EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO: CONTROL INTERNO PARA LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LOS RECURSOS
Autor: Domingo Hernández Celis
Auditoria y control interno
25-05-2007
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OriginalEl control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.
Informe COSO.
El control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y
medidas de coordinación adoptados dentro de una empresa para
salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus
datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las
políticas gerenciales establecidas...Un sistema de control interno se
extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con
las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.
SAS -1
INTRODUCCIÓN
En el marco de las normas de la Escuela de Post-grado de la Universidad
Nacional Federico Villarreal y el proceso científico general, tengo a
bien presentar la tesis titulada: “ Empresas Públicas de Saneamiento:
Control Interno para la eficiencia, eficacia y economía de los recursos
“; la misma que tiene como objetivo: “Diseñar un modelo de control
interno efectivo, que sea el facilitador para alcanzar eficiencia,
eficacia y economía en la gestión de los recursos de las Empresas
Públicas de Saneamiento”.
Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo
deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad
establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Los controles
internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos,
reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a
garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de
las normas legales vigentes.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha
desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la
investigación.
El Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación.
El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e
interpretación de la Entrevista realizada.
El Capítulo IV, está referido a la presentación, análisis e
interpretación de la Encuesta realizada.
El Capítulo V, presenta la Contrastación y Verificación de los Objetivos
Planteados.
El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de las
Hipótesis Planteadas.
El Capítulo VII, presenta otros aspectos de la investigación, como son
las Conclusiones y Recomendaciones de la investigación
Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de
investigación.
PARTE I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO Y TEORICO DE LA INVESTIGACION
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
Las Empresas Públicas de Saneamiento (EPS), utilizan recursos humanos,
materiales y financieros; los que al ser explotados inadecuadamente
originan serios problemas en la prestación de servicios a la comunidad
que realizan este tipo de empresas. Por tanto, es necesario analizar
esta situación para identificar su problemática.
Habiendo identificado la problemática, proponemos al control interno
para que integre los planes de organización y todos los métodos,
procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en este tipo de
entidades como forma de conocer y proteger sus recursos, la consecución
de información correcta y fidedigna; el incentivo a la eficiencia,
eficacia y economía de la gestión de los recursos; y la realización de
las políticas institucionales en la forma más óptima posible.
El control interno es el plan de organización y el conjunto de métodos y
procedimientos que sirven para ayudar al directorio y la gerencia de las
empresas públicas de saneamiento en el mejor desempeño de sus funciones.
1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL
Esta investigación se desarrollará en el ámbito de las empresas públicas
de saneamiento, específicamente en SEDAPAL.
DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigación comprenderá el año 2005 y su proyección a los
próximos años.
DELIMITACION SOCIAL
Abarcará a directivos, funcionarios y trabajadores de las empresas
públicas de saneamiento. Asimismo se considerará a expertos académicos y
experimentados profesionales para que aporten todo lo que saben y
comprenden en cuanto a la relevancia del control interno en la gestión
eficiente, económica y efectiva de los recursos empresariales.
DELIMITACION CONCEPTUAL
Los tres grandes conceptos que serán desarrollados en toda su amplitud
son los siguientes:
(1) Control interno:
(2) Empresas publicas de saneamiento
(3) Eficiencia, eficacia y economía de recursos.
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
De acuerdo con Hernández (2002)[1], plantear el problema no es sino
afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación. El
problema debe expresar una relación entre dos o más variables. El
problema debe estar formulado claramente y sin ambigüedad como pregunta.
El planteamiento del problema debe implicar la recolección de datos.
1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Las empresas públicas de saneamiento, tienen a su cargo la gestión de
los servicios de saneamiento comprende los servicios de agua potable;
sistemas de producción y distribución, alcantarillado sanitario y
pluvial; sistemas de recolección, tratamiento y disposición de aguas
servidas y de lluvias; y, servicios de disposición sanitaria de
excretas, sistemas de letrinas y fosas sépticas.
Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos humanos,
materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de
acuerdo con las normas aplicables al sector.
La auditoría interna y externa practicada en las empresas públicas de
saneamiento, ha determinado que el control interno institucional no es
un facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos;
por cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso efectuado por
todo el personal de las empresas públicas de saneamiento ni contribuir a
la consecución de los objetivos específicos. De este modo el control
interno, no proporciona el grado de seguridad razonable que necesita la
dirección de las empresas.
La desarticulación del control y la gestión se manifiesta en la falta de
eficiencia y eficacia de las operaciones, falta de fiabilidad de la
información administrativa, financiera y económica e incluso en la falta
de cumplimiento de las leyes y normales aplicables al sector.
Se ha determinado que el control interno de las empresas públicas de
saneamiento, trabaja aisladamente, no constituye una serie de acciones
que debería extenderse por todas las actividades de la entidad.
Las empresas públicas de saneamiento han incorporado controles; sin
embargo, los mismos no influyen en la capacidad de la entidad para la
consecución de los objetivos previstos. La incorporación de controles no
ha repercutido de forma importante en la contención de costos y tiempos
de respuesta.
La aplicación de la auditoría ha determinado problemas en la planeación,
organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente en el
sistema de control interno de las empresas que prestan el servicio los
servicios de saneamiento. Dichos problemas han sido reportados primero
como hallazgos y luego como observaciones en los respectivos informes
que formula el área de auditoría interna; sin embargo éstos no han sido
tomados en cuenta por los directivos, debido a diversas razones, pero
principalmente debido a su extemporaneidad.
La auditoría interna tradicional se viene aplicando sobre la base de
hechos realizados y consumados (históricos); lo que no facilita que la
gestión corporativa pueda aplicar los ajustes, regularizaciones y/o
retroalimentación oportuna de las actividades institucionales.
Las empresas de saneamiento, no sólo tienen problemas internamente, si
no también frente a los organismos reguladores como la Superintendencia
Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente frente a
la comunidad. Con la comunidad los problemas están referidos a la falta
de un eficiente y eficaz servicio de agua potable (cortes intespectivos,
cortes programados, aguas contaminadas, aguas con exceso y falta de
cloro, etc.), deficiencias en el alcantarillado, falta de tratamiento de
aguas servidas y otros problemas relacionados con los servicios de
saneamiento.
Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos,
criterios, lineamientos y prácticas de control interno aplicada en la
gestión de las empresas de saneamiento no han facilitado la solución de
la problemática del gobierno de estas entidades. Además de la falta de
oportunidad, el control interno adolece de deficiencias en la aplicación
de normas técnicas, lo que mengua su relevancia y trascendencia en la
gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la
información auditada. Otra situación similar es la falta de
incorporación de la nueva filosofía y doctrina, dada por el tratamiento
del entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y el monitoreo puntual y/o permanente que se
vienen aplicando en todo el mundo, como forma de contribuir eficazmente
a la optimización de la gestión.
1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL
¿ De que manera aplicar el Informe COSO, Modelo COCO y las normas
técnicas del sector en las Empresas Públicas de Saneamiento para obtener
un control interno efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y
economía de los recursos de estas entidades ?
1.3.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS
1. ¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos de control interno, contenidos en
el Informe COSO, para obtener eficiencia en la estructura organizacional
de las Empresas Públicas de Saneamiento ?
2. ¿ De qué manera pueden facilitar los lineamiento de control,
contenidos en el Modelo COCO, el logro de la eficacia en la utilización
de los recursos gestionados por las Empresas Públicas de Saneamiento ?
3. ¿ Es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el
Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades y funciones de
las Empresas Públicas de Saneamiento y además contribuyan en la gestión
económica de los recursos de estas entidades ?
1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
JUSTIFICACIÓN
Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo
deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad
establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.
Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de
los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y
ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes.
