Perú: filosofía y doctrina de los costos empresariales en el marco de la competitividad y globalización económica
Autor: Domingo Hernández Celis
Costos
07-06-2007
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OriginalTengo a bien presentar a ustedes Señores del Jurado y a la comunidad universitaria en general, la tesis titulada: “PERU: FILOSOFÍA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS EMPRESARIALES EN EL MARCO DE LA COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA”, cuyo objetivo es: Identificar las ventajas de la nueva filosofía y doctrina de los costos basados en actividades y su contribución eficaz a la competitividad empresarial en el marco de la globalización económica.
Esta investigación, para cumplir con el objetivo antes indicado; así
como tener la relevancia del nivel doctoral, presenta la siguientes
estructura:
Capítulo I: Planteamiento metodológico;
Capítulo II: Planteamiento teórico;
Capítulo III: Análisis e interpretación de los resultados de la
investigación;
Capítulo IV: Síntesis de la investigación.
Asimismo presentamos la bibliografía y los anexos correspondientes.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
Para efectos de una mejor estructuración del proceso de investigación se
ha tenido en cuenta la siguiente delimitación .:
Delimitacion espacial:
Ø Las grandes empresas productoras de bienes y servicios que funcionan
en Lima Metropolitana
Delimitacion temporal:
Ø Es una investigación de actualidad
Delimitacion social:
Ø Abarcara al personal de directivos y funcionarios de las empresas
productoras de bienes y servicios; así como a experimentados
especialistas de sistemas de costos.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
El mundo ha cambiado, ahora es una gran aldea global y el modelo
económico imperante es el del libre mercado. Las distancias se han
acortado, las transacciones están en un clic o una llamada telefónica.
Pero claro, esta situación trae consigo ventajas y desventajas para los
países y particularmente para las empresas.
La población ha aumentado y con ella sus necesidades no sólo se han
incrementado si no refinado totalmente, lo que exige de parte de los
proveedores de bienes y servicios mayor competitividad para poder
atender dichas necesidades y también para poder mantenerse en el
mercado. Claro está que para ser competitivo, los bienes y servicios que
ofertan las empresas debe basarse en las necesidades de la población, es
decir el consumidor es el que impone las reglas, deben ser de muy buena
calidad y tener un precio asequible al bolsillo de los demandantes del
mercado al cual abastecen y como es de deducir todo este armazón
descansa naturalmente en la determinación de sus costos.
Uno de los problemas primordiales para toda organización, es la
asignación de los costos a productos terminados en el proceso productivo
en los distintos niveles de la producción. Esta necesidad de asignación
de costos encierra una serie de propósitos, los cuales son de suma
importancia para el manejo de la empresa, como por ejemplo proporcionar
información para la toma de decisiones económico-financieras, motivar a
la alta gerencia y trabajadores, es decir, estimular el diseño de
productos mas sencillos que fabricar y menos costosos en su servicio,
así como a alentar a los representantes de ventas para que promocionen
los productos y servicios, justificar los costos imputados a los
productos en proceso y terminados y medir los ingresos y activos para
reportarlos a los interesados externos (inversionistas).
Por ello, la necesidad urgente de implementar un sistema de asignación
de costos, que muestre y permita de manera oportuna y precisa
aproximarnos al máximo costo de los diferentes productos y servicios, de
tal manera que sean de utilidad para la determinación de los precios de
los productos y otros aspectos relacionados a la toma de decisiones
empresariales.
Actualmente, en nuestro país existen empresas productivas que han
ingresado a la autonomía de su producción y los productos imponen
demandas de consumo de recursos muy diferentes, presentándose en éstas,
dificultades muy críticas para determinar la forma más idónea de
asignación de costos, específicamente de los gastos indirectos de
fabricación. Las horas de mano de obra directa, son empleadas en casi
todos los departamentos de producción de estas empresas, como único
factor de costos para aplicar los mismos a los productos terminados; así
como también, el factor de las horas máquina. El problema se agudiza
cuando se trata de empresas que presentan una serie de productos
distintos o heterogéneos y exigen un trajín y atención desigual en cada
uno de ellos.
Con respecto a los elementos de mano de obra y materias primas, no se
presentan mayores inconvenientes en su distribución, dado que su
relación es directa con los productos terminados.
Antes estas dificultades de asignación de los gastos indirectos de
fabricación a los productos terminados, es verdaderamente urgente varias
los métodos tradicionales para conseguir de manera precisa información
del costo de los distintos tipos de productos y servicios. Actualmente
las empresas, sin duda tienen conocimiento del costo de producción total
de todos sus productos, sin embargo, no tienen ni idea remota, de cuanto
les cuesta producir un artículo o servicio por tanto no pueden tomar
decisiones correctamente sobre un producto o servicio específico en
cuanto a su importancia en el mercado.
De allí que es necesario conocer, comprender, aplicar y obtener la mejor
ventaja competitiva de una nueva metodología que permita superar todas
las deficiencias de las anteriores, de modo que facilite eficiencia,
eficacia, economía y competitividad a las empresas en el marco de la
globalización económica.
Debe advertirse que este nuevo sistema debe tener un nuevo enfoque de
costos siendo de aplicación en todo tipo de empresas, pero especialmente
en las empresas productoras de bienes y servicios.
Las metodologías tradicionales de costos, no vienen sirviendo
eficazmente a la productividad de las empresas de bienes y servicios;
por lo que es el momento para identificar una nueva metodología, cuya
filosofía y doctrina se oriente a la exactitud, eficiencia, eficacia,
economía y competitividad empresarial.
1.1.2. PROBLEMA PRINCIPAL:
¿ CUAL ES LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE COSTOS EMPRESARIALES QUE DEBE
APLICARSE EN LAS EMPRESAS PARA FACILITAR LA COMPETITIVIDAD, EN EL MARCO
DE LA GLOBALIZACIÓN ECONOMICA ?
1.1.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1. ¿ QUE HERRAMIENTA DE COSTEO INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE LA PLANEACION
Y CONTROL, DE MODO QUE FACILITA LA COMPETITIVDAD EMPRESARIAL ?
2. ¿ COMO INCIDEN LOS FACTORES EMPRESARIALES EN LA PRODUCTIVIDAD DE
BIENES Y SERVICIOS, EN EL MARCO DE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL
SISTEMA DE COSTOS QUE FACILITE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ?
3. ¿ A NIVEL DE LAS EMPRESAS MAS COMPETITIVAS, CUAL ES LA METODOLOGÍA DE
COSTEO QUE CONTRIBUYE EN MAYOR MEDIDA A LA EFICIENCIA Y EFICACIA
EMPRESARIAL ?
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
IDENTIFICAR LAS VENTAJAS DE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS
BASADOS EN ACTIVIDADES Y SU CONTRIBUCION EFICAZ A LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACIÓN ECONOMICA.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. ESTABLECER QUE EL PRESUPUESTO DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA
HERRAMIENTA DE COSTEO QUE INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE LA PLANEACION Y
CONTROL EMPRESARIAL
2. DETERMINAR LA CORRECTA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS, MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA
NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO BASADO EN ACGIVIDADES
3. DETERMINAR COMO INCIDE ESPECIFICAMENTE LA METODOLOGIA DEL COSTEO POR
ACTIVIDADES EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE
BIENES Y SERVICIOS.
1.3.HIPÓTESIS
1.3.1. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES E INDICADORES DE
LA INVESTIGACIÓN:
VARIABLE INDEPENDIENTE:.
X. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
Ø INDICADORES:
X.1. PRESUPUESTO DE COSTOS
X.2. FACTORES PRODUCTIVOS
X.3. COSTEO ABC.
VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
ØINDICADORES:
Y.1 PLANEACION Y CONTROL
Y.2 PRODUCTIVIDAD
Y.3 EFICIENCIA Y EFICACIA EMPRESARIAL
1.3.2. HIPÓTESIS GENERAL:
LA METODOLOGÍA DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, CONTIENE LA NUEVA
FILOSOFIA Y DOCTRINA PARA FACILITAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL
MARCO DE LA GLOBALIZACIÓN ECONOMICA.
1.3.3. HIPÓTESIS SECUNDARIAS
1. EL PRESUPUESTO DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA HERRAMIENTA MAS OPTIMA
PARA OBTENER EFICIENCIA EN LA PLANEACION Y CONTROL DE LAS EMPRESAS.
2. LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO POR ACTIVIDADES CONSIDERA A TODOS
LOS FACTORES EMPRESARIALES EN VALUACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS; LO QUE
FACILITA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
3. LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO POR ACTIVIDADES, CONTRIBUYE A LA
EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS.
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
Hoy por hoy, ya no podemos permanecer inertes ante los acontecimientos
mundiales como es la competitividad y la globalización, lo tenemos aquí
junto a nosotros. Por tanto tenemos que prepararnos si queremos
permanecer en el Mercado, obtener los menores costos y la máxima
rentabilidad para seguir desarrollando las actividades empresariales.
