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La presente investigación intitulada: “CONTROL EFICAZ DE LA GESTION DE UNA EMPRESA COOPERATIVA DE SERVICIOS MÚLTIPLES”, tiene como objetivo demostrar que el control eficaz se constituye en un instrumento que ayuda a la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples.

INTRODUCCIÓN

Esta investigación es importante para las empresas cooperativas en particular y en general para las micro, pequeñas y medianas empresas, porque valora su actuación en el mercado, muestra su gestión institucional y la influencia del control realizado por sus órganos respectivos en la optimización de la planeación, organización, dirección, coordinación.

Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post-Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.

Para llegar contrastar la hipótesis planteada, hemos desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

CAPITULO I.- El mismo que contiene el detalle del planteamiento metodológico aplicado y que constituye la base del trabajo de investigación: problemas, justificación, objetivos, hipótesis, variables, metodología, población, muestra y técnicas e instrumentos.

CAPITULO II.- Contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a los antecedentes relacionados con la investigación, la filosofía, doctrina e historia de las cooperativas, las experiencias de otros países, el aspecto legal de las cooperativas de servicios múltiples; las bases administrativa, contable, financiera, económica, patrimonial, tributaria, así como definición de términos relacionados con la investigación.

CAPITULO III.- Está referido a la evaluación integral de la gestión y el control interno institucional en el marco del control eficaz. La evaluación realizada comprende el área organizativa, recursos humanos, servicios cooperativos, presupuesto, finanzas, contabilidad, tributos y cómputo.

CAPITULO IV.- En esta parte se presentan el análisis e interpretación de los resultados de la investigación realizada; así como la contrastación y verificación de la hipótesis como punto culminante de nuestra trabajo.

Finalmente se presentan la Conclusión general, las conclusiones parciales, las recomendaciones, bibliografía y la evidencia suficiente, competente y relevante a través de los Anexos del trabajo.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

En este trabajo hemos investigado todos los aspectos relacionados con la planificación, desarrollo, seguimiento y resultados del control aplicado en las cooperativas de servicios múltiples en el desarrollo de su gestión.

En el contexto del control interno hemos podido identificar los planes, programas y evaluaciones ejecutadas por el Consejo de Vigilancia y la Auditoria interna como parte de sus actividades normativas internas.

En el contexto del control externo, hemos identificado las instituciones que realizan esta labor de acuerdo con su Ley Orgánica (CONASEV, SUNAT, ESSALUD, Ministerio de Trabajo), las actividades que llevan a cabo y la aplicación de los resultados obtenidos en la gestión institucional.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

La investigación aplicada a las cooperativas de servicios múltiples en el Perú nos ha permitido evidenciar varias situaciones.
“Las cooperativas tuvieron un gran apogeo en la década de 1970 y 1980, llegando a tener en promedio 20,000 socios, un patrimonio de 10 millones de Nuevos Soles y resultados positivos de 500,000 Nuevos Soles (expresados en moneda actual)”. [1]

Luego esta situación se invirtió a partir del año 1990, por las siguientes razones:

a) Implantación del modelo económico liberal por parte del gobierno dirigido por el Ex Presidente Alberto Fujimori Fujimori, que al sincerar la economía contrajo los escasos recursos de los socios, llevándolos a renunciar a su calidad de socios cooperativistas para poder atender económicamente sus obligaciones personales y familiares mas apremiantes.

b) Falta de previsión empresarial (no disponen de planeamiento estratégico).

c) Falta de capacitación y perfeccionamiento para la gestión institucional de parte de la mayoría de directivos cooperativistas.

d) Falta de control eficaz de parte del estado, directivos, delegados y socios..

e) Ausencia de auditoria interna, manifestada en el 100% de la muestra, que permita realizar el control previo, concurrente y posterior de las transacciones que realizan las cooperativas de servicios múltiples; quienes al no estar supervisadas actualmente por ninguna Federación ni por la Superintendencia de Banca y Seguros, no están obligadas legalmente a disponer de Auditoria Interna. Algunas cooperativas de este tipo disponen de este órgano, por iniciativa de la Asamblea general de Delegados.

f) Falta de explotación adecuada al trabajo realizado por los auditores externos.

Pese a este panorama, las cooperativas de servicios múltiples por su carácter cerrado, se mantienen operando al haber firmado convenios con las entidades donde trabajan sus socios, para que éstas efectúen el descuento de las aportaciones y prestamos por planilla de remuneraciones. Esta modalidad de descuento asegura el cobro a los socios cooperativistas en promedio en un 95 por ciento, siendo el restante 5%, morosidad y/o cuentas incobrables (Anexo No. 2) , la que es muy difícil disminuir por la situación económica que vive nuestro país y que afecta mucho al segmento social de trabajadores que pertenecen a las cooperativas de servicios múltiples.

Si consideramos que en promedio estas entidades de acuerdo al Anexo No. 3, prestan anualmente a sus socios 6’000,000.00 de Nuevos Soles, es decir 500,000.00 Nuevos Soles Mensualmente; el 5% equivale a 25,000 Nuevos Soles de morosidad; lo cual representa una morosidad baja frente al promedio de las demás cooperativas que se ubican en 15% y del 20% del sistema financiero (Anexo No. 4) , según información estadística obtenida de la Revista Legal para Cooperativas: Sección Información económica y financiera del mes de Diciembre de 1998, Pág. 51.

La investigación permite conocer y comprender que el mayor problema de este tipo de entidades es la falta de control de las entidades gremiales, órganos cooperativos, los señores directivos, delegados socios e incluso los propios trabajadores.
(Anexo No. 5)

La Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú ( FENACREP), no tiene jurisdicción en las cooperativas de servicios múltiples, sólo tiene en las cooperativas de ahorro y crédito. Por otro lado se ha desactivado el Instituto Nacional de Cooperativas (INCOOP), creado por la Ley de Cooperativas y que era el órgano estatal de promoción y supervisión nacional del sector cooperativo

La Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), de acuerdo con la Ley No. 25879 es la entidad encargada del control, supervisión y fiscalización de las organizaciones cooperativas, con excepción de las de ahorro y crédito.

La Superintendencia de Banca y Seguros, de acuerdo a la Ley No. 26702 “ Ley del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de banca y Seguros” no considera como institución financiera (IFIS) a las cooperativas de servicios múltiples, por tanto no ejerce supervisión y control en estas cooperativas.

Sin embargo, la Superintendencia de Banca y Seguros con fecha 15.06.1999 emitió la Resolución No. 0540-99 denominada: “ Reglamento de las Cooperativas de Ahorro y Crédito no autorizadas a operar con recursos del público”; esta norma en primera instancia no sería aplicable a las cooperativas de servicios múltiples; sin embargo si leemos la Segunda Disposición final, se indica taxativamente: “El presente Reglamento también es aplicable a las cooperativas de servicios múltiples que se encuentren realizando predominantemente actividades de ahorro y crédito, las mismas que deberán modificar sus estatutos para adecuar sus actividades y operaciones a las disposiciones del presente Reglamento”.

Sin embargo, esta norma fue observada por la mayoría de las cooperativas de servicios múltiples, en primer lugar a nivel administrativo o sea ante la Superintendencia de Banca y Seguros y luego al recibir la negativa de esta entidad del Estado, las cooperativas han presentado sus acciones de amparo al Tribunal Constitucional, indicando que esta norma es inconstitucional porque trastoca la Constitución Política del Estado, la Ley General de Cooperativas e incluso la Ley General del Sistema financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros. Este acto jurídico a la fecha esta pendiente de Resolución por parte del Tribunal.

De otro lado la SUNAT, ejerce el control fiscal. Según la Ley del Impuesto a la Renta-- TUO de la Ley del Impuesto a la Renta, Decreto Legislativo No. 774, aprobado por D. S. No. 054-99-EF-- hasta el 31.12.1998 las cooperativas de servicios múltiples estuvieron exoneradas del impuesto a la renta, por lo que a partir del 01.01.1999 todos los servicios que prestan las cooperativas de servicios múltiples están gravadas con el impuesto a la renta.

En cuanto a la aplicación del Impuesto General a las Ventas, según la Ley – TUO de la Ley del IGV e ISC, Decreto Legislativo No. 821, aprobado por D. S. No. 055-99-EF-- este tributo grava los intereses de los préstamos, el seguro de desgravamen de los prestamos otorgados a los socios y los servicios de consumo y otros.

A la fecha se ha determinado que la Administración Tributaria no estaría ejerciendo una fiscalización exhaustiva a varios sectores de la economía, entre los cuales está el cooperativo, aparentemente por cambios de estrategias, falta de personal y por la falta de conocimiento del sector.

Una Cooperativa de Servicios múltiples es una entidad que de acuerdo a la Ley General de cooperativas tiene carácter cerrado, es decir que sólo admiten socios a personas que reúnan determinadas calidades ocupacionales, laborales o profesionales u otras condiciones especiales. Este tipo de entidades como su nombre lo indica pueden llevar a cabo varias actividades, como por ejemplo, otorgamiento de créditos, servicios educativos, servicios médicos, servicios de consumo, servicios de vivienda, etc.

