Deficiencias de control interno en el proceso de ejecución presupuestal

Autor: Domingo Hernández Celis

Auditoria y control interno

17-05-2007

La investigación titulada: “DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL”, tiene como objetivo proponer la implementación de un sistema de control interno para los hospitales del Sector Salud, en el marco de las normas de control, el Informe COSO y los nuevos paradigmas de gestión y control; de tal modo que se obtenga información presupuestal, financiera, económica y patrimonial oportuna y razonable para una adecuada gestión institucional.

Esta investigación es importante por que establece la aplicación de un sistema de control interno, como el pilar fundamental para lograr la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, que administran los hospitales del Sector Salud.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post-Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.

Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

El Capítulo I, presenta el resultado del planteamiento metodológico que constituye la base del trabajo de investigación; el mismo que está desarrollado de la siguiente manera: Descripción de la realidad problemática, delimitación, problemas, objetivos, hipótesis, variables e indicadores, Tipo y nivel de investigación, método y diseño de la investigación, población y muestra, Técnicas e instrumentos de recolección de datos, Técnicas de análisis y procesamiento de datos, justificación e importancia de la investigación y limitaciones
El Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a los antecedentes relacionados con la investigación, la reseña histórica, la base legal; el marco conceptual de las variables e indicadores, la definición de términos relacionados y otros aspectos relacionados.
El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de datos, así como la contrastación y verificación de las hipótesis del trabajo de investigación.
El Capítulo IV, se presenta las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación
Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.

CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

El proceso de investigación nos ha permitido disponer de los informes de auditoría interna y auditoría externa aplicada a los hospitales del Sector Salud, en los cuales los auditores informan deficiencias durante el proceso de Ejecución presupuestal.

Al respecto se ha determinado que el Catálogo de Bienes que utiliza la Unidad de Logística está desactualizado en sus codificación y conceptos; lo que entorpece la adquisición de bienes y servicios para los hospitales y en otros casos se adquiere bienes que no son necesarios para las actividades hospitalarias o cuya tecnología de fabricación ya es obsoleta.

Otro problema es la deficiencia en las adquisiciones de Bienes y Servicios, que no son suficientes ni competentes; por lo que no se pueden alcanzar las metas y objetivos institucionales; lo que afecta a los usuarios, que son familias de bajos recursos a los cuales se les presta los servicios de salud en los hospitales.

También se ha determinado la incompatibilidad entre la Ley Anual del Presupuesto del Sector Público y la Ley de Contrataciones y adquisiciones con el Estado, lo que origina entrampamientos en el proceso de ejecución presupuestal y procesos administrativos por estas situaciones.

Los auditores, también reportan la falta de un entorno favorable por parte de todo el personal para las actividades de control, desde los directivos hasta los trabajadores de servicio; lo que no facilita las actividades de control, aumenta los riesgos de control, no facilita la información y comunicación ni el monitoreo de las actividades de ejecución presupuestal.

Los auditores, también reportan la falta de capacitación y entrenamiento del personal, falta de documentos normativos de los procesos y procedimientos de las actividades de los hospitales y falta de predisposición para la supervisión permanente y puntual.

Los reportes periódicos de los auditores mencionan observaciones similares; lo que nos lleva a deducir que el sistema de control de los hospitales del sector salud, no solo es deficiente, si no que es renuente a una adecuada retroalimentación, que permita realizar los ajustes antes que concluyan las actividades.

Además de los problemas propios del sistema de control interno, todo esto origina una distorsión en la afectación presupuestal, distorsión en la Información Financiera, económica, patrimonial y presupuestal de los hospitales del Sector Salud.

Específicamente se ha determinado por ejemplo que la ejecución de los compromisos por adquisiciones de Bienes Duraderos ( Activos Fijos) de la partida presupuestal 6.7.11.51 Bienes Duraderos; son tratados incorrectamente en la partida de gasto 5.3.11.30 Bienes de consumo, lo que genera que dicha compra, se refleje en el Estado de Ganancias y Perdidas, y no en el Balance General como un Activo Fijo, lo que incrementaría el Patrimonio de la Institución.

En este panorama los componentes del nuevo enfoque del sistema de control interno: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión no están vinculados entre sí, es decir no generan una sinergia y por tanto no forman un sistema integrado que responda de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes y exigentes del interno y el entorno de los hospitales del Sector Salud. De este modo el sistema de Control Interno no se encuentra entrelazado con las actividades de ejecución presupuestal, y por lo tanto no influye en la optimización de la gestión de los hospitales públicos.

1.2.DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL

Este trabajo de investigación estuvo delimitado al sistema de control interno del proceso de ejecución presupuestal de los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.

DELIMITACION TEMPORAL

En este trabajo se tomó como período de estudio los años 2003 y 2004, con el objeto de realizar comparaciones entre los indicados periodos y poder formular los pronósticos mas útiles para los ejercicios subsiguientes.

DELIMITACION SOCIAL

El trabajo comprendió al personal de autoridades, funcionarios y trabajadores de las de los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana; de los cuales obtendremos datos para el trabajo de investigación a través de entrevistas y encuestas.

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿ COMO ORGANIZAR EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, DE MANERA QUE EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL SEA EFICIENTE Y EFICAZ Y CONTRIBUYA A UNA ADCUADA TOMA DE DECISIONES ?

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿ DE QUE MENERA COMPATIBILIZAR LAS NORMAS TÉCNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO CON LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, APLICABLES A LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD ?

2. ¿ COMO APLICAR LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, PARA QUE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, NO TENGAN DEFICIENCIAS ?

3. ¿ LA EVALUACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, CONSTITUYEN ELEMENTOS DE EVIDENCIA SUFICIENTE, COMPETENTE Y RELEVANTE PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE UN HOSPITAL DEL ESTADO ?

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

PROPONER LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE CONTROL, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL, DE TAL MODO QUE SE OBTENGA INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, FINANCIERA, ECONOMICA Y PATRIMONIAL OPORTUNA Y RAZONABLE PARA UNA ADECUADA GESTION INSTITUCIONAL

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. DETERMINAR LAS PAUTAS BASICAS PARA UNA SANA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, HACIA LA BUSQUEDA DE LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN LAS OPERACIONES INSTITUCIONALES.

2. DETERMINAR LOS AJUSTES NECESARIOS EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, DE MODO QUE SE PUEDAN HACER LAS CORRECCIONES NECESARIAS PARA MEJORAR LA GESTION Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

3. OBTENER INFORMACIÓN FIDEDIGNA DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, CON EL PROPÓSITO DE ESTRUCTURAR ADECUADAMENTE SUS INGRESOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO E INVERSIONES INSTITUCIONALES.

1.5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS

1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL:

EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, DEBE ORGANIZARSE ESTRATÉGICAMENTE, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE CONTROL, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL; DE MODO QUE CONTRIBUYA AL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL EFICIENTE Y EFICAZ.

1.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1. LAS NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, SE COMPATIBILIZAN MEDIANTE UNA SANA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS PUBLICOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

2. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL APLICADAS AL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DEBEN REALIZARSE EN FORMA PREVIA, CONCURRENTE Y POSTERIOR; DE TAL MODO QUE SEAN FACILITADORAS DE LA RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA

3. LA EVIDENCIA OBTENIDA EN LA EVALUACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, AYUDARA A OBTENER REPORTES REALES Y EFECTIVOS PARA UNA ADECUADA GESTION INSTITUCIONAL

1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

1.7. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACION.

Este trabajo, es una investigación científica del tipo básica o pura, por cuanto presenta la teorización integral a través de la doctrina presupuestaria y de control: principios, normas, conceptos, procesos y procedimientos, técnicas, prácticas. En este sentido, se ha dispuesto de la información administrativa, financiera y presupuestaria, los Informes de Auditoria interna y externa y las memorias de los Directores de los Hospitales. Asimismo se contó con las Leyes: Marco, orgánicas y específicas; Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la programación, ejecución y control de los servicios médicos. Este banco de datos representa el sustento empírico y numérico para llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la realidad actual del sistema de control interno en la ejecución presupuestal y se explica la forma como obtener la eficiencia y eficacia a través del sistema de control interno.

1.8 METODOS Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION

1.8.1. METODOS DE INVESTIGACION

DESCRIPTIVO

El método que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se han suscitado en la ejecución y control de los servicios que prestan los hospitales, de modo que permitan inferir o sacar conclusiones válidas para ser utilizadas en el trabajo de investigación

ANALÍTICO

Este método permitirá examinar la ejecución presupuestaria y especialmente la incidencia de los mecanismos de control en la operatividad de dichos servicios, para poder inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos hospitalarios.

INDUCTIVO:

Método que ha permitido inferir los resultados de la mustra en la población para validar la investigación realizada.

En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigación, además de estos métodos se aplicarán otros pero en menor incidencia, de modo que su adecuada complementación permitirá obtener los resultados que persigue este Trabajo. En todo caso, la utilización de métodos o cualquier procedimiento o técnica de trabajo no es limitativa en el trabajo de investigación.

1.8.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

El diseño que se ha aplicado en la investigación, es el de objetivos, cuyo detalle se presentará en la Contrastación de verificación de las hipótesis.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION

1.9.1. POBLACION

La población de este trabajo de investigación estuvo constituida por hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.

1.9.2. MUESTRA

La muestra de este trabajo de investigación estará constituida por los siguientes hospitales.

Hospital Puente Piedra y sus 12 establecimientos de salud periféricos.

1.10. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

1.10.1. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

Ø Revisión documental.- Se ha utilizardo para obtener datos de las normas, libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, estados financieros y presupuestarios relacionados con la ejecución y el control de los recursos hospitalarios.

Ø Entrevistas.- Esta técnica se aplicó para obtener datos de parte de autoridades y funcionarios de los hospitales para determinar como se desarrollan la ejecución presupuestal de los hospitales.

Ø Encuestas.- Se aplicó cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener datos para el trabajo de investigación de parte de los trabajadores y pacientes de los hospitales

1.10.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS

Ø Ficha bibliográfica- Instrumento utilizado para recopilar datos de las normas legales, administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el trabajo de investigación..

Ø Guía de Entrevista.- Instrumento utilizado para llevar a cabo las entrevistas con directores y funcionarios de los hospitales.

Ø Ficha de encuesta.- Este instrumento que fue aplicado aplicado para obtener datos de los trabajadores y pacientes de los hospitales, para luego convertirla en información del trabajo de investigación

1.11. TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

1.11.1. TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Se han aplicado las siguientes técnicas:

a) Análisis documental

b) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes

c) Comprensión de gráficos

d) Conciliación de datos

e) Indagación

f) Rastreo

1.11.2. TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.

El trabajo de investigación ha procesado los datos conseguido de las diferentes fuentes, por intermedio de las siguientes técnicas:

a) Ordenamiento y clasificación

b) Registro manual

c) Proceso computarizado con Excel

d) Proceso computarizado con SPSS

1.12. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

La deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal, hasta la fecha no ha podido solucionarse con los informes de los auditores internos y externos; en algunos casos por una absoluta falta de comprensión por parte de las autoridades y otras veces por falta de monitoreo de las observaciones por parte de los mismos auditores. Ante este hecho, los profesionales que prestamos nuestros servicios en los Hospitales del Sector Salud, tenemos que ponernos la camiseta y dar nuestros aportes basados en nuestra formación académica y grado de experiencia del Sector público, es en este sentido, que nuestra voluntad se orientó por hacer este trabajo de investigación.

El sistema de control interno abarca la organización, metodología, y procedimientos de control dentro de una institución pública, a fin de proteger su patrimonio contra el despilfarro, pérdida, uso indebido; asimismo comprobar la exactitud y veracidad de la información presupuestaria financiera, económica, patrimonial y administrativa; vigilar la eficiencia en las operaciones y por último verificar que se cumplan los objetivos y las políticas de la entidad, teniendo como base la ejecución de su presupuesto institucional.

La evaluación del sistema de control interno a la ejecución presupuestal, es realizada para conocer como se están llevando a cabo las funciones que conciernen a las actividades propias de su giro, también para efectuar ajustes a los programas y la aplicación de procedimientos, manera que se redacte un informe en el que se indiquen las observaciones, conclusiones y recomendaciones del caso.

Esta investigación permitirá confirmar las deficiencias del sistema de control interno en relación con la ejecución del presupuesto, para en base de ello presentar las alternativas mas innovadoras posibles, de modo que los hospitales alcance eficiencia, eficacia y economía en los escasos recursos que administran.

En la gestión pública del siglo XXI, la clave tiene que ser la transparencia presupuestaria, administrativa, económica y fiscal, lo cual se logra con la prevención y detección de fraudes a todo nivel de la administración por medio del sistema de control interno. Es aquí donde se hace necesario que el Sistema establezca un proceso de integración ordenado con documentos fuente, libros y controles en los diferentes niveles y áreas de ejecución para producir información administrativa financiera y presupuestaria oportuna y confiable.