Entonces resulta de extrema prioridad e importancia el estudio de cómo
adecuar los principios y la doctrina de los costos empresariales a este
tiempo de cambios vertiginosos, donde los profesionales de contabilidad
debemos jugar nuestro papel histórico.
La contabilidad de costos o contabilidad de gestión debemos diseñarlo
para que se ocupe del registro, la interpretación y el análisis de la
información relacionada con el proceso productivo de los bienes y
servicios de la empresa, entendiéndose como producción, la utilización
de tecnología de manufactura es decir, instalaciones, capital, recursos
humanos y el uso de materiales que faciliten dicho proceso productivo,
resultando el conocimiento del elemento costo, el concepto mas
importante.
Este concepto nos ha de permitir evaluar que cantidad de recursos que
consumió la empresa en un periodo para producir un determinado bien o
servicio; respecto a los recursos consumidos, la teoría económica dice
que el precio de ese bien correspondería al valor que dicho recurso
tendría en otros usos alternativos, en vista que cada vez que decidimos
utilizar un recurso de una manera, renunciamos a la oportunidad de
utilizarlo de otra manera, por tanto debemos de tratar de obtener la
mejor ventaja competitiva.
La aplicación de la metodología del activity based costing o sistema de
costos basados en actividades, es importante porque trata de solucionar
de una manera bastante satisfactoria el problema de la asignación de los
gastos indirectos de fabricación a los productos y servicios que en la
metodología es un verdadero problema.
Esta metodología se justifica para el logro de la competitividad que
necesita la empresa porque analiza las actividades de los departamentos
indirectos o de soporte dentro de la organización productora de bienes y
servicios para calcular en forma efectiva el costo de los productos de
bienes y servicios.
La metodología indica que no son los productos, sino las actividades las
que causan los costos, así como que son los productos los que consumen
las actividades empresariales; siendo así como justamente se enlazan los
costos con los productos por medio de las actividades. Los departamentos
indirectos dentro del proceso productivo constituyen medio
organizaciones importantes que suministran o proveen actividades útiles
a las empresas y le permite investigar, diseñar, publicitar,
promocionar, producir, vender y dar apoyo de servicio a los productos o
servicios.
Mediante el análisis de las actividades, con el sistema o metodología
ABC, se puede obtener costos unitarios de productos o servicios con
mucha mas certeza y para ello, lo único que se necesita es conseguir la
medida de actividad, que mejor explique el comportamiento (origen y
variación) de los gastos indirectos de fabricación en su totalidad.
Un factor de costos es cualquier variable que afecta a los costos.
Quiere decir que, cuando se produce un cambio en este, ocasionará una
modificación en el costo total. Estos factores sirven como enlace entre
las actividades y sus gastos indirectos de fabricación y pueden
relacionar también con el producto terminado.
Asimismo, estos deben estar definidos en unidades de actividades plena y
perfectamente identificables. Algunos factores de costos son medidas
financieras que se encuentran en los sistemas contables, como mano de
obra directa en la producción y las ventas en términos monetarios, etc;
mientras que otras son variables no financieras, tales como número de
piezas por producto, número de órdenes, número de llamadas a los
proveedores, número de horas, etc.
En esencia la mayoría de los factores de costos son medidas del número
de transacciones involucradas en una actividad particular, por ello que
a los costos basados en actividades también se le denomina costeo a base
de transacciones.
Los gastos indirectos de toda empresa constituyen una acumulación de
costos de porción que no pueden aplicarse en forma conveniente e
individual, por ello se aplican en forma indirecta, utilizando como base
un factor de costos que sea común a todos los trabajos específicos de
cada área y que sea el mejor índice disponible del uso relativo de los
productos o de los beneficios derivados de las partidas de gastos
indirectos. En este sentido es importante que en este método de costeo
exista una relación causa y efecto, entre los gastos indirectos de
fabricación incurridos (causa) y el factor de costos elegido para su
aplicación (efecto).
La mayor justificación de la metodología de costos ABC, es que permiten
obtener información precisa y oportuna de los proceso y actividades
existentes en la empresa a efectos de desarrollar una planificación
adecuada, toma de decisiones oportuna y efectiva y además desarrollar un
control eficaz de las actividades empresariales.
1. 5. METODOLOGÍA
1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo, es una investigación científica; en razón que se ha
utilizado el conocimiento a través de principios, normas, doctrina,
metodologías, conceptos, procesos y procedimientos que se aplicarán en
las empresas productoras de bienes y servicios para determinar la
incidencia de los costos en la competitividad y por ende en la gestión
eficaz de estas entidades
1.5.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Es una investigación explorativa – explicativa; en la medida que la
metodología del costeo por actividades, todavía no se plica masivamente
en nuestro país. Sólo algunas grandes empresas utilizan esta
metodología, es justamente estas experiencias que serán exploradas para
luego poder explicar la forma y ventajas de su utilización en las demás
grandes empresas, medianas y pequeñas empresas.
1.5.3. METODOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. INDUCTIVO
El que nos ha permitido pasar de enunciados de hechos particulares a los
enunciados generales de nuestra investigación.
2. DEDUCTIVO
El que nos ha permitido sacar las conclusiones de la filosofía,
doctrina, principios, normas y procedimientos del tema de investigación
1.5. 4. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.5.5.TECNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN:
TÉCNICAS:
Ø Análisis Metodológico.- Se ha realizado un estudio detallado de la
metodología integral del costeo ABC, para poder aplicarlo en las
empresas productoras de bienes y servicios de una empresa.
Ø Observación.- Se aplicó cuando hemos visto directamente la aplicación
de la metodología del costeo por actividades en las empresas de la
muestra
Ø Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios
de las empresas a fin de establecer el conocimiento, comprensión,
aplicación y ventajas competitivas en la productividad de la empresa de
la metodología del costeo por actividades
INSTRUMENTOS:
Ø Ficha bibliográfica o hemerográfica.- Permitió la recopilación de
datos de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e
Internet relacionados con el tema de investigación.
Ø Guía de entrevista.- Permitió orientar eficazmente la entrevista que
deberá hacerse a directivos y funcionarios de las empresas productoras
de bienes y servicios
Ø Videos, discos compactos, disquetes .- Instrumentos que permitieron
disponer de información necesaria para el trabajo de investigación.
Ø Otros
Los datos obtenidos con las técnicas de investigación han sido ordenados
y clasificados, estableciendo sus porcentajes respectivos e
incorporándolos al desarrollo de la tesis en los cuadros y gráficos
correspondientes.
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. METODOLOGÍAS DE COSTEO EMPRESARIAL
Los procedimientos para determinar los costos está condicionado por la
naturaleza de la industria y el tiempo en que se obtienen. Desde el
punto de vista de la determinación de los costos existen dos industrias
básicas: la primera transforma la materia prima por medio de
yuxtaposición o adición de materiales; tal situación acontece con la
industria de transformación en la que se van agregando los materiales
uno a otro hasta obtener el producto manufacturado. La segunda toma la
materia prima y la rompe, la disgrega, la subdivide, obteniendo a
través, de los procesos; diversos productos iguales en importancia en
unas ocasiones, y en otras; un producto principal y varios subproductos,
tal como sucede en la industria extractiva.
Las unidades producidas por la industria de transformación pueden
obtenerse por el ensamble de sus partes, o bien sometiendo a diversos
procesos los materiales que las forman. Así por ejemplo la fabricación
de un automóvil es el resultado del ensamble de las partes que lo
forman. En cambio la producción de cemento constituye un proceso
continuo de los materiales que lo integran. De aquí que los sistemas de
costos atendiendo a esta característica de la producción se clasifican
básicamente en: a) Sistema de costos por órdenes; y, b) Sistemas de
costos por procesos.
Un sistema de costo es un sistema contable basado en un plan cuyo
objetivo es la determinación de los costos unitarios; conviene recordar
que el sistema contable es un procedimiento o método de registro e
identificación de las distintas partidas de gastos basados en la partida
doble.
Los sistemas de costos se clasifican en relación con el tiempo en que
obtienen: Históricos, cuando se toman de la realidad; y Predeterminados,
cuando se calculan o anticipan, estos pueden ser a su vez Estimados y
Estándar.
Asimismo, se pueden clasificar los costos teniendo en cuenta los
elementos que lo integran, así tenemos: costos directos, los que están
integrados por los gastos variables (materia prima, manos de obra, etc.)
y los costos por absorción, integrados por los gastos fijos y variables
de gastos de fabricación.
2.1.2. TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN RELACIONADOS
Se ha determinado la existencia de algunos trabajos relacionados
indirectamente con la investigación:
1. García Miriam. (1999). Diseño de un sistema de costos basado en
actividades (ABC) para la coordinación de Postgrado Núcleo Luz Punto
Fijo. Esta investigación estableció estrategias que avala una
metodología capaz de permitir a esta coordinación conocer su estructura
de costos de una manera más razonable o lógica, ya que generalmente las
partidas asignadas no eran suficientes para cubrir los gastos reales.
