravedad y todo los contenedores de la melaza estaban enchapados en cerámica; además tenían una variedad de moldes para hacer la panela. Me comentaron que esa finca estaba en proceso de renovación de la caña porque habían descubierto que la que tenían sembrada no daba un resultado óptimo en la producción de panela y que habían obtenido una variedad que casi duplicaba el rendimiento de la que estaban usando.

La experiencia la repetí en dos fincas más, con el mismo patrón de la segunda.

Regresamos a la sede de la Cooperativa y allí, me dijeron que querían mostrarme algunos proyectos que estaban desarrollando para mejorar la rentabilidad del negocio: uno, el de la panela en polvo o granulada y otro, que fue el que más me sorprendió, el de una menta endulzada no con azúcar sino con panela, de la misma textura que la menta blanda de una reconocida empresa de confites.

Pero las sorpresas no terminaron ahí, como a las cuatro de la tarde me invitaron a almorzar y se sentó a mi lado un señor de unos setenta años de edad muy locuaz y lúcido que me dijo: “mi doctor, ¿Cómo le parecieron las innovaciones que hemos hecho con la platica que nos dieron?” Y a continuación me dijo “y eso que nos falta ingresar a la red” (yo para mis adentros me pregunté de qué red me habla) y el señor, como adivinando mi inquietud, continuó diciendo: “es que no estar en la Internet, es como si no existiéramos”.

Ese día entendí claramente lo que es un proceso de innovación; espero que usted querido lector, también.

Puse el ejemplo anterior porque cada vez que hablo de innovación con empresarios de las PYME, su reacción es que “eso es para la gran empresa” y me dicen “no ve que es muy complicado y costoso”, olvidando que lo verdaderamente costoso es salir del mercado por no realizar las innovaciones tecnológicas que el mismo mercado exige. La obsolescencia de los equipos, procesos y productos son más letales que el manido cuento de la competencia desleal con base en el precio y la calidad, que no es más que una falacia en la cual se esconden muchos empresarios.

Al otro lado de esta experiencia, está el caso de un empresario de una pequeña empresa de metalmecánica, que me dijo un día que lo visité, que lo apoyara en un proyecto de innovación de su empresa, la cual tenía tres tornos horizontales un torno vertical, un cepillo para metal, un taladro vertical y creo que una dobladora. La idea era adaptar las máquinas herramientas a un sistema de control numérico, con el fin de mejorar la velocidad de respuesta para sus clientes; le pregunté que con qué capacidad instalada estaba operando y me dijo que con el 20%; es decir que tenía improductivo más de la mitad de su equipamiento; solo se me ocurrió una pregunta: ¿Crees que se justifica hacer lo que quieres antes de incrementar el uso de tu capacidad instalada? Se me olvidó anotar que las máquinas trabajaban dos días a la semana.

Con los dos ejemplos anteriores lo que quiero es ilustrar dos procesos de innovación uno de los cuales fue exitoso y el otro que no tenía sentido bajo las circunstancias en la que se encontraba la empresa, ya que bien pudo convertirse en un gasto que en lugar de impulsar su desarrollo, hubiera comprometido su flujo de caja al hacer impagable el costo de las adiciones a los equipos.

Los procesos de innovación, no deben responder a una tendencia o moda o a una decisión intuitiva y no planeada; por el contrario, los procesos de innovación deben responder a un plan debidamente elaborado y técnica y financieramente evaluado.

Pretendo proponer a continuación un concepto acerca de la innovación, definida como un proceso continuo de transformación de la empresa mediante la apropiación de nuevo conocimiento, centrado en el concepto de las organizaciones que aprenden permanentemente y en la creación de una nueva cultura empresarial, que permita incrementar su productividad y su competitividad.

Indudablemente que el proceso de aprendizaje no solo debe ser de carácter horizontal, sino vertical de manera que todos los niveles participen activamente en la generación del nuevo conocimiento, el cual debe comprometer a toda la cadena de producción de la empresa.

La cultura organizacional se transforma, entonces, en una nueva ideología del conocimiento y en nuevas capacidades empresariales para conquistar y permanecer en mercados competitivos. Así mismo potencia valores y principios de ética, calidad, responsabilidad social y desarrollo humano sostenible[lxviii].

La gerencia moderna consiste en la creación de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo, he ahí el gran papel del empresario que pretenda asegurar la supervivencia y la sostenibilidad de su empresa[lxix].

El conocimiento como motor de los procesos de construcción de ventajas competitivas demanda no solo un replanteamiento de las condiciones en que se dan hoy los procesos de producción, sino de todo el engranaje operativo, administrativo y funcional de las empresas. La innovación es un proceso continuo y como tal la empresa debe estar adaptada para acometer las transformaciones que este proceso determina. Pero así como es un proceso continuo, también es un proceso planeado y no el resultado del azar, una empresa innovadora es aquella que realmente logra crear y sostener una cultura innovadora.

Por esta razón, se requiere una nueva concepción de lo que es la empresa lo cual implica la definición de nuevas estructuras organizacionales más flexibles, que comprendan la empresa como un todo indivisible y no como compartimientos estanco o islas de poder, que facilite la toma de decisiones acertadas, no solo en el momento requerido, sino también en cualquier punto de la cadena de valor, una organización en la cual todo y todos generen procesos de innovación, mediante un estímulo permanente a la creatividad.

Los principios que definen una buena organización son:

1. División del trabajo.
2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación de los intereses particulares al interés general.
7. Remuneración justa
8. Centralización y/o descentralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Innovación y creatividad. Y no por estar de último en la lista de principios, es el menos importante.

La creatividad es la habilidad de diseñar, desarrollar y crear cosas nuevas y, es una de las características que distingue a nuestra mano de obra; sin embargo por el falso prejuicio de que es “un obrero”, desperdiciamos un alto porcentaje de este potencial que se encuentra al alcance de nuestras manos. Es muy importante dentro de los procesos de innovación oír a quien tenga una idea original. No castremos la creatividad de nuestros trabajadores porque no sabemos discernir una propuesta creativa de una simple bufonada.

Por último, aprenda a distinguir cuales son las categorías de proyectos de innovación, ya que todas las áreas de su empresa pueden ser objeto de proyectos de innovación:

Innovación de Gestión, que implica áreas como el mejoramiento continuo, el control de calidad, la organización del trabajo y el mejoramiento gerencial.