Un buen sistema de control interno, responde al crecimiento y diversificación de las operaciones financieras que realizan los hospitales; asimismo, a la variedad y cuantía de bienes y servicios de todo orden que se manejan en estas entidades. Su importancia deviene también porque permite conocer, en el curso de un ejercicio fiscal, si las metas se vienen cumpliendo conforme a lo programado, si los gastos se vienen realizando de acuerdo a los niveles de autorización y si los ingresos se viene produciendo en la forma prevista. Permite demostrar, de otra parte, la situación financiera y económica a través de los estados contables que muestran los datos valuados y clasificados con criterios homogéneos.

A tales fines sirve el sistema de control interno con sus principales instrumentos, los documentos fuente, las acciones de control, la auditoría y otras. Los documentos fuente son el punto de partida y el punto de llegada en el sistema de control.

El sistema de control interno no puede contribuir a la optimización de la gestión y el control institucional si el problema esta en su base, es decir en la ejecución de las operaciones, de allí la importancia que tiene el tratamiento del control interno y la ejecución presupuestaria en el marco de la administración, contabilidad y la auditoria gubernamental, porque constituyen la evidencia de las transacciones de las entidades del sector público .
El Sistema de control interno asegura la obtención de información financiera, económica y presupuestaria concordante con los Clasificadores del Ingreso y del Gasto Público, en base a la documentación fuente que tenga como sustento.

Todo esto, actualmente tiene un mayor efecto con la utilización por el Sistema Integrado de Administración Financiera- SIAF- de los documentos fuente como la base para llevar a cabo los registros patrimoniales y presupuestarios; lo que hace que en forma automática, luego del registro del documento fuente, se obtenga los libros auxiliares, libros principales, estados financieros y estados presupuestarios de una entidad.

El estudio de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal, es de veras importante porque contribuye a la detección y prevención de fraudes en la administración pública, por tanto el estudio de su compatibilidad repercutirá en la efectividad, eficiencia y economía de los recursos de la gestión institucional.

CAPITULO I I

MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Este trabajo de investigación denominado “DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL”, está referido específicamente a los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.
Se ha podido determinar que existe muchos trabajos de investigación referidos al sistema de control interno, así como otros tantos referidos al proceso de ejecución presupuestaria del sector público.

Como se puede apreciar, estos trabajos son de carácter general, no habiendo ninguno referido directamente al sistema de control interno aplicado al proceso de ejecución presupuestal de una hospital del sector salud. Sin embargo, los trabajos que existen aportan algunos puntos importantes a nuestra investigación.

Uno de los primeros trabajos revisados es el de Avendaño (1993)[1], quien argumenta que su investigación esta referida a los sistemas de control. En términos generales es una descripción del proceso de Ejecución del Presupuesto en el pliego Salud con la finalidad del cumplir con los objetivos y Metas.

Se puede establecer un nexo con la presente investigación en la medida que ambos trabajos precisan los recursos humanos, materiales y financieros que necesita la entidad para ejecutar sus actividades y cumplir sus objetivos.

Otro trabajo de investigación, es el de Tello (1968)[2], en este caso la vinculación que tiene ese trabajo con la presente investigación, se refiere a la definición de formulación, programación y ejecución presupuestal , enfocada desde una perspectiva critica y descriptiva , el autor hace una referencia al proceso de consolidación y ejecución del presupuesto central en todos los ámbitos como: Salud, Educación, Transporte etc. En términos generales , en lo que respecta a la auditoria en el gobierno central describe claramente los procedimientos a seguir para hacer una auditoria a los gastos públicos , clasificados según el grupo genérico como son : personal y obligaciones sociales, Bienes y Servicios , Obras Públicas, transferencias etc.

La teoría de Tello (1968)[3] esta enmarcada en los principios de presupuesto que son : La unidad, la universalidad , la anualidad y la especialidad. A su vez su base legal se halla en la Ley 14816 que es la ley orgánica del presupuesto funcional.

Entre los problemas parecidos que se abordan respecto a mi tesis , tenemos la medición de resultados en un presupuesto por programas , que es un método para relacionar las fuentes de financiamiento obtenidos con las metas que se persiguen con ellas, combinando recursos financieros y reales tras objetivos seleccionados, un concepto fundamental es la necesidad pública que es el requerimiento objetivo de la población para lograr el bienestar , estas necesidades tienen el carácter de colectivas por su implicancias sociales.

Otro trabajo investigado es el de Garay (1988)[4] quien al referirse a la Ejecución del presupuesto dice que “ Implica el manejo de los planes y actividades aprobadas para un determinado periodo, a un costo que se mantenga dentro de los limites de los recursos disponibles estimados”.

A continuación dice “Hay dos aspectos que concierne a la ejecución presupuestal , uno de ellos es el control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo fijado en el plan financiero aprobado, y el otro la flexibilidad , en la que se relaciona la recepción de los fondos con el ajuste de los planes a las nuevas necesidades”

Garay, Para hacer su tesis se apoya en el marco legal del presupuesto de la República del Perú, su concepto de presupuesto, dice que son los planes administrativos que involucran las operaciones y resultados producidos en un determinado lapso de tiempo. Luego dice que la formulación del presupuesto involucra el llevado de la contabilidad a tiempo futuro donde los obstáculos venideros se escriben en el papel, antes de que sucedan las operaciones.
Elorrega Montenegro G. (2002)[5], cuando se refiere al sistema de control interno dice que es el encargado de examinar las operaciones de las entidades en consideración de los siguientes aspectos. i) que los planes y la política general del organismo, así como los procedimientos aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la política general respondan en su ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces; iv) que la adopción o revisión de algún plan, política, procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la institución; v) que los bienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y pérdidas; viii) que los medios internos de comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.

Un estudio realizado por Hernández (2003)[6], concluye que el control ejercido con eficacia coadyuva a la eficiencia y eficacia de la gestión de las instituciones. El autor dice que antes de aplicar una reingeniería al sistema de control de las cooperativas de servicios múltiples, estas entidades no contaban con planes estratégicos, planes de inversiones, documentos normativos internos, manuales de procedimientos, estándares de servicios y otros indicadores, lo que no facilitaba medir y evaluar adecuadamente la gestión de este modelo empresarial. Luego de ponerse en marcha la reingeniería institucional, los procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de control se enlazan con los planes, teniendo en cuenta la estructura organizacional, siguiendo las políticas de la dirección empresarial, se coordinan las actividades y se comienzan a cosechar los beneficios expresados en cumplimiento de metas y objetivos, funcionamiento de las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación.

En este contexto el control de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a formar parte de la infraestructura de las entidades, el personal comprende la labor, se comienza a comprender al control como parte integrante y culminante de la gestión empresarial, todo lo cual viene llevando a las empresas cooperativas a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo y globalizado.

De esta forma, puede entenderse que el control, con su herramienta la auditoria interna, pueden constituir verdaderos motores para la gestión de la actividad de las entidades. En nuestro caso, los servicios municipales para que tengan eficiencia, eficacia y economía deben ser adecuadamente medidos y evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentación que el caso exige. De este forma el control no se entenderá como actividad obstructiva si no más bien como constructiva y facilitadota de la gestión óptima de la gestión institucional.

La Resolución de Contraloría Nº 072-98-CG, aprueba las normas técnicas de control interno para el Sector Público. En el preámbulo de esta norma se indica que conforme al Decreto Ley Nº 26162 (Norma actualmente derogada) la Contraloría General de la República como Ente Rector del Sistema Nacional de Control, debe formular procedimientos y operaciones a ser empleados por las entidades públicas en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos de gestión y control interno; dentro de la política de modernización del Estado corresponde establecer pautas básicas homogéneas que orienten el accionar de las entidades del Sector Público, hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en sus operaciones, en el marco de una adecuada estructura del Control Interno y probidad administrativa. En tal sentido, en el marco de flexibilidad señalado, resulta necesario proporcionar a las Entidades Públicas normas técnicas de control gerencial, que coadyuven a una adecuada orientación y unificación de sus controles internos, favoreciendo un funcionamiento orgánico y uniforme de la gestión pública y de utilización de los recursos públicos, en un ambiente satisfactorio de control interno y probidad.

Las normas de control interno para el sector público son guías generales dictadas por la Contraloría general de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades del sector público hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones. Los Titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos implantados.

La traducción del Internal Control Integrated Framwork por el Instituto de Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand SA[7]., nos permite entender que los nuevos elementos del control interno: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión, deben ser los llamados a aplicarse en los hospitales del sector salud, para que aporten el ambiente en el que los trabajadores desarrollen sus actividades y cumplan con sus responsabilidades de control, evalúen los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos, establezcan las ayudas para asegurar que se pongan en práctica las leyes, estatuto, reglamento, manuales, directivas, etc de la gestión de los hospitales para hacer frente a dichos riesgos.

Asimismo estos componentes permitirán que la información relevante se capte y se comunique por todo el hospital y luego supervisar y modificar según las circunstancias todos los mecanismos de gestión, de modo que se alcance eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y económica y se cumplan las leyes y normas aplicables.

En todo este contexto el control interno serán un medio utilizado para la consecución de los fines y no un fin en si mismo.

De lo antes indicado, se puede deducir, que los antecedentes que se han determinado, están constituidos por aspectos eminentemente normativos y doctrinarios, los que serán conocidos, comprendidos, analizados e interpretados adecuadamente para luego pasar a ser utilizados en el trabajo de investigación.
Los hospitales del Sector ]Salud, no carecen de normas, menos de órganos institucionales para llevar a cabo el control de su gestión, todo esto está establecido y constituído; pero el problema es que todos estos mecanismos no vienen aportando eficiencia y eficacia a la gestión de estas entidades, por lo que es necesario proponer la implementación de un sistema de control interno que contribuya a la optimización de la gestión de los hospitales que prestan sus servicios a la comunidad de menores recursos.

2.2. RESEÑA HISTORICA

El estudio del Sistema de Control Interno y su influencia en la gestión de las entidades, ha sido una preocupación desde siempre.

Desde hace 40 años, J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley (1984)[8] mencionaron que la contínua expansión de las actividades modernas ha añadido pesadas cargas a la dirección de las entidades a la hora de mantener el control sobre operaciones extensas y complejas. El incremento en las actividades regulares, la descentralización, y la mayor dispersión geográfica han puesto por sí mismas serios retos al sistema de control interno. Hay que añadir, además los nuevos problemas relacionados con las fusiones y adquisiciones, la diversificación de bienes y servicios, la informática y otras tecnologías, el grado de complejidad alcanzado reclama una ejecución sobresaliente en todos los niveles del gobierno. Los autores dicen, que desde mucho más antes, la dirección podría mantener el control a través del constante contacto personal con las operaciones de las entidades, con otros niveles de gestión y hasta con los empleados individualmente. Los nuevos problemas han hecho necesario delegar responsabilidad y autoridad en numerosos niveles de supervisión. Sin embargo, la responsabilidad de la dirección no termina con esta asignación de funciones pues no se puede delegar la responsabilidad general. Con la delegación de funciones la dirección tuvo que encauzar el control a través de especialistas, los auditores internos, para poder mantener la vigilancia sobre la cadena de control de dirección.

Es necesario un programa sistemático de revisión y valoración para comprobar que las responsabilidades delegadas han sido bien encausadas y que las políticas y procedimientos establecidos se han llevado a cabo como estaba previsto. Más aún, si pudiese existir una revisión regular por un personal cualificado para determinar que el sistema de control ha sido el adecuado y, a través de pruebas constantes, determinar que ha resultado operativamente efectivo, podría asegurarse la integridad del control y de la información.

Sin tal seguridad, la dirección podría dudar de los presupuestos y estados financieros o la gestión cuando se utilice como guía para la toma de decisiones diaria. Sin tal seguridad, el auditor no puede confiar en el sistema de control interno, a no ser que incremente mucho sus evidencias y la extensión de los procedimientos de auditoria.

El instituto de auditores internos de Estados Unidos, a través de su Comité de Desarrollo Internacional, ha realizado un estudio del control interno para determinar lo que ha venido haciéndose en el campo de la misma y como se ha realizado. El primer estudio se realizó en 1957, seguido de otros en 1968, 1975, 1979, 1985, 1990, 1992. Cada uno de ellos ha demostrado que la función del control interno aplicado a las entidades públicas y privadas ha progresado notablemente en la extensión de su alcance hacia áreas operacionales, acrecentando el estatus del informe de los responsables de la evaluación del sistema de control interno.

Los directivos del Instituto de Auditores Internos de España, cuando prologan la traducción el Informe COSO[9], dicen que es motivo de gran satisfacción presentar a los lectores de habla española y concretamente a los profesionales de la auditoria, del control, de la administración y gestión de las organizaciones, la traducción de la versión en inglés del INFORME COSO sobre control interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo período de discusión de mas de cinco años y realizada por el grupo de trabajo que la Comisión Treadway formó con el objetivo fundamental de definir un nuevo marco conceptual del control interno capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que hasta esa fecha se estuvieron utilizando sobre este tema.
Los hospitales, como entidades que necesitan gestionarse en la forma más óptima posible tienen que hacer uso del sistema de control interno con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos sociales y económicos establecidos por estas entidades y de limitar las sorpresas.