Actualmente, los órganos directivos de este tipo de cooperativas, como la Asamblea General de Delegados y Consejo de Vigilancia, sólo realizan el control posterior y dejan de lado el control previo y concurrente de las transacciones.

Los directivos, no disponen del tiempo necesario por cuanto su labor directiva la realizan paralelamente a sus actividades laborales en otras entidades; por otro lado algunos directivos tampoco disponen de la capacitación necesaria para realizar el control integral de las operaciones institucionales.

La mayoría de los delegados, socios y trabajadores, al igual que los directivos no están capacitados para realizar las actividades de control previo, concurrente y posterior de las actividades de su cooperativa; por cuanto en las cooperativas se ha revisado las fichas de cada uno de los socios y es allí donde se menciona el nivel académico, los cursos de capacitación y/o perfeccionamiento en el ámbito cooperativo que tienen cada uno de ellos. Un muestreo realizado, nos indica que la mayoría no dispone de formación académica, cursos u otros eventos de capacitación; lo que además se experimenta cuando ingresan como directivos y la mayoría desconoce las actividades institucionales.

Pese a este panorama, los socios de las cooperativas de servicios múltiples, siguen creyendo que sus instituciones son viables, por que estas entidades en alguna medida son una verdadera respuesta a la recesión económica para los trabajadores de entidades públicas y privadas que perciben bajos ingresos; tal es el caso de los trabajadores militares y civiles de las Fuerzas Armadas, Fuerzas Policiales, Ministerio de Educación, Ministerio de Salud que en promedio su sueldo es sólo 500 Nuevos Soles. Con estos ingresos no pueden acceder a la banca comercial y si lograran hacerlo estarán obligados a pagar altos intereses e incluso a presentar garantías que algunas veces las podrían perder por no poder pagar sus prestamos. En cambio en su cooperativa con un aporte mínimo mensual promedio de 15 Nuevos Soles pueden acceder a préstamos en diferentes modalidades (a sola firma, ordinario, promoción, emergencia, consumo, educación, inversión, etc), pagando intereses moderados, en promedio 18% anual al rebatir, no presentar garantías reales, pudiendo renegociar sus deudas y en fin tener un trato personalizado y totalmente humanitario por parte de sus cooperativas.

Finalmente, en el marco del control de las cooperativas de servicios múltiples se ha determinado que por lo general las cifras no serían lo más importante; por cuanto la problemática es de fondo, es decir está en la planeación, organización, dirección, coordinación y especialmente en el control institucional. Así por ejemplo se ha obtenido información que los resultados netos de los años 1999, 2000, 2001 y 2002 ha sido positivo (Ver Evaluación presupuestal, financiera y económica); sin embargo las memorias de los Consejos de Vigilancia y las Cartas de Control interno de los auditores externos reportan problemas de orden legal, organizativo, administrativo y de control que no han facilitado el desarrollo integral de este modelo de empresas; todo lo cual nos convoca a los profesionales a estudiar su problemática y a presentar las alternativas de solución para que puedan gestionarse óptimamente.

1.2.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN.

DELIMITACION ESPACIAL:

• Las cooperativas de servicios múltiples nacionales

DELIMITACION TEMPORAL:

• Es una investigación de actualidad

DELIMITACION SOCIAL:

• Abarca el personal de las empresas cooperativas de servicios múltiples

1.2.3. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿Cómo desarrollar eficazmente el control de una empresa cooperativa de servicios múltiples, de modo que contribuya a la obtención de una gestión óptima?

1.2.4. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿En que medida la evaluación de los planes y programas de la empresa facilitan la optimización de la gestión?
2.- ¿Cómo influyen en el control eficaz de la gestión los
Documentos normativos institucionales?
3.- ¿Cómo contribuyen a un control eficaz los órganos directivos, la Gerencia, la auditoria interna y la auditoria externa?
4.- ¿Cómo monitorear las acciones de control de una empresa Cooperativa de servicios múltiples?

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Una cooperativa de servicios múltiples, es una entidad que:

1) Es la respuesta actual a la acción del modelo económico capitalista, por la filosofía que encierra;
2) Es fuente de trabajo, para directivos, delegados, funcionarios, asesores, ejecutivos, empleados y obreros;
3) Facilita servicios de crédito, consumo, educación, vivienda y otros según la magnitud de la misma
4) .Aporta al erario nacional mediante el pago del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta, impuesto extraordinario de solidaridad, seguro social de salud, etc.
Por estas y otras rezones se justifica un trbajo de investigación sobre estas unidades económicas.

“Una cooperativa de servicios múltiples, en promedio aporta con el 0.02% al sistema cooperativo general y con el 0.083% frente al total de cooperativas de servicios múltiples, lo cual nos permite deducir que estamos frente a entidades representativas de la economía nacional que no sólo requieren ser mantenidas, si no mejoradas e impulsadas; entre otros factores mediante el control eficaz de la gestión de sus actividades, es decir haciendo que la evaluación de la gestión no se convierta en un conjunto de hechos cuantitativos, sin ningún aprovechamiento, si no que sea utilizado para convertir a la gestión en eficiente y eficaz” [2]

Este trabajo de investigación sirve a las cooperativas de servicios múltiples como medio para ver la realidad del control de su gestión desde un punto de vista totalmente independiente, establecer como y porque se han venido dando las acciones negativas en la gestión si fuera el caso y para realizar las correcciones de aquellas acciones que no han favorecido a la institución.

También esta investigación, ha permitido determinar en que medida el trabajo que realiza el Consejo de Vigilancia, la Auditoria interna y la Auditoria Externa vienen siendo positivos y tomados en cuenta para optimizar la gestión empresarial.

Este trabajo de investigación en la medida que va ser de utilidad para las cooperativas de servicios múltiples, también sería de utilidad para el resto de cooperativas y empresas de otros sectores económicos, especialmente las denominadas micro, pequeñas y medianas empresas que por lo general no disponen de la asesoría y consultoría especializada y eventualmente aprovechan trabajos de este tipo para aplicarlos en la gestión y control de sus actividades.

“El cooperativismo como sistema socio-económico compite con el capitalismo, presentándose como la verdadera alternativa para los trabajadores que no pueden acceder a la banca comercial, a las tarjetas de crédito de los proveedores de bienes y servicios por las remuneraciones mínimas que perciben y es allí donde justamente entra a tallar el cooperativismo, a través de su célula fundamental la cooperativa. El sistema cooperativo democratiza la propiedad, la producción y distribución de la riqueza, el consumo, el uso y la administración de los servicios esenciales, desplazando la injusticia, las desigualdades y los privilegios; hace a un lado la discriminación, la más cruel y negativa en materia económica y sustituye al individualismo a fin de que el hombre se realice plenamente como persona humana” [3]

La gestión de la empresa cooperativa moderna, atendiendo a la necesidad de los servicios que presta, al desarrollo operativo, a las variantes de los ciclos económicos, al crecimiento de las necesidades humanas y a muchas otras causas y factores determinantes, exige la mejor y mayor previsión futura, una gestión eficiente y un control eficaz que permita a los directivos de la empresa tener a su disposición todos los instrumentos de información posible, para llevar el pulso de las operaciones, en cualquier momento, adoptando las medidas conducentes, a fin de frenar cualquier alteración en la marcha funcional de la actividad que realiza; por lo que se justifica un control eficaz mediante el trabajo eficiente de parte de los órganos directivos, especialmente del Consejo de vigilancia; así como con el aporte profesional de la gerencia, auditoria interna y externa respectivamente efectuando el control previo, concurrente y posterior de las transacciones institucionales.

La empresa cooperativa, a fin de lograr sus objetivos, debe cumplir con la formulación de sus planes y programas estratégicos, sobre los cuales se establecerá un control adecuado para determinar si se están aplicando en la forma prevista o en todo caso realizar los ajustes que correspondan a la optimización de la gestión.

La tesis final de este trabajo, será probar que el control interno o externo aplicado a las cooperativas de servicios múltiples, no sólo se justifica si no que lograría que la gestión empresarial se lleve a cabo con eficiencia y eficacia.

1.4. OBJETIVOS

Para efectos de lograr los objetivos de este trabajo de investigación, hemos realizado la evaluación de la gestión de los años 1999, 2000, 2001 y 2002 y mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos del proceso de investigación se ha obtenido los objetivos correspondientes

1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

Demostrar que el control eficaz efectuado por el Consejo de Vigilancia, Auditoria interna y Auditoria externa de una cooperativa de servicios múltiples, contribuye a la optimización de la gestión cooperativa

Objetivamente, esto consiste en lo siguiente:

• Las transacciones cooperativistas son realizadas por el Consejo de administración y la Gerencia, sobre las cuales el Consejo de Vigilancia, efectúa el control permanente de dichas transacciones, determinando oportunamente las observaciones, conclusiones y recomendaciones del caso y comunicándolas como corresponde legal y estatutariamente al Consejo de Administración y a la Asamblea General de Delegados para que éstos órganos apliquen las medidas correctivas para optimizar la gestión institucional.

• La auditoria interna evalúa el control interno de la cooperativa, emitiendo sus informes oportunamente, para que los órganos directivos y la Gerencia tomen las acciones que correspondan.