Innovación en procesos, que comprende la mejora en los procesos productivos, incremento de la productividad y producción más limpia.

Innovación en productos, tales como el diseño y elaboración de nuevos productos con características que garanticen un exitoso posicionamiento en los mercados externo e interno, de manera tal que eleven la competitividad de las unidades productivas.

Innovación en servicios tecnológicos y capacitación, en esta área se puede mejorar o introducir un servicio tecnológico o capacitar al personal en nuevas técnicas de producción y control.

Después de leer este capítulo, deténgase un rato para responder a las siguientes preguntas:

¿Sabe usted qué es innovación? si su respuesta es sí, ¿comparte los conceptos del autor sobre la innovación? si su respuesta es no, intente escribir su propio concepto.
¿Conoce o puede inferir los objetivos de la innovación?
¿Es o puede ser su empresa innovadora? Si su respuesta es no, diga por qué y escríbalo. Si su respuesta es sí, diga en qué campos o áreas de la empresa puede desarrollar proyectos de innovación, escríbalo.
¿Cree usted que la innovación es privilegio de las grandes empresas? Si la respuesta es sí, diga por qué su empresa no puede ser innovadora, escríbalo.
¿Cree usted que la estructura organizacional actual de su empresa, es favorable a la innovación)? Cualquiera que sea su respuesta diga por qué y escríbala.

Vuelva otra vez sobre los 13 principios de una buena organización; analícelos y diga, en orden de importancia, cuáles de esos principios se aplican en su empresa, escríbalos.

Está universalmente demostrado que la fortaleza de las MIPYME, es directamente proporcional a su capacidad de generar alianzas, es decir a su capacidad de asociarse.

Ese es pues el tercer título de este capítulo.

La Asociatividad, instrumento de competitividad

Qué fácil es hablar de este tema, pero qué difícil es lograr que los empresarios y sus empresas reemplacen de su léxico el concepto de competencia por el de coopetencia, porque en esencia esta última expresión es principio y fin de la asociatividad.

La asociatividad no es otra cosa que cooperar para poder competir. Cuan simple es el concepto, pero qué complejo es asumirlo.

El modelo asociativo que se observará a continuación es complejo, pero a la vez refleja un proceso mediante el cual las empresas van creando las condiciones necesarias para resolver las dificultades que impiden el trabajo en comunidad entre ellas.

Más que un modelo asociativo, tal vez debemos hablar de comunidades empresariales, ya que la asociatividad no es otra cosa que poner en común dificultades, problemas o situaciones, que se resuelven mediante estrategias o acciones diseñadas, desarrolladas y ejecutadas comunitariamente.

También, es común hablar de las redes empresariales o redes productivas, que no son homogéneas, articulan empresas teniendo en cuenta las diferencias y la especialización que logran al encajar varios tipos de empresas [lxx].

Marco Teórico Modelo Asociativo[lxxi]

No voy a ceder a la tentación de extenderme en la explicación del modelo porque rompería con la unidad metodológica que he procurado sostener a lo largo del libro. Mis pretensiones no van más allá de lo que hasta ahora he hecho y que no es otra cosa que la de crear espacios de reflexión sobre temas que mejorarán con absoluta seguridad la gestión de sus empresas, en la medida en que usted se apropie de ellos y los practique [lxxii].

De todas formas el modelo es un proceso que deben recorrer las empresas que decidan superar el síndrome de la autarquía empresarial y decidan recorrer el camino del trabajo en común, desarrollando el concepto de coopetencia, que reemplace el enfoque tradicional de la competencia. La coopetencia, no es otra cosa que la comunidad de esfuerzos para competir, como lo afirmé anteriormente.

La coopetencia, concepto que se tomó de una palabra inventada por Ray Noorda[lxxiii], <co-opetition>, está fundamentada en la teoría de los juegos[lxxiv] que busca complementar la cooperación y la competencia, lo cual hace que “el negocio sea la cooperación cuando se trata de crear una torta y competencia cuando ésta se va a repartir”.

Al respecto, recuerdo que una de las primeras veces que presenté el tema de la asociatividad, entregué la presentación para que la montaran en el computador y ¡Oh sorpresa!, cuando empecé la presentación, encontré que en lugar de coopetencia, aparecía competencia. La persona que me estaba apoyando (no conocía el tema), pensó que me había equivocado y corrigió la expresión que consideró equivocada; es decir, pensó que la expresión coopetencia, era una equivocación.

La asociatividad es cuanto más difícil, cuanto más pequeña sea la empresa; el empresario de pequeñas empresas, es por lo general celoso de lo que cree que es su “Know How” es decir del conocimiento que cree haber creado y acumulado durante los años de existencia de la empresa. Esta actitud defensiva origina desconfianza y profundiza el individualismo, tanto como la falta de visión estratégica que consolida una cultura empresarial que “mira hacia adentro” y que pone a las empresas a competir entre ellas y no a competir para fortalecerse, frente a la competencia “real” proveniente de terceros países.

La asociatividad en cualquiera de sus fases y modalidades, es la estrategia más efectiva no solo para el mejoramiento de la competitividad de las empresas de menor tamaño, sino para resolver los factores que hacen de las empresas verdaderos templos del individualismo.

A través de la inmersión en procesos asociativos, el empresario descubre que su empresa no es tan diferente de las demás como él creía y que las ventajas creadas por su habilidad, no existen. En otras palabras descubre que estuvo compitiendo durante muchos años contra molinos de viento creados por la desconfianza y el individualismo, disputándose una torta del mercado que estaba a su alcance, desperdiciando el mercado “real” que trasciende su visión miope del negocio. He ahí la importancia de conocer ¿cuál es su negocio? y por consiguiente de conocer ¿cuál es el mercado en el que su empresa debe competir?

Pero, ¿qué otras razones existen para asociarse? es muy posible que en la medida en que decida explorar en los mercados externos, su empresa requiera de cambios e inversiones que no estén a su alcance; pero también es muy probable que el nivel de producción de su empresa no sea suficiente para atender las demandas de los potenciales compradores extranjeros. Frente a estos retos de difícil respuesta, probablemente la asociatividad sea la respuesta; la creación de comunidades empresariales, bajo cualquiera de sus modalidades (consorcio, unión temporal, alianza o la más sofisticada y compleja, que es el distrito) es, en mi concepto, la vía más expedita hacia la competitividad de las empresas de menor tamaño.