Por esto el objetivo de esta investigación se centro en el diseño de un
sistema de costos que permite obtener metodologías y estrategias que
sirvan de herramientas para la planificación.
2. Hernández Blanca. (1998). Propuesta para la aplicación de diseño de
sistemas de costos por proceso para una empresa Manufacturera (caso:
D.F. Electrónica, C.A): Esta investigación tuvo como propósito la
aplicación de un sistema de costos de proceso continúo, el cual
estableció procedimientos que pueden emplearse para medir la efectividad
de la mano de obra, el uso racional de los materiales, control en los
gastos indirectos de fabricación con la conjugación de estos factores se
podrán evitar desperdicios de los recursos humanos y materiales,
gerenciar mejor el tiempo, lo que optimizará el proceso de producción a
través de herramientas útiles.
3. Fernández Gladys. (1998). Estudios de costos del proceso de pesca de
atún en el grupo Carirubana empleado en el método del costeo basado en
ABC. Se establece que con la implementación del sistema ABC, ayudará a
profundizar en las mediciones de los costos asociados a las diferentes
actividades involucradas, obteniendo beneficios en la reducción de los
costos a través del control de los recursos que se consumen en cada
actividad, además mejorará la eficiencia operativa a través del
seguimiento de las actividades.
4. Canelo Josué. (1998). Asignación de costos indirectos de fabricación
empleado en el método de costeo ABC (caso: Unidad de procesos DCAY de la
Refinería de Amuay del CRP. La investigación tuvo como objetivo general
proponer la aplicación del método de costeo basado en actividades, para
asignar los costos indirectos de fabricación, lo que permitirá completar
la estructura de costos, conduciendo a costos más precisos y por lo
tanto a decisiones estrategias más acertadas. Adicionalmente, focalizará
la atención en las actividades como generadoras de costos, lo que podría
permitir visualizar actividades improductivas que no agregan valor y
además detectar claras oportunidades de mejora en cuanto a la
optimización de los costos. Las conclusiones analizadas anteriormente
indican la factibilidad de la aplicación del método de costeo basado en
actividades y de los beneficios que aporte a la empresa objeto de
estudio. Este método de costeo, constituye un cambio radical en la forma
de calcular los costos, en comparación a los sistemas tradicionales de
costos proporcionando información de costos más precisos, lo cual
influirá en la toma de decisiones y estrategias de operación de la
empresa.
5. Begazo Villanueva José Domingo (1996). Tesis “La Pequeña Empresa De
Confecciones en Villa El Salvador y su Competitividad”. Concordamos con
el autor cuando menciona la relevancia que tienen los costos en la
competitividad de la empresa de confecciones.
6. Fernández Fernando & Pineda María & Ramos Olga (1994).
“Competitividad y Exportaciones en la Industria Textil y Confecciones de
Prendas de Vestir”. Referente a este trabajo, cabe resaltar la
importancia que tienen los costos empresariales en la competencia del
mercado internacional. Coincidimos con los autores en que es necesario
eliminar todo sobrecosto para ser más competitivas a las exportaciones
peruanas.
7. Villarán Fernando (1992). “El Nuevo Desarrollo de la pequeña
industria en el Perú”. El autor realiza un enfoque integral al manejo de
los costos en la pequeña industria, referido especialmente al costeo por
órdenes específicas y por procesos.
8. Apaza Meza, Mario (2004), en su libro “Costos ABC, ABM, ABB:
Herramientas para incrementar la rentabilidad y la competitividad
empresarial”, formula una serie de aspectos teóricos y prácticos en
relación con los costos por actividade s.
9. Lozada Valle, Pedro (2000). Costos ABC. El autor es uno de los
primeros especialistas peruanos que trató la teoría del Activity Based
Costing, o como generalmente se le conoce “Costos ABC”. Los conceptos de
orden teórico, son conocidos y, son de general aceptación por las
evidentes ventajas competitivas, que significan para la empresa
industrial moderna, frente al reto de la feroz competencia, que tiene
que enfrentarse.
10. Bravo Cervantes, Miguel (2002) Activity Based Costing (Costeo ABC).
Coincidimos con el autor, cuando menciona que esta nueva metodología es
la más clara y transparente para el tratamiento adecuado de los costos
empresariales, especialmente cuando se trata de obtener ventajas
competitivas en los bienes y servicios.
11. El Informativo Caballero Bustamante[1], en el artículo denominado:
Costos Basados en Actividades: Activity Based Cost- ABC), indica que uno
de los problemas primordiales para toda organización, es la asignación
de los costos a los productos en proceso como a los productos terminados
en el proceso productivo en los distintos niveles de la producción. Esta
necesidad de asignación de costo encierra una serie de propósitos, los
cuales son de suma importancia para el manejo de la empresa, éstos son
los siguientes, de acuerdo a lo afirmado por Horngren Charles T., Foster
George y Datar Srikant, en el Libro CONSTABILIDAD DE COSTOS, un Enfoque
Gerencial: i) Proporcionar información para la toma de decisiones
económicas, ii) Motivar a la alta gerencia y empleados; es decir,
estimular el diseño de productos más sencillos de fabricar y menos
costosos en su servicio, así como a alentar a los representantes de
ventas, para que promocionen los productos y servicios; iii) Justificar
los costos imputados a los productos en proceso y terminados; y, iv)
Medir ingresos y activos para reportarlos a los interesados externos
(inversionistas)
Por ello, la necesidad urgente de implementar un sistema de asignación
de costos, que muestre y permita de manera oportuna y precisa
aproximarnos al máximo al costo de los diferentes productos, de tal
manera que sean de utilidad para la determinación de los precios de los
productos y otros aspectos relacionados a la toma de decisiones
empresariales.
El Informativo, dice que este nuevo método de costeo desarrollado por
los profesores Robert S. Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de
Harvard, básicamente, trata de solucionar una manera bastante
satisfactoria el problema de la asignación de los gastos indirectos de
fabricación a los productos. Como su propio nombre lo indica, este
método analiza las actividades de los departamentos indirectos o de
soporte dentro de la organización para calcular el costo de los
productos terminados.
12. El Colegio de Contadores Públicos de Lima[2], está de acuerdo en que
mediante el análisis del costo de las actividades, se puede identificar
oportunidades para mejorar las utilidades, así como, identificar y
priorizar que actividades pueden ser eliminadas o mejoradas mediante
rediseño de procesos.
Asimismo, se indica que las actividades describen las cosas que hacemos
en las organizaciones. El proceso de costeo, es la forma como se hace el
trabajo, relaciona actividades a ciertos resultados a través de los
departamentos y divisiones.
2.2. NORMATIVA APLICABLE AL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
2.2.1. NORMAS INTERNACIONALES
Al respecto tenemos las siguientes:
a) US. G.A.A.P. ( Principios de Contabilidad de los Estados Unidos).
Según esta norma se requiere que los costos sean razonablemente
asignados a los productos y servicios.
b) Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, del Instituto
mexicano de Contadores Públicos.
c) N.I.A´s. ( Internacional Accountant Estándar). Normas que contienen
los métodos de valuación de los costos de las existencias, inmuebles
maquinaria y equipo, intangibles y otros elementos empresariales.
2.2.2. NORMAS NACIONALES
Al respecto se dispone de las siguientes normas:
a) Plan Contable General Revisado (PCGR)
b) Plan Contable Gubernamental (PCG)
c) Plan Contable de entidades del Sistema Financiero
d) Normas Internacionales de Contabilidad, aprobadas por la Contaduría
Pública de la Nación
e) Normas Internacionales de Contabilidad – Sector Público (NIC-SP),
aprobadas por la Contaduría Pública de la Nación
f) Reglamento y Manual de Preparación de Información Financiera
g) Ley y Reglamento del Impuesto General a las Ventas
h) Ley y Reglamento del Impuesto a la Renta
i) Otras normas
2.3. FILOSOFÍA Y DOCTRINA DE SISTEMA DE COSTOS
Los sistemas de costos son un mecanismo formal para reunir, organizar y
comunicar información sobre las actividades de una organización. Un buen
sistema ayuda a que una organización alcance sus metas y objetivos.
El objetivo de un sistema de contabilidad de costos es medir el costo de
desarrollar, producir, adquirir, vender y distribuir productos o
servicios particulares.
Sistemas de acumulación de costos:
Un sistema de costos constituye la base de acumulación de los costos de
producción. Es decir, significa el medio o método utilizado para
acumular los costos que se van adherir a los productos.
Polimeni (1994) establece que la acumulación y clasificación de datos
rutinarios del costo del producto son tareas muy importantes que además
demandan mucho tiempo, es decir la acumulación de costos es una
recolección organizadas de datos de costos mediante un conjunto de
procedimientos o sistemas.
Los costos pueden acumularse bien sea mediante ordenes específicas (en
el sistema de costo por órdenes) o por departamentos o procesos
productivos.