• La auditoria externa efectuará la evaluación posterior de la gestión administrativa, financiera y económica emitiendo su carta de control interno e informe (dictamen, estados financieros e información complementaria) en forma oportuna y con el valor agregado que requiera la empresa; de modo que la Asamblea General de Delegados, Consejo de administración, Consejo de vigilancia, Comités y Gerencia tengan en cuenta las conclusiones, recomendaciones y dictamen emitidos.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. Establecer si la evaluación permanente de los planes, programas, presupuesto, información financiera y económica (estados financieros) permiten determinar los ajustes necesarios para que la gestión a cargo del Consejo de Administración se optimice

La evaluación permanente es factible de medición a través de los resultados obtenidos trimestralmente, mediante la aplicación del análisis FODA(análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa), y la evaluación financiera y económica(análisis de la estructura de las deudas e inversiones, determinación de la liquidez, solvencia, gestión y rentabilidad) aplicada a la empresa cooperativa.

2. Demostrar que la gestión óptima de los recursos de la institución, sólo puede realizarse si disponemos de documentos normativos acorde con la realidad de la empresa.

Para el efecto la empresa debe disponer del plan estratégico; programas y presupuestos; manuales de: políticas, riesgos, funciones, procedimientos, reglamentos de servicios y otros documentos para llevar a cabo la gestión.

3. Confirmar que si, los órganos directivos, ejecutivos y asesores de la cooperativa cumplen eficazmente sus funciones, entonces van a facilitar las acciones de control y por tanto ello va a ayudar a la entidad a optimizar su gestión.

Los documentos normativos contienen las funciones de los directivos, funcionarios y trabajadores, las cuales deber ser conocidas, comprendidas y aplicadas adecuadamente por dicho personal para que puedan realizarse las metas y cumplirse los objetivos institucionales. El cumplimiento de las funciones implica el sometimiento a la autoridad, el reconocimiento de las responsabilidades del cargo y la coordinación permanente.
También significa aceptar las observaciones realizadas y especialmente llevar a cabo las acciones correctivas que lleven al mejoramiento de la gestión.

4. Confirmar que el monitoreo continuado y/o puntual de las acciones de control facilitan la optimización de la gestión cooperativa.

Este objetivo se consigue con la supervisión del desarrollo de las funciones. Esta actividad es de responsabilidad de las jefaturas inmediatas de las dependencias de las empresas cooperativas.

Para el efecto deben realizarse reuniones de trabajo, acciones de capacitación y entrenamiento y la toma de conciencia en los objetivos, misión y visión que se persigue.
Por otro lado, se debe evitar que el control se convierta en una persecución lo cual se logra persuadiendo al personal que el control es parte del proceso de gestión, que no está por encima de ella ni mucho menos en contra de la misma.

1.5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL

El control eficaz, mediante la aplicación de las herramientas de evaluación de las transacciones, utilizadas permanentemente, facilitarán la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples.

1.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1. La evaluación trimestral de los planes y programas institucionales garantizan la gestión óptima

Esta hipótesis será contrastada aplicando las herramientas de evaluación de las transacciones de la gestión y control:

a) Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
b) Análisis PEST (evaluación del entorno político, económico, social y tecnológico)
c) Evaluación presupuestal (Comparación de lo ejecutado y lo presupuestado)
d) Evaluación de los estados financieros (Análisis de las inversiones, deudas, liquidez, solvencia, rentabilidad y gestión)
e) Informes de Auditoria Interna y Consejo de Vigilancia.

2. La revisión, innovación y/o generación de los documentos normativos de la institución, facilitan el sistema de control interna que ayuda a la optimización de la gestión empresarial

Este supuesto se cumplirá mediante lo siguiente:

a) Actualización de documentos normativos de la cooperativa en base a la Ley General de Cooperativas y el Estatuto vigente.
b) Formulación de documentos nuevos, como por ejemplo: Plan Estratégico, Manual de políticas, Manual de riesgos, Manuales de procedimientos.
c) Formulación de los Reglamentos de los servicios, del trabajo del personal y otros.

3. La realización correcta y eficaz de las funciones de los órganos directivos, ejecutivos y asesores garantizan un control interno eficaz que ayuda a la gestión óptima de la empresa cooperativa.

Esta hipótesis será confirmada con la evaluación de la gestión comprobado lo ejecutado con los estándares respectivos (planes, programas, presupuestos, estados financieros, manuales, reglamentos, etc), lo cual nos demuestra que el desarrollo de las actividades institucionales, en el marco de las normas establecidas, si ayuda a la optimización de la empresa.

4. El monitoreo continuado y/o puntual de las acciones de control ayudan a la optimización de la gestión cooperativa.

Este planteamiento se ha cumplido mediante la aplicación de los procedimientos siguientes:

a) Control permanente de las actividades de la empresa por parte de la auditoria interna y el Consejo de Vigilancia.
b) Control selectivo de ciertas actividades en forma específica, como por ejemplo créditos y cobranzas, tesorería, contabilidad, informática, etc.

1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN.

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE :

X. CONTROL EFICAZ.
INDICADORES:
X1. Diagnóstico.
X2. Evaluación documental.
X3. Evaluación funcional.
X4. Supervisión permanente.

1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. GESTION OPTIMA

INDICADORES:

Y1. Planes y programas
- Acciones de control concurrente
- Acciones de control posterior
- Grado de cumplimiento de medidas correctivas
- Grado de avance y cumplimiento de metas
Y2. Documentos normativos
- Normas internas al inicio de la investigación
- Normas internas al final de la investigación
Y3. Eficacia funcional
- Índices de morosidad
- Rentabilidad del patrimonio (Utilidad neta sobre patrimonio)
- Diferencias de inventario sobre inventario total
Y4. Monitoreo.
- Arqueos sorpresivos de caja
- Aplicación de otras técnicas de control: comparaciones, observaciones, rastreos, Indagaciones, Análisis, conciliaciones, confirmaciones, comprobaciones, inspecciones
Nota: Los indicadores de las variables son demostrados en el Capítulo III, IV y Anexos.

1.7. METODOLOGÍA

1.7.1. TIPO DE TRABAJO

Este trabajo, es una investigación científica; en razón que hemos utilizado el conocimiento a través de las normas, conceptos, planes, procesos y procedimientos que se aplican en una cooperativa de servicios múltiples para realizar el control eficaz que ayude a la optimización de la gestión.

En este sentido, hemos dispuesto de la información financiera y económica preparada por la Gerencia General, los Informes de Auditoria (Dictamen, Estados financieros auditados e información complementaria) y las memorias de los Consejos de Administración y Vigilancia y de los comités de los años 1999, 2000, 2001 y 2002. Asimismo se ha contado con los Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con el control y la gestión. Se estima que todo este banco de datos representará el sustento empírico y numérico que permita llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación descriptiva-explicativa, por cuanto presenta la realidad actual de las cooperativas de servicios múltiples y mediante la aplicación de un plan estratégico, procesos y procedimientos modernos de gestión de empresas competitivas, explica como es posible alcanzar la eficacia en la gestión integral de estas instituciones.

1.7.3. METODOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. INDUCTIVO

El que nos a permitido pasar de enunciados de hechos particulares a enunciados generales. Por ejemplo de la evaluación de las cooperativas de la muestra a sostener la deficiencia del control interno de todas las cooperativas de servicios múltiples.

2. ANALÍTICO

Parte de los aspectos particulares hasta llegar a las verdades generales. Este método lo hemos aplicado para examinar la gestión institucional tomando por separado sus actividades de crédito, consumo, vivienda, educación, servicios médicos, etc. para poder formular el diagnóstico de las cooperativas de servicios múltiples.

1.8. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.8.1. POBLACIÓN:

Está constituida por las cooperativas de servicios múltiples

1.9.2 MUESTRA:

La muestra de este trabajo de investigación está constituida por las cooperativas de servicios múltiples del Anexo No.1.

Aunque hemos utilizado en mayor volumen la información de la Cooperativa de Servicios Múltiples “Manuel Polo Jiménez” Limitada No. 70, ubicada en la Calle No. 340-Distrito de Jesús María- Lima, en razón a su:

1) Ubicación geográfica (Lima-Perú),
2) Número de socios(15,000),
3) Composición sui géneris (conformada por los trabajadores -militares y civiles- de la Fuerza Aérea del Perú),
4) Por su tiempo de permanencia en el mercado (35 años)
5) Volumen de operaciones (se presenta e estados financieros), y
6) Por la facilidad de la información que hemos necesitado para el trabajo de investigación.

1.9.TECNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN:

1. TÉCNICAS:

• Análisis normativo.- Se ha estudiado e interpretado las normas aplicables a las cooperativas de servicios múltiples, tales como Ley General de Cooperativas, Estatuto, Reglamentos internos de los órganos directivos, Reglamento de trabajo, manual de organización y funciones, manual de procedimientos, Reglamentos de servicios, Informes, Estados financieros, memorias, etc.

También se ha dispuesto, vía Internet, de información de las normas que se aplican en otros países del norte, centro y Sud- América, Europa y Asia.

• Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios a fin de establecer el conocimiento de las normas, aplicación de políticas y estrategias empresariales, gestión institucional y especialmente el control institucional..