La compra de equipos y la adquisición de nuevas tecnologías, costosas y que demandan niveles de inversión muy grandes y volúmenes de producción muy altos, son únicamente factibles si a través de esquemas asociativos comparto con otros los costos de adquisición, la producción y por ende los mercados; mercados a los cuales no tendría acceso de manera individual.

Los retos que la competitividad exige, bajo los nuevos paradigmas del mercado tales como la modernización, el mejoramiento continuo, las buenas prácticas de manufactura, las buenas prácticas administrativas, la producción más limpia, el aseguramiento de la calidad y los sellos de producto, como condiciones de la nueva competitividad empresarial, son mucho más viables bajo formas asociativas.

Déjeme terminar contando otra de mis anécdotas: una pequeña empresa de confección de camisetas, participó en una Misión Comercial y tuvo la ocasión de acceder a un comprador de sus productos, para distribuirlos en el país de destino de la misión, la calidad y el precio eran muy atractivos y el comprador le colocó un primer pedido por doscientas mil camisetas. El empresario sorprendido le preguntó al comprador cual era el tiempo que tenía para despacharle y éste le respondió que era un primer pedido mensual. El empresario solo producía veinticinco mil camisetas mes y estaba produciendo al 60% de su capacidad. El empresario no pensó sino en su capacidad de producción y desistió del negocio.

Lo más desconcertante es que había en el mercado cinco empresas que no solo producían el mismo producto, con calidad y precios similares, sino que tenían niveles de producción parecidos.

¡Piénselo y vincúlese a cualquiera de las formas asociativas que los gremios o las Cámaras de Comercio ofrecen, usted sólo no puede hacerlo!

CAPÍTULO XIII
CREE SU PROPIO SISTEMA DE GESTIÓN

Si usted ha hecho una lectura juiciosa de todos y cada uno de los capítulos del libro y ha atendido los consejos que he tratado de darle como principios de comportamiento para una buena gestión de su empresa, con seguridad podrá “armar su propio modelo de gestión”, con énfasis en el mejoramiento continuo.

Sistema de gestión y certificación

Usted habrá observado que, hasta ahora, no he hecho ninguna mención a los sistemas de aseguramiento de la calidad o a los procesos de certificación y la razón es porque creo que los procesos de certificación, sin la creación de un modelo de gestión, es incompleto y no produce los efectos que busca producir en las empresas que deciden certificarse. He podido detectar, y esto puede parecer una gran faloria, que el efecto de la certificación en muchas empresas, se limita a la documentación de los procesos y no al cambio cultural que está implícito en ella; en otras palabras el efecto sobre la empresa es lo que se llama el efecto imitación, es decir que “lo hago porque otros lo han hecho” o porque tener el certificado, es un requisito para acceder a un mercado o negocio. Es lamentablemente común que los procesos de mejoramiento no vayan más allá de los informes de no conformidad.

Si reflexiona sobre lo que leyó, puede hacer de su empresa un paradigma de la organización centrada en la calidad: calidad de la organización, calidad de los procesos y de la producción, calidad de los servicios de pre venta y post venta, etc., debidamente documentados. Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen, registrando los resultados para demostrar que se hicieron[lxxv].

Tenga en cuenta que en la literatura administrativa, cuando se habla de sistemas de gestión, se hace referencia a los sistemas de calidad de la serie ISO (9000, 9001, 14000, 18000, 22000, etc.), Sin embargo, es bueno diferenciar el sistema de gestión de la certificación.

Certificación de Producto[lxxvi]

Parte de la estrategia relacionada con la creación de un sistema de gestión, pasa por la certificación de los bienes o servicios que provee o fabrica la empresa, que se diferencia de la certificación de los sistemas de gestión orientado a los procesos de la empresa.

La certificación de productos es una declaración de la conformidad de un producto específico, con respecto a lo establecido en un referencial, es decir una norma técnica, un reglamento o una especificación técnica, que establece los requisitos que debe cumplir dicho producto. Mediante este tipo de certificación, la empresa garantiza a sus clientes, consumidores o entidades del Estado, que el producto certificado cumple con los requisitos del referencial con el cual se otorga la certificación.

Existen varios tipos de certificación tales como certificación de producto, certificación de muestra, certificación de lotes. Estos son declaraciones de cumplimiento de los requisitos de calidad de una muestra o de un lote y solo es válido para la muestra o lote que se certificó. Existe también la certificación anual, que es un sistema de certificación mediante el cual se expide constancia de conformidad de un producto con respecto a los requisitos establecidos, en un referencial e incluye ensayos sobre el producto y auditoria sobre el sistema de calidad, cuya vigencia es de un año.

En el caso de las empresas Pyme, mi recomendación es que se tome el camino de la certificación de productos, antes que el de certificación de la Calidad, que muchas veces es traumática y costosa; solo cuando la empresa haya cumplido con los doce principios mencionados, diría yo que estaría lista para acometer el reto de la Certificación de Sistemas de Gestión de Calidad.

Cómo crear un sistema de gestión

Para crear su sistema de gestión, proceda de la siguiente forma:

Identifique los procesos relacionados con el llamado “Core Business” de su empresa (ver capítulo I). Tenga en cuenta que estos procesos no se deben delegar o contratar con terceros, son la razón de ser de su empresa y solo ella puede y debe ejecutarlos[lxxvii].

Identifique los procesos de dirección que garantizan la toma de decisiones y la definición de los principios directrices.
Clasifique los procesos de dirección.
Identifique los procesos administrativos.
Identifique los procesos de producción.
Identifique cualquier otro proceso que adicione valor en la organización.
Proceda a documentarlos (en este punto es muy útil el apoyo de pasantes universitarios de las áreas de ingeniería industrial o administración).

La documentación de los diferentes procesos es indispensable para empezar a crear no solo cultura sino memoria empresarial, lo que no se escribe se olvida y la empresa que no tiene memoria documental, no tiene cultura empresarial.

Es usual oír decir que el principal valor de una empresa es el “know how” es decir el conocimiento necesario para hacer las cosas bien; sin embargo, también es muy común que ese conocimiento esté en la cabeza de personas que lo tienen en su memoria es lo que yo llamo un conocimiento “endógeno individual” que solo pertenece a cada persona y que no ha hecho tránsito hacia la comunidad, para convertirse en conocimiento “exógeno empresarial”.