El control interno comprende los factores del entorno de control, el
mismo que comprende la integridad del personal, los valores éticos, la
capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofía de la
dirección, el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna
autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que
proporciona el directorio. Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos
externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a
la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los
distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes.
La gestión de los recursos, necesita de actividades de control interno,
es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se
llevan a cabo las instrucciones del directorio. Ayudan a asegurar que se
toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con
la consecución de los objetivos de la empresa. Debe haber actividades de
control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como
aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones
de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de
funciones y otras.
En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es
fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso
permanente y continuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los
recursos de las empresas públicas de saneamiento se han ejecutado de
conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si
no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.
Esta vital función de comprobación de planes y cumplimientos de leyes y
Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control previas,
simultáneas y de verificación posterior, para que permita con
eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la realidad, una
evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la
cual sirve.
El control interno aplicado a las empresas públicas de saneamiento
permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se
adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También
posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con
el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo
asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de
gestión control son obedecidas.
La aplicación del control interno, se llevará a cabo sin interferir ni
suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las
dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a
analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como
informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el
control de las empresas públicas de saneamiento.
De este modo el control interno se realizará con el fin de detectar, en
el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de,
eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los recursos
institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas.
Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución
del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y
prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para
asegurar el crecimiento futuro.
El control interno, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce
el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el
gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información
financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.
Debido a que el control interno es útil para la consecución de muchos
objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de un
mejor sistema
IMPORTANCIA
La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicación
de los nuevos conceptos y lineamientos que se dan a nivel mundial en las
economías más competitivas; asimismo porque permite plasmar los
conocimientos y experiencia ganada en nuestra formación académica y
laboral en este tipo de entidades.
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL:
Diseñar un modelo de control interno efectivo, que sea el facilitador
para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la gestión de los
recursos de las Empresas Públicas de Saneamiento.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Diseñar un plan de difusión de los nuevos conceptos de control
interno, de modo que los directivos, funcionarios y trabajadores
conozcan, comprendan y apliquen dichos conceptos en las actividades que
desarrollan y de ese modo propender al logro de la eficiencia
organizacional.
2. Diseñar una campaña de comprensión y aplicación de los lineamientos
de control interno establecidos en el Modelo COCO, para que los mismos
formen parte de la infraestructura institucional y contribuyan al logro
de la eficacia de la dirección estratégica de las Empresas Públicas de
Saneamiento.
3. Diseñar los lineamientos para que las Normas de Control Interno del
Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades de las Empresas
Públicas de Saneamiento y por tanto se haga viable la economicidad de
los recursos institucionales
1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
El control interno será efectivo cuando forme parte de la
infraestructura de las Empresas Públicas de Saneamiento y sea un proceso
efectuado por el directorio, gerencia y el resto del personal y este
diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable en la
consecución de la misión y objetivos institucionales.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
1. Los nuevos conceptos de control interno, establecidos en el Informe
COSO se pueden aplicar sobre la base de una mística y espíritu
institucional por la efectividad del control, lo que redundara en la
eficiencia organizacional de las Empresas Públicas de Servicios de
Saneamiento.
2. Cuando los lineamientos de control del Modelo COCO, formen parte de
la infraestructura institucional, se habrán sentado las bases sólidas
para hacer efectivo el control interno en las Empresas Públicas de
Saneamiento, lo que redundara en la eficacia de la dirección
estratégica.
3. Las Normas de Control Interno para el Sector Público, facilitarán la
sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento,
cuando contengan los lineamiento de coordinación e integración para el
logro de la economicidad de los recursos institucionales.
VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:
1) VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. CONTROL INTERNO
INDICADORES:
X.1. Informe COSO: Nuevos conceptos de Control Interno.
X.2. Modelo COCO: Criterios o Lineamientos de Control
X.3. Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público
2) VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS
EMPRESARIALES.
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia de los recursos
Y.2. Eficacia de los recursos
Y.3. Economía de los recursos
3) VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.
INDICADORES:
Z.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Z.2. DIRECCION ESTRATEGICA
Z.3. SINERGIA INSTITUCIONAL
1.7. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:
TIPO DE INVESTIGACION:
NIVEL DE INVESTIGACION
Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto
todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos
en la medida que sean aplicados por las empresas públicas de saneamiento
de nuestro país u otras empresas que presten servicios que tienen que
ver con las necesidades básicas de la comunidad.
La investigación a realizar es del nivel descriptiva-explicativa, por
cuanto se describe los nuevos conceptos de control interno del INFORME
COSO, los criterios y lineamientos del MODELO COCO y las pautas
establecidas en las NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR
PUBLICO y se explica su incidencia en la efectividad del control y en la
eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas públicas
de saneamiento.
METODOS DE LA INVESTIGACION
DESCRIPTIVO
INDUCTIVO
Por cuanto se describe la estructura organizacional, la dirección
estratégica, el sistema de control interno y la sinergia de las
actividades de las empresas públicas de saneamiento que constituyen la
muestra de la investigación.
Para inferir la información de la muestra en la población de la
investigación y obtener las conclusiones válidas para la investigación.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA
En este trabajo de investigación, en primer lugar se han identificado
los problemas, en base a los cuales se han propuesto las soluciones
correspondientes a través de las hipótesis, asimismo se han propuesto
los objetivos de la investigación; estableciendo una relación directa
entre estos tres elementos metodológicos.
Luego de haber desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos
específicos, lo que ha permitido consolidar el objetivo general de la
investigación. Los objetivos específicos contrastados, han sido la base
para emitir las conclusiones parciales de la investigación.
Las conclusiones parciales, constituyen el resultado de la investigación
y son la base para emitir la conclusión general del trabajo.
Finalmente, se ha establecido una interrelación entre el objetivo
general y la conclusión general para llegar a contrastar la hipótesis
general de la investigación, sobre la base del planteamiento
metodológico y teórico.
POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
POBLACION
MUESTRA
La población estuvo conformada por todas las empresas públicas de
saneamiento que funcionan en cada uno de los departamentos de nuestro
país.
La investigación tomará como muestra a la Empresa de Agua Potable y
Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL), por ser la que maneja
mayor cantidad de recursos y atiende a cerca de 10 millones de
habitantes. De esta forma se está utilizando una muestra no
probabilística por los aspectos técnicos que están en juego.
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:
ENTREVISTAS
ENCUESTAS
ANÁLISIS DOCUMENTAL
Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios de SEDAPAL;
asimismo a docentes universitarios y a experimentados profesionales, a
fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la
investigación
Se aplicó a los trabajadores de las dependencias de SEDAPAL, Docentes
Universitarios y Especialistas con el objeto de obtener información
sobre los aspectos relacionados con la investigación
Esta técnica se aplicó para analizar los principios, normas, información
bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están
relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION
TECNICA
INSTRUMENTO
ENTREVISTA
GUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTA
CUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTAL
GUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL
TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
a) Análisis documental
b) Indagación
c) Conciliación de datos
d) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
e) Formulación de gráficos
f) Otras que sean necesarias.
a) Ordenamiento y clasificación
b) Procesamiento manual
c) Proceso computarizado con Excel
d) Proceso computarizado con SPSS
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS
1) Tesis: “Sistema de control interno para optimizar la gestión
gubernamental”; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado
de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coincidimos
con la opinión del autor cuando hace énfasis en el cumplimiento de las
Normas de Control para el Sector Público, como forma de facilitar la
optimización de la gestión gubernamental;
2) Tesis: “Control eficaz de la gestión de una empresa Cooperativa de
Servicios Múltiples”; presentada por Domingo Hernández Celis para optar
el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal.. En
este documento el autor realiza un diagnóstico del control; establece
como y porque se han venido dando acciones negativas en la gestión;
propone acciones correctivas; establece el proceso y procedimientos del
sistema de control interno en este tipo peculiar de entidades.