• Encuestas.- Se aplicó mediante Cuestionarios de preguntas, previa autorización de los directivos, a fin de determinar la forma como desarrollan sus actividades, su comprensión y aplicación de planes, programas, presupuestos, estados financieros; gestión y el control cooperativo.

2. INSTRUMENTOS:

• Ficha bibliográfica.- Nos ha permitido la recopilación de datos de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación y páginas Web de Internet relacionados con el tema de investigación.

• Guía de entrevista.- Este instrumento ha permitido orientar eficazmente la entrevista realizada a directivos de las cooperativas.

• Ficha de encuesta.- Ha permitido obtener información de un mayor número de personas sobre la gestión y el control cooperativo y ha servido para aplicar el Cuestionario a Delegados, socios, funcionarios y trabajadores.

• Videos, discos compactos, disquetes .- Instrumentos que nos han permitido disponer de información necesaria para el trabajo de investigación.

Aplicando las técnicas e instrumentos, los datos obtenidos han sido ordenados y clasificados, analizados e interpretados, estableciendo sus porcentajes respectivos; finalmente los datos son presentados en los cuadros y gráficos correspondientes.

CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIÓN

Con relación a este trabajo de investigación, hemos determinado los siguientes antecedentes:

2.1.1. FILOSOFIA, DOCTRINA E HISTORIA DE LAS COOPERATIVAS

“La filosofía y doctrina cooperativa parte de una primera concepción: LA IGUALDAD. La igualdad, supone que todos los hombres somos iguales, si existen diferencias, éstas son objetivas (color, tamaño, idioma, instrucción, etc.), lo fundamental, el hecho básico es que los seres humanos constituimos, biológicamente hablando, una sola especie y por lo tanto todos somos y debemos sentirnos iguales. Esta primera concepción se traduce desde el punto de vista institucional en la GESTION DEMOCRATICA. Si todos los hombres somos iguales, entonces nuestra capacidad de intervención debe ser igual. Se formaliza aún más cuando se considera que un hombres es igual a un voto. En toda organización cooperativa todos los socios tienen las mismas posibilidades para elegir y ser elegidos, es decir, los mismos derechos y obligaciones ante la asociación.

Otro fundamento es el de la LIBERTAD. Los hombres son libres y por lo tanto son dueños de decidir por sí mismos. El decidir por sí mismo significa que ellos voluntariamente, puedan actual o participar en aquello que crean conveniente. Entendiéndose como la posibilidad de elegir voluntariamente entre varias alternativas, como el derecho a comprometerse concientemente en un quehacer; lo que significa asumir compromisos con obligaciones y derechos. Esta libertad es real cuado el hombre no es explotado por otro hombre. Se concreta desde el punto de vista institucional en la LIBRE ADHESIÓN, a nivel personal se expresa a través de la ADHESIÓN VOLUNTARIA.

La libertad y la igualdad, fundamentos doctrinarios del cooperativismo, requieren de un tercer elemento y es la SOLIDARIDAD (sentido de colaboración o ayuda mutua). De nada vale que todos nos consideremos iguales y libres, si vamos a ser incapaces de actuar como grupo, como conjunto. La solidaridad se expresa en la voluntad, el compromiso, de compartir por igual una situación, un destino, una opción. Es por lo tanto contraria a la búsqueda de ventajas individuales o grupales por encima a costa de los derechos de los demás. Esto es lo que fundamenta la ayuda mutua y el espíritu de servicio (dicho en otras palabras, la participación). Para el éxito del cooperativismo, es fundamental que exista esa ayuda mutua, esa solidaridad, que tiene una connotación valorativa que es el espíritu de servicio, contrario, a la motivación del sistema capitalista que es el lucro.

En la cooperación, la motivación fundamental es el espíritu de servicio, razón por la cual el capital se convierta en “servidor del hombre” por lo tanto en la cooperativa se paga a este factor un interés limitado acordado por los propios cooperativistas y los sobrantes se reinviertan o se utiliza en servicios comunes o se distribuyen entre todos los socios en proporción a su participación.

La participación, igualdad y solidaridad, no deben ser percibidos sólo a nivel individual sino que deben proyectarse a nivel supra individual a través de la integración cooperativa.
Los cooperativistas aspiran a la formación de un sector social diferenciado del sector privado y estatal e integrado por todas aquellas empresas cuyas bases sean la igualdad y la democracia. Para lograr esto, es indispensable primero unir a la totalidad de las instituciones cooperativas del país y generar un movimiento cooperativo surgido desde las bases con sus propios organismos de integración económica, financiera, educativa, etc.

Así como en el sistema capitalista, las empresas comerciales o mercantiles forman su expresión más clara, en el sistema cooperativista son las cooperativas su expresión correcta.

Pero las cooperativas no son simples empresas formadas alrededor de un capital, sino que tienen dos características especiales que las constituyen: son al mismo tiempo asociación de carácter social y empresa de carácter económico. Es el aspecto social el cual distingue a las cooperativas permitiéndole realizar acciones en bien del desarrollo social a la vez que colaboran con el desarrollo económico.

Queda sentado claramente, en primer lugar, que toda cooperativa es una asociación voluntaria de personas que tienen problemas y necesidades comunes a los cuales se da solución, y que para encontrarla buscan que actuar en forma conjunta y mancomunada, porque saben que individualmente no podrían hacerlo.

Como es asociación de personas se acoge a una forma empresarial, la cooperativa es una verdadera empresa, pero sin afanes de lucro.

Hemos dicho que el cooperativismo es una concepción doctrinal, pues todo cooperador cuenta con una serie de ideas fundamentales que rigen su comportamiento, siendo el hombre en su calidad de cooperador, el motor del cooperativismo.

También ha quedado sentado que la doctrina cooperativa persigue la formación de una sociedad más justa, habiendo recogido los principios de la sociabilidad y solidaridad propios del hombre, para mediante la cooperación y la ayuda mutua, crear mejores niveles de vida en un ambiente de igualdad y libertad” [4]

“ El año de 1966, es histórico para el cooperativismo, ya que ese año se lleva a cabo el Congreso de Viena, donde se aprueban los Principios Cooperativistas que en definitiva son los que actualmente rigen el movimiento y que se redujeron al número de seis:

1) Adhesión voluntaria sin restricciones sociales, religiosas, políticas o raciales;
2) Control democrático (un socio, un voto);
3) Interés limitado al capital;
4) Uso de economías: para mejorar el servicio de la cooperativa, para servicios de solidaridad colectiva y para retorno de excedentes;
5) Educación cooperativa: para socios, dirigentes, personal rentado y público en general;
6) Integración cooperativa: a nivel local, nacional e internacional.

La cooperación e realidad, es tan antigua como el mismo hombre, por ser inherente a su naturaleza social, remontándose a los albores de la humanidad. En cambio el cooperativismo en cuanto al sistema socio-económico, es relativamente reciente y se remonta al siglo XIX.
La evolución de la cooperación y del surgimiento del cooperativismo, consideramos cuatro etapas:

1) Etapa de la cooperación natural;
2) Etapa de la Cooperación primaria;
3) Etapa de las instituciones pre- cooperativas;
4) Etapa del cooperativismo moderno.

El movimiento cooperativo moderno surgió como una respuesta a las condiciones originadas por la Revolución Industrial, en Inglaterra, nació precisamente entre los trabajadores que estaban sufriendo las consecuencias del maquinismo y que encontraron como respuesta la cooperación organizada. A partir de la segunda mitad del siglo XVII, Inglaterra experimentó diversos cambios en sus estructuras sociales, económicas, políticas y culturales, a raíz de la Revolución Industrial. Esta se produce cuando da paso a la producción mecánica y fabril en enormes cantidades que saturan el mercado. Si bien la Revolución Industrial significó un gran adelanto para la humanidad, originó, sin embargo, graves problemas sociales y económicos sobre todo entre los trabajadores. La burguesía de entonces, que basaba su riqueza en el comercio, comenzó a invertir sus capitales en la nueva actividad y se apoderó de los medios de producción, naciendo así la nueva y poderosa clase industrial que desplazó a la aristocracia tradicional, que basaba su poder en la actividad agraria. Paralelamente surge otra nueva clase numerosa y de origen popular y rural, los obreros que se desenvolvían en medios inhumanos. Sus salarios eran míseros, los horarios hasta de 16 horas, prefiriendo muchas veces los industriales a los inexpertos, mujeres y niños a quienes pagaban menos. La Revolución Industrial produce un éxodo masivo del campo a las ciudades industriales originando la desocupación. L revolución Industrial, surge al lado del crecimiento del capitalismo liberal, que defiende la libertad económica, la libre competencia, el libre juego de la oferta y la demanda, donde el Estado no puede regular la economía.

Toda esta compleja situación fue llamada la Cuestión Social o el Problema Obrero que originó tres corrientes o movimientos:

1) El sindicalismo;
2) El Socialismo y el
3) Cooperativismo.

El cooperativismo en el Perú, tiene un gran antecesor, la organización del pueblo en las épocas pre-inca, la propiedad social, el esfuerzo comunitario y el amor al trabajo expresado en el AYLLU, y el conjunto de sistemas de trabajo expresado en la MITA, la MINKA y el AYNI.