El control interno, permite a la dirección de un hospital hacer frente a la rápida evolución del entrono económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los pacientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. El control interno fomenta la eficiencia, reduce los riesgos de pérdida de valor de los activos y ayuda a garantizar la fiabilidad la fiabilidad del proceso de ejecución presupuestaria y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que el control interno, es útil para la consecución de muchos objetivos importantes de la gestión institucional de los hospitales del Sector Salud cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos, de este modo el sistema de control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales de la gestión hospitalaria del Estado peruano.

2.3.BASE LEGAL
2.3.1. NORMAS GENERALES

Las normas aplicables son las siguientes:

1. CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO

2. LEY DE GESTION PRESUPUESTARIA DEL ESTADO- LEY NR 27209

3. LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO

4. LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004- LEY NR 28129

5. LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004- LEY NR 28130

6. LEY DE RESPONSABILIDAD Y TRANSPARENCIA FISCAL- LEY 27245, MODIFICADA POR LA LEY NR5 27958.

7. LEY MARCO DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR PUBLICO

8. CODIGO CIVIL Y CODIGO PROCESAL CIVIL

9. CODIGO PENAL, CODIGO DE PROCEDIMIENTOS PENALES Y CODIGO PROCESAL PENAL

2.3.2. NORMAS ESPECIFICAS

1. LEY GENERAL DE SALUD- LEY No. 26842
2. PLAN ESTRATÉGICO DEL MINISTERIO DE SALUD.
3. PRESUPUESTO DEL SECTOR SALUD
4. PRESUPUESTO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA
5. PLAN OPERATIVO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA

2.3.3. NORMAS DE CONTROL

1) NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS

2) NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS-NAGAS.

3) NORMAS DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL-NAGUS.

4) LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el 23.07.2002.

5) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 072-98-CG: NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 18.12.1998

6) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 123-2000-CG: AMPLIACION DE LAS NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 01.07. 2000.

2.3.4. NORMAS PARA LA APROBACIÓN, EJECUCION Y CONTROL DEL PROCESO PRESUPUESTO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

2.3.4.1. PROGRAMACIÓN MENSUAL DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

En esta fase, los directivos y funcionarios, deben observar las siguientes normas:

1. PAUTAS TÉCNICAS PARA LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DEL PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.

2. LINEAMIENTOS ADICIONALES APLICABLES A LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DE GASTOS

3. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN GENERADA EN LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DE INGRESOS Y GASTOS

4. RESPONSABLES DE LA PROGRAMACIÓN MENSUAL DE INGRESOS Y GASTOS

5. PROGRAMACIÓN DE METAS PRESUPUESTARIAS

6. PRESENTACIÓN DEL REPORTE ANALÍTICO DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE APERTURA

2.3.4.2. PROCEDIMIENTO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

Los procedimientos de ejecución presupuestal aplicables a los hospitales del Sector Salud, que deben seguirse son los siguientes:

1. ASIGNACIÓN TRIMESTRAL DE GASTOS

2. COMUNICACIÓN A LOS PLIEGOS DE LA ASIGNACIÓN TRIMESTRAL

3. PREVISIÓN TRIMESTRAL DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO DISTINTAS A RECURSOS ORDINARIOS.

4. PROGRAMACIÓN TRIMESTRAL DE GASTOS

5. REMISION DE LAS PROGRAMACIONES TRIMESTRALES DE GASTOS

6. CALENDARIOS DE COMPROMISOS

7. CONTROL DE LA LEGALIDAD DEL GASTO

8. MODIFICACIONES A LOS CALENDARIOS DE COMPROMISOS

9. PLAZOS EN LA FASE DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA

2.3.4.3. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS

1. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL

2. RESOLUCIONES DE MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL

3. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL FUNCIONAL PROGRAMATICO

4. LINEAMIENTOS OPERATIVOS PARA LAS MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL FUNCIONAL PROGRAMATICO

5. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN ACTIVIDADES Y PROYECTOS

2.3.4.4. EL COMPROMISO DEL GASTO

En relación con el compromiso del gasto, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

1. DEFINICIONES

2. AUTORIDADES COMPETENTES

3. TIPOS DE COMPROMISO

4. DOCUMENTOS DEL COMPROMISO

5. LIMITES DEL COMPROMISO

6. VERIFICACIÓN DEL COMPROMISO

7. CALENDARIO DE COMPROMISOS NO COMPROMETIDOS

8. RESPONSABILIDAD

2.3.4.5. CONTROL DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

El control de la ejecución presupuestal, debe llevarse a cabo en base a las siguientes consideraciones:

1. DEFINICIÓN

2. AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO DE LA DIRECCIÓN NACIONAL DEL PRESUPUESTO PUBLICO

3. AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO DE LOS PLIEGOS

4. INFORMACIÓN RELATIVA AL PROCESO PRESUPUESTARIO

2.4. MARCO CONCEPTUAL

En el presente proyecto de Investigación son dos los grandes conceptos: sistema de control interno y proceso de ejecución presupuestal.
Teóricamente se sostiene la idea que la Ejecución del Presupuesto Publico en las unidades ejecutores, en nuestro caso los Hospitales del Sector Salud, se debe realizar con Racionalidad , eficiencia y eficacia para el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas en los planes y programas presupuestarios.
En cuanto a la Ejecución presupuestal, una vez aprobados los programas , corresponde a los organismos ejecutivos llevarlos a la realidad , para este efecto la administración publica es la encargada de tomar medidas necesarias para el cumplimiento de las metas programadas y con una dirección adecuada, las organizaciones deberán estar estructuradas de manera conveniente, existir una división de trabajo racional, estar bien definida las líneas de autoridad y asesoría, tener precisadas las funciones del personal, hecha la descripción de puestos sistematizados los procedimientos y métodos instaladas convenientemente las oficinas, para el funcionamiento eficiente de las organizaciones es indispensable contar con una dirección acertada , los directores y supervisores deben tener orientación acertada, conocer a fondo el sentido y alcances del objetivo y el cumplimiento de las metas, que se refleja en la fase de Ejecución Presupuestal.
El objetivo del sistema de control interno aplicado al sistema de presupuesto es proveer de seguridad razonable a la entidad que ejecuta las transacciones de acuerdo con las normas presupuestales.
El sistema de control interno y el proceso de ejecución presupuestal, es eminentemente normativo.
En este trabajo de Investigación se toma en cuenta la Ley de Gestión Presupuestaria del Estado- Ley No. 27209, la Ley de Presupuesto del Sector Público para el año 2003 y 2004 respectivamente, Las Normas técnicas de control interno para el Sector Público y otras normas relacionadas.
La Ejecución Presupuestal se efectúa mediante el compromiso del gasto a través del cual la autoridad competente afecta mensualmente su presupuesto institucional por el total asignado.

2.4.1. SISTEMA DE CONTROL INTERNO (SCI)

El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.
El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.
El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas presupuestarias y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Simón Andrade E., en su libro Planificación de Desarrollo Pág. 120, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoría de la 1ra. Quincena de Julio-2002- Pág. F1, cuando habla del control interno indica que a partir de la segunda mitad del siglo pasado el control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la auditoría. La profundización en control interno como herramienta de la gestión ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administradores, Contadores Públicos, los especialistas en información y comunicación, los expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética.

En la SAS 1 (Statement Auditing Standard: Declaración de Normas de Auditoría), se afirma lo siguiente:

El Control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas... Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto y Finanzas.

De acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of Accountants), el control interno integra los planes de organización de la entidad y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en una organización para el conocimiento y protección de sus activos, la consecución de información financiera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestión y la realización de las políticas surgidas en la dirección.

De forma más concisa, E. Gironella Masgrau llama "Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones"
El Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de control interno atendiendo a sus objetivos: 1) Control interno operacional: 2) Control interno contable; y 3) verificación interna.

Asimismo se establece los principios fundamentales del control interno: 1) Fijación de las responsabilidades; 2) Separación de funciones; 3) Utilización de pruebas de comprobación; 4) Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona; 5) Las funciones y procedimientos deben figurar por escrito; 6) Selección adecuada del personal; 7) Rotación de funciones; 8) Es necesario los períodos de descanso vacacional; 9) Ubicación adecuada del personal; 10) La contabilidad no sustituye al control interno; 11) Utilización de cuentas de control; 12) Creación de un sistema de archivo y correspondencia.

Los elementos más importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definición de objetivos; b) Organización adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d) Procedimientos efectivos y e) Personal idóneo.

1. NORMAS TÉCNICAS DEL SCI.

Las normas a tener en cuenta para evaluar las actividades de ejecución presupuestal, entre otras son las siguientes:

· Constitución política del Estado
· Ley General de Salud- Ley No. 26842
· Ley orgánica del Ministerio de Salud
· Ley de creación de los Hospitales Públicos
· Plan estratégico del Ministerio de Salud
· Plan Operativo de los Hospitales del Ministerio de Salud
· Ley de Gestión Presupuestaria del estado- Ley 27209
· Ley de Presupuesto del Sector Público para los años 2003 y 2004.
· Ley organiza del sistema nacional de control y de la contraloría general de República- Ley No. 27785
· Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público- Resolución de Contraloría No. 072-98-CG; ampliatorias y modificatorias.
· Normas Internacionales de Auditoría- NIAS.
· Normas de Auditoría Gubernamental- NAGUS.
· Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público- NIC-SP
· Plan Contable Gubernamental
· Otras normas relacionadas

2. ACTIVIDADES DEL SCI.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoría de la 2da. Quincena de Julio-2002- Pág. F2, indica que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por un auditor independiente como por el auditor interno. El auditor debe tener presente que la suposición a priori de la idoneidad del sistema de control interno tal vez resulte errónea. El descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor.

Por consiguiente antes de establecer las fases de realización de su programa de trabajo, el profesional de auditoría habrá de analizar a fondo el sistema de control interno de las instituciones.

Para ello, y tomando como ejemplo los elementos básicos del control sobre la contabilidad, deberá:

a. Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables, contrastándolos con otros elementos que los comprueben;
b. Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que debe contarse;
c. Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los cálculos son correctos.

Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control interno, son las siguientes:

Comprobación de las autorizaciones;
Comprobación de comparaciones;
Verificación;
Comprobación de documentos;
Confirmación;
Revisión física;
Repetición de operaciones;
Investigación de cuentas;
Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
Comprobación de operaciones;
Control de operaciones.

3. EVALUACIÓN DEL SCI.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoria de la 2da. Quincena de Agosto-2002- Pág. F1, indica que en términos generales, la evaluación consiste en analizar, estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos sistemas (personal, tesorería, presupuesto, contabilidad, abastecimiento, etc), un personal competente, actividades, procesos, procedimientos y una documentación.

El procedimiento clásico para una evaluación de este tipo consiste en preparar los cuestionarios pertinentes para las áreas y posteriormente, una vez conseguidas las respuestas oportunas y puestas éstas en conjunción con la información obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluación definitiva aplicando normas y técnicas de auditoría conocidas. Por supuesto que el cuestionario no debe eliminar a la entrevista ni la encuesta, sino complementarla.

El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir información.

Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La información obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluación de los sistemas de control interno.

Los aspectos más significativos a considerar en el proceso de evaluación del control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisión del informe, son los siguientes:

a. Redacción del cuestionario;
b. Ámbito de cobertura;
c. Diferencias entre cuestionario general y por áreas;
d. Tabulación y análisis de la información obtenida;
e. Valoración del control interno; e,
f. Informe de la auditoría del control interno.

Montenegro[10], dice que es la evaluación independiente del sistema de control interno, dentro de una organización, tiene por finalidad examinar las operaciones presupuestarias, contables, financieras y administrativas, como base para la prestación de un servicio efectivo a los más altos niveles de la dirección.

El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la administración un servicio de carácter proteccionista y constructivo.
No hay que olvidar que la evaluación del sistema de control interno es un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en: i) reducción de costos innecesarios; ii) incremento de la eficiencia de operación; iii) eliminación del mal uso de los activos de la empresa; y, iv) obtención de mayores utilidades.

El control forma parte del proceso de gestión. La evaluación del mismo se lleva a cabo mediante la aplicación de auditorías internas y externas.

La evaluación de un sistema de control se realiza comparando los hechos realizados con los estándares. Los estándares son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control.

Son Estándares de control, las normas, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

Otros Estándares de control son las cantidad y calidad de servicios por cada cierto número de habitantes. También son estándares los datos referenciales disponibles de otras ciudades nacionales y extranjeras.