Compartimos nuestra idea con el autor por la forma como ha formulado su
trabajo;
3) Tesis: “Control de las Organizaciones No Gubernamentales de
Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”;
presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Doctor en
Contabilidad. En este documento, el autor establece los mecanismos de
control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la
programación y gestión de la Cooperación Técnica Internacional que
ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo a favor de
la población peruana. En tanto trata de eficiencia, eficacia y economía
este documento permitirá tomar como referencia la experiencia
desarrollada,
4) Tesis: “Implementación del control y manejo estratégico de una
entidad gubernamental”; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el
Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este
documento se establece la responsabilidad de la implantación del
control, las fases de la implementación, los procedimientos de trabajo
del órgano de control, los resultados de la puesta en marcha; así como
de la incidencia del control en el manejo estratégico de una entidad
gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo será de bastante utilidad
este documento.;
5) Tesis: “Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los
organismos de supervisión de servicios públicos”; presentada por Marlene
Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de
San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como
herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los
organismos de supervisión de servicios públicos;
6) Tesis: “Sistema de control del Servicio de Intendencia de las
Fuerzas Armadas”; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en
título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento
el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que
resultados se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de
entidades de estado encargada de la logística institucional, resultará
de utilidad esta experiencia profesional;
7) Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo
marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las
empresas mineras”; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el
título de Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza
un diagnóstico al sistema de control interno de las empresas mineras y
luego propone la aplicación de las metodologías de informes
internacionales sobre control interno. Será de utilidad para nuestro
trabajo por las experiencias y prospectivas que formula;
8) Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control
Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”;
presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador
Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento
se destaca la relevancia de la auditoría como herramienta del control
gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades
gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;
9) Trabajo de Experiencia Profesional: “ Gestión y control de los
organismos supervisores de servicios públicos”; presentado por Samuel
García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la
Universidad del Pacífico. El autor establece una sinergia entre la
gestión y el control, con lo cual se logran los mejores resultados
institucionales. Compartimos la idea del autor,
10) Trabajo de Experiencia Profesional: “ El nuevo enfoque del sistema
de control interno empresarial”; presentado por Carlos Llerena Pavón
para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina. En
este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de
implantación del sistema de control interno en las empresas industriales
de Buenos Aires, en el marco de los nuevos enfoques internacionales como
el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.
Asimismo, constituye antecedentes para este trabajo, los siguientes:
1) La normatividad de la Superintendencia Nacional de los Servicios de
Saneamiento;
2) La normatividad de la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de
Lima Metropolitana (SEDAPAL);
3) Las Normas internacionales de Auditoría (NIAS)
4) Las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGUS)
5) El Informe COSO[2], que contiene nuevos conceptos de control interno
de aplicación mundial
6) El Informe COCO[3], que contiene los criterios o lineamientos
generales sobre control del Instituto Canadiense de Contadores
Certificados
7) Las NCI-SP[4], que contiene las guías generales dictadas por la
Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana
administración de los recursos públicos.
8) Libros de Auditoría, los mismos que contienen los relacionados con el
control interno;
2.2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACION
1578 Corrió por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima.
1855 Creación de la Empresa de Agua Potable de Lima.
1913 Fundación del Consejo Superior de Agua Potable de Lima, luego la
Junta Municipal de Agua Potable de Lima.
1962 Formación de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL).
1971 Fundación de la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL).
1981 Creación del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima
(SEDAPAL).
1990 Inicio del Proceso de Modernización y Camino a la Excelencia.
1995 Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.
1996 Reestructuración orgánica de SEDAPAL enfocada al cliente.
1997 Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha - Marca
III.
1997 Inicio de construcción de diez grandes redes matrices para el
mejoramiento de la distribución de agua.
1997 Inicio de construcción de reservorios enterrados de gran capacidad
en la ciudad de Lima.
1998 Ingreso a la era de la transformación tecnológica en el campo de
las telecomunicaciones y la informática.
1998 Premio a la Calidad 1998, otorgado por el Comité de Gestión de la
Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias.
1999 Inauguración del Centro Ecológico Recreacional Huachipa.
1999 Inauguración de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha
Marca III.
1999 Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San
Bartolo.
1999 Logro de la Certificación ISO 9002 al Sistema de Aseguramiento de
la Calidad para la Producción de agua potable en las Plantas de
Tratamiento de La Atarjea.
1999 Implementación del Sistema de Gestión Ambiental, de acuerdo a la
Norma ISO 14001.
2000 Concesión del Proyecto “Aprovechamiento Optimo de las Aguas
Superficiales y Subterráneas del Río Chillón".
2000 Inicio del nuevo modelo de gestión empresarial: Productividad con
Valor.
2002 En mayo el Consorcio Agua Azul S.A. concluyó las obras del Proyecto
"Aprovechamiento óptimo de las Aguas Superficiales y Subterráneas del
Río Chillón"; a partir de esa fecha y por un periodo de 25 años tendrá
la concesión de las mismas, hasta que en año 2027 las entregue a
SEDAPAL.
2002 En agosto el centro Ecológico Recreacional Huachipa se entregó en
concesión al sector privado, por veinte años que pueden ser renovables.
La primera Tubería de Agua
El 21 de agosto de 1996 arqueólogos de la universidad Mayor de San
Marcos y Federico Villarreal, descubrieron la primera tubería de agua en
Lima, construida durante el gobierno del Virrey Conde de Nieva
(1561-1564). El hallazgo ocurrió en la Plaza Mayor y es de gran
importancia histórica, pues es una de la primeras obras construidas en
la Ciudad de los Reyes, que abastecía a la población limeña desde los
manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histórico se construyó con
arcilla cocida, desarrollada entre los años 1535 y 1855. Parte de la
tubería descubierta es patrimonio de SEDAPAL, la cual se encuentra en
las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El sistema de tuberías es
de cerámica, tiene un diámetro de 15 centímetros, su interior está
revestido de vidrio muy delgado de un centímetro, y centímetro y medio.
Además, los arqueólogos descubrieron que la primera tubería de arcilla
se encontraba totalmente cubierta de ladrillo para su protección, y que
tenía mezcla de calicanto (cal y arena). Como parte del sistema de agua
se encontraron también vasijas de cerámica cubiertas de ladrillo en
forma de pirámide. Los arqueólogos concluyeron que las vasijas o tinajas
eran como una caja de registro de agua que servía para retener los
sedimentos, y que, cada cierto tiempo, eran destapadas para retirar el
sedimento acumulado y dejarlo limpio.
También se descubrió empalmes de tubería de fierro fundido utilizado en
1864, durante el gobierno de Don Ramón Castilla y Marquesado.
El primer sistema de agua construido en la época del Virreynato, se
inauguró el 21 de diciembre durante el gobierno del Virrey Francisco de
Toledo, tenía una longitud aproximada de 12 kilómetros. Su recorrido se
iniciaba en La Atarjea, seguía por el antiguo Camino Real, cruzaba Riva
Agüero, continuaba por el sector de Maravillas, Ancieta y el jirón Junín
para dirigirse finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.
Primera Planta de la Atarjea.
El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general Manuel A. Odría
(1950-1956), suscribió un contrato con la Sociedad francesa Degrémont,
para ejecutar en un plazo de once meses, el diseño, equipamiento y la
construcción de la primera Planta de Tratamiento de Agua Potable en La
Atarjea, cuyo volumen de producción es de cinco metros cúbicos por
segundo, convirtiéndose así en la planta con mayor capacidad para
potabilizar el agua en el mundo.
La moderna planta se inauguró el 23 de julio de 1956 por el Ministro de
Fomento y Obras Públicas, Coronel EP Roberto Dianderas, en
representación del jefe de Estado. En aquella fecha histórica, el
Superintendente del servicio de Agua Potable, Ing. Gustavo Laurie Solís,
declaró: "Es un hecho trascendental para la salud pública de la ciudad,
el acto que ahora celebramos, de la inauguración de la Gran Planta de
Filtros Rápidos, cuya construcción acaba de terminarse".