El pueblo peruano tiene una legendaria tradición de acción comunitaria y socialista; amor por el trabajo y exaltación de los valores humanos, factores condicionantes para su adaptación al régimen cooperativo. Es por eso que el cooperativismo se halle en pleno crecimiento, tanto en el campo como en la ciudad, donde se desarrolla cooperativas de diversos géneros.

La cronología del cooperativismo en el Perú, es la siguiente:

En la primera etapa, el cooperativismo moderno era completamente desconocido hasta 1930. Las incidentales referencias de la legislación peruana, anteriores a esa fecha, no tuvieron mayor repercusión. Hubo, sin embargo algunos intentos aislados de organización cooperativa por iniciativa privada, como la Cooperativa de consumo de los empleados y Obreros de los ferrocarriles del Sur, considerada la más antigua y que se organizó en Arequipa en 1919 acogida a la Legislación mercantil. La segunda etapa, puede considerarse a la época comprendida entre 1945 a 1948, en que se elabora una prolifera legislación cooperativa. Durante estos tres años se registraron aproximadamente 300 cooperativas, es decir, el cooperativismo empezó a sentar raíces en el país. Durante este período nacen las cooperativas de consumo, crédito y transporte .

La tercera etapa, comprende la desatención sufrida entre los años 1949 a 1956, período de crisis para el cooperativismo, pues la mayoría de cooperativas se disuelven o dejan de funcionar, reduciéndose su número a 42, esta crisis fue el producto de una actitud oficial que no soportó los tr4es factores necesarios para el desarrollo cooperativo: Asistencia, capacitación y financiamiento.

La cuarta etapa, es el período comprendido entre 1956 a 1964 en que el cooperativismo peruano entra en una etapa de desarrollo que continuó hasta 1990. El clima democrático, la predisposición del Estado de apoyar este tipo de organizaciones, el apoyo de la Iglesia, son acicates fundamentales en el desarrollo cooperativo, dándose en este período el Primer Congreso de cooperativas de Ahorro y Crédito que propondría puntos para la Ley.
La quinta epata, se produce a partir de 1964 con la creación de la Oficina Nacional de fomento cooperativo como órgano de derecho público interno, con carácter transitorio y con el objeto de controlar y asesorar el cooperativismo peruano. El 14 de Diciembre del mismo año, se promulga la Ley General de Cooperativas No. 15260. La Oficina Nacional de fomento Cooperativo se convierte posteriormente en Ofician Nacional de Desarrollo Cooperativo (ONDECOOP), las misma que se integró posteriormente al Sistema Nacional de Apoyo a la Movilización Social (SINAMOS). A partir de 1969, el cooperativismo peruano recibe un gran impulso al promulgarse el Decreto ley No. 17716 que incentiva el desarrollo del cooperativismo agrario, motivando la creación de las Cooperativas Agrarias de Producción (CAPS) y las Sociedades agrícolas de Interés Social (SAIS).

Cabe destacar que la ONDECOOP se convierte en Instituto Nacional de cooperativas (INCOOP), cuando se expide el Decreto Legislativo No. 85 Nueva Ley General de Cooperativas, vigente a partir de 1981” [5]

De acuerdo con esta nueva Ley, una cooperativa, es una unidad económica que opera como persona jurídica, sin propósito de lucro y procurando mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua de sus socios, el servicio inmediato de éstos y el mediato de la comunidad.

Las cooperativas pueden organizarse, con sujeción a las siguientes reglas:

1) Por su estructura social: de trabajadores y de usuarios.

2) Por su actividad económica: agrarias, azucareras, agrarias cafetaleras, agrarias de colonización, comunales, pesqueras, artesanales, industriales, mineras, de transportes, de ahorro y crédito, de consumo, de vivienda, servicios educacionales, de escolares, de servicios públicos, de servicios múltiples, de producción especiales y de servicios especiales

3) Por la forma de captar sus socios: abierta y cerrada.

Una cooperativa tiene la calidad de cerrada, cuando por disposición expresa de su estatuto, admita como socios únicamente a personas que reúnan determinadas calidades ocupacionales, laborales o profesionales

Las cooperativas de servicios múltiples deben constituirse y funcionar necesariamente como “cooperativa cerrada” y desarrollar varias actividades, como por ejemplo servicios de crédito, vivienda, servicios de consumo, servicios educativo, servicios médicos, servicios de transporte, servicios de previsión social, etc. [6]

2.1.2. LAS EXPERIENCIAS DE OTROS PAISES EN MATERIA DE COOPERATIVAS.

EUROPA:

El cooperativismo nació en Europa, como respuesta a la Revolución Industrial.
En Inglaterra, nace la primera cooperativa de consumo, teniendo como precursores a Robert Owen(1771-1858), Charles Fourrir y W. King(1771-1837)
En Francia, aparecen las cooperativas de producción, teniendo como precursores a Phillips Bouchez (1796-1865)y Louis Blanc (1812-1882)
En Alemania, aparecen las cooperativas de crédito, con su precursor F. Raiffeisen (1818-1888) y H. Schuize (1808-1883). [7]

La historia, habla de los PIONEROS DE ROCHDALE- Inglaterra-, que fueron 28 obreros que iniciaron la puesta en práctica de las ideas de los precursores. Las acciones que iniciaron los pioneros fueron: Inscriben a 28 tejedores, fijan una cuota de dos peniques, se imponen un Reglamento, fijan algunos principios; se inicia el cooperativismo de consumo.

Actualmente, el cooperativismo, pese al florecimiento del capitalismo, en toda Europa, sigue vigente a nivel de todos los sectores económicos y tal como al principio representa para el empleado, obrero y empresario PYME la mejor alternativa.

CENTROAMÉRICA:

Según OIKOCREDIT ECUMENICAL DEVELOPMENT COOPERATIVE SOCIETY [8], el sistema cooperativo centroamericano, tiene un gran desarrollo debido al apoyo del Estado y de la comunidad. Al respecto existe un organismo regional como es la Confederación de Cooperativas del Caribe y Centroamérica, que tiene como objetivos promover el fortalecimiento del modelo cooperativo de los países de la región para el desarrollo con democratización económica, a través de la capacitación, asistencia técnica e investigación, estableciendo patrones de equidad e iniciativas sobre el manejo sostenido del ambiente, todo ello con la excelencia y compromiso de su equipo humano. Son miembros de la Confederación: la Federación de Cooperativas artesanales de Guatemala, Federación Hondureña de Cooperativas, Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito de El Salvador, Centro de Estudios y Capacitación Cooperativa de Costa Rica, Federación Nacional de Cooperativas Agropecuarias de Nicaragua, Consejo Nacional de Cooperativas de Panamá, Cooperativa Nacional de Maestros de República Dominicana, Banco Cooperativo de Puerto rico, Cooperativa de Seguros Múltiples de Puerto Rico, Cooperativas de productores de Café Boquete de Panamá, Cooperativa del Colegio Médico de El Salvador, Caja Rural Nacional de Nicaragua y Sociedad de Cooperación para el Desarrollo de Canadá.

La Ley de Cooperativas de Honduras, considera que el cooperativismo racionaliza el uso de la cooperación humana como medio para obtener el bienestar material y la satisfacción espiritual del hombre. Considera que el cooperativismo es un sistema económico-social eficaz para el desarrollo económico de la nación, el fortalecimiento de la democracia, la realización de la justicia social y la defensa de los valores y derechos humanos. También considera que no obstante ser las cooperativas entidades autónomas, de carácter privado, corresponde al Estado velar por su promoción y protección, garantizando el libre desarrollo del cooperativismo mediante el instrumento jurídico adecuado. [9]

AMERICA DEL NORTE:

Según la CREDIT UNION CENTRAL OF CANADA [10], las cooperativas desempeñan un papel fundamental en el sector agrícola de la economía canadiense, especialmente en la transformación y comercialización de cereales y oleaginosas, leche y productos lácteos, aves, miel, derivados del árbol de arce, frutas, legumbres y ganado. La mayoría de las cooperativas agrícolas de transformación y comercialización son empresas modernas de tecnología avanzada y varias están a la vanguardia de su sector industrial. Por ejemplo, la revista Dairy Foods, publicada por el sector lechero estadounidense, declaró a la cooperativa quebequense Agropur “la mejor procesadora de productos lácteos de América del Norte”. En conjunto, estas cooperativas constituyen una fuerza económica importante, con un volumen de negocios combinado que sobrepasó en el año 2001, los $ 15 mil 500 millones de dólares y activos por $ 4 mil 300 millones de dólares. En el año 2001, sus ventas de productos agrícolas en Canadá y el extranjero alcanzaron el valor aproximado de $ 13 mil millones de dólares. Las cooperativas de comercialización tienen una participación en el mercado que va desde 3% en la producción de huevos a casi 60% en productos lácteos.

En el rubro del abastecimiento agrícola, las cooperativas juegan un papel indispensable en la venta de fertilizantes y productos químicos, forrajes y equipos tales como maquinaria agrícola; también abastecen a las cooperativas y productores afiliados de semillas y demás productos necesarios para el buen funcionamiento de sus granjas, incluyendo materiales de construcción y productos derivados del petróleo.