Sistemas de costeo por procesos:
Es un sistema de acumulación de costos de producción por departamentos o
por procesos, por ejemplo: las industrias químicas, las refinerías de
petróleo, los fabricantes de pequeños aparatos electrodomésticos.
Como los productos son fabricados sobre una base continua, la producción
de la fábrica, por lo general, es para existencias de almacenes, no para
clientes específicos. En gran parte las cantidades que deben producirse
serán determinadas por la venta o la demanda estimada de los productos.
Sistemas de costeo por órdenes específicas o de trabajo: Es la
acumulación de los costos de producción en forma independiente para cada
lote de producción, por lo que se debe elaborar una hoja de costos para
cada orden específica.
Esa hoja de costos que identifica cada trabajo y acumula sus costos de
fabricación se llama hoja de costos de la orden de producción, el
departamento encargado de calcular los costos crea una hoja similar por
cada orden de producción, estas hojas tendrán la misma estructura por
elementos de costos y deberá tener la capacidad de identificar la
cantidad de materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos consumidos por cada orden de producción; ya que son
necesarios para asociar los insumos de fabricación de cada trabajo.
Según Polimeni (1994), este sistema es el más adecuado cuando se
manufactura un solo producto o grupos de productos según las
especificaciones dadas por un cliente, es decir, cada trabajo es "hecho
a la medida" según el precio de venta acordado.
Hansen (1996) establece que la principal característica del costeo por
orden especifica es que el costo de un trabajo es diferente al de otro y
se debe seguir por separado.
FILOSOFIA DE COSTOS:
Según Hernández[3], la filosofía de costos debe entenderse como la
determinación de la razón de ser de los costos empresariales, en el
contexto de la gestión eficaz de una empresa productora de bienes y
servicios.
Para Apaza[4], La administración basada en actividades (ABM) busca
retratar a una organización como una serie de actividades que están
relacionadas a los deseos de los clientes y a los costos. El ABC es el
sistema de planificación de costos para este retrato de organización.
El mismo enfoca el costo por actividad porque está asociada a la
participación y realización del trabajo de los individuos en una
organización. Si las actividades agregan valor es porque los individuos
realizan sus labores eficientemente. Toda labor o actividad que no
contribuya a agregar valor o que no sea clara su realización es un
desperdicios; reconocerlo y eliminarlo es un objetivo del BAC y por ende
una forma de alcanzar costos competitivos.
Fundamentos Teóricos del Sistema de Costo ABC:
Según Pérez Falco Grisel (2000)[5], los Sistemas de Costos por
Actividades, conocidos por la denominación anglosajona como "Activity
Based Costing" (ABC) se presentan como una herramienta útil de análisis
del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el
desarrollo y resultado final de la gestión empresarial. La localización
de los mercados y las exigencias de los clientes obligan a la
organización a disponer de la información necesaria para hacer frente a
las decisiones coyunturales.
Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes
costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando
el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción sino
también para la distribución y venta, contribuyendo en la toma de
decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones
con los clientes.
Los sistemas de costos basados en las actividades basan su fundamento en
que las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las
que consumen los recursos y las que originan los costos, no los
productos, estos sólo demandan las actividades necesarias para su
obtención. La empresa reorganiza la gestión de sus costos, asociando
estos a sus actividades. El costo del producto o servicio se obtiene
como la suma de los costos de las actividades que intervienen en el
proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los
productos. Estos pierden protagonismo como único objetivo de costo, es
decir, el ABC emerge como un sistema de gestión integral y no como un
sistema de cuyo objetivo prioritario es el cálculo del costo del
producto.
Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en función de la
demanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de
imputación de los costos en un sistema ABC están relacionadas con la
medición de las actividades desarrolladas. No sólo cambia la naturaleza
de los criterios de imputación de los costos, sino también el número de
bases utilizadas para imputar los mismos a los productos.
El ABC mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y
objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y
luego estas son asignadas a los objetos de costo según su uso. Los
recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos.
Los beneficios específicos y los usos estratégicos de esta información
son:
Costos más exactos de los productos permiten mejores decisiones
estratégicas relacionadas con:
Determinar el precio del producto.
Combinar productos.
Elaborar compras.
Invertir en investigación y desarrollo.
Mayor visión sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el
mapa de las actividades y remite los costos a las mismas) le permite a
una empresa:
Concentrarse más en la gestión de las actividades, tal como mejorar la
eficiencia de las actividades de alto costo
Identificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado
El modelo de costeo basado en actividad requiere desarrollar una "red"
que permita comprender como los productos "consumen" actividades y estas
a su vez "gastan" los recursos.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los
productos. Estos pierden protagonismo como único objetivo de costo, es
decir, el ABC emerge como un sistema de gestión integral y no como un
sistema de cuyo objetivo prioritario es el cálculo del costo del
producto.
Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en función de la
demanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de
imputación de los costos en un sistema ABC están relacionadas con la
medición de las actividades desarrolladas. No sólo cambia la naturaleza
de los criterios de imputación de los costos, sino también el número de
bases utilizadas para imputar los mismos a los productos.
Los defensores del ABC señalan que este sistema favorece el control y
ahorro de costos, puesto que puede utilizarse para identificar y
suprimir las actividades inútiles. Estas pueden definirse como aquellas
que se llevan a cabo en la elaboración de un producto o servicio y que
pueden ser eliminadas sin menoscabo de la naturaleza de este. Su
eliminación supone la omisión de elementos que no añaden valor. En
relación con las mismas ideas se puede añadir otro propósito para el que
puede servir el ABC, el de contribuir significativamente al proceso de
planificación estratégica de la empresa.
Este sistema permite realizar un análisis de la eficiencia en los
procesos desde el momento que permite definir el "mapa de actividades",
que informa no solo de lo que cuesta el servicio, sino de cómo se está
prestando el servicio, de cuánto cuestan las actividades.
En la perspectiva del análisis se piensa que la consideración de las
actividades como auténticos causantes de los costos y las indagaciones
de sus relaciones con sus servicios, puede ofrecer ventajas en la
eliminación de despilfarros en la utilización de los recursos, a través
de una mejora continua en su ejecución y la consecución de otros
propósitos derivados del análisis de la eficiencia y la eficacia
apoyados en las actividades y en los inductores de costos.
El apoyo informático del que pueden disponer los sistemas contables es
el que propicia la aplicación de los modelos que precisan mayor número
de datos y de análisis de los mismos como es el caso del sistema ABC.
Este mayor desarrollo de las tecnologías para el tratamiento de la
información es muy importante para solucionar algunas de las
limitaciones, que en relación con el control de gestión se atribuían a
los sistemas de costos tradicionales. Se piensa que no justifica el
cambio de sistema de costo puesto que una correcta aplicación de los
sistemas tradicionales, llegando hasta el grado de desagregación que sea
necesario y utilizando las potentes herramientas informáticas que se
disponen, puede proporcionar resultados tan valiosos como los del
sistema ABC. Es en el ámbito de la toma de decisiones y de la
planificación estratégica donde la filosofía del ABC tiene una
aportación más relevante. Para ello, se requiere que la atención, en la
aplicación del sistema, se centre fundamentalmente en la gestión de las
actividades, dando lugar a un desarrollo lógico de los modelos de
gestión basados en las ideas generadas por el ABC.
DOCTRINA DE COSTOS
Para este trabajo, la doctrina de costos está constituida por los
principios, normas, procesos, procedimientos y todo otro concepto
relacionado con la gestión eficaz de los costos empresariales, en el
contexto de la competitividad.
COSTOS
Sobre el tema tenemos muchos conceptos de parte de los autores.
Según Leturia (2002) el costo es el conjunto de cargas incorporables,
necesarias para la transformación de los productos. Están referidas a
una fase intermedia, función u operación.
El costo de un producto representa todo lo que costó en una fase
diferente a la final que representa el estado definitivo del producto en
condiciones de venta.
El costo representa un conjunto de cargas. El costo de fabricación está
referido a la cantidad de dinero por la adquisición de materiales,
trabajo y demás factores que se requieren para su producción.
Horngren (2000), indica que por lo general, los contadores definen el
costo como los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un
objetivo específico. Asimismo agrega que el costeo es el proceso de
determinar el costo de hacer algo, por ejemplo, el costo de producir un
bien, brindar un servicio, o llevar a cabo una actividad o función. El
autor, agrega que años atrás, muchos sistema de contabilidad de costos
resaltaban un propósito- el costeo del producto para la valuación de los
inventarios y la determinación de las utilidades- como si esto fuera en
sí un fin. Consiguientemente muchos de los sistemas dejaban de recopilar
la información conveniente para otros fines, como puede ser juzgar la
eficiencia departamental. Sin embargo los sistemas modernos tienen un
enfoque más equilibrado; el obtener el costo de los inventarios de
unidades de productos terminados se considera sólo como un propósito.
Otros fines típicos pueden ser la planeación y el control. Estos
influyen lograr una base confiable para predecir las consecuencia
económicas de decisiones como las siguientes:
Ø ¿Que productos se deben continuar produciendo? ¿o acaso se debe
descontinuar la producción?