La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea funcionó a partir
del 28 de julio de 1956, fecha en la cual concluyó el mandato
presidencial del General. Manuel A. Odría y, en la cual asumió su
segundo periodo presidencial Don Manuel Prado Ugarteche (1956 - 1962).
Bajo la administración de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL)
y mediante la construcción de nuevas unidades de clarificación, la
capacidad de la planta se amplió de 5 metros cúbicos por segundo a 7,5
metros cúbicos por segundo. En 1969, la Empresa de Saneamiento de Lima
(ESAL) rediseñó la planta, ampliándola a 10 metros cúbicos por segundo.
La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el nombre de "Gustavo Laurie
Solís".
Tres grandes Épocas en las Obras del Agua.
Las culturas preincas: Chavín, Paracas, Nasca, Mochica, Chimú y
Tiahuanaco desarrollaron, en forma extraordinaria para la época, la
tecnología hidráulica. Esta técnica consistía en el aprovechamiento al
máximo del agua de los ríos, lagunas y puquios (agua del subsuelo).
Construyeron acequias y canales de riego.
Después de las culturas Chavín (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgió el
Imperio Inca en el año 1,100 D.C.
El proceso que han seguido las obras hechas por la mano del hombre para
proveer agua a la ciudad de Lima, desde su fundación hasta 1955, estuvo
dividido en tres etapas:
Época de las tuberías de Arcilla Cocida (1535-1855).
Época de las tuberías de Fierro Fundido (1855-1929).
Época de Innovaciones Tecnológicas (1930-1955).
El conquistador Francisco Pizarro fundó Lima con el nombre de Ciudad de
los Reyes, sobre la margen izquierda del río Rímac. Cumpliendo las
Ordenanzas de su Emperador Carlos I de España para la fundación de
ciudades en territorios de Indias, se establecía que: "Si la ciudad se
edificaba en la ribera de un río, dispóngase de ella que, saliendo el
sol, dé primero en el pueblo, que en el agua".
Hasta 1552 los pobladores de Lima bebían agua directamente de las
orillas del río Rímac. Fue el 15 de enero de 1552, que el ayuntamiento
trató por primera vez de iniciar obras para traer agua limpia de los
manantiales de La Atarjea.
Durante el Gobierno del Virrey Diego López de Zúñiga y Velasco, Conde de
Nieva, se resolvió aprovechar los puquios de La Atarjea y se iniciaron
los primeros trabajos con una inversión de 20 mil pesos. En 1563, se
construyó el primer acueducto desde los manantiales de La Atarjea para
dotar de agua a la pila de la Plaza Mayor y algunos conventos. Para
construir la obra se creó la contribución de la Sisa.
Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo se inauguró, después
de 26 años, la llegada del agua a la pila de la Plaza Mayor, el domingo
21 de diciembre de 1578, con saludos de arcabucería, música de trompetas
y chirimías y una corrida de toros lidiada en la misma Plaza.
(Extraído del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima
1535-1996)
Sedapal en la Historia de Lima.
"La historia de una empresa es una guía de valor incalculable, sus
empleados necesitan conocer el pasado con el fin de contribuir en el
presente con eficiencia", señala Konosuke Matsushita, uno de los
empresarios japoneses más importantes del siglo XX.
El 21 de diciembre de 1578, llegó por primera vez el agua a la pila de
la Plaza Mayor. A partir de entonces, se usaron las aguas de los
manantiales de La Atarjea. La población limeña se abastecía con pilones.
El primer gobierno de Ramón Castilla mejoró sustantivamente el servicio
de agua. En 1855, un grupo de empresarios peruanos, con apoyo del
presidente Castilla, organizaron una entidad comercial que cambió en
Lima las tuberías de arcilla por las de fierro fundido.
Luego, esta entidad se transformó en la Empresa de Agua Potable, que
administró el servicio hasta 1913. Ese año, se formó el Consejo Superior
de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta Municipal de Agua Potable
de Lima. En 1918, esta institución emprendió la construcción del
reservorio de La Menacho, con aplicación de alúmina al agua y la
ampliación de la red de distribución.
En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Leguía, se constituyó la
Junta de Agua Potable de Lima y en ese mismo año, la Municipalidad de
Lima entregó a The Foundation Company la administración del servicio de
agua, pasando luego a la Dirección de Obras Públicas del Ministerio de
Fomento.
En 1930, se formó la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como
dependencia del Ministerio de Fomento y Obras Públicas. Durante el
gobierno del Gral. Manuel A. Odría, se construyó la primera Planta de
Tratamiento de Agua, que entró en funcionamiento el 28 de julio de 1956.
Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, formó la Corporación
de Saneamiento de Lima (COSAL), y las relaciones de la Corporación con
el Supremo Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y
Obras Públicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio.
Siete años después, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan
Velasco Alvarado, reestructuró COSAL y se formó la Empresa de
Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo público descentralizado del
Ministerio de Vivienda.
Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando
Belaúnde Terry creó el 12 de junio de 1981, el Servicio Nacional de
Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) modificando la
estructura y función de ESAL, constituyéndose el Servicio de Agua
Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa filial del
SENAPA.
En 1992, durante el primer período del Ing. Alberto Fujimori, SEDAPAL
pasó a depender del Ministerio de la Presidencia como una empresa de
propiedad del Estado, de Derecho Privado con autonomía técnica,
administrativa, económica y financiera.
En los últimos años, SEDAPAL efectuó importantes obras que mejoraron el
abastecimiento de agua para todos los pobladores de Lima y el Callao: se
construyó la Bocatoma N° 2, la segunda etapa de la Planta de Tratamiento
de Agua Potable N° 2, el estanque regulador N° 2, doce desarenadores, la
Recarga Inducida del Acuífero del Rímac y el nuevo reservorio de agua
tratada de 52 mil metros cúbicos de capacidad.
Además, se ejecutaron otras obras para mejorar el servicio de agua en
Lima: Marca III, Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y
Subterráneas del río Chillón, la instalación de diez grandes redes
matrices para mejorar el abastecimiento de agua.
2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN
Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento,
D.S. 09-95-PRES.
Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley
28337.
Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S.
N°023-2002-PCM.
Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.
Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios
de Saneamiento
Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de
Servicios de Saneamiento.
Normas referidas a la regulación tarifaria
Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios
de Tarifas. Ley 27838
Resoluciones de Superintendencia:
Formulación de Planes Maestros.Resolución de Superintendencia
N°179-96-SUNASS
Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las
Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de
Superintendencia N° 854-99-SUNASS
Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados
y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria
en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de
Saneamiento.Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CD
Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que
han sido incorporadas al sistema tarifario. Resolución de
Superintendencia N° 150-99-SUNASS
Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las
empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la
SUNASS.Resolución de Superintendencia N° 240-2000-SUNASS
Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de
las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de
Superintendencia N° 252-2000-SUNASS
Modifican título de la "Directiva para la formulación de los Planes
Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento".
Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD
Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas
Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de
Motivos.Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD.
Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las
Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de Consejo
Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD.
Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de
tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de
Saneamiento.Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.
Aprueban la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de
los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado".Resolución de
Superintendencia N°1179-99-SUNASS.
Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a Facturar y
Comprobantes de Pago".Resolución de Consejo Directivo N°
005-2003-SUNASS-CD.
Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de
los Servicios de Saneamiento".Resolución de Consejo Directivo N°
023-2003-SUNASS-CD.
Normas referidas a la fiscalización
Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de
Saneamiento.Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS.
Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de
los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.Resolución de
Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.
Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a
las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de
motivos.Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.
2.4. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO
2.4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.4.1.1. PROCESO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Las empresas públicas de saneamiento deben planear adecuadamente sus
actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la
operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y
actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos
aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto empresarial.