El conocimiento “endógeno individual”, nace y se queda en las personas y obviamente se va con ellas.

Solo el conocimiento “exógeno empresarial” debidamente documentado, y derramado sobre la organización, es el que perdura en las empresas y constituye la cultura y el know how.

El Mejoramiento Continuo [lxxviii]

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, quien afirmaba que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

Es evidente que las tendencias mundiales muestran cómo las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno.

La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo (Capítulo V).

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos, el conocimiento aplicado, la capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, el manejo racional de la información y el crecimiento empresarial (Capitulo IX).

Para llevar a cabo un proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta y acumulativo es decir que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, procurando ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la empresa; por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica, es muy probable que su empresa crezca dentro del mercado y llegue a convertirse en líder del sector.

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día; dicho proceso debe ser progresivo y continuo; debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles, así como a todas las personas, sin excepción. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para realizar transformaciones positivas que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y en equipos más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías requeridas por su empresa y que no son necesariamente tecnologías de punta (Capítulo XII).

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que defina con precisión lo esperado por los empleados, por los clientes y por los socios; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los miembros de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente que pueda aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la empresa, para lo cual se requiere establecer claramente los estándares de calidad y los indicadores que faciliten el seguimiento y la medición del impacto que produzcan las transformaciones que se introduzcan en la empresa.

Para la implantación de una política de calidad, es necesario que los empleados tengan los conocimientos y las herramientas requeridas para conocer las exigencias de los clientes y de los procesos, para que de esta manera se puedan ofrecer productos o servicios que satisfagan o excedan las expectativas de todos y cada uno de los actores (Capítulo II).

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, asimilando a la empresa a una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico, está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que el proceso de mejoramiento continuo se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad, y la empresa forma parte de ésta, razón por la cual es fundamental que se actúe bajo los principios de un código de ética (Capítulo XI); así mismo, en los procesos de transformación que demande el mejoramiento continuo, el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir y aceptar las transformaciones que la empresa requiera, en todos los procesos (Capítulo VIII).

Plan estratégico y Plan táctico

En el capítulo XII mencioné la importancia de tener un Plan estratégico y su consecuencia inmediata el Plan Táctico. Estos dos planes complementan el modelo de Gestión que le propongo establecer en su empresa, con el fin de convertirla en una empresa de Clase Internacional.

CAPÍTULO XIV
EL PLAN DE NEGOCIOS, HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Al referirme a los temas de Visión de Futuro (Capítulo VI) y la V.I.A. (Capítulo XII), expuse la importancia de los planes estratégicos para garantizar la vigencia de las empresas; ahora, me refiero al Plan de Negocios, una herramienta más puntual y cotidiana ya que es la única forma que tiene el empresario o quien quiera acometer un nuevo proyecto, de hacerlo con un margen alto de acierto.

Y al referirme a nuevos proyectos, estoy utilizando esta expresión como un genérico de cualquier decisión que debe tomar el empresario, desde la ampliación de la capacidad de producción, hasta los procesos de innovación, pasando por decisiones como el lanzamiento de un nuevo producto o la penetración de un nuevo mercado.

A continuación y en la tónica de todo el libro, presento una guía para la elaboración de un Plan de Negocios; ésta, como toda guía, es una serie de recomendaciones debidamente sistematizadas, pero simplemente indicativas y no una camisa de fuerza que se debe seguir para su elaboración. Lo que sí es una condición inevitable para la toma de decisiones es la necesidad de apoyarlas en un Plan de Negocios.

GUÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden convertirse en grandes fracasos, en inversiones improductivas y en expectativas no realizadas u olvidadas en el tiempo.

¿Qué es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.

Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros.

El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

Alcances del Plan de Negocios

• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.
• Asegurarse que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
• Servir de instrumento para la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
Componentes de un Plan de Negocios

PREGUNTAS CLAVE

Antes de iniciar cualquier trabajo específico, haga el siguiente ejercicio: Responda las siguientes preguntas y anote las respuestas, ellas serán las bases para el desarrollo del resto del documento:

1. Cuál es el objetivo que persigue al elaborar el Plan
2. Quiénes lo elaborarán
3. Cuál es el plazo para su elaboración
4. Cuál es el punto de partida (información del negocio actual, cuando se trate de un proyecto nuevo para la expansión de un negocio existente)
5. Cuáles son los supuestos que se van a utilizar para la elaboración del Plan, como por ejemplo: participación en el mercado; número de clientes; valor de los negocios que se esperan; recursos disponibles (que no son necesariamente los recursos necesarios para la ejecución del Plan de Negocios).
6. Cuáles son los productos o servicios que se ofrecerán y cuales los recursos físicos, humanos y tecnológicos de los que se dispone (que no son necesariamente los que se requieren para poner en marcha el Plan).
7. Cuáles son los factores de éxito que hacen del negocio, un negocio exitoso
8. Cuáles son los factores diferenciadores del negocio, que lo hacen distinto de otros.
9. Cuáles son las debilidades que se han hecho evidentes en el negocio actualmente.
10. Cuáles son las amenazas que han puesto en peligro el negocio actualmente (que no son necesariamente las amenazas que tienen que enfrentarse en la ejecución del Plan).
11. ¿Qué se conoce de la demanda? ¿Sabe quiénes son los consumidores; ¿Sabe cuántos son? ¿Sabe qué buscan esos consumidores? ¿Sabe qué participación del mercado se espera?

RESUMEN EJECUTIVO

Es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, que se ubica delante de la presentación. Debe describir de manera precisa y concisa el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.

No debe ser demasiado extenso, máximo tres hojas, ya que su finalidad es que quien lo lea reciba la información básica necesaria para comprender el negocio que se le propone, lo cual lleva a que el lenguaje utilizado no debe ser demasiado técnico, pero tampoco demasiado primario; al redactarlo se debe tener en cuenta a quien va dirigido.

Se realiza al terminar el proyecto, aunque se pone al comienzo; son las primeras páginas que debe leer la(s) persona(s) a quien(es) va dirigido.

La mayor habilidad de quien elabora el Plan de Negocios, es poder concretar en muy pocas palabras la esencia del negocio que plantea.