Ø ¿Se debe producir un componente del producto o se debe comprar a
proveedores externos ?
Ø ¿Qué precios se deben cargar ?
Ø ¿Se debe comprar el equipo propuesto ?
Ø ¿Se deben cambiar los métodos de producción ?
Ø ¿Se debe ascender a este gerente ?
Ø ¿Se debe ampliar este departamento ?
SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS:
Para Leturia (2002), viene a ser el conjunto de elementos componentes de
los costos de una determinada actividad.
Los sistema de contabilidad de costos se encuadran dentro de los modelos
de gestión diseñados por la empresa. En el modelo empresa-proceso, la
empresa emplea métodos integrales de costo (globales), por ejemplo el
Método ortogonal del enfoque estructuralista de la contabilidad, el
método ABC, etc. En cambio para el modelo empresa-utilidad, la empresa
emplea métodos parciales de costo tales como: costo directo, por
división simple, costo por procesos, costos por ordenes de trabajo, etc,
o la combinación de estos.
Según Jara (2002), los sistemas de costos sirven para proporcionar
informes relativos a medición del costo que implica el ingreso por venta
de un bien o un servicio; así como los costos de inventario en sus
diferentes formas; ofrece información para el control de gestión:
operativo, administrativo y financiero, midiendo eficiencia y eficacia y
además proporciona información para el planeamiento estratégico.
2.3.1. GESTIÓN EMPRESARIAL BASADO EN ACTIVIDADES (ABM)
Según Apaza[6], para lograr la mejora de una empresa es indispensable
contar con información de las actividades y el costo de las mismas, lo
cual permite efectuar una análisis para establecer prioridades en los
esfuerzos que deben realizarse.
El costeo con base en actividades mediante sus costos generadores ayuda
a identificar oportunidades de mejora.
A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informado de las
actividades realizadas y el costo de las mismas. Dicha información debe
ser relevante y proporcionada a tiempo. Sin embargo, tener información
sobre el costo de las actividades es sólo una parte; la otra es utilizar
dicha información a fin de identificar las estrategias apropiadas para
lograr la mejora de la organización.
El objetivo de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de
mejora y manera de alcanzar la excelencia. Por tanto, se puede decir que
los indicadores de medición del costeo por actividades son generadores
de costo. Es necesario recordar que los generadores del costo (cost
driver) son los impulsores de costos de las diferentes actividades. Los
costos generadores indican porque se realiza una actividad y cuantos
recursos se consumieron en su realización.
La administración con base en actividades tiene dos objetivos
principales:
a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente
b) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado
que se le proporciona al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es
un punto, pero más importante es satisfacerlas a un costo óptimo, para
lo cual se requiere:
Ø Eliminar las actividades que no son apropiadas por los clientes que no
son esenciales para la marcha de la organización.
Ø Seleccionar la actividad de menor precio que pueda reducir costos,
siempre y cuando se trate de actividades relacionadas con los procesos,
servicios o productos.
Ø Reducir tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñar una actividad.
La administración debe tomar una decisión inteligente sobre que hacer
con los recursos sobrantes después de eliminar actividades necesarias,
por ejemplo:
Ø Utilizar la capacidad ociosa.
Ø Emplear los recursos en otras actividades
Ø Eliminar los recursos ociosos de la empresa
Es importante establecer que:
Ø Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo
actividades específicas para ese cliente.
Ø Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no
satisfacer esas necesidades con las mismas actividades.
2.3.2. PRESUPUESTO EMPRESARIAL BASADO EN ACTIVIDADES (ABB)
Ayllón (2001), dice que existe una intima relación entre el planeamiento
de la empresa, presupuesto de costos y contabilidad. Así el planeamiento
es posible llevarlos a cabo si se le asignan recursos financieros a los
costos de las actividades empresariales.
Lang (1990), en su obra: Manual del Contador de Costos, define al
presupuesto “como un esquema de un plan proyectado de acción de una
empresa para un período dado” El objetivo fundamental de un presupuesto
es ayudar a obtener el control de los diferentes aspectos del negocio.
Esto se logra comparando los resultados obtenidos con las cifras del
presupuesto y utilizando estas últimas como base de comparación o medida
para determinar la eficacia en la obtención de los objetivos y la
eficiencia en el desarrollo de las actividades.
Palle (1996), en su obra: Manual de contabilidad, dice que la función
presupuestaria es la planificación de las actividades de una empresa con
el fin de asegurar sus funciones departamentales, tales como: personal,
ventas, compras, producción, etc. Pero además la planificación
presupuestal supone un análisis de una serie de posibilidades y
alternativas que ofrece el contexto interno para proyectarse; así como
el estudio de sus posibilidades internas de que dispone para llevar a
cabo la actividad productiva.
Según Apaza (2004), muchas organizaciones empresariales han llegado a
desilucionarse con sus sistemas de presupuestación, que toman mucho
tiempo en preparar, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a
la empresa. En su frustración, algunas organizaciones han abandonado por
completo el proceso de presupuestación. Sin embargo, existe una solución
PRESUPUESTOS BADADOS EN ACTIVIDADES (ABB). Factible desde hace pocos
años, con el advenimiento de sistemas de base de datos potentes y de
bajo precio, el método de presupuestación a base de actividades ha
permitido al negocio la reducción de costos, mejor utilización de
recursos y el alcance de objetivos estratégicos. En el contexto de la
eficiencia de los recursos, debe eliminarse los desperdicios y
contrariamente debe optimizarse los recursos.
En lo relativo al ámbito de la planificación y presupuestación cabe
señalar, por otra parte, que los principios fundamentales del sistema
ABC y su metodología, proporciona una base sustantiva para el desarrollo
de un adecuado proceso de elaboración y control de los presupuestos en
la empresa, el presupuesto basado en las actividades o ABB
(Activity-Based-Budgeting) se constituye así como una lógica progresión
metodológica a partir del ABC y del ABM.
En una primera instancia, el proceso del ABB puede considerarse
esquemáticamente como un sistema ABC pero a la inversa; esto es, se
parte de los productos y se acaba (en sentido ascendente) en los
recursos. Más concretamente, en el ABB, se puede seguir inicialmente, en
lo que supone una fase de previsión y estimación de las unidades físicas
(cantidades, unidades, tiempo, etc.), una secuencia inversa a la del
ABC; esto es, se estiman, en primer lugar, los volúmenes de ventas y de
producción para el período a presupuestar; después se planifica y estima
la demanda de las actividades organizacionales; y, posteriormente, se
calculan los recursos necesarios para acometer dichas actividades,
pudiéndose determinar igualmente la capacidad práctica de los procesos y
de la empresa. Una vez realizadas las estimaciones físicas o reales, se
podrá llevar a cabo la plasmación monetaria de las magnitudes físicas y
cantidades presupuestadas, pasándose a confeccionar efectivamente los
presupuestos monetarios, y ello a través de las siguientes fases:
Ø Presupuestación de las actividades.
Ø Presupuestación de los productos
Ø Presupuestación de los clientes.
Cabe reseñar, que dentro de esta perspectiva presupuestaria que
adicionalmente se pueden elaborar a un nivel superior los denominados
presupuestos estratégicos, que pretenden recoger de forma sistemática el
grado de consecución de los objetivos, y que de forma complementaria a
los informes presupuestarios tradicionales, en ellos se viene a
potenciar el empleo de indicadores cuantitativos y cualitativos, que
coexisten así con los financieros.
EL CONTROL PRESUPUESTARIO BASADO EN LAS ACTIVIDADES (ABC) Y LA CALIDAD
TOTAL
Bases de la gestión presupuestaria (ABC)
El sistema de costes basado en las actividades (ABC) esta profundamente
ligado a la calidad total o, como mínimo, a un sistema riguroso de
gestión de la calidad.
En consecuencia, para realizar un control presupuestario ABC son
indispensables, como mínimo tres subsistemas.
El control de costes por naturaleza
Es el mas conocido y se realiza basándose en la rentabilidad financiera
que puede ser mas o menos analítica, en función de las necesidades de
gestión de la empresa y del cuadre con otros controles para garantizar
la calidad de la información. En este punto, los criterios de
periodificación han de ser únicos para todo el sistema.
Control de costes de las actividades
Es la base natural del ABC; el proceso de previsión de sus valores y de
comparación con la realidad pone a la empresa en un estado de alerta y
de conciencia que es, en sí mismo, un resultado muy rentable. Cubre
todas las áreas de la empresa, lo cual permite tener una visión global y
pormenorizada de su gestión. De hecho, la divide en múltiples pequeños
negocios que deben ser rentables individual y colectivamente.
1. Actividades vinculadas al catalogo de productos. Por ejemplo:
ü Generación y mantenimiento de las especificaciones de los productos.
ü Estudios de modificaciones de la gama de productos.
ü Estudios de mejoras de los productos.
ü Estudios específicos de imagen del catalogo de productos.