Según Terry (2000)[5], el gerenciamiento moderno está siendo desafiado
por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores
importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes
de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las
grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia
y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que
las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización,
ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales
administra un gerente.
La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los
objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión;
establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el
trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos;
establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos,
estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros
posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control
La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y
para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias;
subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones
operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento
humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro
de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal;
revisar la organización a la luz de los resultados del control
La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y
dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial;
conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar
la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con
reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la
luz de los resultados del control.
El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los
resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las
normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos
para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición
sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo
específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está
comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en
diferentes etapas del proceso.
2.4.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Según la Ley Orgánica, SEDAPAL es una empresa estatal de derecho
privado, íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad
Anónima, a cargo del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento,
con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.
Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente
interés social.
Según Koontz & O´Donnell (2004) [6] a menudo un buen equipo humano puede
hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional. Se ha dicho
que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que
al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para
realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen
equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si
tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier
esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.
Para Terry (2004)[7], la estructura organizacional reúne todos los
recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un
esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas.
La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está
pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el
logro de objetivos específicos.
Para Terry, la organización puede tener un efecto muy favorable sobre la
actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución
están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos
organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto
equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no
simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales no le interesa estar
asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el efecto
de la organización sobre el comportamiento del individuo.
La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el
hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus
implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado
en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración
humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra
amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la
humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las
empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole
han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo
mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las
funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido
la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión
empresarial.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEDAPAL:
a) Organo decisorio: Directorio;
b) Organo ejecutivo central: Gerencia;
c) Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;
d) Organos de apoyo: Asesoría Legal y Contabilidad
e) Organo de control: Auditoría Interna.
ESTRUCTURA FUNCIONAL:
DIRECTORIO:
La es el órgano supremo de la empresa. Los directores constituidos en
directorio convocado y con el quórum correspondiente deben:
a) Pronunciarse sobre la gestión social y, los resultados económicos ;
b) Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;
c) Elegir, cuando corresponda, a los miembros del Directorio;
d) Designar o delegar en la gerencia la designación de auditores
externos, cuando corresponda;
e) Resolver sobre los demás asuntos que le sean propios conforme al
Estatuto.
También le compete:
a) Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;
b) Modificar el estatuto;
c) Aumentar o reducir el capital social de la empresa;
d) Emitir obligaciones;
e) Acordar la enajenación de activos cuyo valor exceda el cincuenta por
ciento del capital de la sociedad;
f) Disponer investigaciones y auditorías especiales;
g) Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y
disolución de la sociedad, así como resolver sobre su liquidación;
h) Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su
intervención.
El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes
al ejercicio o a un periodo menor cuando se aprecia la pérdida de la
mitad o más del capital, o si debiera presumirse la pérdida, el
directorio debe convocarse de inmediato para informar la situación. Los
directores responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los
accionistas y los terceros por los daños y perjuicios que causen por los
acuerdos y actos contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados
con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.
GERENCIA:
El Gerente General es designado por el directorio, es responsable por:
a) Aplicar las políticas, estrategias y tácticas diseñadas por el
directorio
b) La operación integral de la empresa
c) Prestación de servicios en las mejores condiciones
d) La Contratación en sus diferentes formas para concretar las
actividades y funciones de la empresa
e) La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de
contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los
demás libros y registros.
f) El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control
interno diseñada para proveer una seguridad razonable de los activos,
operaciones y otros aspectos de la empresa;
g) La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la
junta general;
h) El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades
de la empresa;
i) La conservación de los fondos sociales a nombre de la empresa;
j) El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto
de la empresa;
k) El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos del directorio.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:
El Departamento de Contabilidad es un órgano de apoyo de la empresa: Son
funciones de este departamento las siguientes:
a) Recepción de la información de las diversas dependencias de la
empresa;
b) Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios
de contabilidad generalmente aceptados;
c) Revisión, evaluación y archivo de los documentos fuentes de las
transacciones (comprobantes de pago, títulos valores, documentos
bancarios y otros documentos);
d) Revisión y control de planillas de sueldos y salarios; inventarios de
existencias y activos fijos;
e) Cálculo de los impuestos de la empresa;
f) Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los resultados;
g) Formular los estados financieros de la empresa;
h) Elaborar toda otra información relacionada con el aspecto contable,
financiero y tributario.
2.4.2. DIRECCION ESTRATEGICA
La administración es un fenómeno social, desarrollado de manera
consciente para conducir a las empresas hacia el logro de los propósitos
deseados. La antigüedad de la administración es la del hombre y sus
sociedades estando presente en la necesidad de liderar inteligentemente
las acciones colectivas de las personas, sin embargo, adquiere nivel
científico a partir de los estudios de Taylor y Fayol, ambos ingenieros,
que proporcionaron enfoques complementarios sobre manejo de las
organizaciones empresariales.
La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en
la consideración de la productividad del trabajo por conciliación de
tiempos y movimientos, con lo cual asume la paternidad del estudio de la
Ingeniería de Métodos, sin embargo, la visión de Taylor[8] tenía una
connotación muy humana pues proponía buscar un consenso entre
trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la
administración consistía “asegurar la máxima prosperidad para la
empresa, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los
trabajadores”, aclarando que esta relación debía mantenerse si se
deseaba asegurar rendimientos de máxima eficiencia y calidad, por parte
del trabajador y eficiencia de costos por parte de la empresa.
La propuesta de Fayol[9], ponía el acento en la gerencia, postulando que
la alta dirección era la única que podría organizar el gobierno
empresarial para lo cual, el eje de una buena gestión radicaba en el
estudio de las operaciones empresariales y en el desempeño del gerente,
el cual basaría su actuación en la práctica de principios fundamentales.
Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de
operaciones: i) Técnicas (producción, fabricación, transformación); ii)
comerciales (compras, ventas, cambios); iii) financieras (búsqueda y
gerencia de capitales); iv) seguridad (protección de bienes y personas);
v) Contabilidad (estados financieros, costos y estadísticas); vi)
administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y
control). Este conjunto de funciones empresariales quedó incorporada a
la teoría de las organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la
llamada Escuela clásica que lo reconoce como su fundador.
Estas definiciones sobre administración han tenido una vasta evolución,
hasta nuestros días, variando según Chiavenato[10], desde el enfoque
operacional en la tarea, pasando por el diseño de grandes estructuras
jerárquicas, al estudio del factor humano como elemento vivo y central
de la sociedad empresarial y principal responsable del rendimiento, la
generación y empleo de nuevas tecnologías de fabricación de bienes y
servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la convicción
de que cada variable representó un conjunto de problemas de época que
propiciaron la aparición de teorías administrativas en la sociedad.
Bajo este contexto se origina la dirección estratégica, que no es otra
cosa que aplicar un conjunto de estrategias al gerenciamiento
empresarial. Dichas estrategias puede ser en relación con el personal,
los bienes, los servicios y otros elementos relacionados con el fin de
obtener los mejores indicadores de productividad.
Según Johnson & Scholes (2004)[11], la dirección estratégica es un
proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la
dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las
áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne
la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con
implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de
específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los
directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan
día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia,
debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para
conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que
arrastra una organización.
Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo
sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de
los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación
requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii)
La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en
forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con
el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La
Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente
un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la
situación.
Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es
necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la
conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la
formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o
planificaciones y análisis en detalle.
Sedapal es una empresa que necesita dirigirse estratégicamente, por lo
tanto necesita disponer de todos los elementos para concretar esta
importante actividad.
Según Stoner (2000)[12], el proceso de administración estratégica se
puede dividir en cinco componentes diferentes.