En los últimos 20 años han tomado importancia las cooperativas de alimentos naturales (a granel), un tipo más especializado de cooperativa de consumo que surgió sobre todo en las áreas urbanas. Las cooperativas de materiales escolares están sobre todo en Québec, donde existen cerca de cien. Actualmente, las cooperativas de servicio son las más numerosas en Canadá.

El Mouvement des caisses Desjardins, es una red financiera cooperativa canadiense que ofrece una gana de productos y servicios tanto a particulares como a empresas. Mouvement desjardins pertenece a cinco millones de socios. Su gestión corre a cargo de 9,200 directivos voluntarios y su plantilla está formada por 37,000 empleados. Esta es una principal institución financiera de Québec, donde dispone de 814 cajas locales delas 901 que forman el Mouvemente Desjardins, que además cuenta con cajas afiliadas en otras tres provincias canadienses; Nuevo Brunswick, Notario y Manitoba, y una filial en el Estado de Florida (Estados Unidos). Además de los servicios tradicionales de ahorro y crédito, la red Desjardins ofrece productos de seguros, valores mobiliarios, fondos de inversión, gestión privada, servicios fiduciarios e inversión en capital. Desjardinns cuenta asimismo con una red virtual formada por un sitio Internet, servicios telefónicos con tecnología de vanguardia, una re de más de 2,600 cajeros automáticos y 38,000 terminados puntos de veta. El Mouvement Desjardins cuenta asimismo con una sociedad de desarrollo internacional que opera en 27 países repartidos en 4 continentes cuya tarea consiste en fomentar el desarrollo de empresas cooperativas y redes financieros cooperativas.

El cooperativismo también tiene un desarrollo aceptable en Estados Unidos y México, especialmente en el sector agrícola, servicios, consumo y crédito. [11]

AMERICA DEL SUR:

El cooperativismo, tiene plena vigencia, aunque desarrollo mediático en todos los países de América del Sur. En todos los países está normada la actividad.

La Ley General de Sociedades Cooperativas de Bolivia [12], indica que se declara de utilidad pública e interés social las sociedades cooperativas, para cuya dirección, fomento y control créase el Consejo Nacional de Cooperativas.

Se considera las siguientes clases de cooperativas: 1) Agrícolas, ganaderas y de colonización, 2) Industriales y mineras, 3) De servicios, 4) de crédito, 5) De consumo y 6) De educación.

El estado deberá contratar preferentemente con las sociedades cooperativas, la adquisición de los productos o la prestación de los servicios que requiera para el cumplimiento de sus funciones. El estado vigilará, por medio del Consejo Nacional de Cooperativas y de la Dirección Nacional de Cooperativas, el funcionamiento económico y la administración de las sociedades cooperativas y las asistirá técnicamente por medio de los correspondientes órganos de gobierno.

En Chile, según Nelson Jofré Zamorano- Asesor Jurídico de la Federación Chilena de Cooperativas de Ahorro y Crédito-, a diferencia de lo que ocurre en algunas legislaciones latinoamericanas, las cooperativas no tienen reconocimiento a nivel constitucional. Se cuenta con una Ley General de cooperativas, que no obstante su título de “ley general”, sin embargo, incorpora una serie de materias específicas de cada tipo de cooperativas. El texto de esta ley fue promulgado por Decreto Supremo No. 502 del 01.09.1978.

En Chile, las cooperativas de ahorro y crédito están regidas por la Ley General de cooperativas, la cual regula a todas las cooperativas cualquiera sea la naturaleza de sus operaciones. Es por ello que esta norma contiene pocas normas especializadas para las cooperativas financieras.

De acuerdo con esta norma, la regulación y supervisión de las cooperativas está a cargo de tres instituciones: el Ministerio de Economía (Departamento de Cooperativas), el Banco Central de Chile y la superintendencia de Bancos e Instituciones financieras. El sector cooperativo de ahorro y crédito chileno enfrenta una serie de debilidades normativas de regulación y fiscalización que han frenado en forma importante el desarrollo de estas entidades financieras: limitación del negocio bancario, bajo índice de endeudamiento, limitada supervisión especializada de operaciones, falta exigencia para la realización de auditorias externas, falta de protección de ahorros y depósitos, falta de un plan único de cuentas para la contabilización de sus transacciones y falta de acceso a la central de riesgos.

2.2. ASPECTO LEGAL DE LAS COOPERATIVAS DE SERVICIOS MULTIPLES. [13]

1. Ley 15260- Ley de Cooperativas, de fecha 14.12. 1964.- Hasta antes de esta norma, se había generado un debate sobre como definir a las cooperativas, si como sociedades, asociaciones o clubes. Finalmente es con esta norma que se define el nombre de esta nueva figura jurídica organizada sin propósito de lucro y cuyo objetivo es la ayuda mutua de sus socios.

2. Decreto Legislativo No. 85 “Ley General de Cooperativas” del 20.05.1981: Esta norma trata de la constitución e inscripción, los socios, régimen administrativo, régimen económico, integración cooperativa, régimen de protección, Instituto Nacional de Cooperativas, sanciones y otros aspectos relacionados.

3. Decreto Legislativo No. 141 del 12.06.1981.- Modifica en vía de aclaración, las disposiciones de la Ley General de Cooperativas.

4. Decreto Supremo No. 021-81-TR de fecha 09.10.1981: Aprueba la estructura orgánica del Instituto Nacional de Cooperativas-INCOOP.

5. Decreto Legislativo No. 592 del 26.04.1990: Norma que faculta la aprobación, por decreto supremo, del Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas.

6. Decreto Supremo No. 065-90-TR de fecha 24.10.1990: Esta norma crea el Instituto Nacional de Financiamiento cooperativo (INFICOOP).

7. Decreto Supremo No. 074-90-TR “Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas”, de fecha 14.12.1990: Norma legal actualmente vigente que contiene al Decreto Legislativo No. 85, sus modificatorias, ampliatorias y complementarias.

8. Decreto Supremo No. 004-91-TR: Reglamento de Autocontrol Cooperativo, de fecha 23.01.1991: Esta norma menciona a los órganos responsables del control cooperativo, los límites y operaciones para el autocontrol cooperativo, el control federativo y otros aspectos relacionados.

9. Resolución No. 068-93-EF/94.10.0 – CONASEV del 06.04.1993: Crea el Registro Nacional de Cooperativas.

10. Resolución No. 073-93-EF/94.10.0 – CONASEV DEL 27.04.1993: Define las infracciones al Registro Nacional de Cooperativas y a la presentación de información financiera.

11. Resolución CONASEV No. 001-94-EF/94.10.0 del 11.01.1994: Disposiciones referidas a la obligación de las organizaciones cooperativas de presentar información financiera ajustada.

12. Resolución CONASEV No. 029-94/94.10.0 del 07.02.1994: Aprueba formatos que deben utilizar las organizaciones cooperativas para la presentación de sus presupuestos.

13. Resolución CONASEV No. 273-94-EF/94.10.0. del 14.06.1994: Disposiciones referidas a los libros y registros asociativos y contables que deben llevar las organizaciones cooperativas.

14. Resolución CONASEV No. 151-96-EF/94.10 del 30.04.1996: Precisa las cooperativas que deben presentar informaci8ón asociativa y financiera no auditada.

2. 3. BASES TEORICAS DE LAS COOPERATIVAS DE SERVICIOS MULTIPLES:

(1) BASE ADMINISTRATIVA.-

El Régimen administrativo de las cooperativas, se encuentra normado por los artículos 25 al 37 del D. S. No. 074-90-TR- TUO del Ley General de Cooperativas. De acuerdo con dicha norma la Asamblea General de Delegados es la autoridad suprema de la cooperativa; el órgano responsable del planeamiento y gestión es el Consejo de Administración; en cambio el Consejo de Vigilancia es el órgano fiscalizador de la cooperativa y actuará sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de los órganos fiscalizados. Determinadas funciones específicas podrán ser encomendadas a los Comités que establezca el Estatuto de la Cooperativa. Por otro lado tenemos a la Gerencia como órgano ejecutivo encargado de gestionar las operaciones de la cooperativa, dando cuenta a los órganos directivos. [14]

(2) BASE FINANCIERA.-

Constituyen recursos financieros de una cooperativa de servicios múltiples, de acuerdo a la Ley y el Estatuto, las siguientes:

• Las aportaciones ordinarias de los socios.
• Los préstamos que obtenga.
• Aportaciones extraordinarias de los socios
• Los ingresos generados por operaciones con los socios
• Los subsidios, donaciones, legados y otros ingresos que reciba a título gratuito

Las aportaciones ordinarias son obtenidas mensualmente mediante el descuento por planilla o pago directo en Caja.

Los préstamos que pudiera obtener una cooperativa pueden provenir de las distintas modalidades que ofrece el sistema financiero nacional o internacional: préstamos hipotecarios, leasing o arrendamiento financiero, avances en cuentas corrientes, etc.

Las aportaciones extraordinarias, se originan en situaciones especiales, cuando la cooperativa solicita una cuota adicional a los socios, para financiar determinado programa: vivienda, educación, salud, etc.

Los ingresos generados por operaciones con socios, está referido a los intereses de préstamos (compensatorios y moratorios), seguro de desgravamen, venta de bienes de consumo, aportes de previsión social, multas y otros.