2. Actividades vinculadas a la capacidad de producción. Por ejemplo:
ü Gestión física de los talleres.
ü Mantenimiento del taller.
ü Estudios de sustitución de la tecnología,
ü Gestión de recursos humanos.
ü Gestión del manejo y consumo de los materiales.
ü Gestión de trabajos externos.
ü Gestión de consumo de energía.
ü Gestión de utillajes.
3. Actividades vinculadas a la organización de la empresa. Por ejemplo:
ü Sistema de visitas de los comerciales.
ü Realización de las ofertas comerciales.
ü Lanzamiento de los pedidos.
ü Gestión logística de los materiales y componentes.
ü Gestión de la producción.
ü Control de calidad de precios, materiales y productos.
ü Gestión económica y financiera.
ü Estudios de mejora de la gestión.
Control de costes de la discalidad
Especialmente, si se aplica la gestión de la calidad total o si se
quiere certificar la empresa según las normas ISO 9000, es indispensable
crear un sistema de control de costes de la discalidad en que se
identifiquen, claramente, las causas y sus responsables.
En particular, cuando se aplican las medidas correctoras, esta
información es de importancia definitiva. Se distinguen dos
consecuencias inmediatas:
1. Permite conocer el verdadero alcance de los problemas y medir el
resultado de sus soluciones con gran precisión.
2. Evita las discusiones apoyadas en criterios subjetivos, lo cual
permite concentrar la atención en la búsqueda de las medidas preventivas
y estimula la creatividad del grupo en la mejora continua de la
organización.
El control presupuestario de la discalidad pone su atención en dos
partidas básicas:
1. El coste de las anomalías
Incluye la variación de todas las consecuencias de los fallos, en el
conjunto completo de la cadena causa - efecto, o grupo de procesos, que
esté implicado.
2. El coste de la gestión de la calidad
Incluye la valorización de los estudios, los sistemas de control y de
todos los recursos que se utilicen para analizar y prevenir la no
conformidad.
Debe existir un equilibrio entre ambas partidas, o bien, el valor de los
costes de no calidad evitados debe ser mayor que el coste de su gestión.
Este equilibrio, consensuado con los participantes en las actividades
analizadas, es el estimulo primario del sistema ABC y el soporte
económico para su organización.
ORGANIZACION DEL CONTROL PRESUPUESTARIO ABC:
Para implantar y explotar un sistema de control presupuestario ABC, es
necesario realizar:
Organización previa
Se define esta etapa como la preparación de la organización antes de
implantar el sistema. Sobre todo es necesario en empresas que están
funcionando sin gestión integrada.
Definición del organigrama de la empresa
A partir de la determinación de la política estratégica de la empresa,
por parte de la dirección general, se establecen las principales
funciones y sus responsables, tales como:
ü Gerencia.
ü Departamento de control administrativo.
ü Departamento técnico.
ü Control de calidad.
ü Departamento de producción.
ü Departamento comercial.
ü Dirección del personal.
ü Mantenimiento.
ü Logística (aprovisionamiento y distribución).
Además, se han de definir todas sus relaciones jerárquicas y funcionales
en todos los niveles de la organización.
DEFINICION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Dentro del organigrama general definido en el punto anterior, debe
establecer el conjunto, pormenorizado, de las actividades y funciones de
los departamentos y las personas que participan directamente en el
proyecto.
Esta fase implica, ademas del diseño general, entrevistas y
negociaciones con las personas afectadas, a fin de lograr su integración
entusiasta y creativa en el proyecto.
Para ello se deberán determinar con absoluta claridad los siguientes
puntos:
1. Descripción detallada de las actividades a realizar y posicionamiento
de las tareas que le corresponden a la persona dentro de ellas. De cada
actividad, se debe evaluar su incidencia tanto económica como
psicológica y organizativa, a fin de determinar si se mantendrá como un
todo o si será parte de un conjunto en el momento de estudiar su
comportamiento. Es muy importante asegurarse de la posibilidad de
capturar los datos reales de cada actividad.
2. Organización de los circuitos documentarios y de los procedimientos a
seguir para su cumplimentación, indicando sus responsabilidades,
secuencia y frecuencia.
3. Normalización de las reuniones y despachos necesarios para el buen
funcionamiento del sistema.
4. Definir y acordar el sistema de planificación de los trabajos y
tareas personales, su seguimiento, y el método de evaluación para
corregirlos o mejorarlos.
Coste hora y de unidades de obra (ABC) y su control presupuestario
Es básico tener en cuenta la importancia de llevar a cabo correctas
previsiones de los resultados esperados y luego un seguimiento, lo mas
detallado posible, de los resultados obtenidos para poder situar, en su
justo valor, los esfuerzos realizados.
Valoración del presupuesto por actividades y de la cuenta de resultados
prevista anual
Para realizar el presupuesto por actividades, se deben estudiar los
siguientes conceptos:
1. El tiempo productivo base cero anomalías (BZA) y las incidencias de
la No calidad o Discalidad previsibles y aceptables como parte del
proceso real.
Si se dispone de información adecuada, se debe prever la discalidad
aceptable asignándola a centros de responsabilidad específicos, previa
negociación con sus encargados, del nivel de discalidad presupuestable
en función de los medios o recursos disponibles y de los incentivos
pactados.
2. El tiempo auxiliar no imputable directamente a los pedidos de
clientes y necesario para la realización de la actividad.
3. Se deben agrupar estas actividades por centros de costes, secciones,
departamentos, etc., a fin de poder asignar los gastos imputables a
estos niveles de la organización y facilitar la valoración del coste
total (full cost) de cada una de ellas.
4. Las cuentas de resultados prevista y real serán obtenidas por la
consolidación de los presupuestos calculados y los datos reales, fruto
del análisis y de las negociaciones con los responsables de cada
departamento, y, su ajuste con los objetivos marcados por la propiedad
de la compañía (siguiente figura)-
5. Finalmente, con esta información, se calcula el coste hora por
actividad o el coste por unidad de obra. Además, se definen y normalizan
las actividades que son aplicadas directamente al coste de los productos
o servicios que vende la empresa y aquellas que no lo son, indicando las
razones que se han obtenido en cuenta para esta definición.
Control periódico de las desviaciones
El sistema ABC y de calidad total, el control de las desviaciones debe
ser básicamente participativo. S e debe crear un sistema de control de
calidad de la consecución de los objetos, a fin de que se puedan
controlar, con todos los implicados, desde los valores previstos hasta
los retros y lograr su compromiso activo y creativo en la mejora
continua en las cuantías y la gestión.
Para su mejor control y organización, se establece un matriz de gestión
con la que consten:
1. Loa parámetros y variables a controlar, su periodicidad, y las
personas responsables que deben manejar la información.
2. Los valores de tolerancia admisibles para las desviaciones.
3. El circuito documentario para su funcionamiento.
Todo esto sin descuidar la creación de una normativa que facilite el
funcionamiento de los comités esporádicos que puedan surgir.
El proceso finaliza al aplicar el procedimiento de medidas correctoras
del manual de calidad de la empresa.
Estructura del conjunto de actividades en los sistemas ABC y de calidad
total
La siguiente figura muestra como queda estructurada la información de
las actividades cuando se aplican los criterios ABC y de calidad total
de manera simultánea.
1. Actividades extraordinarias
Son las que están fuera de control de los gestores de la empresa, y que
se producen de manera fortuita. Por ejemplo:
ü Siniestros por causas externas.
ü Cortes generales de suministro energético, de agua, etc.
2. Actividades por falta de trabajo
Son las actividades que se realizan por causa de errores en la
aportación de pedidos, dentro de los límites previstos. Los periodos
previstos de inactividad, por ejemplo, fines de semana, vacaciones, un
turno inactivo presupuestado, etc., no se tiene en cuenta puesto que los
costes de la empresa se contemplan solamente dentro de los periodos de
actividad programados.
3. Actividades auxiliares
Son las necesarias para el funcionamiento de la empresa, pero no se
pueden imputar a un pedido concreto de un cliente, ya sea por su
dificultad de asignación, por no considerarse conveniente o por alguna
razón táctica, o estratégica que favorezca la gestión en algún aspecto.
Por ejemplo:
ü El mantenimiento preventivo.
ü Las reparaciones.
ü La limpieza general del taller.
ü La gestión de referencias del catalogo.
ü La administración general.
ü La formación del personal de producción, etc.
4. Actividades productoras
Son las que generan los productos o servicios que ofrece la empresa,
para la venta, a sus clientes. Se distinguen cuatro grupos de este tipo
de actividades:
a. Actividades base cero anomalías (BZA)
Son las que cumplen los requisitos de consumos, calidad de productos y
servicios contratados por el cliente, en su pedido, y que están dentro
de los parámetros estándares establecidos por la empresa como
aceptables.
b. Actividades asignadas a errores de clientes
Son las que se tienen que realizar por errores de los clientes o que no
están contratadas por éste, ni aceptadas como una ampliación de su
pedido. En estos casos es conveniente dejar claramente documentado este
hecho para evitar problemas posteriores. Por ejemplo:
ü Un tiempo de espera más allá del contratado por el cliente para
verificar la calidad del primer producto que sale de una máquina.