Los cinco componentes son:
a. la selección de la misión y las principales metas corporativas;
b. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y amenazas;
c. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
d. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la
organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja
de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
e. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organización para luego seleccionar una
estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de
estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma
típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y
sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.
Según Johnson & Scholes (2004)[13], la dirección estratégica y el cambio
estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción
de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio
en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño
y el comportamiento de la organización.
Un aspecto importante en la administración estratégica es la
determinación de los objetivos.
El objetivo de Sedapal es la prestación de los servicios de saneamiento
como agua potable y alcantarillado sanitario.
Ejecuta la política del sector en la operación, mantenimiento, control y
desarrollo de los servicios básicos, con funciones específicas en
aspectos de normatividad, planeamiento, programación, elaboración de
proyectos, financiación, ejecución de obras, asesoría y asistencia
técnica. Además puede dedicarse a otras actividades afines, vinculadas,
conexas y/o complementarias a su objeto social.
OBJETIVOS EMPRESARIALES AL AÑO 2010:
a) Asegurar la sostenibilidad de los servicios de agua potable y
alcantarillado.
b) Mejorar la calidad de los servicios.
c) Mejorar la eficiencia económica y financiera.
d) Facilitar el acceso a los servicios de agua potable y
alcantarillado.
OBJETIVOS EMPRESARIALES 2005:
1. ORIENTADOS A FACILITAR EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y
SANEAMIENTO:
a) Ampliar el servicio de agua potable del 88.7 % al 90.0 %.
b) Ampliar el servicio de alcantarillado del 84.6 % al 86.5 %.
2. ORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS:
a) Incrementar la Continuidad del Servicio de 20.8 a 21.0 horas diarias.
b) Reducir la incidencia de fallas en las redes de agua de 3.1 a 2.8
roturas por 100 Km.
c) Reducir la incidencia de fallas en las redes de alcantarillado de
54.0 a 46 atoros en redes y conexiones por 100 Km.
d) Reducir la recepción de reclamos de 335.5 a 315.0 mil.
3. ORIENTADOS A MEJORAR LA EFICIENCIA ECONOMICA Y FINANCIERA:
a) Disminuir el Agua No Facturada del 40.2 a 38.6 %.
b) Reducir el índice de morosidad de 78 a 74 días.
4. ORIENTADOS A ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DE AGUA
POTABLE Y ALCANTARILLADO:
a) Optimizar la extracción de agua de fuentes subterráneas de 4.1 m3/s.
b) Optimizar la operación y mantenimiento de las plantas de tratamiento
de agua residual con el tratamiento del 15.0 % del volumen recolectado.
c) Elaborar el estudio de reestructuración de la empresa.
Todos estos objetivos, no se podrían concretar si la empresa, no dispone
de un control efectivo, implementado sobre la base del Informe COSO,
Modelo COCO y las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector
Público.
2.4.3. SINERGIA INSTITUCIONAL
Terry ( 2004)[14], dice que mediante una organización adecuada, un
gerente espera obtener más que la suma de los esfuerzos individuales.
Espera que se dé un SINERGISMO, el cual es la acción simultánea de
unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor
a la suma de los componentes individuales.
Según Cashin, Neuwirth y Levy (2002)[15], el control interno al abarcar
el plan de organización y los métodos coordinados y medidas adoptadas
dentro de la empresa para salvaguardar activos, verificar la adecuación
y fiabilidad de información de la contabilidad, promover la eficacia
operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas del
directorio, está estableciendo la sinergia que necesita la empresa para
alcanzar eficiencia, eficacia y economía en el uso de los recursos.
Otro punto a enmarcar esta sinergia, queda establecida cuando toda
autorización representa una función del directorio directamente asociada
con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa y
constituye el punto de partida para el establecimiento del control de
las transacciones.
Cuando la gestión establece un sistema de procedimientos de autorización
y de registro que sea suficiente para proporcionar un control razonable
sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos, está
estableciendo una sinergia con el control para alcanzar los objetivos
empresariales.
2.4.4. LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y PSICOLOGICAS EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
Al proceso tradicional de planeación, organización, dirección,
coordinación y control de la administración, debe agregarse otros
elementos para que la gestión de los recursos tenga la efectividad
necesaria y contribuya por tanto al cumplimiento de la misión
institucional.
Los responsables de la gestión de las empresas públicas de saneamiento,
no pueden permanecer inertes, estáticos, ante el vertiginoso avance que
tiene la gestión moderna, por el contrario, tienen que utilizar diversas
herramientas administrativas, financieras y psicológicas para poder
cumplir la misión encomendada.
2.4.4.1. EL ANÁLISIS FODA
Según Jhonson & Sholes (2004) [16] y Koontz / O´Donnell (2004) [17],
para tomar decisiones eficientes y eficaces, tiene que identificarse la
problemática, así como evaluar las condiciones favorables y adversas por
las que está pasando la empresa, es allí donde aparece la necesidad de
utilizar esta importante herramienta conocida como el ANALISIS FODA.
El Análisis FODA, permite identificar y evaluar los factores favorables
o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite
analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y
Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y
Debilidades.
Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto
con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis
combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un
adecuado panorama dentro del cual determinar las decisiones más
convenientes para lograr los objetivos del la empresa. La Matriz debe
contener:
Las Oportunidades, son situaciones o factores socioeconómicos, políticos
o culturales que están fuera de control de la empresa, cuya
particularidad es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen
determinadas condiciones.
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafíos
Limitaciones
Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera del control
de la empresa y que podrían perjudicar y/o limitar su desarrollo. Las
amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.
Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las que se
cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las
posibles amenazas.
Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que
no permiten defenderse de las amenazas.
2.4.4.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Según Apaza (2005)[18], en el pasado, el aspecto financiero era uno de
los indicadores más importantes, y hasta quizás el único que realmente
se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa.
Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos
es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la
planificación estratégica, integrando áreas de la empresa, lo que
representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir
ahora una posición de autocontrol.
En ese sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton
han elaborado todo un sistema gerencial denominado balanced Scorecard o
cuadro de mando integral, en el cual la esencia radica en diseñar la
estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Clientes o
usuarios, Procesos Internos, Innovación mediante el aprendizaje y la
perspectiva financiera.
Esta herramienta traduce la visión de la empresa expresada a través de
su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a
todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de
dichos objetivos.
El cuadro de mando integral nos sirve como un instrumento, que facilita
la dirección de las empresa públicas de saneamiento. Es una herramienta
para navegar hacia el éxito competitivo, permitiéndole comunicar y
traducir a todo su personal, cual es la visión, misión y estrategia
empresarial y lo hace utilizando mediciones de desempeño que ayudarán a
mejorar la performance en todos los Órganos de la empresa a través de
los respectivos Indicadores de Actuación.
El cuadro de mando integral representa un modelo de medición de la
actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no
financieros en la gestión y planificación estratégica. Es un cuadro de
mando coherente y multidimensional que supera las mediciones
tradicionales de la contabilidad.
El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha sido traducido al español en
1997 como Cuadro de Mando Integral, el mismo que se desarrolla en torno
de cuatro perspectivas.
La perspectiva financiera indica si la estrategia puesta en ejecución
contribuye con los objetivos de la empresa (es decir generar valor).Sus
indicadores varían según la fase del producto o servicio; por ejemplo,
fase de crecimiento (porcentaje de aumento de servicios prestados); fase
de sostenimiento (rentabilidad); fase de cosecha (cash flow)
La perspectiva del cliente o usuario de la empresa, permite identificar
las políticas y acciones que deben aplicarse para cautivar a los
clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta son: grado de
satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes.
Para satisfacer a los clientes o usuarios no solo se deberá actuar en
disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos
de entrega y servicio postventa.
La perspectiva del proceso interno, tiene por objeto identificar los
procesos críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y
reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la
rentabilidad del Servicio.