INTRODUCCIÓN

La introducción es el resumen general del Plan, diferente del Resumen Ejecutivo, ya que debe redactarse de forma que dé una visión completa del contenido del Plan, extrayendo de él algunas cifras significativas.

Se recomienda que contenga, por lo menos, la siguiente información:

¿Cuál es el negocio?
Quiénes presentarán el Plan
Cuáles son la misión y la visión de la empresa y del proyecto (deben coincidir en términos generales)
Fecha de presentación y plazo para la elaboración y presentación.
Responsables de la ejecución
Alcance y enfoque del negocio o proyecto objeto del Plan.
Objetivos y metas
Características del producto o servicio.

ANÁLISIS DE MERCADO

No se concibe proyecto alguno sin que se conozca el mercado objetivo que se quiere afectar o alcanzar, por esa razón es preciso hacer un estudio lo más detallado posible del mercado objetivo.

Para hacerlo se puede recurrir a las técnicas conocidas como Inteligencia de mercados o el benchmarking (estudio comparativo).

El análisis que se haga debe permitir conocer, por lo menos la siguiente información:
Conocer la oferta, (cuál es la competencia y cuáles son los productos similares o sucedáneos existentes en el mercado)

Conocer la demanda, (quiénes son y qué esperan los clientes potenciales)

• Comportamiento histórico del mercado
• Tratar de identificar las necesidades insatisfechas del mercado;
• Identificar la población objetivo y los precios que estarían dispuestos a pagar por el producto o servicio.
• Cómo está conformado el mercado, con el fin de poder segmentarlo e identificar nichos.

Fuentes documentales: DANE, oficinas de planeación departamentales o municipales; POTs; revistas o boletines especializados; estudios sectoriales; Planes de desarrollo nacional, municipal o departamental.

Fuentes directas: Investigación de mercado (para esta clase de trabajo, es muy útil recurrir a estudiantes de universidades que tengan programas de mercadeo y de pasantías o de prácticas empresariales).

ANÁLISIS DOFA

Este análisis se debe hacer sobre la empresa en operación, cuando los proyectos se acometen en una empresa en funcionamiento o de manera prospectiva, cuando se trate de proyectos completamente nuevos tomando como base las características del proyecto objeto del Plan.

El análisis se debe hacer con dos enfoques: uno interno que permite identificar fortalezas y debilidades y otro externo que identificará las oportunidades y amenazas.

El análisis interno se debe hacer, entre otras, sobre la calidad y cantidad de los recursos disponibles; sobre la calidad y cantidad de los productos y servicios ofrecidos; las características o diferenciadores de los productos o servicios; Capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes; clima organizacional y capacidad del recurso humano; capacidad tecnológica y de asistencia técnica para el servicio post-venta; seguridad y transparencia contractual.

No obstante lo anterior, ese es un listado de áreas recomendadas que deben ser complementadas o reemplazadas por las que realmente sean estratégicas para la empresa y permitan determinar sus fortalezas y debilidades.

El análisis externo, puede contemplar, entre otras, los siguientes criterios o factores: Principales competidores; Tendencias del mercado; regulaciones y reglamentaciones; impacto de la globalización sobre el mercado y los bienes y servicios que se ofrecen o se pretende ofrecer, en especial las amenazas derivadas del ingreso de nuevas empresas al mercado con productos o servicios similares.

La anotación al final del párrafo anterior es válida también para éste.

METAS PROPUESTAS

Conocido el mercado y terminado el análisis DOFA, es procedente determinar las metas que se pretende alcanzar, las cuales deben ser fijadas en unidades y en valores, tomando como referente la participación deseada en el mercado, para lo cual es indispensable el análisis de tendencia y el comportamiento esperado del sector.

Fijar las metas en función de la participación en el mercado, permite un mejor control de los resultados, ya que si se establece como meta un porcentaje de crecimiento (en cantidad o valor) NO SE PUEDE SABER A CIENCIA CIERTA, SI SE ESTÁ CRECIENDO O NO. Es usual que se presenten informes positivos de crecimiento atados al cumplimiento de metas, cuando lo que realmente ha sucedido es que se ha perdido participación en el mercado, porque se creció menos que éste.

Las Metas además de permitir el control sobre los resultados, es el punto de partida para determinar los ingresos probables.

PRESUPUESTOS Y PROYECCIONES FINANCIERAS

Veamos dos instrumentos fundamentales para conocer el comportamiento esperado del proyecto:

• El Presupuesto
• El Flujo de Efectivo

Las otras herramientas tales como los balances proyectados, el estado de fuentes y usos y los estados de variación del capital de trabajo y del patrimonio, si bien son tradicionalmente utilizados, en mi concepto, son instrumentos que miden el comportamiento histórico, sobre el cual es poco lo que podemos influir.

Como ya se dijo el flujo de efectivo es un cálculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un período previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad.

El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuándo y cuánto espera usted recaudar por la gestión misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuándo y cuánto espera usted recaudar por operaciones que no corresponden a la misión y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operación). Entre los primeros están las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y distribuidos por su empresa, la recuperación de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, así como los préstamos de cualquier índole que se gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En la sección de gastos tendrá que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la operación de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores, etc. A continuación debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no están directamente relacionados con la operación, tales como: servicios públicos, comunicaciones, comisiones e intereses por préstamos u operaciones bancarias. De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qué cuentas de uno y otro concepto le hacen falta e inclúyalas. No incluya las cuotas de amortización de los créditos. Saque un balance (diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitirá pagar o no, los créditos con entidades financieras. Claro que para usted es más fácil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted.

El presupuesto, por el contrario, es la valoración prevista de todos los gastos e inversiones que se pretende hacer en un período determinado. Tanto los unos como los otros comprenden los ingresos y gastos totales de la empresa (efectivo y no efectivo, como las depreciaciones, las amortizaciones y la provisiones).

Un presupuesto se puede elaborar a partir del comportamiento histórico de la empresa, mediante el uso de las fórmulas matemáticas usuales para la proyección de series históricas y análisis de tendencias (promedios variables, línea recta, etc.) O bien, aplicando el concepto de presupuesto base cero (es decir sin tener en cuenta ni tendencias, ni comportamientos históricos). En este caso el punto de partida para los ingresos son las metas proyectadas para los períodos del Plan, en tanto que los gastos se tratan a partir de una estructura de costos predefinida y del margen de utilidad proyectado[1].