ü Una producción nula por causa de cambios en las características de los
productos, posteriores al inicio de la producción y que ha sido acordado
en fecha y hora con el clientes.
ü Tiempos y mermas superiores a los normales por causa de materias
primas defectuosas aportadas por el cliente.
ü Los costes incurridos en un pedido, anulado posteriormente al inicio
de su producción, que ha sido aceptada por el cliente en su momento,
etc.
c. Actividades asignadas a errores de proveedores
Son las que se tiene que realizar por errores de los proveedores, en sus
suministros o servicios contratados. Por ejemplo:
ü Tiempos y mermas superiores a los normales por causa de materias
primas defectuosas aportadas por el proveedor.
ü Producciones nulas por acabados, subcontratados, defectuosos.
ü Recuperación de producciones rechazadas por defectos en las materias
primas suministradas por el proveedor.
ü Producciones adicionales por pérdidas notables de productos rechazados
por causa del proveedor.
d. Actividades asignadas a errores propios de la empresa
Son las actividades erróneas, cometidas internamente en la empresa y que
no se pueden asignar a fallos de algún cliente o proveedor.
Deben tener, por lo menos, un centro de responsabilidad interno como
causante del fallo. Por ejemplo:
ü Mermas fuera de las previstas.
ü Tiempos de espera por retraso en el suministro interno de materias
primas.
ü Fallos en los procesos de producción.
ü Fallos por reparaciones internas defectuosas, etc.
Soportes de información para los sistemas de control técnico, ABC y de
calidad total.
Los sistemas de control técnico, el ABC y la calidad total necesitan
informaciones primarias que han de ser recogidas en el momento y el
lugar en que se producen. El juego mínimo que es necesario para mantener
estos sistemas es:
1. El manual de calidad que cumpla, por ejemplo, con las normas
internacionales ISO 9000. Si es posible disponer de este manual, en
línea, en un sistema informático con una aplicación integrada de
gestión, las ventajas y rentabilidad son mucho mayores.
2. Un sistema, a ser posible en tiempo real, de captura de datos de los
tiempos o unidades de obra y de los materiales invertidos en los
pedidos.
3. Unos partes de incidencia, realizados por los operarios de cada
centro productor, en los que se especifiquen las anomalías y los
recursos invertidos. Estos deben ser documentos manuales, pues deben
estar firmados por la persona que los emita para documentar los hechos y
para que puedan ser examinados por los auditores externos a la empresa.
Soporte de información de los sistemas de control técnico, ABC y de
calidad total.
2.3.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS COSTOS EMPRESARIALES
Según Ayllón (2001), los perfeccionamientos de la Ciencia de Gestión,
llamada también Ciencia Administrativa o Management, permite organizar y
manejar grandes masas de recursos humanos, materiales y financieros, a
través de las diferentes técnicas de información; prácticamente todos
los adelantos de la ciencia de gestión se han fundamentado en el
desarrollo de los sistemas de información que permite a la Dirección
Gerencial actual de manera inteligente
Como el contexto económico en que vivimos valora los recursos económicos
en términos monetarios “la contabilidad es la pieza clave” de los
sistemas de información para la dirección de la empresa.
Sin disponer de una sistema de información financiera de confianza,
procedente del área de contabilidad es imposible el funcionamiento
eficaz de casi todos los negocios.
Dice Chiavenato (1999), el sistema de información gerencial, está basado
en la teoría de las comunicaciones en el cual cada gerente toma
actitudes determinadas para llevar a cabo su función, según los códigos
que maneja y la interpretación de los mensajes que recibe.
El sistema de información gerencial permite el flujo de información de
las diferentes actividades de la empresa ya sea dando ordenes o
recibiendo informes.
El poder de disponer de medios mas sofisticados para el tratamiento de
volúmenes de información y para resolver problemas de interacción e
interdependencia entre los participantes de la gestión empresarial, ha
traído como resultado el desarrollo del sistema de costos por
actividades, que resuelven en tiempos muy cortos los problemas
planteados, permitiendo una verificación y actualización permanente de
la gestión empresarial.
2.3.4. SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
(ABC)
INTRODUCCIÓN
La revolución que se está produciendo en el ámbito de la información
cambia radicalmente de manera de hacer negocios de las empresas.
Competir en la era Internet, según Apaza (2004), implica evolucionar
rápidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y
expectativas más sofisticadas de los clientes. Hoy en día, el cambio
constante no es una excepción, sino la norma. Con la creciente
complejidad de los procesos e-business, necesita una solución que
proporcione una visión integrada de las operaciones de la empresa. Todo
empresario es responsable del desempeño de su empresa, por tanto está
obligado a conocer los costos de los productos o servicios que ofrece,
ya sea para tomar con propiedad las decisiones estratégicas de mayor
trascendencia o para ejercer su rol supervisor en el negocio.
Actualmente se ha avanzado muchísimo en la forma de determinar los
costos, pudiendo disponerse de información oportuna y de mejor calidad
relacionada con procesos de negocios cada vez más complejos.
Fundamentalmente en el costeo basado en actividades, se logra una mejora
sustancial en la calidad de la información sobre los costos de cada
actividad, proceso, productos o canal de distribución, aplicando bases
lógicas de causalidad permitiendo al tomador de decisiones orientar su
quehacer hacia el mejoramiento de la gestión, eficiencia y planificación
de actividades futuras. Esta última fase de gerenciamiento de los costos
se denomina Activity Based Management (ABM) y recupera la función de
gestión integrada de la empresa.
Durante la ultima década, según Kaplan (2000) han ocurrido cambios
dramáticos en la manera que se conducen los negocios. La competencia
mundial, la tecnología avanzada, las preferencias cambiantes de la
clientela y el agotamiento de recursos naturales están forzando al
emprendimiento de nuevos métodos para el manejo del costo por parte de
las empresas. Las empresas que conforman el Fortune 1000, han respondido
a estas dificultades exitosamente adoptando el método ABC. En este
trabajo se analiza como el método ABC se impone ante las limitaciones
del costeo tradicional; asimismo se analizará el Valor del Proceso y
como esta herramienta de la administración es usada para identificar los
generadores de costos. Asimismo, en este trabajo, presentamos la
filosofía de la administración estratégica del costo.
Para mantener competitiva una empresa se ha descubierto que la
maximización del valor del cliente se ha convertido en una estrategia de
negocio esencial. El viejo paradigma de subir los precios para maximizar
el valor del accionista a corto plazo están siendo desfiados por un
nuevo paradigma, el cual invoca la reducción de precios para maximizar
el valor del accionista a largo plazo. Esta realización ha desencadenado
un renovado interés en la administración y medición de los costos. Como
resultado, muchos desarrollos han ocurrido en los años recientes que han
cambiado completamente el panorama de la administración de costos.
COSTEO ABC
Según Tilli (2001), los factores de costos son aquellos elementos
directos e indirectos que determinan la valuación respectiva de los
bienes y servicios . La materia prima, mano de obra, gastos indirectos
de fabricación; además de los gastos administrativos, de venta y
financieros que participan en el proceso productivo.
La sumatoria de todos estos factores determinan el costo integral de una
actividad o función, la que es base para aplicar la metodología del
costeo ABC.
Según Lozada (2000), el costeo ABC, es una metodología nueva de asignar
costos a los productos, teniendo en cuenta: 1) los productos (objetos de
costo) no generan costos directamente, sino que consumen actividades
para lograr su transformación; y, 2) Las actividades generan costos, por
lo que es mucho más razonable que dichos costos valoricen las
actividades y luego serán asignadas a los productos en función al
consumo que cada uno de ellos (productos) ha hecho de dichas
actividades.
Pues bien , el problema se plantea en el momento de la búsqueda de la
fórmula para efectuar razonablemente dicha asignación, por lo que se
debe encontrar una unidad de medida de cada actividad y un impulsor o
generador de costos (cost drivers)
De este modo, para asignar costos, nos deberíamos preguntar ¿Cuántas
unidades de medida ha consumido un producto, de una actividad
determinada? Y de acuerdo a ello procederíamos a realizar el cálculo
respectivo para encontrar su verdadera valuación, sin dejar de lado las
normas contables y tributarias respectivas.
Es importante mencionar además, que esta misma concepción es aplicable
para el caso de los gastos (de administración, ventas y financieros),
aunque para el caso de su asignación a los productos con el propósito de
fijar sus precios de venta, se deban recurrir a métodos mucho más
sofisticados y complejos. En este caso, no se trata de gastos para
producir, sino de gastos que cada producto razonablemente, debe
recuperar en el momento de su venta y aparte generar algún margen de
ganancia.