Los recursos obtenidos por estas Fuentes, son usados en las inversiones temporales y permanentes de la cooperativa.

Por norma, las inversiones que se pretendan realizar, deben estar financiadas adecuadamente, en forma paralela los gastos presupuestados deben estar financiados, de lo contrario representaría un problema financiero para la cooperativa. [15]

(3) BASE PATRIMONIAL.-

De acuerdo a la Ley General de Cooperativas, y los Estatutos de las Cooperativas de Servicios Múltiples, el patrimonio de las cooperativas de servicios múltiples está formado por el capital social, la reserva cooperativa y los resultados acumulados.

El capital social es variable e ilimitado y está constituida por las aportaciones de los socios. Las aportaciones son abonadas en dinero, tienen un valor nominal aprobado por la Asamblea General de Delegados y se registran en la cuenta individual de cada socio.

El remanente es el resultado neto obtenido luego de detraer la reserva cooperativa, el mismo que es de libre disposición y se distribuye por acuerdo de la Asamblea General Ordinaria de Delegados.

La reserva cooperativa está integrada por la transferencia de no menos del veinte por ciento (20%) del remanente bruto anual. La reserva cooperativa es irrepartible y se destina específicamente a cubrir las pérdidas u otras contingencias imprevistas de la cooperativa, siendo en este caso repuesta con no menos del cincuenta por ciento (50%) de los remanentes de los años siguientes.

Los resultados acumulados o remanentes cuando son positivos, se distribuyen por acuerdo de la Asamblea en no menos del veinte por ciento (20%) para la reserva cooperativa. Cuando es negativo se denomina faltante o pérdida y es cubierto por las reservas.

Los rubros patrimoniales, constituyen el endeudamiento interno de la cooperativa, los mismos que conjuntamente con el endeudamiento externo (pasivo) proveniente de las diversas fuentes, son aplicados en las inversiones de la empresa cooperativa. [16]

(4) BASE CONTABLE.-

Según Pedro Cruz, las cooperativas de servicios múltiples al ser personas jurídicas están obligadas a: 1) llevar contabilidad completa; 2) aplicar el Plan Contable General Revisado, 3) aplicar el Reglamento y Manual de Preparación de Información Financiera, 4) aplicar las Normas Internacionales de Contabilidad y 5) Aplicar las normas de ajustes por inflación de acuerdo con las Resoluciones No,1 y 2 del Consejo Normativo de Contabilidad

Actualmente las empresas cooperativas aplican sistemas computarizados integrales (módulos de cuentas corrientes, créditos y cobranzas, Tesorería, presupuesto, gerencia, almacén, contabilidad) [17]

(5) BASE TRIBUTARIA.. [18]

Las cooperativas de servicios múltiples actualmente están gravadas con tributos de acuerdo con su actividad:

• En las operaciones de préstamos con sus socios; están gravadas con el Impuesto General a las Ventas( D.S. No. 055- 99-EF “Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo”) y el Impuesto a la renta (D.S. No. 054-99-EF. “Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta”) teniendo como base imponible los intereses de los préstamos otorgados y el seguro de desgravamen (cuya base está contenida en el 1.5.% del monto del préstamo) aplicado a los créditos otorgados.

• En las operaciones de consumo, servicios médicos, servicios educativos y otros.- Está gravada con el Impuesto General a las Ventas y el Impuesto a la Renta, teniendo en cuenta el valor de venta facturado, tal como lo establecen las normas antes citadas.

• Asimismo por la condición de tener trabajadores, asume los tributos relacionados con salud e Impuesto extraordinario de solidaridad. También debe efectuar las retenciones relacionadas con pensiones, impuesto a la renta de quinta categoría y otros de acuerdo a Ley.

• También tributariamente, están obligadas a formular ajustes por inflación para fines tributarios (Balance General), de acuerdo con el Decreto Legislativo No. 797 y su Reglamento el D. S. No. 006-96-EF.

2.4. MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

(1) CONTROL :

“El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. “ [19]

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.
El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.
Para el caso de instituciones, como las cooperativas de servicios múltiples, que carecen de supervisión y control gremial y estatal directo, es recomendable aplicar el control continuo o permanente por parte de los órganos directivos y la Oficina de Auditoria Interna (OAI), para asegurar el correcto uso de los recursos humanos, materiales y financieros de la cooperativa. Este tipo de control debería ser aplicado por el Consejo de vigilancia y por la Auditoria Interna.

(2) CONTROL EFICAZ:

El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas, cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Se ha determinado que en las empresas cooperativas no existe ninguna norma que hable del control eficaz, sin embargo se infiere que el efecto del control cooperativo encomendado a los órganos directivos y especialmente al Consejo de Vigilancia tiene como objetivo lograr el máximo provecho de las actividades de supervisión, fiscalización y control de modo que contribuya a optimizar la gestión institucional.[20]

Simón Andrade E., en su libro Planificación de Desarrollo Pág. 120, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

La cooperativa de servicios especiales “Alas Peruanas”, muy conocida en el país por ser promotora de la Universidad “Alas Peruanas”, a través de su Curso Avanzado de Cooperativismo sostiene la siguiente teoría:” El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación”

Tradicionalmente, los directivos cooperativistas han visto la economía de sus empresas como algo estático; sin embargo en el mundo contemporáneo, deben actuar bajo el supuesto de que la economía es muy dinámica y el cambio es la regla a fin de las empresas, por lo que el control eficaz, es una técnica de evaluación que permite optimizar la gestión empresarial.

(3) TECNICAS DE CONTROL

Son las formas, estilos, destreza y pericia que se aplican en la ejecución de los procedimientos de control.
La auditoria confiere mucha importancia al control, por lo que los especialistas han establecido técnicas de evaluación, recomendaciones e informes para hacer llegar sus conclusiones y recomendaciones.

Las técnicas de auditoria que contribuyen a un control eficaz son las siguientes:

a) Técnicas de verificación ocular.- Que comprende la comparación, observación, revisión selectiva y el rastreo.
b) Técnicas de verificación verbal.- Comprende la indagación.
c) Técnicas de verificación escrita.- Comprende al análisis, conciliación y confirmación.
d) Técnicas de verificación documental: Abarca la comprobación y la computación
e) Técnicas de verificación física.- Comprende la inspección.

(4) CONTROL INTERNO:

“A partir de la segunda mitad del siglo pasado el control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la auditoria. La profundización del control interno como herramienta de la gestión ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administradores, los especialistas en información y comunicación, los expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética” . [21]

En la SAS 1 (Statement Auditing Sandard: Declaración de Normas de auditoria), se afirma lo siguiente:

“ El Control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas... Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas”

De acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of Accountants), el control interno integra los planes de organización de la entidad y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en una organización para el conocimiento y protección de sus activos, la consecución de información financiera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestión y la realización de las políticas surgidas en la dirección.

De forma más concisa, E. Gironella Masgrau llama “Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones”

El Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de control interno atendiendo a sus objetivos: 1) Control interno operacional: 2) Control interno contable; y 3) verificación interna.

Asimismo se establece los principios fundamentales del control interno: 1) Fijación de las responsabilidades; 2) Separación de funciones; 3) Utilización de pruebas de comprobación; 4) Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona; 5) Las funciones y procedimientos deben figurar por escrito; 6) Selección adecuada del personal; 7) Rotación de funciones; 8) Es necesario los periodos de descanso vacacional; 9) Ubicación adecuada del personal; 10) La contabilidad no sustituye al control interno; 11) Utilización de cuentas de control; 12) Creación de un sistema de archivo y correspondencia.

Los elementos más importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definición de objetivos; b) Organización adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d) Procedimientos efectivos y e) Personal idóneo.

(5) EFICACIA

“ Los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”.

El control interno puede considerarse eficaz si:

- Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.
- Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.
- Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad
- Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.

La determinación de si un sistema de control interno es “eficaz” o no constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz”[22]

(6) AUDITORIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoria de la 2da. Quincena de Julio-2002- Pág. F2, indica que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por u auditor independiente como por el auditor interno. El auditor debe tener presente que la suposición a priori de la idoneidad del control interno tal vez resulte errónea. El descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor. Por consiguiente antes de establecer las fases de realización de su programa de trabajo, el profesional contable habrá de analizar a fondo el control interno.

Para ello, y tomando como ejemplo los elementos básicos del control sobre la contabilidad, deberá:

f) Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables, contrastándolos con otros elementos que los comprueben;
g) Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que debe contarse;
h) Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los cálculos son correctos.

Los procedimientos empleados para determinar la validez son los siguientes:

a) Comprobación de las autorizaciones;
b) Comprobación de comparaciones;
c) Verificación;
d) Comprobación de documentos;
e) Confirmación;
f) Revisión física;
g) Repetición de operaciones;
h) Investigación de cuentas;
i) Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
j) Comprobación de operaciones
k) Controles de operaciones.

(7). EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

“ En términos generales, la evaluación consiste en analizar, estudiar, compara y dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos sistemas, un personal competente y una documentación.