EVALUACIÓN TÉCNICO ECONÓMICA

La evaluación técnica está dada por el resultado del estudio de mercado y del análisis DOFA, mientras que la evaluación económica, se suele hacer mediante el uso de dos herramientas: El Flujo neto de efectivo descontado y la Tasa Interna de Retorno (TIR)[lxxix].

APÉNDICE A - Notas

[i] Robert Kaplan y David Norton.
[ii] Hablo de mundialización por que es un concepto más amplio que cubre la globalización de las economías, la apertura de mercados y la internacionalización de las empresas.
[iii] Micro y pequeña empresa.
[iv] En el caso de empresas existentes, el Plan de Negocios debe ser un Plan de desarrollo de la empresa.
[v] En el caso de empresas existentes, la Investigación de Mercados debe ser un Plan de Mercadeo.
[vi] Núcleo o corazón del negocio.
[vii] Peter Drucker, el gurú de la administración moderna muerto recientemente, afirmaba que esta es una de las tres preguntas clave que se debe hacer un empresario.
[viii] Tratados de Libre Comercio.
[ix] Según datos a Diciembre de 2005, en USA las ventas por Internet llegaron a US $30.000 millones.
[x] Juan Alfredo Pinto, Presidente Nacional de ACOPI, lo llama MERCADOS DE ENSUEÑO
[xi] El 20% de los bienes que produzco y que constituyen el 80% de mis ventas.
[xii] El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un índice de producción real con un índice de horas de trabajo:
IPR
IPL = ----------- En donde, IPL es índice de productividad; IPR, es índice de producción real y IHT, es índice de
IHT horas de trabajo en el sector.
[xiii] Todo empresario debe tener su PLAN DE VIDA.
[xiv] ¿QUÉ ES ABC?

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación, en centros de costos que conforman una secuencia, del valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en la gerencia, de forma adecuada, de las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M?

Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización, que están consumiendo los recursos disponibles y que por lo tanto incorporan o imputan costos a los procesos.

Las características que definen este sistema son:

1. Es un sistema de gestión "integral", del que se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoración objetivas para imputar los costos a los procesos.
[xv]Más que competencia la Gran Empresa puede ser una oportunidad de mercado para las PYME a través de mecanismos de subcontratación, que se estudiarán en próximos capítulos.
[xvi] Se dice que una empresa no es viable cuando produce pérdidas operacionales.
[xvii] 1942
[xviii] Joseph Alois Schumpeter (1893-1950) Economista de origen austriaco nacionalizado en USA, uno de los más prestigiosos e influyentes economistas del Siglo XX.
[xix] George Chetochine, gurú de los establecimientos comerciales en el ámbito mundial afirmó lo siguiente en el marco de GONDOLA 2005: “Los Hipermercado tienden a desaparecer porque la gente quiere tiendas más especializadas…. este proceso irá de la mano de una revolución en el mercadeo de los productos para fomentar la demanda que no dependerá de las marcas o de los precios sino de otros factores…. Los precios ya no serán los determinantes, entrar en una guerra de precios sería un suicidio”.
[xx] ACOPI, Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Empresas.
[xxi] Definidas según la Ley 905 de 2004, como actividad con menos de diez trabajadores y activos totales hasta de 500 SMMLV.
[xxii] ANTECEDENTES: El CONTRATO DE FRANQUICIA tal y como se conoce en la actualidad, es un fenómeno relativamente nuevo. Aunque históricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para la prestación de servicios públicos, solamente en este siglo han sido utilizadas por el sector privado como un sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y servicios.

El desarrollo del concepto de franquicias se remonta al siglo XII. Sin embargo, existen dos épocas muy marcadas en el desarrollo de las franquicias como sistema comercial y de negocios: la primera, a partir de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX y la segunda desde la posguerra hasta nuestros días.

2.1.1 Antecedentes en la Edad Media. El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, época en la cual un soberano otorgaba o concedía un privilegio a sus súbditos, quienes en virtud del mismo podían realizar actividades tales como la pesca y la caza, reservadas en todo caso a determinadas zonas del reino. Tales autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el término "franc". Así mismo en Francia, las ciudades con "cartas francas" eran aquellas que tenían privilegios especiales que les garantizaban ciertas libertades o autonomías, tales como la dispensa permanente de pagar tributos al Rey o al señor de la región.

Igualmente en esa época la Iglesia Católica concedía, a ciertos señores de tierras, autorizaciones para que actuaran en su nombre, en la recolección de los diezmos debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de lo recaudado fuera para ellos a título de comisión y el resto para el Papa.

2.1.2 El inicio de la Franquicia en la Época Moderna. El primer antecedente de franquicia en los Estados Unidos fue probablemente el otorgamiento a particulares, por vía legislativa para la explotación de algunos servicios públicos o "public utilities" como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos.

Aunque el otorgamiento de estos derechos implicaba vigilancia administrativa sobre la operación de los servicios, el derecho exclusivo de explotación permitía a los particulares obtener significativas ganancias.

De esta manera, las franquicias realizadas por el gobierno constituyeron un medio para desarrollar la prestación de esos servicios de una manera rápida y sin la utilización de dineros o fondos públicos.

2.1.3 Primeros Sistemas de Franquicias. En los Estados Unidos durante la década de 1850 a 1860, la Singer Sewing Machine Company resolvió cambiar su estructura básica de funcionamiento, estableciendo una red de concesionarios / vendedores a quienes se les cobraba una participación por el derecho a distribuir sus máquinas de coser en territorios específicos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de numerosos vendedores directos. Aunque Singer mantuvo este esquema tan solo por diez años, haciendo a Singer una de las marcas mas reconocidas en el territorio norteamericano, sembró las bases del actual sistema de franquicias, habiendo sido ésta, una Franquicia de Producto y Marca, dando origen a los elaborados sistemas de franquicias con que contamos actualmente.

No obstante lo anterior, la utilización masiva del sistema de franquicias por el sector privado comenzó en Norteamérica en 1865, al finalizar la Guerra de Sucesión, como forma de expansión de las actividades de los industriales del norte en colaboración con viajeros y comerciantes del sur y oeste.

Tal es el caso de las compañías manufactureras que en ausencia de capital y de personal capacitado para desarrollar y operar establecimientos minoristas, otorgaban derechos exclusivos de distribución a comerciantes independientes.