En la evaluación del sistema de control interno, otra norma internacional a considerar, el denominado Informe COSO.
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizatios of the Treadway Comisión), considera los siguientes componentes del sistema de control interno que deben ser necesariamente evaluados por los auditores:

a. ENTORNO DEL CONTROL

Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla

profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Directorio.

b. EVALUACION DE RIESGOS

Los centros hospitalarios, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

c. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización hospitalaria, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

d. INFORMACION Y COMUNICACION

En los centros hospitalarios, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades.

e. SUPERVISION

El sistema de control interno de un centro hospitalario requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de retroalimentación. La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

Un adecuado sistema de control interno puede ayudar a que un hospital del Sector Salud consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

Pero, las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza la calidad, productividad y competitividad en prestación de servicios de una entidad hospitalaria. Incluso un control interno eficaz sólo puede "ayudar" a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos.

Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente deficiente se convierta en un buen gerente.

2.4.2.PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

La programación presupuestaria corresponde a las previsiones de ingresos y gastos de créditos internos y externos, de inversión publica y administraciones de bienes y servicios para ser orientados prioritariamente a la realización de obras, prestaciones de servicios publicas básicos y a la satisfacción de las metas nacionales de naturaleza económica y social definidas.

Según Alvarado[11]El compromiso es un acto emanado de autoridad afecta total o parcialmente las asignaciones presupuestarias, previo al pago de obligaciones contraídas de acuerdo a Ley, Contrato o Convenio , dentro del marco establecido por las Leyes anuales de Presupuesto, Las Directivas del Proceso Presupuestario y a la presente Ley.

El compromiso no debe exeder los niveles aprobados en la Asignación Presupuestal del Gasto ni de los Calendarios Aprobados por el Pliego. Se prohíbe la realización de compromisos si no cuenta con la respectiva asignación presupuestaria aprobada.

El compromiso debe afectarse preventivamente a la correspondiente Especifica de Gasto reduciendo su importe del saldo disponible de la asignación presupuestaria , a través del respectivo documento oficial.

La Otra Fase de la Ejecución Presupuestaria es la del devengado, que es la obligación del pago que se asume como consecuencia del respectivo compromiso contraído. Comprende la liquidación , la identificación del acreedor y la determinación del monto, a través del respectivo documento oficial.

En el caso de Bienes y Servicios se configura, a partir de la verificación de conformidad del bien recepcionado, del servicio prestado o por haberse cumplido con los requisitos administrativos y legales para los casos de gasto sin contraprestación inmediata o directa.

1. NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

Aparte de las normas generales que deben cumplirse, el proceso de ejecución presupuestal, dispone de normas específicas, tales como:

a) Directiva para la aprobación, ejecución y control del proceso presupuestado del Sector Público para el año fiscal 2003.

b) Directiva para la aprobación, ejecución y control del proceso presupuestado del Sector Público para el año fiscal 2004.

c) Plan Operativo de cada Hospital del Sector Salud.

d) Directivas y otros documentos internos.

2. ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

La ejecución del presupuesto institucional de los Hospitales del Sector Salud, tiene como base la programación mensual del presupuesto institucional, donde se contempla las actividades correspondientes.

3. DOCUMENTOS QUE GENERA LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

En el Instructivo No. 1 “Documentos y Libros Contables”, de la Contaduría General de la República, se destaca los documentos fuente del Sistema de Contabilidad Gubernamental.

En este sentido, se indica que los documentos fuente del Área de Bienes lo constituyen la Orden de Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios, Pedido-Comprobante de Salida (Pecosa), Inventario Físico, Existencias Valoradas de Almacén, Nota de Entrada al Almacén y Control Visible de Almacén.

En el Área de Contabilidad, tenemos a la Orden de Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios, Pecosa, Nota de Entrada al almacén y otros documentos.

En el Área de Fondos de las entidades del Sector Público, se destacan los siguientes documentos fuente: Recibo de Ingresos, Papeleta de Depósitos, Nota de Cargo, Nota de Abono, Comprobante de pago, Planillas de Haberes y Pensiones, Valorización de obra y otros.

En el Área de Presupuesto, los documentos que sustentan operaciones contables de las áreas de bienes, servicios y fondos sirven para afectar el presupuesto institucional.

El Área de Operaciones complementarias, aplica como documentos fuente las Resoluciones, Declaraciones Juradas, Contratos, Cartas Fianza y además todos los documentos que se utilizan en las áreas antes referidas.
El sistema contable gubernamental, establece que las operaciones registradas en los libros principales y auxiliares, son efectuadas mediante el sustento del documento fuente.

También establece que las transacciones financieras y presupuestarias deben ser registradas contablemente en los libros Diario, Mayor e Inventarios y Balances; así como en los libros auxiliares normados: Caja, Bancos, Registro de Ventas, Registro de Compras, Registro del Fondo para pagos en efectivo y otros registros que la entidad considere necesarios, para el mejor control de las operaciones y obtención de la información gerencial pertinente a sus necesidades. Los libros y registros contables del Sistema Contable Gubernamental, pueden ser llevados por cualquiera de los medios: manual, mecanizado y procesamiento electrónico de datos (actualmente el Sistema Integrado de Administración Financiera- SIAF), siempre que la información que se obtenga por dichos medios, contenga todos los datos y referencias que el Sistema Contable requiere.

Los libros, registros y documentos fuente de las operaciones, serán conservadas durante el tiempo que señalan los dispositivos legales vigentes.

Por otro lado en el proceso de la auditoria gubernamental, se aplica la evidencia documental, la que debe estar plasmada en los documentos fuente. El auditor debe evaluar la confiabilidad de la evidencia documental utilizada en respaldo de sus hallazgos de auditoria.

El Auditor siempre debe considerar la posibilidad de que los documentos obtenidos en la entidad podrían estar alterados. Cualquier alteración debe investigarse e informarse.

La experiencia profesional, me ha llevado a determinar que algunas entidades no vienen reflejando en sus manuales de procedimientos administrativos y contables, los documentos fuente que sustentan sus operaciones. También, he tenido la oportunidad de encontrar documentos fuente con errores, borrones, correcciones en fechas, cantidades, conceptos, importes, falta de firmas y sellos y otros datos.

Asimismo los documentos fuente no vienen siendo archivados y conservados adecuadamente siguiendo un orden cronológico y/o correlativo, lo que impide su fácil acceso y explotación.
Los documentos fuente no son adecuados a los formatos establecidos por las Oficinas Centrales de los Sistemas Administrativos, en armonía con las disposiciones legales vigentes.
También las autoridades no proveen los recursos necesarios para mantener la integridad de la documentación, que permita protegerla razonablemente contra todo riesgo (deterioro, robo, incendio, inundaciones, etc)

2.5. DEFINICION DE TERMINOS
(1) SISTEMA DE CONTROL.
Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión institucional y contribuir a su eficiencia y eficacia.

(2) CONTROL INTERNO

Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de un hospital, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.

(3) PRINCIPIOS DE CONTROL

Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.

(4) AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de un hospital del Sector Salud

(5) AMBITO DEL CONTROL

Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno

(6) CLASES DE CONTROL INTERNO

a. CONTROL INTERNO OPERACIONAL

Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información

b. CONTROL INTERNO CONTABLE

Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.

c. VERIFICACION INTERNA

Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde a la Dirección la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.

(7) ELEMENTOS DEL CONTROL

a. ORGANIZACIÓN

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

b. DEFINICION DE OBJETIVOS

Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

c. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

d. DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

e. SUPERVISION PERMANENTE.

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

(8) COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión ), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

(9) ORGANOS DE CONTROL

Vienen a ser las dependencias del hospital, responsables directas del control institucional.

(10) DEPENDECIAS DE CONTROL

Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano de control.

(11) OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

· Eficiencia y eficacia de las operaciones .
· Fiabilidad de la información financiera.
· Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

(12) ESTANDARES DE CONTROL

Según Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

(13) PROCESO DE CONTROL

Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

(14) POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control

(15) ESTRATEGIAS DE CONTROL

Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión.

(16) TÁCTICAS DE CONTROL

Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.

(17) LINEAMIENTOS DE CONTROL

Delineación de las actividades de control de un hospital.

(18) METODOS DE CONTROL

Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos

(19) PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Son las técnicas y prácticas que se aplican en las actividades de control realizadas por los órganos de control.

(20) INSTRUMENTOS DE CONTROL

Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros, documentos, etc.

(21) HERRAMIENTAS DE CONTROL

Están constituídas por las normas generales y específicas de la institución.

(22) MECANISMOS DE CONTROL

Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto y el análisis e interpretación de los estados financieros.

(23) TÉCNICAS DE CONTROL

Vienen a ser las prácticas y pericias, dominios o destrezas en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.

(24) ACCIONES DE CONTROL

Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en las actividades de control de una universidad pública.

(25) ACCIONES DE CONTROL

Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de un hospital

(26) RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles del hospital y tomar las medidas oportunas y gestionarlos.

(27) EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones.
Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

(28) LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

(29) LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que una autoridad o funcionario intrínsecamente deficiente se convierta en eficiente y eficaz.

2.6 LA OPERATIVIDAD DE UN HOSPITAL Y LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL.
LINEAMIENTOS DE POLITICA DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA Y SERVICIOS BASICOS DE SALUD

q Fomentar el desarrollo del potencial humano en el Hospital; favoreciendo la acumulación de experiencias y conocimientos, la capacitación permanente, el mejoramiento de las condiciones de trabajo.
q Promover y desarrollar en forma coordinada programas y actividades de control de enfermedades transmisibles y no transmisibles, en función de prioridades. Poner énfasis en la prevención de enfermedades en particular las que afecten al binomio madre-niño.
q Mejorar y ampliar la capacidad de respuesta, optimizando la capacidad instalada mejorando la infraestructura y equipamiento de los servicios de salud, y promoviendo el desarrollo tecnológico de acuerdo con las necesidades de la demanda de servicios.
q Establecer una moderna gerencia en Salud, incorporando la planificación estratégica, los criterios de productividad, costo – efectividad y costo – beneficio.
q Diferenciar el financiamiento de la prestación de servicios, trasladando el financiamiento de la demanda.

FORTALECER EL ROL DE CONDUCCION JURISDICCIONAL DE LA SALUD

q Consolidar las alianzas Estratégicas de las instituciones de la Jurisdicción.
q Consolidar el Liderazgo en Servicios Básicos de Salud a nivel de la Dirección de Salud III – Lima Norte.
q Regular y monitorear las actividades brindadas por los diferentes prestadores de Salud de los Distritos de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancon.
q Garantizar la accesibilidad de la población del Distrito de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancón a Servicios de Salud con calidad.
q Priorizar los grupos de mayor riesgo; Madre – Niño – Adolescente y Adulto.
q Garantizar la atención integral de toda la población de la jurisdicción con énfasis en grupos de extrema pobreza y de mayor vulnerabilidad.
q Asegurar una atención integral de calidad y calidez en todos los Establecimientos del Sector Salud.
q Asegurar el suministro y uso racional de medicamentos.
q Garantizar la atención a las enfermedades prevalentes en la jurisdicción.

VISION INSTITUCIONAL

El año 2006 el Hospital Puente Piedra, con actividad Docente brindará atención integral en salud a sus usuarios, con calidad, equidad, autosostenimiento financiero, recursos humanos calificados, tecnología e infraestructura adecuada, gestión eficaz y cultura organizacional consolidada con participación de la comunidad.

MISION

El Hospital Puente Piedra, con actividad docente, brindará atención integral con calidad y equidad a la población, con personal calificado e identificado con la institución y participación activa de la comunidad organizada; fomentando estilos de vida saludable y mejorando los niveles de salud.

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

El Hospital Puente Piedra y sus Servicios Básicos de Salud, ha alcanzado en estos años un crecimiento que nos permite afirmar, que estamos en condiciones de responder a los retos planteados en los Lineamientos de Política del Sector, en búsqueda de una Modernización basada en el conocimiento y priorización de los problemas de Salud de nuestra jurisdicción, en el reconocimiento del valor de nuestro potencial Humano, como verdadero propulsor del cambio Institucional y del mejoramiento continuo de la Calidad de atención en el esfuerzo por lograr el uso eficiente de los recursos asignados (Humano – Financieros y Materiales); a fin de garantizar un mayor y más fácil acceso a los Servicios de Salud, dirigidos a los sectores mas pobres y vulnerables.

ASPECTOS ECONOMICOS:

El Distrito de Puente Piedra, por su importancia en el Cono Norte, se caracteriza principalmente por su producción agropecuaria, seguido por el comercio, restaurantes campestres, industrias manufactureras y servicios del Gobierno Central y Local.

RECURSOS FINANCIEROS:

En lo que se refiere al aspecto financiero de la Institución – Unidad Ejecutora – 036 Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud.

ASPECTOS SOCIALES:

La organización social y productiva se da a través de las entidades y organizaciones que en el ámbito provincial, local o nacional según sean los casos cumplen la función social de aglutinar a las fuerzas vivas de la población.
En Puente Piedra se cuenta con diversos tipos de instituciones tales como: Asociaciones de Productores, Comités de Apoyo, Sindicatos, Clubes Sociales, Comités de Vaso de Leche, Deportivos e Instituciones Religiosas. Las manifestaciones culturales en el Distrito están representadas por su componente cultural, los mitos y creencias las cuales giran entorno a la naturaleza y el componente exterior lo demuestran a través de sus festividades religiosas.