El procedimiento clásico para una evaluación de este tipo consiste en preparar los cuestionarios pertinentes para las áreas y posteriormente, una vez conseguidas las respuestas oportunas y puestas éstas en conjunción con la información obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluación definitiva aplicando normas y técnicas de auditoria conocidas. Por su puesto que el cuestionario no debe eliminar a la entrevista, sino complementarla.

El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir información. Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La información obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluación de los sistemas de control interno.

Los aspectos más significativos a considerar e el proceso de evaluación del control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisión del informe, son los siguientes:

a) Redacción del cuestionario;
b) Ámbito de cobertura;
c) Diferencias entre cuestionario general y por áreas;
d) Tabulación y análisis de la información obtenida;
e) Valoración del control interno; y,
f) Informe de la auditoria del control interno.” [23]

(8). GESTION OPTIMA:

“La gestión óptima está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna”[24]

“La gestión óptima, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas” [25]

“Gestión óptima, según Ayllón Ferrari, Antonio, es “ el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa”

“Gestión óptima, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.[26]

(9) CONTABILIDAD:

La contabilidad aplicada a una cooperativa de servicios múltiples es el proceso que consiste en identificar los documentos sustentatorios de las operaciones, registrar computarizadamente dichos documentos, obtener la información financiera y económica y luego analizarla e interpretarla para que los órganos directivos y ejecutivos planifiquen, tomen decisiones y realicen el control de las actividades institucionales

La contabilidad de una cooperativa es necesaria para llevar a cabo la evaluación presupuestaria, la auditoria interna y externa y si fuera el caso la fiscalización y control de los órganos internos y externos de la institución.

(10) AUDITORIA.

La auditoria puede ser interna y externa. A su vez ambas pueden desdoblarse en auditoria de gestión, operativa, informática, de recursos humanos, eco auditoria, etc. Según se trate de la evaluación de la administración en general, evaluación de una determinada área, evaluación del sistema informático, evaluación de los recursos humanos, evaluación del medio ambiente respectivamente.

La auditoria en su marco doctrinario dispone de una serie de teorías, de las cuales para este trabajo se utilizarán las siguientes: El conocimiento, comprensión y aplicación correcta de las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGA’S), las Normas Internacionales de Auditoria (NIA’S), Normas Internacionales de Contabilidad (NIC’S), Código de Ética y Normas específicas del Colegio de Contadores Públicos de Lima y de otros Colegios Departamentales según la ubicación geográfica de las cooperativas.

“La auditoria interna es un servicio a la organización empresarial, consistente en una valoración independiente de la actividad establecida dentro de la misma. Es el control que funciona por medio del examen y valoración de lo adecuado y efectivo de otros controles. Por tanto podemos decir que es una serie de procesos y técnicas, a través de las cuales se da una seguridad de primera mano a la dirección respecto de la empresa”

“La auditoria externa, es un examen crítico y sistemático de: 1) la dirección interna; 2) estados, expedientes y operaciones contables preparadas anticipadamente por la gerencia, y 3) los demás documentos y expedientes financieros y jurídicos de una empresa Es decir la auditoria tiene por objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los estados financieros, libros, expedientes y documentos empresariales.

(12).DERECHO:

El derecho está compuesto por la normatividad comparada, nuestra Constitución Política del Estado, el conjunto de leyes, decretos legislativos, decretos supremos, resoluciones, estatuto, reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la constitución, organización y administración de las cooperativas.

Las denominadas normas internas de las entidades cooperativas, como el Estatuto, Reglamentos internos de los Consejos y Comités, Manuales, Directivas y otros deben ser formulados de acuerdo a las normas generales del derecho.

(13) FINANZAS:

Las finanzas forman parte de todos los episodios de las empresas.

En las cooperativas las nuevas inversiones que se pretendan hacer, el mejoramiento de los servicios, la creación de nuevos productos para los socios, debe disponer del financiamiento correspondiente, sin lo cual no se pueden realizar; siendo en esta parte fundamental las actividades de control en diversas modalidades (directivos, auditores internos, auditores externos, etc) los que deben estar vigilantes del manejo adecuado de los recursos financieros de la empresa.

“Las finanzas se pueden definir como el hecho de proveer los medios o recursos para asumir los pagos o desembolsos de las inversiones y gastos que se van a realizar.

Las finanzas comprenden problemas de inversión, financiamiento y pago de dividendos principalmente”

El financiamiento es sinónimo de endeudamiento y el mismo puede provenir de dos grandes fuentes: internas y externas. La fuente interna es la patrimonial y está compuesta por el capital, reservas, excedentes y remanentes. La fuente externa es la compuesto por el pasivo, es decir por las deudas externas, provenientes de deudas con acreedores y proveedores.

Por otro lado las inversiones cooperativistas están desagregadas en temporales y permanentes. Las inversiones temporales están compuestas del dinero en Caja y Bancos, las Cuentas por Cobrar, las Existencias, los Gastos realizados por adelantado y otros activos corrientes. Las inversiones permanentes están compuestas por los Valores, Activo fijo e Intangibles de la empresa.

(14).ADMINISTRACIÓN:

“La administración está referida a establecer y lograr objetivos. Es el principal medio del hombre para utilizar los recursos materiales y los talentos de la gente en la búsqueda y logro de los objetivos estipulados”

A través de la administración aplicada a las empresas cooperativas se establece las acciones, estrategias, políticas, metas, objetivos, misión y visión sobre las cuales deberán trabajar los dirigentes cooperativistas.

La administración cooperativa, es el proceso de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas y cada una de las actividades de la empresa cooperativa, con el propósito de lograr los objetivos propuestos.

En el marco de la administración de una cooperativa, están de por medio el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales y financieros.

“Las personas, ideas, recursos y objetivo (PIRO), son básicos en la administración. Son aquellos con los cuales trabaja los directivos.

Desde luego, las personas es el recurso de mayor importancia con que cuenta la empresa. La administración es para las personas y por medio de las personas. Un directivo o un gerente, sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas, y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Las ideas se encuentran entre las posiciones más preciadas de un gerente, pues representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el gerente.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerente. El gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.

Los objetivos da propósito al uso de las personas, ideas y recursos por parte del gerente. En las empresas hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está orientado al objetivo”

2.5. DEFINICIÓN DE TERMINOS RELACIONADOS.

(1) SISTEMA DE CONTROL.

Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión institucional y contribuir a su eficiencia y eficacia.

(2) CONTROL INTERNO

Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de la cooperativa, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.

(3) PRINCIPIOS DE CONTROL

Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.

(4) AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una cooperativa.

(5) AMBITO DEL CONTROL

Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno

(6) CLASES DE CONTROL INTERNO

a. CONTROL INTERNO OPERACIONAL

Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información

b. CONTROL INTERNO CONTABLE

Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.

c. VERIFICACION INTERNA

Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde al Consejo de Administración la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.

(7) ELEMENTOS DEL CONTROL

a. ORGANIZACIÓN

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

b. DEFINICION DE OBJETIVOS

Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

c. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las acciones, los pasos que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

d. DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

e. SUPERVISION PERMANENTE.

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

(8) COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión ), considera los siguientes componentes:

a. ENTORNO DEL CONTROL

ES la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Consejo de Administración

b. EVALUACION DE RIESGOS

Las cooperativas así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

c. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización cooperativa, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

d. INFORMACION Y COMUNICACION

En las cooperativas, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.

e. SUPERVISION

El sistema de control interno de una cooperativa requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura de la cooperativa y forman parte de la esencia de la misma. Mediante los controles “incorporados”, se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.

(9) ORGANOS DE CONTROL

Vienen a ser las dependencias de la cooperativa responsables directos del control institucional: Consejo de Vigilancia, Auditoria Interna y Auditoria Externa. Indirectamente forman parte del control la Asamblea General de Delegados, el Consejo de Administración, los Comités, la Gerencia y Jefaturas de las diversas áreas operativas.

(10) DEPENDECIAS DE CONTROL

Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano máximo del control.

(11) OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

a. Eficiencia y eficacia de las operaciones de la cooperativa.
b. Fiabilidad de la información financiera.
c. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

(12) ESTANDARES DE CONTROL

Según Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

(13) PROCESO DE CONTROL

Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

(14) POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control

(15) ESTRATEGIAS DE CONTROL

Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control e el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión cooperativa.

(16) TÁCTICAS DE CONTROL

Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.

(17) LINEAMIENTOS DE CONTROL

Delineación de las actividades de control de una cooperativa.

(18) METODOS DE CONTROL

Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos

(19) PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Son los pasos o acciones que se aplican en las actividades de control que realizan los órganos de control de una cooperativa.

(20) INSTRUMENTOS DE CONTROL

Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, etc.

(21) HERRAMIENTAS DE CONTROL

Están constituidas por las normas generales y específicas de la cooperativa

(22) MECANISMOS DE CONTROL

Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los estados financieros.

(23) TÉCNICAS DE CONTROL

Viene a ser la pericia, dominio o destreza en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.

(24) ACCIONES DE CONTROL

Efecto de aplicar los procedimientos en las actividades de control de una cooperativa.

(25) ACCIONES DE CONTROL

Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de una cooperativa

(26) RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas y gestionarlos

(27) EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

(28) LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

El control interno puede ayudar a que una cooperativa consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la empresa cooperativa cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad cooperativa llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

(29) LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen gerente.

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