En 1898, la General Motors adoptó un sistema similar, ya que no contaba con los recursos para abrir puntos de comercialización propios, viéndose en la necesidad de otorgar concesiones, sistema exitosamente utilizado en la industria automotriz de hoy en día. Las compañías petroleras y de autopartes siguieron el ejemplo de las dos anteriores, logrando con este sistema expandir la distribución de sus productos, sin capital ni riesgos propios.

En esta misma época la industria de gaseosas comenzó a utilizar igualmente el sistema de franquicias. En este caso, una embotelladora (franquiciado) recibía el concentrado, o el derecho a producir el concentrado, mediante la utilización de una fórmula, junto con el derecho a producir las gaseosas, identificadas con la marca del franquiciador y distribuirlas en un área exclusiva.

Por su parte, el franquiciador realizaba la publicidad, el mercadeo y otros servicios de apoyo, exigiéndole al franquiciado la producción de las gaseosas, obviamente bajo estrictos criterios de calidad previamente definidos.

En 1899, mediante la utilización de este sistema, la empresa Coca-Cola se convirtió en la primera embotelladora del mundo. Para esa época, Coca-Cola operaba directamente sus fuentes de soda donde expendían su producto. Sin embargo, algunos inversionistas lograron convencer a la firma para que les otorgara el derecho a proveerse, por parte de Coca-Cola, del concentrado necesario para embotellar la bebida en las instalaciones del franquiciado, quien se encargaría de distribuirla a nivel regional. El franquiciado, absorbía así el 100% del costo de instalación se encargaba de su manejo, a cambio de recibir el concentrado necesario para el producto y el apoyo publicitario centralizado.

Conforme crecía la demanda del producto, los franquiciados de Coca-Cola vendieron a su vez franquicias a otros. De esta manera, subfranquiciaron el negocio, de forma que adquirían de Coca-Cola el concentrado que luego, con un sobreprecio, revendían a sus subfranquiciatarios. De este modo suplieron la falta de recursos y de habilidad administrativa necesarios para llegar directamente a todo el mercado nacional.

Hacia 1929, el primer ensayo de la General Motors fue seguido por otras compañías del sector automotriz que buscaba evitar la aplicación de las leyes antimonopolio que prohibían la integración vertical de los vendedores con los fabricantes de automóviles. En ese año, la general Motors perfecciono su política inicial y diseño un contrato que asociaba con mas libertad a revendedores, constituyendo así el primer modelo de contrato de franquicia en los Estados Unidos.

En 1921, la empresa Hertz Rent a Car resolvió ampliar su red de distribución a través de concesiones similares a las franquicias, siendo hoy, entre otras, líder mundial en el servicio de arrendamiento de vehículos, con mas de 370 franquicias otorgadas y 1076 puntos de operación de servicios.

Paralelamente en Francia, en ese mismo año, la fábrica de lanas "La Lainiere de Roubaix" trataba de asegurar salidas comerciales para la producción de una nueva planta y para tal efecto, se asocio con un número de detallistas independientes ligados por un contrato que les garantizaba la exclusividad de la marca en un sector geográfico determinado.
Por la importancia de estos hechos, ocurridos en Estados Unidos y Francia en forma simultanea, es que muchos expertos en el tema sitúan en 1929 el nacimiento del sistema de franquicias.

El tema de las franquicias se convirtió en un objetivo estratégico de ACOPI BOGOTÁ – CUNDINAMARCA, razón que llevó a las directivas a organizar y realizar EXPOFRANQUICIAS, evento que se repetirá anualmente.

Recientemente ICONTEC aprobó la Guía #126 que establece los principios generales para la fase precontractual de las Franquicias en Colombia”.

[xxiii] Empresa Multinacional Española.
[xxiv] Metodología diseñada por la Corporación Xerox en 1982 con el nombre de Benchmarking Competitivo, como un proceso para entender a los competidores y no competidores, separando los métodos comunes en funciones similares.
[xxv]¿ Es un cliente con una relación creciente, estática o decreciente?
[xxvi] Segmentar es dividir el mercado de acuerdo con un perfil o característica dominante (edad, nivel de ingresos, zona geográfica, etc.)
[xxvii] Método aplicable solo a empresas que tengan una estrategia de mercadeo electrónico (Portal o Página Web).
[xxviii] Es la suma de la totalidad de los pedidos facturados + los dejados de facturar por falta de producción + los pedidos sin despachar cancelados por el cliente, en un trimestre, semestre o año o en un período más larga.
[xxix] Destruir mercados, quebrando precios.
[xxx] Este es un concepto que difiere del de crecimiento continuo ya que éste, no es siempre la mejor opción.
[xxxi] Debe ser susceptible de cambios y ajustes.
[xxxii] Basado en un artículo elaborado por el Lic. Juan José Bertomoni, para lo cual consultó a: Stephen Covey: Liderazgo Centrado en Principios; Primero lo primero y Los 7 hábitos del gerente efectivo, entre otros autores.
[xxxiii] PIB Producto Interno Bruto, que es igual al total de la producción de un país, a precios corrientes.
[xxxiv] La aparición de este nuevo tipo de persona, está íntimamente ligada al acceso a las TICs y al grado de inclusión social.
[xxxv] Agencia colombiana de Promoción de Exportaciones.
[xxxvi] Programa diseñado por Proexport, para apoyar las exportaciones de las Pyme colombianas.
[xxxvii] Tecnologías de información y comunicaciones
[xxxviii] Unidad básica de información compuesta por dos dígitos un cero (No) y un Uno (Sí).
[xxxix] Equivale a un millón de ciclos. Velocidad con la que trabajan los procesadores de los computadores.
[xl] Profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, calificada de acuerdo con el resultado de los CAES como la primera de Colombia.
[xli] Idem.
[xlii] Rafael Vesga, profesor Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.
[xliii] Citado por Rafael Vesga, en su artículo Visión, estrategia, ejecución, Revista Dinero Management, 2006.
[xliv] Michael Porter puso de relieve en su libro “Estrategia Competitiva”, publicado a mediados de los años ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de “diamante”

Los principales elementos del modelo responden a una lógica incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan alrededor de:

• La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovación y la inversión privada. Se dará una rivalidad relativamente alta en el mercado.
• Los factores de producción; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especialización.
• Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con competencias internacionales.
• Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros.