MIGRACIONES:

El flujo migratorio al Distrito de Puente Piedra y aledaños proviene en gran medida del Departamento de Ancash, de la Costa Norte y del Oriente.

EDUCACION

La Educación es un servicio clave para el desarrollo distrital, porque a través de ella el poblador obtiene los conocimientos y destrezas necesarias para afrontar las metas de la vida moderna; la primera cadena del sistema educativo está formada por el hogar y la familia, pasando por la escuela, el trabajo y otros medios como la Iglesia Católica, otras iglesias, Clubes y los medios de comunicación.

La tasa de analfabetismo se mide por aquellas personas de 05 y más años que carecen de todo tipo de nivel de instrucción, habiéndose registrado en el Distrito de Puente Piedra y la jurisdicción un índice de 8% de analfabetismo.

VIVIENDA

En la jurisdicción las viviendas por lo general, reunen las condiciones básicas de habitabilidad; en zonas rurales la mayoría de viviendas no cuentan con los servicios básicos como son agua potable y desagüe.

ANALISIS DEL ENTORNO
DEMANDA

La demanda total del Distrito de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancón que acude al proveedor de Salud - Hospital Puente Piedra, Centros y Puestos a cargo del Ministerio de Salud y el Sector privado, siendo el Ministerio de Salud el que soporta la mayor carga de atenciones, por cuanto ESSALUD no presta servicios en esta jurisdicción en forma permanente, solo se realiza campañas.
Se cuenta con detalle la conformación de la demanda actual, disgregada por edades y por sexo, que no son motivo de considerar en el presente documento, pero es importante manifestar que dicha información se encuentra disponible y es utilizada a nivel local para la toma de decisiones.
En el gráfico que presentamos a continuación se puede apreciar que la proyección de atenciones y atendidos se ha ido incrementando en el tiempo, en virtud al incremento de la cartera de servicios, teniendo un notable aumento entre los años 1997 a 1999, donde se incrementan las especialidades que se ofrecen, las instalaciones y el mejoramiento de la calidad de atención y una adecuada Gestión Institucional.
La actividad privada no es en magnitud importante, debido a la cercanía y facilidad de transporte a Lima.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE SALUD SBS PUENTE PIEDRA

ANALISIS DE LA SITUACION DE LA SALUD

La situación de salud en los Servicios Básicos de Salud de Puente Piedra, Hospital y Servicios periféricos, presenta una problemática muy amplia debido a la complejidad de atención de casos presentados por pacientes de diversos estratos sociales de la cual está conformada, asi como por estar ubicado en una zona estratégica, en la Carretera Panamericana Norte, donde se suscitan casos de emergencia por accidentes continuos de tránsito.

Entre los servicios que se brinda, se dispone de los elementos necesarios para la óptima atención que espera la población.

Sin embargo, existen limitaciones en cuanto a equipos altamente especializados, mayor número de Recursos Humanos con vínculo laboral directo, el cual a la fecha viene siendo cubierta con profesionales de la Salud, técnicos y auxiliares asistenciales y administrativos mediante la contratación por Servicios No Personales, financiados por la Fuente de Recursos Directamente Recaudados, Genérica de Gastos Bienes y Servicios. Dicho egreso incide en forma adversa a nuestra necesidad de atender los bienes, servicios y equipamiento que respondan a nuestra proyección en forma adecuada.

Características de la Demanda
El contexto dentro del cual se desenvuelve la demanda está referida a la población objetivo del distrito Puente Piedra, asi como pacientes atendidos por circunstancias de accidentes de tránsito de la carretera Panamericana Norte y otros referidos.

ASPECTOS GENERALES

El Plan Operativo Institucional 2004, ha sido formulado siguiendo las pautas señaladas en la directiva 01 – 04 – SA – OGP – OEPP, con un desafío del cambio de un sector de salud con equidad, eficiencia y calidad, bajo los Lineamientos de Política Sectorial establecidos.

El presente documento contiene como característica la oferta y demanda de los servicios de salud hacia la población identificando logros y deficiencias encontradas, necesidades y nudos críticos y a partir de allí fijamos nuestros prioridades para la salud de la población y establecemos actividades para conseguir nuestros objetivos y metas programadas.

Se plantea los objetivos del Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud, así como las políticas y estrategias a desarrollar durante el año fiscal 2004.

La programación de actividades para el año 2004, esta acorde a la estructura funcional programática, con metas señaladas en las diferentes actividades, de los programas y sub-programas.

El Hospital Puente Piedra y los Servicios Básicos de Salud tiene como ámbito jurisdiccional tres: Puente Piedra, Ancón y Santa Rosa. Además se tiene un territorio significativo que pertenece al Distrito de Carabayllo: San Pedro de Carabayllo.

Las características territoriales de los tres distritos son regularmente heterogéneas debido a los aspectos geofísicos del terreno, a la presencia del río Chillón, el litoral del Océano Pacífico, áreas para cultivo y precipitaciones.

A excepción del distrito de Ancón, los demás distritos son de creación reciente, es decir son jóvenes y su estructura es peculiar. El crecimiento estrepitoso de nuevos asentamientos humanos ha causado el desarrollo desordenado de la estructura física de la urbanización, causando problemas inherentes de la salud y servicios básicos. Así también este crecimiento inadecuado de las viviendas ha causado el desplazamiento de áreas de cultivo, establos y centros de crianza de ganado, lo que provoca muchas veces conflictos de litigio, descontento por parte los dueños de estas tierras y el rechazo de la nueva población contra los centros de crianza, por ser estos focos de enfermedades y presencia de vectores. Además se ha podido observar que la presencia de malaria que anteriormente era rural, ahora es urbana.

Hay que destacar que la presencia de una importante vía de comunicación como es la PANAMERICANA, que une estos distritos con el centro de Lima, así también el avance tecnológico de maquinaria automotriz han hecho que, lo que alguna vez era un viaje interprovincial sea en la actualidad un viaje de rutina. Todo esto propicia que muchas mas personas, empresas y fábricas hagan sus instalaciones en estas áreas apropiándose de terrenos muchas veces sin dueños. Esto ocasiona que se deteriore la ecología existente con la contaminación del medio ambiente de desechos, a veces peligrosos.

Las extensas áreas deshabitadas y arenales que existen estos tres distritos deben alertar en un futuro muy cercano del crecimiento de la población que muchas veces no se encuentra presupuestada en los diferentes sectores y el gobierno local.

ESTRATIFICACIÓN:

En la jurisdicción de los Servicios Básicos de Salud Puente Piedra se ha intentado la estratificación por tres escenarios que coinciden con los desarrollados por la DISA III LN.

Un escenario Urbano cercado, que se identifica por contar con todos los servicios básicos, con pistas y veredas. Las personas se dedican a labores propias del distrito o laboran en otros distritos. En este grupo se encuentran: el cercado de Puente Piedra, Balneario de Santa Rosa y Ancón.

Un escenario Urbano- marginal, que se identifica como producto de la urbanización con deficiente organización en el proceso de urbanización que observa en la estructura de sus viviendas, hacinamiento imperante y carencia de los servicios básicos. Las actividades de su población corresponden mucho al trabajo informal, desempleo. A este escenario corresponden: La Ensenada, Laderas del Chillón, Las Animas, Los Sureños, Zapallal, Alameda del Norte Jerusalén, Villa Estela, San José de Ancón.
Es en estas zonas donde encontramos las más grandes brechas sanitarias.

Un escenario Urbano - Rural, en vías de extinción por el avance de la urbanización que se observa por las continuas migraciones e invasiones observadas. Aquí las actividades de las personas es mayormente la agricultura y a la crianza de animales. Aquí encontramos a parte de Los Sureños y San Pedro de Carabayllo.

ASPECTOS DEMOGRAFICOS

La jurisdicción sanitaria del Hospital Puente Piedra y Servicio Básico, que abarca desde la Ensenada hasta Ancón con un Area Geográfica 341.28 km2, con una población heterogénea aproximada de 240,000 habitantes, en su mayoría procedente del interior del País.

CONSULTA EXTERNA DISTRITO DE PUENTE PIEDRA

En Puente Piedra se encuentran 15 patologías que son de mayor frecuencia en la consulta externa. Esta información nos debe ayudar a mejorar la implementación los servicios para la atención a la población y tener un perfil de ayuda al personal médico en patología común. En el caso de Puente Piedra se puede observar tres clases de patología: enfermedades infecciosas de los niños, lesiones y enfermedades del aparato genito- urinario de la mujer.

En el distrito de Santa Rosa encontramos menos patologías (9) que son las de mayor porcentaje en la atención de consulta externa. Esto posiblemente se debe a que no hay consulta médica regular. Por esto, la principal patología se resume a las infecciones de los niños.

El 80% de la patología observada lo conforman 13 enfermedades, que al igual que Puente Piedra se pueden dividir en tres clases. Las infecciones de los niños, trastornos del aparto genito- urinario de la mujer y las lesiones.

INFRAESTRUCTURA

CONCLUSIONES :

· Las brechas sanitarias identificadas en los Servicios Básicos de Salud Puente Piedra se reducen a la falta de Saneamiento Básico, dificultad para el acceso a los servicios de salud y falta de cultura de comunidades.
· Las brechas sanitarias se observan predominantemente en el escenario urbano- marginal donde el crecimiento poblacional es mayor.
· El crecimiento de la población desorganizada aumenta aún más los problemas de Epidemias.
· Las principales enfermedades que son demanda de atención y prioridad están asociadas al medio ambiente y al comportamiento y hábitos de las personas.
· Las patologías del niño y de la mujer en edad fértil siguen siendo las más importantes en la atención de salud de los servicios que ofrece el ministerio de salud en la jurisdicción.
· La atención integral de la salud es importante para ayudar a las diferentes patologías.
· La importante participación permanente de la comunidad y el trabajador de salud para actuar con mejor calidad y eficiencia.
· El trabajo en equipo es importante para atacar los diferentes brotes epidemiológicos.

REFERENCIA DOCUMENTAL:

1. INEI. Mapa de Necesidades Básicas Insatisfechas de los Hogares a nivel Distrital. Lima, Agosto de 1994.
2. Ministerio de Salud. Análisis de la Situación de Salud del Perú. Informe técnico Nº3. Metodología de Estratificación. Lima, 1995.
3. Ministerio de Salud. Oficina de Epidemiología. Bases para el Análisis de la Situación de Salud – Perú 1999.
4. Programa Nacional de Control de las Enfermedades Diarreicas y el Cólera. Análisis de la Situación de Salud a Nivel Local. Lima, junio de 1997.
5. Programa de Especialización en Epidemiología de Campo. Módulo I. Unidad III Vigilancia en Salud Pública, Lima 1999.

Hospital Puente Piedra. Oficina de Epidemiología. Análisis de la Situación de Salud de Salud SBS Puente Piedra. La enfermedad diarreíca aguda, es una de las patologías frecuentes que se presentan en la conducta externa cuya etiología mayormente es la higiene, presentándose los picos mas elevados en época de verano, cuando por el calor prolifera mas la contaminación.

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS 2004:

A. PROBLEMAS DE DEMANDA

ASPECTOS
PROBLEMAS

SALUD

· Aumento de número de casos de enfermedades infecciosas intestinales.
· Aumento del número de casos de enfermedades por infección respiratoria aguda
· Aumento del Nº de casos de enfermedades de ojos y anexos

OTROS

· Marco administrativo y jurídico obsoleto
· Insuficiente transferencia de fondos del nivel central
· Falta de comunicación intersectorial
· Estilos de vida inadecuada
· Adquisición de tecnología de punta por parte de los competidores

IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS

ORDEN
PROBLEMAS
1
Infecciones Respiratorias Agudas
2
Mortalidad Materno Perinatal y Abortos
3
Enfermedades de Transmisión Sexual - SIDA
4
Tuberculosis
5
Enfermedades Inmuno Prevenibles
6
Accidentes, Lesiones, Envenenamientos
7
Salud Reproductiva
8
Salud Mental
9
Mal Nutrición
10
ETAS (Enfermedades Transmitidas por agua)

ESTRATEGIAS
A. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Son aquellas que van a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de la Institución.

1. Estrategias de Recursos Humanos

La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y productividad de una Entidad. Cuanto mas productivos sean los empleados, menores serán los costos unitarios.

· Capacitación en forma continua y permanente

Tanto del personal asistencial como administrativo.

· Incentivos para la producción

Estos se realizan otorgándoles:

- Uniforme, Canasta de víveres.
- Financiamiento de Cursos de Capacitación y
- Carta de felicitación.
- Premios
- Otros (racionamiento)
- Guardias adicionales
- Escolaridad (útiles)

2. Estrategia de Servicio

· Diversificación del Servicio

De acuerdo a los diferentes segmentos del mercado y a las necesidades y deseos del paciente, se debe de implementar un consultorio de climaterio y del adulto mayor.