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento, proporciona la
infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas
alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir
unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas
principales son: trabajadores (grado de satisfacción, aprendizaje,
motivación, retención y productividad); sistema de información (su
capacidad y adecuación al Servicio); innovación (productos y servicios
nuevos, tiempo de lanzamiento, etc).
En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos:
Objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Representan, en conjunto,
un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de
causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben
realizarse para obtener éxito: productos y servicios de alta calidad,
clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y expertos.
2.4.4.3. EL BENCHMARKING:
Concordamos con Prat (2004)[19], cuando dice que gracias a la búsqueda
continua de mejoras, se llega a encontrar formas de aplicación que se
traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del
BENCHMARKING (comparación referencial) que nació a partir de la
necesidad de saber como se están desempeñando, en nuestro caso, las
otras universidades, para tener información que sirva para mejorar los
procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking uno
de ellos es de origen chino y data de hace más de dos mil años y fue
escrita por el General Sun Tzu: “Si conoces a tu enemigo y te conoces a
ti mismo, no tienes porque temer el resultado de 100 batallas”. El otro
proverbio se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que
significa luchar por ser el mejor de los mejores.
Según Prat (2004)[20], el Benchmarking es una herramienta de
productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite
evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las otras empresas
o dependencias similares que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el fin de obtener progresos dentro de nuestra
universidad o dependencia.
El objetivo del Benchmarking es aportar elementos de juicio y
conocimiento a la empresa que le permita identificar cuales enfoques son
los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus tácticas y
estrategias y sus procesos productivos. Para lograr este propósito es
preciso el enfoque de vigilancia del entorno que permita observar si en
alguna otra dependencia se está utilizando prácticas y procedimientos
con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si
su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la
universidad.
El Benchmarking interno, se lleva a cabo dentro de la propia empresa. De
seguro existen Organos que pueden ofrecer informaciones excelentes,
porque tienen procesos modelo, porque recogen información de los
usuarios y competidores con los cuales tratan y tienen procesos
similares. Este tipo de Benchmarking es más sencillo de realizar, ya que
la información es fácilmente disponible.
El Benchmarking externo, se realiza de dos formas, mediante la
recolección de datos de dominio público (normalmente fuentes
bibliográficas y documentales) o a través de investigaciones originales
(descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidas mediante
la aplicación de técnicas como el cuestionario, la entrevista y la
observación). Cada fuente de datos que se utilice deberá evaluarse en
relación con: la fiabilidad, exactitud, disponibilidad, cobertura,
oportunidad, utilidad, valor práctico, respaldo y los recursos
disponibles.
Una vez que se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se
procede a diseñar los planes de acción. Estos planes están destinados a
la puesta en marcha de experiencias piloto en las que deben figurar y
desarrollarse los siguientes aspectos: la identificación de los
responsables de la acción, el fin u objetivo que se perseguirá con dicha
acción, los recursos que se emplearán, el momento del inicio y la
duración continua del ensayo y por último los informes de evolución del
proceso.
El Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un proceso continuo
de mejora, porque proporciona información, motivación, innovación y
concentración del capital humano.
2.4.4.4. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, es un término acuñado por dos psicólogos de
la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida
mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman[21]; se refiere
a la capacidad humana de sentir lo que ocurre en la empresa, entender el
interno y entorno de la empresa, controlar y modificar estados
emocionales de los mismos directivos y de los demás.
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones del interno y entorno,
sino dirigirlas y equilibrarlas para obtener el máximo provecho para la
empresa
La inteligencia emocional no significa simplemente que los directivos
y/o gerentes sean simpáticos. En momentos puede requerir por el
contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad
importante, aunque molesta, que haya estado evitando.
La inteligencia emocional, no significa dar rienda suelta a los
sentimientos, sacando todo afuera, por el contrario significa manejar
los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con
efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de
una meta común.
En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre
los sexos. Finalmente no son los genes lo que determinan nuestro nivel
de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A
diferencia del coeficiente de inteligencia que después de la
adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser
aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que
avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra
aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esta
aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias
emociones e impulsos, se motiva y afina su habilidad empática y social,
este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.
Goleman (1999)[22] en su libro La inteligencia emocional en la empresa
ha definido a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar
bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Puede
convertirse en una poderosa herramienta para los directores, gerentes,
jefes y de todo el personal
2.5. CONTROL INTERNO
2.5.1. FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO
La integración económica, financiera, contable y en otras áreas ha
creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los
niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de
ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales,
surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una
estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO.
El control interno se entiende como el proceso que ejecuta la
administración con el fin de evaluar operaciones especificas con
seguridad razonable en tres principales categorías: i) Efectividad y
eficiencia operacional; ii) Confiabilidad de la información financiera;
y, iii) Cumplimiento de políticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados
en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas,
operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control,
una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y
procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o
supervisión.
La implementación del control interno implica que cada uno de sus
componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa
convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como
paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y
estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo
organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el
sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la
entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se
producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como
tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de
incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de
los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una
seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos
riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de
decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias
personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal
con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la
correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se
interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena
de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada
persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y
efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal
en la aplicación del control interno en la organización debe estar
siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que
exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo
función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la
adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin
de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del
tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener
una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener
una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la
evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos
de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un
momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto
empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas
en función de la consecución de los objetivos para su correcta
evaluación.
La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa
a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia
y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de
decisiones y cumplimiento de metas.
2.5.2. DOCTRINA DEL CONTROL INTERNO.
Según Aldave & Meniz (2005)[23], coincidente con la Contraloría General
de la República (2004) [24], explican que Control Interno es el sistema
integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación
y evaluación adoptados por las empresas públicas de saneamiento, con el
fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen
de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de
las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u
objetivos previstos.
El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de
igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y
valoración de costos ambientales.
En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su
ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los
cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a
aquellos que tengan responsabilidad del mando.
El Control Interno se expresará a través de las políticas aprobadas por
los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y
se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante
la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y
evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y
procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección,
inducción y capacitación de personal.
Objetivos:
El Control interno es un plan de organización de todos los métodos
coordinados con la finalidad de:
a) Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada
administración ante posibles riesgos que los afecten;
b) Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las
operaciones promoviendo y facilitando la ejecución de las funciones y
actividades definidas para el logro de la misión institucional;
c) Velar porque todas las actividades y recursos de la organización
estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad;
d) Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión
organizacional;
e) Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus
registros;
f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y
corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que
puedan afectar el logro de sus objetivos;
g) Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios
mecanismos de verificación y evaluación;
h) Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y
mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional.
Elementos:
Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo
menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la
aplicación del Control interno:
a) Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como
especificas, así como la formulación de planes operativos que sean
necesarios;
b) Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos;
c) Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los
planes;
d) Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de
responsabilidad;
e) Adopción de normas para la protección y utilización racional de los
recursos;
f) Dirección y administración del personal conforme a un sistema de
méritos y sanciones;
g) Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de
Control Interno;
h) Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la
gestión de las entidades;
i) Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la
gestión y el control;
j) Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;
k) Establecimiento de programas de inducción, capacitación y
actualización de directivos y demás personal de la entidad;
l) Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
Clasificación del control interno:
El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y
Control interno contable.
Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que
tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y
con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la
gerencia.
Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen
que ver principalmente con la protección de los activos y a la
confiabilidad de los datos de contabilidad.
Técnicas de control interno:
Las técnicas de control interno puede clasificarse ligeramente en
técnicas de prevención y de descubrimiento.