Etapas de la competitividad:

La evolución de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. Ésta discurre desde el nivel más bajo, en orden creciente, hasta él más alto grado:

• Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja.
• Etapa aceptable, nivel regular de competitividad.
• Etapa superior, buen nivel de competitividad.
• Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad.

En la etapa primera, la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

En la etapa aceptable se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

En el siguiente nivel la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los siete principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de “leitbild” o referencia al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas: Los competidores del sector - Las relaciones con los proveedores.• La aparición de productos sustitutivos - Las relaciones con los clientes potenciales - La aparición de competidores potenciales.

Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen muchos competidores en él, la organización deberá tener varias ventajas competitivas para sobrevivir. Éstas también son necesarias en el caso de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones con los proveedores y los posibles compradores (marketing relacional) elevan la competitividad del grupo.

[xlv] IPR (Índice de Producción Real), es el número de unidades producidas vendibles.
[xlvi] IHT (Índice de horas trabajadas), es el número total de horas efectivamente trabajadas, descontando paros, ausencias, incapacidades, etc.
[xlvii] INDICE DE VALOR AGREGADO, es igual a los pagos en efectivo o en especie, que se hace a los trabajadores en un período de tiempo, más el excedente bruto de operación, es decir lo que se paga por concepto de Intereses y Comisiones + Impuestos pagados al Estado + Impuestos a la nómina (SENA, ICBF, CAJAS DE COMNENSACIÓN FAMILIAR) + las utilidades.
[xlviii] Valor agregado, es igual a los sueldos y salarios + el excedente bruto de operación, el cual se define como la suma de las utilidades de los empresarios + los intereses y comisiones pagados + los impuestos pagados al estado + los impuestos a la nómina. Los sueldos y salarios según la metodología de la ONUDI incluye solamente los pagos hechos a los trabajadores, durante el año, en efectivo y en especie incluyendo las contribuciones que el empleador paga por cuenta del trabajador.
[xlix] La cadena de valor está conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado (VA) y por los márgenes que estas aportan. Se distinguen, por lo general, tras actividades: Actividades primarias; actividades de soporte y el margen.
[l] El análisis inverso, es una metodología que consiste en descomponer los procesos que integran una actividad o cadena de valor (producción, Mercadeo, logística, etc.) y a partir del último proceso llegar al primero, identificando en cada uno los costos en que se incurren y el margen de contribución.
[li] Los indicadores tienen que ver con las mejoras o acciones que se emprendan para mejorar la productividad.
[lii] Teoría del Capital Humano Gary Becker, 1964.
[liii] Estos grupos son los mismos que usted ha tenido que integrar para aplicar algunos de los principios propuestos.
[liv] Concepto utilizado por David Mcclelland, hace unos 30 años.
[lv] Diferencia abismal seria una relación de 1 a 30 o 40 entre el salario del trabajador de planta y el ejecutivo.
[lvi] Carlos León Universidad de la Sabana - Alerta Contratos en la Vía, revista Dinero #253 -
[lvii] Tics, Tecnología de la información y las comunicaciones.
[lviii] María Rocío Arango, Aníbal Benítez P. para Caja de Herramientas de Portafolio.
[lix] Cohecho, delito consistente en sobornar a un juez o a un funcionario público en ejercicio de sus funciones o en la aceptación del soborno por parte de aquellos-
[lx] Transparencia por Colombia.
[lxi] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
[lxii] Los valores tienen polaridad, en cuanto a que son positivos y negativos y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores. Se puede definir como el alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase.
[lxiii] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
[lxiv] Cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Loa valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.
[lxv] Las debilidades y las amenazas son los factores críticos negativos, que amenazan la competitividad de su empresa.
[lxvi] Estos estímulos no tienen que ser exclusivamente monetarios; el reconocimiento y el fortalecimiento de los grupos es un buen estímulo, crear concursos para estimular la competencia, también da buen resultado, los premios pueden ser viajes o cursos de capacitación. De todas formas piense en una bonificación por resultados a fin de año.
[lxvii] Las fortalezas y las oportunidades son los factores críticos positivos, que le permiten ser competitivo.
[lxviii] Sistema Nacional de Innovación, Nuevo escenario de la Competitividad, pág. 30.
[lxix] Idem.
[lxx] Marlene Cardona Acevedo, para Caja de Herramientas para PYMES de Portafolio.
[lxxi] UNIDADES SECTORIALES: Grupos De empresas pertenecientes a un mismo sector o rama de actividad, que se asocian de manera informal, para buscar soluciones comunes a problemas comunes del sector o rama a la cual pertenecen; GRUPOS EMPRESARIALES: agrupación De empresas que han identificado intereses en común, pertenecientes a una misma rama industrial, que trabajan en conjunto para solucionar problemas de la rama a la que pertenecen; PRODES: Grupos de empresas pertenecientes a una misma rama industrial y que trabajan en común para solucionar problemas en común de las empresas asociadas; Aglomeración de empresas pertenecientes a un mismo sector, apoyadas por otras que proveen productos y servicios, concentradas en una misma área geográfica y que ejecutan varias etapas del proceso productivo. Se conocen también con el nombre de Agrupamientos empresariales o Clústeres. Funcionan de dos maneras, una como grupos de empresas PYME vinculadas a los procesos de producción de Gran Empresa a través de programas de proveedores o subcontratación y otras que se complementan entre ellas a través de procesos de agregación de valor entre ellas.
[lxxii]Si usted desea profundizar en el tema le recomiendo que lea el trabajo de Zoilo Pallares, Asociatividad Empresarial, Estrategia para la Competitividad, Fondo Editorial Nueva Empresa, Mayo 2003. En el mercado existe también trabajos de Michael Porter sobre Clústeres y el capítulo 18 de Caja de HERRAMIENTAS PARA PYME de Portafolio.
[lxxiii] Noorad, fue el fundador de Novell, compañía de software.
[lxxiv] Barry J. Nalebuff y Adam M. Branderburge
[lxxv] Sistemas de gestión de calidad, Serie NTC-ISO 9000 Ministerio de Desarrollo, 2002.
[lxxvi] Definición ICONTEC
[lxxvii] Usted puede contratar los servicios de apoyo, pero no el proceso principal de su empresa.
[lxxviii] José Orlando Morera Cruz, para Gestiopolis.
[lxxix] Las técnicas de cálculo son las usuales en las matemáticas financieras.

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