3. Estrategia de Mercadotecnia y Eficiencia

· Generar la lealtad del cliente de la Institución

Para disminuir el índice de deserción del cliente por lo tanto aumentar la producción del servicio y disminuir el promedio del costo unitario por venta. Para esto trabajaremos en una mezcla de mercadotecnia que implique disminuir el tiempo de espera del paciente. Mejorar su calidad de atención, equipamiento médico adecuado, rotulación de los diferentes ambientes del Hospital.

4. Estrategia de Investigación y Desarrollo

· Innovaciones en los servicios

Se implementará el Servicio de Medicina Física y Rehabilitación.

B. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Son aquellas diseñadas para lograr una ventaja competitiva.

1. Estrategia de Liderazgo en Costos

El objetivo de esta estrategia es superar al competidor, generando servicios a un costo menor que el de aquellos, para eso se requiere:

· Mejorar los procesos.
· Mejorar la calidad de atención al paciente.
· Implementación de una Unidad de Costos.

2. Estrategias de Producto Mercado

Consiste en ampliar la participación en el mercado de los Servicios del Hospital, esto implica:

· Penetración del Mercado
- Publicidad para promover y generar la diferenciación del Servicio.
- Disminución de precio de los servicios.
· Desarrollo de los servicios

Consiste en crecer o mejorar los servicios, como por ejemplo: Implementación de un Programa de Climaterio y Menopausia, Servicio del Adulto mayor.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS, GENERALES Y ESPECIFICOS

1. Garantizar la atención integral de los Servicios de Salud y la accesibilidad de toda la población de los Distritos de Puente Piedra, Santa Rosa y Ancón, asegurada por el control y supervisión de estándares universalmente aceptadas.

1.1 Priorizar la atención integral privilegiando la promoción y prevención de los sectores mas vulnerables: mujer y niño.
1.2 Implementar y mantener la infraestructura y equipamiento de los Establecimientos de Salud.
1.3 Promover el desarrollo del Potencial Humano en Salud y consolidar una cultura organizacional.
1.4 Desarrollar estrategias creativas e innovadoras para incrementar las coberturas, con énfasis en grupos vulnerables.
1.5 Fortalecer el suministro de medicamentos bajo el criterio de uso racional.

2. Mejorar integralmente el entorno ambiental previniendo y controlando los riesgos y daños asociados a enfermedades transmisibles y no transmisibles de importancia Regional.

3. Fomentar la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad en la promoción y prevención de la Salud como un medio para lograr el desarrollo ciudadano sostenible.

3.1 Fomentar la participación de la comunidad en la conservación de la Salud.
3.2 Promover la nutrición adecuada de la población a través de la alimentación complementaria y la vigilancia nutricional.
3.3 Fomentar conductas y estilos de vida saludables.
3.4 Prevenir, controlar y tratar las enfermedades transmisibles, no transmisibles y el Control Epidemiológico.

4. Consolidar el liderazgo jurisdiccional dentro de la Dirección de Salud III – Lima Norte.

4.1 Fortalecer la Planificación Integral a nivel jurisdiccional de la DISA III – Lima Norte.
4.2 Lograr la certificación y acreditación del Hospital Puente Piedra, y de los Establecimientos de Salud de nuestra jurisdicción.

5. Conducir el proceso de racionalización del Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud.

5.1 Fomentar la administración compartida de redes y Establecimientos.
5.2 Garantizar la gestión de redes.

5.3 Desarrollar un sistema integrado de información en Salud para la toma de decisiones.

6. Atender las responsabilidades del Estado en sus compromisos de Asistencia y previsión social.

OFERTA
A) GESTION DE LOS SERVICIOS BASICOS DE SALUD

Considerando el entorno competitivo cada vez más creciente y el reto de ofertar Servicios Básicos de Salud; ha hecho posible que el Hospital Puente Piedra, esté en la preferencia de la comunidad a la cual nos debemos, brindando una atención con calidad y excelencia, no solo del distrito de la jurisdicción, sino también de los otros distritos aledaños (Santa Rosa, Ancón). Motivando esto gran preocupación por parte de los que dirigimos el destino del Hospital (con un mejor equipamiento para mejorar nuestra capacidad de respuesta resolutiva, maximizando la capacidad instalada, optimizando el Recurso Humano, brindando mas actividades de entrenamiento y capacidad de los Recursos Humanos; entre otros), no obstante, la demanda insatisfecha nos induce a requerir un mayor número de profesionales de la Salud.

Definiremos algunos conceptos:

1.1 OPTIMIZAR LA LABOR DEL POTENCIAL HUMANO

Se tiene al personal comprometido en el cumplimiento de las metas y muchas veces realiza hasta más de dos actividades de trabajo.

1.2 MEJORAMIENTO DE LA CULTURA INSTITUCIONAL

El Hospital viene trabajando esforzadamente por lograr esto, no solo a nivel de Servicios, sino en forma conjunta, a través de conferencias y seminarios talleres respecto a relaciones Humanas y calidad de atención al cliente.

1.3 IMPLEMENTACION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Todas las acciones que el Hospital Puente Piedra se plantea para alcanzar en cada Ejercicio Presupuestal se realiza tomando en cuenta la Planificación Estratégica a fin de no trabajar en la incertidumbre, y evitar la improvisación en el uso de los recursos públicos.

1.4 CAPACITACION CONSTANTE Y PERMANENTE

Consideramos que la capacitación en líneas generales, viene ha ser un rubro importante en toda institución y/o empresa, para así garantizar en forma permanente y contar con personal calificado, así como formar cuadros humanos que pueden reemplazar o sustituir a cualquier servidor que por alguna razón o motivo deje de prestar servicios; o simplemente, cuando no asiste a su centro de trabajo por alguna razón o causa.

1.5 MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES Y COORDINACIONES ENTRE EL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO QUE BRINDAN PRESTACIONES DE SALUD

Esto es muy importante para la venta de los servicios a seguros particulares, servicios médicos y de ayuda diagnóstica en el futuro.

1.6 SISTEMA DE INFORMATICA

Se esta implementando un sistema de información gerencial a través de una red informática en todo el hospital.

1.7 MEJORAMIENTO DE LA TECNOLOGIA

Esto nos va a permitir mejorar la capacidad resolutiva de los diferentes casos que se presenten en el Hospital, con lo cual se mejorará y ampliará la calidad y cobertura de atención.

1.8 AMPLIACION DE LA INFRAESTRUCTURA Y CAPACIDAD INSTALADA Y LA REDISTRIBUCION DE AMBIENTES.

Con esto tratamos de ofertar un mayor servicio a una mayor población de usuarios, en turnos de mañana, tarde y noche; contando desde el año 2001 – enero con 8 consultorios más para atender la demanda creciente.

1.9 MEJORAR LAS ACCIONES PREVENTIVO PROMOCIONALES DE SALUD EN LA POBLACION

Mediante el trabajo coordinado y sincronizado de los diferentes equipos de salud, poniendo énfasis en las enfermedades transmisibles y crónicas degenerativas que tiene repercusión y prevalencia en el estado de salud de la población, principalmente en los grupos en riesgo.

HOSPITAL PUENTE PIEDRA

a) INFRAESTRUCTURA:

· Emergencia (construcción)
· Consultorios externos (ampliación)
· Farmacia (construcción)
· Laboratorio (ampliación)
· Mantenimiento (ampliación), el expediente técnico se encuentra en el PRONAME ya aprobado.
· Pabellón administrativo (remodelación)

Expediente técnico - PRONAME

b) EQUIPAMIENTO:

· Tomógrafo
· Ventilador Pulmonar
· Monitor Cardiaco
· Unidades de transporte
· 02 Ambulancias
· 02 Camionetas
· Ventilador cardiaco
· Monitor fetal

OBJETIVOS INSTITUCIONALES PARA EL AÑO 2004.

PREVISION

I OBJETIVO GENERAL: Garantizar la asistencia y Apoyo a los usuarios y beneficiarios de los sistemas previsionales a cargo del Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud.

I OBJETIVO PARCIAL: Pago de Pensiones y Beneficios a Cesantes.

I OBJETIVO ESPECIFICO: Asegurar el pago oportuno de los pensionistas y beneficiarios de los sistemas previsionales a cargo del Estado.

GESTION ADMINISTRATIVA

I OBJETIVO GENERAL: Desarrollar acciones para la gestión administrativa del Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud, buscando el desarrollo del Potencial Humano de la Institución favoreciendo la acumulación y sistematización del conocimiento e innovando los medios de generación y transmisión de experiencias y conocimientos nuevos.

I OBJETIVO PARCIAL: Mejoramiento de la eficiencia fortaleciendo la Gestión Administrativa, notándolo con asistencial Humano adecuado y capacitado, con la finalidad de fortalecer la gestión en salud.

I OBJETIVO ESPECIFICO: Asegurar la dotación de Potencial Humano, Financieros y materiales para una adecuada atención a los usuarios internos y externos.

SALUD COLECTIVA

I OBJETIVO GENERAL: Implementar acciones para la vigilancia y control de la salud de Población y el medio ambiente, asi como las relativas a brindar información y educación sanitaria, con el objeto de disminuir.

I OBJETIVO PARCIAL: Desarrollar acciones orientadas a la formulación y aplicación de la normatividad con el objeto de garantizar la calidad, eficacia y seguridad de los productos de interés para la salud (medicamentos, alimentos,etc).

I OBJETIVO ESPECIFICO:

1. Desarrollar acciones para la vigilancia y control de la salud de la población, tendentes a disminuir los riesgos de enfermedades y muertes.
2. Desarrollar acciones para el control de la calidad del agua de consumo humano, del medio ambiente y la construcción de sistemas de disposición de excretas alcantarillado, rural, tendente a disminuir los riesgos de enfermedades y muertes.
3. Mejorar la calidad de vida de la población a través de promoción de salud.

I Promoción de la Lactancia Materna
I Control de Crecimiento y Desarrollo de Niños y Adolescentes
I Planificación Familiar
I Prevención de Violencias y Accidentes
I Diagnostico Precoz de Enfermedades
I Atención Odontológica
I Administración de Micronutrientes

4. Control de Enfermedades prevenibles por vacunas y de las Enfermedades transmisibles:

I Vacunación de Niños
I Vacunación de Mujeres en edad fértil en zonas de riesgo
I Vacunación de Población en riesgo de Enfermedades Transmisibles

5. Vigilancia de los riesgos para la Salud de las personas y el medio ambiente:

I Vigilancia y Control Epidemiológico
I Vigilancia y Control del medio ambiente
I Vigilancia Nutricional
I Vigilancia de Riesgos Ocupacionales

6. Participación de la Comunidad en el cuidado de la Salud:

I Educación para la salud
I Actividades Extramurales

SALUD INDIVIDUAL

I OBJETIVO GENERAL: Garantizar la prestación de los servicios, prevención y recuperación y Rehabilitación de la salud en el Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud, con énfasis en la salud materno infantil y el control de enfermedades transmisibles.
I OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. Asegurar la prestación de los Servicios Básicos de Salud Materno Infantil en el Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud.

I Control de la Gestión y Puerperio
I Atención del Parto y del Recién Nacido
I Tratamiento de Enfermedades de la madre y del Niño
I Servicios Intermedios

2. Asegurar la prestación de Servicios Básicos de Salud a la población escolar.

I Tratamiento de Enfermedades
I Hospitalización
I Emergencias y Urgencias
I Intervenciones Quirúrgicas
I Servicios intermedios

3. Controlar las Enfermedades Transmisibles de importancia epidemiológicas y de salud publica.

I Tuberculosis
I Enfermedades transmitidas por insectos
I Enfermedades de Transmisión Sexual y SIDA

4. Brindar Servicios de atención Médica Básica y especializada en el Hospital Puente Piedra y Servicios Básicos de Salud.

I Consulta Externa
I Atención Odontológica
I Tratamiento de Enfermedades
I Hospitalización
I Emergencias y Urgencias
I Intervenciones Quirúrgicas
I Servicios Intermedios
I Medicina Física y Rehabilitación
I Farmacia

7. SUPERVISION, MONITOREO, EVALUACION, CONTROL Y ESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION

A. SUPERVISION

1. OBJETIVO

El objetivo, es desarrollar las potencialidades del personal.

2. AMBITO

Como ámbito para su aplicación es el personal de salud de la institución, asistencial y administrativo, del Hospital Puente Piedra, Centros y Puestos de Salud.

3. METOLOGIA

La metodología a emplear será:

· Enseñanza – aprendizaje
· Educación continuada

4. INSTRUMENTOS

Los instrumentos a utilizar son:

· Guía de Supervisión

5. RESULTADOS ESPERADOS

Los resultados que se esperan alcanzar mediante la supervisión son:

· Mejorar la calidad de atención al público usuario

6. FRECUENCIA

La frecuencia o intervalo de tiempo entre cada supervisión será:

· Mensual

7. RECURSO HUMANO

El personal que debe supervisar, es principalmente:

· Director Ejecutivo
· Director Adjunto
· Jefe de la Unidad de Planificación y Presupuesto como órgano asesor.
· Director de la Oficina de Administración o Jefe de Administración.
· Jefes responsables de actividad y/o componente.