Las técnicas de prevención están destinadas a proporcionar seguridad
razonable de que únicamente se reconocen y procesan transacciones
válidas. Como ejemplo de técnicas de prevención pueden citarse:
· Autorización supervisora de las transacciones de ajustes;
· Procedimientos de contraseña para restringir el acceso a terminales en
línea, programas de computadoras y archivos;
· Balance, transacción por transacción, en un sistema en línea;
· Verificación y validación de los datos entrados en un sistema de
computador;
· Exploración de datos para ver que sean razonables antes de su entrada
en un sistema;
· Segregación y rotación de los deberes de entrada y procesamiento; y
· Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepción.
Las técnicas de descubrimiento están destinadas a proporcionar certeza
razonable de que se descubren los errores e irregularidades. Como
ejemplos pueden incluirse:
· Conciliación de informes de balance por lote con registro cronológicos
mantenidos por los departamentos originarios;
· Conciliación de conteos cíclicos del inventario con los registros
permanentes;
· Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas;
· Revisión y aprobación de informes de mantenimiento ( "era y es") del
archivo maestro;
· Auditoría interna;
· Comparación con planes y presupuestos de los resultados que se
informan;
· En transacciones contables, conciliación con el mayor general de los
saldos de los mayores auxiliares;
· Conciliación de las cantidades de enlace que salen de un sistema y
entran a otro; y
· Revisión de los registros cronológicos de transacciones y de acceso en
línea.
Características:
El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas
contable, financiero, de planeación, de información y operaciones de la
respectiva entidad;
Corresponde a la máxima autoridad de la entidad, la responsabilidad de
establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el
cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la
organización;
En cada área de la organización el funcionario encargado de dirigirla es
responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con
los niveles de autoridad establecidos en cada entidad;
La Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la encargada de
evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la
entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las
recomendaciones para mejorarlo;
Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma
exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes
operativos, administrativos y financieros.
Oficina de Control Interno:
La Oficina de Control Interno es uno de los componentes del Sistema de
Control Interno, de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y
evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los demás controles,
asesorando a la dirección en la continuidad del proceso administrativo,
la revaluación de los planes establecidos y en la introducción de los
correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos
previstos.
Para la verificación y evaluación permanente del Sistema de Control
Interno, las entidades designaran como Auditor interno o cargo similar a
un funcionario que será adscrito al nivel jerárquico superior. Será un
funcionario de libre nombramiento y remoción, designado por el
representante legal o máximo directivo del organismo respectivo quien
tendrá en cuenta la formación profesional o tecnológica en áreas
relacionadas con las actividades de Control Interno.
El Auditor Interno contará con personal interdisciplinario para cumplir
las siguientes funciones:
a) Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del Sistema
de Control Interno;
b) Verificar que el Sistema de Control Interno este formalmente
establecido dentro de la organización y que su ejercicio sea intrínseco
al desarrollo de las funciones de todos los cargos y, en particular, de
aquellos que tengan responsabilidad de mando;
c) Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades
de la organización, se cumplan por los responsables de la ejecución y en
especial, que las áreas o empleados encargados de la aplicación del
régimen disciplinario ejerzan adecuadamente esta función;
d) Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las
actividades de la organización, estén adecuadamente definidos, sean
apropiados y se mejoren permanentemente, de acuerdo con la evolución de
la entidad;
e) Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas
procedimientos, planes, programas, proyectos y metas de la organización
y recomendar los ajustes necesarios;
f) Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones,
a fin que se obtengan los resultados esperados;
g) Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos,
bienes y los sistemas de información de la entidad y recomendar los
correctivos que sean necesarios;
h) Fomentar en toda la organización la formación de una cultura de
control que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la
misión institucional;
i) Evaluar y verificar la aplicación de los mecanismos de participación
ciudadana, que en desarrollo del mandato Constitucional y legal, diseñe
la entidad correspondiente;
j) Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del
estado de control interno dentro de la entidad, dando cuenta de las
debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento;
k) Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas;
l) Las demás que le asigne el Jefe del organismo o entidad, de acuerdo
con el carácter de sus funciones.
Como mecanismo de verificación y evaluación del control interno se
utilizarán las normas de auditoría generalmente aceptadas, la selección
de indicadores de desempeño, los informes de gestión y de cualquier otro
mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnología,
eficiencia y seguridad.
2.5.3. APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO, SEGÚN EL INFORME
COSO.
2.5.3.1. MARCO GENERAL
Según el Instituto de Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand
(1998)[25], constituye un motivo de gran satisfacción presentar la
traducción de la versión en inglés del INFORME COSO sobre Control
Interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo
período de discusión de más de cinco años y realizada por un grupo de
trabajo denominado Commité of Sponsoring Organizations of the Treadway
Comisión (COSO) y cuyos participantes fueron la American Institute of
Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association
(AAA), The Institute of Internal Auditors (IIA), Institue of Management
Accountants (IMA) y el Financial Executives Institute (FAI); además de
un selecto grupo de asesores de las entidades más importantes de estados
Unidos.3
De acuerdo con el COSO, hace tiempo que los altos ejecutivos buscan
maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles
internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado,
cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad
establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles
permiten a la dirección hacer frente a la rápida evaluación del entorno
económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades
cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el
crecimiento futuro.
Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía,
reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a
garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de
las leyes y normas vigentes.
Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de
muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer
de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos.
El control interno es considerado cada vez más como una solución a
numerosos problemas potenciales.
De acuerdo con el Informe COSO, el control interno, se define como un
proceso efectuado por el Directorio, la gerencia y el resto del personal
de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de
las siguientes categorías: i) Eficiencia, eficacia y economía de las
operaciones; ii) Fiabilidad de la información financiera; y, iii)
cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia.
El control interno puede considerar eficaz en cada una de las tres
categorías, respectivamente, si el directorio y la gerencia tienen la
seguridad razonable de que: i) Disponen de información adecuada sobre
hasta que punto se están logrando los objetivos operacionales de la
entidad; ii) Se preparan de forma fiable los estados financieros
públicos; y, se cumplen las leyes y normas aplicables.
Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la
situación del proceso en un momento dado.
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se
derivan de la manera en que el directorio dirige la empresa y están
integrados en el proceso de dirección estratégica. Aunque los
componentes son aplicables a todas las empresas, en cada una de ellas la
implantación se da de forma distinta. Los componentes, son los
siguientes. I) Entorno de control; ii) Evaluación de los riesgos; iii)
Actividades de control; iv) Información y comunicación; y, v)
Supervisión.
ENTORNO DE CONTROL
según el Informe COSO, el entorno de control marca las pautas de
comportamiento en una entidad, y tiene una influencia directa en el
nivel de concienciación del personal respecto al control. Constituye la
base de todos los demás elementos del control interno, aportando
disciplina y estructura.
Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran
la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la
filosofía de la dirección y su forma de actuar; la manera en que la
dirección distribuye la autoridad y las responsabilidades y organiza y
desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y
orientación que proporciona el Directorio.
El entorno de control tiene una incidencia generalizada en la
estructuración de las actividades empresariales, en el establecimiento
de objetivos y en la evaluación de los riesgos. Asimismo, influye en las
actividades de control, los sistemas de información y comunicación y las
actividades de supervisión.
Esta influencia se extiende no sólo sobre el diseño de los sistemas sino
también sobre su funcionamiento diario. Tanto los antecedentes como la
cultura de la entidad inciden sobre el entorno de control. Ambos inciden
en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Las
empresas públicas de saneamiento sometidas a un control eficaz se
esfuerzan por tener personal competente, inculcan en toda la
organización un sentido de integridad y concienciación sobre el control
y establecen una actitud positiva al nivel más alto de la organización.
En este sentido, establecen políticas y procedimientos adecuados, a
menudo con un código de conducta escrito, haciendo hincapié en los
valores compartidos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos
de la entidad.
EVALUACION DE LOS RIESGOS
Toda empresa pública de saneamiento debe hacer frente a una serie de
riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse. Una
con