MONITOREO
1. OBJETIVO

El objetivo es conservar como se realizan las diferentes operaciones y/o tareas, así como detectar en su oportunidad acciones críticas que pueden estar dificultando, obstruyendo u obstaculizando el desarrollo normal o fluido (cuello de botella) de la actividad o componente.

2. AMBITO

El ámbito de aplicación será en los planes y programas de los diferentes:

· Sistemas de servicios de Salud.

3. METODOLOGIA

La metodología a utilizar será:

· Comparación con un patrón de referencia

4. INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se utilizaran serán:

· Indicador de concentración

5. RESULTADOS ESPERADOS

Los resultados que se esperan son:

· Analizar las situaciones críticas detectadas y corregir dichas situaciones.

6. RECURSO HUMANO

El personal que debe realizar el monitoreo es:

· Persona responsable de la actividad y/o componente
· Persona ejecutora

EVALUACION

ESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION

La programación para el 2,004 la estamos considerando implementarla en tres etapas:

1. PRIMERA ETAPA

En esta etapa estamos considerando realizar la evaluación tradicional de la producción, con análisis trimestrales. Serán los propios servicios, los que elaboren y presenten sus respectivos indicadores.

2. SEGUNDA ETAPA

Acá en esta etapa, se realizará un análisis abierto de la producción y el rendimiento de los instrumentos (humanos), principalmente la hora médico.

3. TERCERA ETAPA

En esta tercera etapa, pensamos pactar o negociar directamente con los responsables de los Servicios; aplicando una política de incentivos.

Realizando una planificación y programación de actividades, en armonía con los recursos necesarios para cada meta presupuestaria.

CAPITULO I I I

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS

3.1. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA REALIZADA

Esta entrevista fue aplicada a las autoridades de las sgts CENTROS HOSPITALARIOS:

A continuación se presenta las preguntas formuladas a las autoridades de las entidades antes indicadas, el análisis e interpretación de los datos obtenidos:

PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que desempeña en su institución ?

INTERPRETACION:

Esta respuesta confirma que la entrevista se lleva a cabo con 30 personas, de las cuales tenemos un director, un sub-director, 12 jefes de establecimientos de salud, 5 jefes de departamentos médicos y 11 jefes de departamentos administrativos. Todo el personal tiene responsabilidades sobre la ejecución presupuestal y además es responsable del control interno.

PREGUNTA No. 2 : ¿ Cuál es el tiempo que trabaja en el cargo que desempeña ?

INTERPRETACION:

El cuadro y el Gráfico anteriores demuestra que la mayor cantidad de autoridades tiene menos de un (1) año de funciones, lo cual afecta la sostenibilidad y continuidad de las actividades de gestión y control institucional.

PREGUNTA NR 3: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Manuales de políticas, planes estratégicos, planes operativos y presupuestos para realizar la gestión institucional ?

INTERPRETACION:

Sólo el 33% de los entrevistados conocen que los hospitales disponen de Manuales de políticas, planes y presupuestos para realizar la gestión institucional, lo cual no permite determinar la influencia de los mecanismos de control y por tanto afecta la gestión institucional.

REGUNTA NO. 4: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de sus actividades institucionales ?

INTERPRETACION:

Los hospitales del Sector Salud, en un 53% disponen de Manuales, Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de sus actividades, el asunto es que estos documentos no son tomados en cuenta al momento de la ejecución presupuestal, lo que no favorece la eficiencia, eficacia y economía de los recursos y además afecta la transparencia.

PREGUNTA NR 5: ¿ Es necesario que los Hospitales del Sector Salud, cuenten y utilicen activamente los documentos antes indicados para ejecutar los recursos presupuestados, así como para llevar a cabo el control de los mismos ?

INTERPRETACION:

En un 100% los entrevistados dicen que si es necesario que los hospitales del Sector Salud, cuenten con los documentos para llevar a cabo la ejecución presupuestal y para controlar la gestión institucional.
PREGUNTA NR 6: ¿ Los documentos antes referidos funcionarían como estándares para el proceso de ejecución presupuestal y su correspondiente evaluación?

INTERPRETACION:

En un 100% los entrevistados dicen que los documentos normativos si funcionan como estándares para llevar a cabo el proceso de ejecución presupuestal; así como para llevar a cabo el control interno institucional.

PREGUNTA NR 7: ¿ En el tiempo que labora, ha sido posible que pueda conocer, comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso presupuestario integral ?

INTERPRETACION:

Del cuadro y gráfico anteriores, se aprecia que sólo un 17% dice que si ha sido posible conocer, comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso precupuestario; un 66% dice que es difícil conseguir información y 17% acepta que no es posible conseguir información, todo esto se debe a diferentes motivo: celo institucional, burocracia, temor por las investigaciones y otros aspectos.

PREGUNTA NR 8: ¿ Existen deficiencias en el proceso de ejecución presupuestal ?

INTERPRETACION:

Los entrevistados en un 50% aceptan que si existen deficiencias en el proceso de ejecución presupuestal, un 33% dice que no existen deficiencias y un 17% no sabe no responde sobre la situación preguntada.
En esta parte debemos destacar que el personal acepta que existen deficiencias, las mismas que están en posición de solucionarlas para beneficio del hospital, mediante la aplicación de nuevos mecanismos de control interno

PREGUNTA NR 9: ¿ Existen órganos en los Hospitales del Sector Salud que realicen el seguimiento, supervisión y control del proceso de ejecución presupuestal ?

INTERPRETACION:

Sólo un 33% responde que si existen órganos en los Hospitales del Sector Salud que realizan el seguimiento, supervisión y control del proceso de ejecución presupuestal. Un 50% dice que no existe, porque nunca han apreciado sus acciones y el resto no sabe sobre el tema preguntado.
Lo cierto es que todas las entidades públicas tienen los órganos y mecanismos para efectuar el seguimiento, supervisión y control del proceso presupuestario integral y con mucho mayor énfasis la ejecución presupuestaria, pero de por medio existen intereses particulares para no realizar tal trabajo y esto es lo que origina las deficiencias del sistema de control interno, lo que finalmente afecta la gestión institucional.
PREGUNTA NR 10: ¿ Es necesario que exista un órgano de control para que realice el seguimiento, supervisión y control de proceso de ejecución presupuestal?

INTERPRETACION:

De acuerdo con el Cuadro y Gráfico anteriores el 67% de los entrevistados esta de acuerdo que existan una un órganos de control interno en los hospitales para que el presupuesto sea ejecutado en forma transparente.

PREGUNTA NR 11: ¿ Conoce y comprende la importancia de compatibilizar las normas técnicas de control interno para el sector publico con las normas del proceso de ejecución presupestaria para obtener una sana administración de los recursos hospitalarios ?

INTERPRETACION:

El 100 de los encuestados manifiesta que conoce y comprende la importancia de la compatibilización de estos dos grupos de normas para una adecuada gestión.

PREGUNTA NR 12: ¿ Que tipo de mecanismo de control se debe aplicar a los hospitales para evaluar el proceso de ejecución presupuestal ?

El 50% de los entrevistados apoya los mecanismos de control previos, concurrentes y posteriores, es decir en todo el proceso; el otro 50% dice que la auditoría interna y la auditoría externa serían buenos mecanismos para la adecuada administración de la ejecución presupuestaria de los hospitales del Sector Salud.

PREGUNTA NR 13: ¿ Se puede decir que la evaluación de los documentos de ejecución presupuestal, constituye elementos de evidencia en la ejecución presupuestal ?

INTERPRETACION:
Un 17% esta Totalmente de Acuerdo y un 33% Esta de Acuerdo que la Evaluación de los documentos de ejecución si constituyen evidencia. El otro 50% están En Desacuerdo, por cuanto muchas veces los documentos son fraguados, adulterados, etc; por lo cual tendría que aplicarse otros elementos para determinar la evidencia.

PREGUNTA NR 14: ¿ Considerando que los documentos podrían adulterarse, que acciones de control tendrían que aplicarse para disponer de un proceso de ejecución presupuestal transparente ?

INTERPRETACION:
El 100% de los señores entrevistados acepta que es necesario aplicar la cautela previa, las acciones simultáneas y las verificaciones posteriores para lograr una gestión eficiente, eficaz y económica del proceso de ejecución presupuestal.

PREGUNTA NR 15: ¿ Cómo se debe organizar el Sistema de Control Interno, para que contribuya con el proceso de ejecución presupuestaria en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos hospitalarios ?

INTERPRETACION:

En esta respuesta el 100% en forma tácita está aceptando que el sistema de control interno de los hospitales del Sector Salud tiene deficiencias, especialmente en lo concerniente a la evaluación del proceso de ejecución presupuestaria; por tanto está de acuerdo que dicho sistema debe organizarse en base a los objetivos, misión, visión del hospital, aplicar adecuadamente las normas de control interno para el sector público, aplicar las normas contenidas en el Informe COSO y también tener en cuenta los nuevos paradigmas de la gestión y control público y privado, como son la ética de los funcionarios, la prudencia en la toma de decisiones y la transparencia en la utilización de los recursos.

REGUNTA NR 16: ¿ Un buen sistema de control interno garantiza la prudencia y transparencia del proceso de ejecución presupuestal ?

GRAFICO NR 14:

INTERPRETACION:

El 100% de los entrevistados apoya la moción que un buen sistema de control interno garantiza la ética, prudencia y transparencia de la ejecución presupuestal.

PREGUNTA NR 17: ¿ De que forma se concretaría, en la gestión de los Hospitales del Sector Salud, la superación de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal ?
ANALISIS:

El 100% de los directivos está totalmente convencido que la superación de las deficiencias del sistema de control interno de los hospitales del Sector Salud, se concretaría en la evolución positiva de los indicadores de gestión institucional, como son la eficiencia, eficacia y economía de los recursos.

3.2. CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LA HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION.

El proceso de la contrastación y verificación de la hipótesis de trabajo se llevó a cabo en función de los dos objetivos propuestos.

Para el efecto hemos establecido la respectiva Matriz de Consistencia (Anexo No. 01) que nos ha permitido llevar a cabo el Modelo de investigación por objetivos, el mismo que ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos y nos ha llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo de investigación, para luego derivar en la conclusión final; la misma que ha resultado totalmente concordante con la hipótesis planteada por la investigación, lo que nos ha llevado a aceptar la hipótesis del investigador.

En el proceso de la consecución de los objetivos específicos propuestos al inicio del proceso de la investigación, en los cuales hemos discutido, analizado e interpretado las variables en el contexto de la realidad, con la finalidad de obtener conclusiones que nos han permitido verificar y contrastar los objetivos, hipótesis y conclusiones; y luego empleando criterios de calificación, hemos obtenido, con la entrevista formulada a la muestra del trabajo de investigación, el resultado final que entre la hipótesis y las conclusiones hay una total relación, esto se expresa en términos más precisos, que nuestra hipótesis tiene una total consistencia y veracidad luego de la aplicación del proceso de investigación.

3.3. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA DE CONTROL EN LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

Luego de los resultados contrastados, en donde los directores, jefes y personal en general está de acuerdo en que si hay deficiencias en el control interno del proceso de ejecución presupuestal; por tanto lo que conviene es establecer los lineamientos generales para la aplicación de un nuevo sistema de control interno en los hospitales del sector salud.

El paso más importante en el establecimiento de un nuevo sistema de control interno, es la aplicación de las normas más convenientes y facilitadoras de la ejecución del proceso de ejecución presupuestal, como de la gestión en general.

Estas normas que tengan que regir el nuevo sistema de control interno, tienen que formularse en base de normas generales que al respecto ha emitido el Estado.

La Resolución de Contraloría No. 072-98-CG, establece las Normas de Control Interno para el Área de Presupuesto. De acuerdo con estas normas el objetivo del sistema de presupuesto es prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para financiar los planes, programas y proyectos gubernamentales. El proceso del sistema del presupuesto comprende las etapas de programación, formulación, aprobación, ejecución, control, evaluación y liquidación.

Las normas de control interno para el área de presupuesto están orientadas a regular los aspectos clave del presupuesto. Se considera como marco de referencia, la legislación en materia presupuestaria y la normatividad emitidas por el sistema de presupuesto, que es un componente de la administración financiera gubernamental.
Las normas de control interno para el Area de Presupuesto son las siguientes:

· Control del marco presupuestario de cada entidad.
· Controles para la programación de la ejecución presupuestaria
· Controles previo de los compromisos presupuestales
· Control de la evaluación del presupuesto

De acuerdo con Informe COSO [12] los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la entidad y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales.

El control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.
El control interno a implantarse debe constar de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el proceso de dirección. Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas. Los componentes son los siguientes:

a. ENTORNO DEL CONTROL

Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Consejo de Administración

b. EVALUACION DE RIESGOS

Los hospitales se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

c. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

d. INFORMACION Y COMUNICACION

En los hospitales, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.

e. SUPERVISION

El sistema de control interno de un hospital requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura del hospital y forman parte de la esencia de la misma. Mediante los controles “incorporados”, se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.

La responsabilidad de la implantación del control interno con todos estos componentes, no será suficiente para facilitar la gestión óptima de un hospital, por lo que se requiere un sistema de control interno que se aplique sobre la base de la existencia de documentos normativos que van a constituir los estándares para evaluar la ejecución presupuestal. En este sentido se propone la aplicación de los siguientes documentos normativos.

En base a las normas referidas y en el marco de los nuevos paradigmas de la gestión y el control, presentamos las siguientes normas para el nuevo sistema de control interno aplicable a los hospitales del sector salud.

REGLAMENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

1. CONSIDERANDOS:

· Es necesario propender que el Hospital cuente con un sistema de control interno adecuado a las características de sus operaciones y servicios, siendo necesario establecer criterios mínimos para el buen funcionamiento de dicho sistema, para que sus órganos cumplan adecuadamente las funciones de dirección administrativa, así como las de fiscalización y control, respectivamente.
· El sistema de control interno debe permitir a la Dirección la oportuna identificación y la adecuada administración de los distintos riesgos que enfrentan.
Este documento contendrá la siguiente estructura:

2. DEL ALCANCE

3. DE LAS DEFINICIONES RELACIONADAS

4. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

a) Se entiende por sistema de control interno al conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la entidad para alcanzar una adecuada organización administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificación y administración de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones que le son aplicables.

b) El sistema de control interno comprende, como mínimo, los siguientes aspectos:

· Sistema de organización y administración, que corresponde al establecimiento de una adecuada estructura organizativa y administrativa, en función a las características del hospital, que delimite claramente las obligaciones, responsabilidades y el grado de dependencia e interrelación existente entre las áreas operativas y administrativas, las cuales deben estar contenidas en el respectivo manual de organización y funciones.
· Sistema de control de riesgos, que corresponde a los mecanismos establecidos en el hospital para la identificación y administración de todos los riesgos que enfrenta. Incluye la evaluación permanente de dichos mecanismos, así como las demás acciones correctivas o mejoras requeridas según el caso.
· Sistema de información, que corresponde a los mecanismos destinados a la elaboración de información, tanto interna como externa, necesaria para desarrollar, administrar y controlar las operaciones y las actividades de la entidad. Comprende también las acciones realizadas para la difusión de las responsabilidades que corresponde a los diferentes niveles de la entidad, así como la remisión de información a las entidades supervisoras requeridas por las normas vigentes. Incluye, adicionalmente, las políticas y procedimientos para la utilización de los sistemas informáticos y las medidas de seguridad y planes de contingencia para dichos sistemas.

5. DEL ORGANO DE DIRECCIÓN

6. DE LOS FUNCIONARIOS Y TRABAJADORES

7. DEL ORGANO DE CONTROL INTERNO

8. DE LA EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

9. DE LA EVALUACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

10. DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA INFORMATICO

REGLAMENTO DE AUTOCONTROL INSTITUCIONAL

Resulta necesario establecer normas, que respetando la autonomía institucional, permitan lograr la eficiencia y eficacia del proceso presupuestario de un hospital, mediante un control institucional adecuado.
Dicho documento, tendrá la siguiente estructura:

1. DEL OBJETO

2. DE LA BASE NORMATIVA

3. DEL AUCONTROL INSTITUCIONAL

4. DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA INSTITUCIONAL

5. ORGANOS INTEGRANTES DEL AUTOCONTROL

6. RESPONSABILIDADES

7. DE LA EVALUACIÓN PRESUPUESTAL INSTITUCIONAL

REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA

Otro documento que va ayudar a superar las deficiencias del control interno, debe tener la siguiente estructura:

1. DEL ALCANCE

2. DE LAS DEFINICIONES RELACIONADAS

3. DE LA RESPONSABILIDAD
3.1. DE LA DIRECCION
3.2. DE LOS FUNCIONARIOS
3.3. DE LOS TRABAJADORES
4. DE LA LABOR DE AUDITORIA INTERNA

5. DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO

6. DE LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO DEL AUDITOR INTERNO
6.1. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
6.2. EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION
6.3. EVALUACIÓN DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
6.4. EVALUACIÓN DE LA OPERATIVIDAD INSTITUCIONAL

7. DE LOS INFORMES.

CAPITULO I V

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1. CONCLUSIONES

4.1.1. CONCLUSION GENERAL

EL ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN REALIZADO HA DETERMINADO LA EXISTENCIA DE DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, LAS MISMAS QUE AFECTAN LA ETICA, PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA DE LA GESTION Y TIENEN QUE SUPERARSE CON LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL INSTITUCIONAL; CON LO CUAL SE VA A OBTENER INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, FINANCIERA, ECONOMICA Y PATRIMONIAL OPORTUNA Y RAZONABLE PARA UNA ADECUADA GESTION HOSPITALARIA.

4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES

1. LAS PAUTAS BASICAS PARA UNA SANA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, ESTAN DADAS POR LA COMPATIBILIZACION DE LAS NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUPUESTAL; LO CUAL SE CONCRETA EN EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LA GESTION HOSPITALARIA.

2. LA APLICACIÓN DE ACCIONES DE CONTROL INTERNO EN FORMA PREVIA, CONCURRENTE Y POSTERIOR, VAN A PERMITIR REALIZAR LOS AJUSTES AL PROCESO DE EJECUCIÓN PRECUPUESTAL, LO VA A CONCRETARSE EN LA MEJORA DE LA GESTION Y EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS INSISTITUCIONALES.

3. LA EVALUACIÓN DE LOS DOCUMENTOS Y OTRAS FUENTES EVIDENCIALES, VAN A FACILITAR LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN FIDEDIGNA DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DE UN HOSPITAL DEL SECTOR SALUD; LO QUE VA A CONCRETARSE EN LA OPTIMIZACION DEL HOSPITAL, EN BENEFICIO DE AUTORIDADES, TRABAJADORES Y ESPECIALMENTE USUARIOS DE LOS SERVICIOS DE SALUD.

4.2. RECOMENDACIONES

4.2.1. RECOMENDACIÓN GENERAL

SI BIEN ES CIERTO QUE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR MAS EFICIENTE QUE SEA NO ES GARANTIA DE UNA BUENA GESTION, SIN EMBARGO UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEFICIENTE NO ES FACILITADOR PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL; POR TANTO RECOMIENDO LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD EN EL MARCO DE MIXTURA DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO, LAS NORMAS DEL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, LOS PRECEPTOS CONTENIDOS EN EL EL INFORME INTERNACIONAL COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTION Y CONTROL INSTITUCIONAL: ETICA, PRUDENCIA Y TRANSPARENCIA DE LA GESTION

4.2.2. RECOMENDACIONES PARCIALES

1. PARA LA SUPERACION DE LAS DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, RECOMIENDO QUE DICHO SISTEMA DEBE ORGANIZARSE Y LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES EN SINERGIA CON LOS OBJETIVOS, MISIÓN Y VISION DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

2. EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DEBE LLEVARSE A CABO EN EL MARCO DE LAS NORMAS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: PLAN ESTRATÉGICO, PRESUPUESTO INSTITUCIONAL, PROGRAMAS DE ATENCIÓN COMUNITARIA, AUTORIZACIONES ESTABLECIDAS Y OTRAS RELACIONADAS; DE TAL MODO QUE SEA FACILITADOR DE LA GESTION INTEGRAL DEL CENTRO HOSPITALARIO.

3. LAS DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE EECUCION PRESUPUESTAL, VAN A SUPERARSE SI LA OFICINA DE CONTROL INTERNO CUENTA CON ORGANIZACIÓN, PERSONAL, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS ADECUADOS; ASI COMO CON EL DESTIERRO DE LOS INTERESES POLÍTICOS O DE OTRA INDOLE ENTRE EL PERSONAL RESPONSABLE.

BIBLIOGRAFIA

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21. Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). “El ABC de la Auditoria Gubernamental”. Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.

22. Universidad Nacional de Ancash e Instituto de Desarrollo Gerencial. (2002). Gerencia y calidad en los sistemas de control. Lima. Edición a cargo de las dos entidades.

ANEXOS

ANEXO NR 1:

ANEXO NR 02: ENTREVISTA

GUIA DE ENTREVISTA REALIZADA AL PERSONAL DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.

Saludo
Identificación
Objeto de la entrevista
Desarrollo de la entrevista

PREGUNTAS FORMULADAS:

PREGUNTA No. 1: ¿ Cuál es el cargo que desempeña en su institución ?

PREGUNTA No. 2 : ¿ Cuál es el tiempo que trabaja en el cargo que desempeña ?

PREGUNTA NR 3: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Manuales de políticas, planes estratégicos, planes operativos y presupuestos para realizar la gestión institucional ?

PREGUNTA NO. 4: ¿ Los hospitales del Sector Salud, disponen de Reglamentos, Memorias y Estados Financieros para realizar la gestión de sus actividades institucionales ?

PREGUNTA NR 5: ¿ Es necesario que los Hospitales del Sector Salud, cuenten y utilicen activamente los documentos antes indicados para ejecutar los recursos presupuestados, así como para llevar a cabo el control de los mismos ?

PREGUNTA NR 6: ¿ Los documentos antes referidos funcionarían como estándares para el proceso de ejecución presupuestal y su correspondiente evaluación?

PREGUNTA NR 7: ¿ En el tiempo que labora, ha sido posible que pueda conocer, comprender y ejecutar adecuadamente las normas del proceso presupuestario integral ?

PREGUNTA NR 8: ¿ Existen deficiencias en el proceso de ejecución presupuestal ?

PREGUNTA NR 9: ¿ Existen órganos en los Hospitales del Sector Salud que realicen el seguimiento, supervisión y control del proceso de ejecución presupuestal ?

PREGUNTA NR 10: ¿ Es necesario que exista un órgano de control para que realice el seguimiento, supervisión y control de proceso de ejecución presupuestal?

PREGUNTA NR 11: ¿ Conoce y comprende la importancia de compatibilizar las normas técnicas de control interno para el sector publico con las normas del proceso de ejecución presupestaria para obtener una sana administración de los recursos hospitalarios ?

PREGUNTA NR 12: ¿ Que tipo de mecanismo de control se debe aplicar a los hospitales para evaluar el proceso de ejecución presupuestal ?

PREGUNTA NR 13: ¿ Se puede decir que la evaluación de los documentos de ejecución presupuestal, constituye elementos de evidencia en la ejecución presupuestal ?

PREGUNTA NR 14: ¿ Considerando que los documentos podrían adulterarse, que acciones de control tendrían que aplicarse para disponer de un proceso de ejecución presupuestal transparente ?

PREGUNTA NR 15: ¿ Cómo se debe organizar el Sistema de Control Interno, para que contribuya con el proceso de ejecución presupuestaria en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos hospitalarios ?

PREGUNTA NR 16: ¿ Un buen sistema de control interno garantiza la prudencia y transparencia del proceso de ejecución presupuestal ?

PREGUNTA NR 17: ¿ De que forma se concretaría, en la gestión de los Hospitales del Sector Salud, la superación de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecución presupuestal ?

[1] 1AVENDAÑO QUIROZ, Dora Edith, “Trabajo real en el área de presupuesto de una entidad blica”,1993,
[2] TELLO ROMERO , Demetri Jose, El presupuesto funcional y la auditoria en las entidades del sub sector gobierno central, 1968, p69
[3] Ibíd.
[4] GARAY AHUMADA, Jose. Control y manejo del presupesto en una Universidad. Lima 1988. p156
[5] Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoria Interna. Chiclayo- Perú. Edición a cargo del autor. Pag. 6
[6] Hernández Celis Domingo(2003)Control eficaz de las Empresas Cooperativas de servicios Múltiples.Lima
[7] INFORME COSO.
[8] J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley. Manual de auditoría. Barcelona. I.G. Credograf SA. 1984
[9] INFORME COSO.
[10] Elorreaga Montenegro Gorostiaga. 2002. Curso de Auditoria Interna. Chiclayo,
[11] Alvarado Mairena Jose.”Gestion Presupuestaria del Estado”, CIAT. Pag 48,49
[12] Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997).Informe COSO. Pág. 5.

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Domingo Hernández Celis

Doctor en economía.

Doctor en contabilidad.

Magister en auditoria.

Contador publico colegiado.

Bachiller en ciencias contabilidad.

Docente universitario de pregrado.

Docente universitario de post grado.

Docente de educación superior tecnológica.

Docente de educación secundaria.

Ex militar de la fuerza aérea del Perú.

Ex dirigente cooperativista.

Gerente de microconsult-dhc.

Asesor de empresas.

Consultor de empresas.

Lima- Perú

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