La teoría del activity based costing, o como generalmente se le conoce
“Costos ABC”, esta ha sido divulgada teóricamente pero aún en nuestro
país no hay una aplicación masiva. Los conceptos de orden teórico, son
de aceptación por las evidentes ventajas competitivas, que significan
para la empresa productora de bienes y servicios frente al reto de la
feroz competencia, que tiene que enfrentar.
Este nuevo y moderno método de costeo desarrollado por los profesores
Robert S. Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de Harvard,
básicamente, trata de solucionar de una manera bastante satisfactoria el
problema de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los
productos.
Según Bravo(2003), este método analiza las actividades de los
departamentos de la organización para calcular el costo de los productos
terminados. Para esta metodología, no son los productos sino las
actividades las que causan los costos. Asimismo, son los productos los
que consumen las actividades. Así es justamente como se enlazan los
costos con los productos por medio de las actividades, las cuales son
causa de los primeros y son consumidos por los segundos. Debe precisarse
que los costos basados en actividades no constituyen un sistema
alternativo de costeo al costeo por órdenes o por procesos. La
característica peculiar de estos costos esta dada por su orientación en
las actividades como objetos fundamentales de costos.
2.3.4.1. ESTRUCTURACION DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES
(ABC)
El modelo de costos tradicionalmente aplicados en las empresas en los
últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no
se remite únicamente a la maximización de la producción y a la
minimización de los costos. El mundo, la sociedad, las organizaciones,
los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello
que todas las cosas que rodean estos sistemas tienden a cambiar
rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas
tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el
nuevo orden social. El modelo de calculo de los costos para las empresas
es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la
viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un
modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre
un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
Los sistemas denominados Activity Based Costing (ABC) se han
desarrollado para facilitar modos más precisos de asignación de los
costos indirectos de los recursos de apoyo a las actividades, procesos,
productos, servicios y clientes. Los sistemas ABC reconocen que muchos
de los recursos empresariales no se necesitan para la producción física
de productos, sino para facilitar un amplio aparato de actividades de
apoyo que posibilite la producción de una variedad de productos y
servicios para grupos diversos de clientes. El objetivo de ABC no es
distribuir costos comunes entre los productos. El objetivo es medir y
luego establecer el precio, de los recursos utilizados por las
actividades que apoyan la producción y entrega de productos y servicios
a los clientes.
El ABC intenta en primer lugar identificar las actividades prestadas por
los recursos organizativos de apoyo. Luego sigue la pista de los gastos
derivados de los recursos de apoyo hasta las actividades, finalizando
con la obtención del costo total de cada una de las actividades de
apoyo. En una etapa siguiente, los sistemas ABC rastrean los costos de
las actividades hasta los productos mediante la identificación de un
cost driver (conductor de costo) para cada actividad (denominado el
conductor de costo de la actividad) calculando la proporción que
corresponde al conductor de costo de la actividad, y utilizando esta
proporción para dirigir los costos de la actividad a los productos.
Para cada producto, servicio o cliente se multiplica la cantidad de cada
conductor de costo utilizando durante un periodo por la proporción
estándar de dicho conductor de costo. El procedimiento puede parecer
complicado, pero en realidad su explicación es bastante simple y también
lo es implementación práctica.
Los sistemas de costos basados en actividades amplían el concepto de
centros de costos de producción utilizado para acumular costos. Los
costos ABC, se enfocan en actividades desarrolladas por los recursos
organizacionales. Los sistemas ABC, conservan, como los sistemas
tradicionales, las actividades que transforman los materiales en
productos terminados en los centros de costos de producción, Pero,
además, los sistemas ABC reconocen que algunos recursos desempeñan
trabajos tales como la preparación de la maquinaria, la programación de
órdenes de producción, inspección de productos, la mejora de productos y
el movimiento de materiales. Estas son actividades de apoyo. No
intervienen directamente en el proceso físico de convertir las materias
primas en productos intermedios y acabados. En las organizaciones de
servicios que carecen de materiales directos y de mano de obra directa
de fácil asignación, casi todas las actividades pueden considerarse de
apoyo, las relaciones con los clientes y la previsión de los servicios
que carecen de materiales directos y de mano de obra directa de fácil
asignación, casi todas las actividades pueden considerarse de apoyo, las
relaciones con los clientes y la previsión de los servicios existentes,
así como prestación de servicios primarios a los clientes (una
transacción en una cuenta corriente, una llamada telefónica, un
tratamiento médico o un vuelo en una línea aérea).
Los sistemas tradicionales, conocidos como CBV ( Costos Basados en
Volumen), según Apaza (2004), siempre fueron diseñados para empresas que
competían en el mercado sobre la base de estrategias de reducción de
costos de costos de productos homogéneos y manufacturados diseccionados
para stocks. Este sistema apropia los costos indirectos sobre la base de
algunos atributos relacionados con el volumen de producción (mano de
obra, horas máquina, materias primas consumidas, etc) y hace que los
productos reciban valores de costos basados en criterios no
exclusivamente operativos. El análisis de este sistema tradicional nos
lleva a indicar que el mismo oscurecía los costos de los productos y
dificultaba la gestión y medición de actividades de manufactura.
El sistema ABC, surge como una necesidad de un sistema de costos
innovador, que atienda a las nuevas necesidades de un análisis
estratégico de costos: según la cual son las actividades de todas las
áreas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los
productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en
las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los
productos.
El Sistema de Costeo Basado en Actividades, es una herramienta práctica
que permite a las empresas contar con información de costos precisa para
la toma de decisiones. Desde un punto de vista técnico, ABC, es un
conjunto de procedimientos destinados a cuantificar los costos de las
actividades que se desarrollan en una empresa; esa información permite a
la dirección una gestión más eficiente y racional y una mayor exactitud
para determinar y asignar los costos de los productos y servicios que
ofrece.
ABC, es sistemático, método de causa y efecto asigna el costo de
actividades a los productos, servicios, clientes o cualquier objeto del
costo. ABC o CBA, está basado en el principio de los productos de
actividades de consumo.
Los sistemas de costeo tradicionales asignan costos basados en el costo
del trabajador, material directo, rédito u otros métodos simplistas.
Como resultado, los sistemas tradicionales tienden al costo indirecto de
fabricación, los productos de volumen altos, servicios y clientes y
costo de volumen bajo.
ABC, es un subconjunto de ABM. ABC mejora el cálculo de los costos
rastreando los gastos (por ejemplo sueldos, los suministros, alquiler) a
las actividades y rastreando las actividades a los procesos comerciales,
los productos, los servicios, clientes, canal de distribución, etc.
El ABC, es un sistema de información gerencial para la gestión integral
que permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la
organización, consumiendo los recursos disponibles e incorporando costos
a los objetos de costo al nivel de desagregación que se desee
(productos, canal de distribución o cliente).
El ABC, controla todos los costos que se incorporan al producto, pero no
todos ellos le proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.
El ABC, va más allá de la labor tradicional de la contabilidad de costos
y se convierte en una fuente primaria de información para mejorar los
procesos de negocios y la planeación futura además de eliminar o reducir
las actividades que no agregan valor.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que
propende por la correcta relación de los costos indirectos de producción
y de los gastos administrativos con un productos, servicio o actividad
específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas
actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación-
diver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de
costeo. Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional
y del sistema de costeo basado en actividades son diferentes y las
variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas
debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de
proporcionalidad está definida por uno de los siguientes aspectos:
Diversidad en el volumen de producción. Diversidad por tamaño de
producto. Diversidad por complejidad, en el sentido que los productos
complejos pueden consumir más labor directa. Diversidad de insumos, en
el sentido que algunos requieren más tiempo para ser manipulados o
maquinados. Diversidad de montaje, que depende del producto o servicio
que se genera. Por definición, esta metodología existe la acumulación de
los recursos de costos identificables y directos por producto,
actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma
que permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos directos
causados durante su proceso.
Aspectos generales:
El costo basado en actividades consiste en determinar los costos de los
insumos necesarios para ejecutar las actividades requeridas para el
logro de un objetivo, la fabricación de un bien ó la prestación de un
servicio.
El sistema de costos basado en actividades asigna los costos de las
actividades a los productos a través de la identificación de sus
generadores en todas las actividades funcionales involucradas con los
productos, resultando generalmente en un costo de producto más exacto.
Además la información reunida a través del análisis de actividades,
proporciona el punto de partida para la administración de la
organización.
Beneficios del sistema de costos basados en actividades:
Un sistema de costos basado en actividades adecuadamente diseñado
proveerá los siguientes beneficios:
1. Mejor entendimiento de la estructura de costos del producto y de sus
generadores.
2. Analizar los costos asignados a las actividades que realmente los
generan.
3. Conocimiento de la contribución de los gastos indirectos y de la
rentabilidad de productos específicos al costo y mayor precisión en la
asignación de costos a los productos.
4. Información mejorada para la toma de decisiones sobre la rentabilidad
de sus productos.
5. Información operacional confiable para la administración.
6. Información estratégica para la administración de la línea de
productos y alineación de la gerencia de costos a la visión y misión
corporativa.
Características:
Un eficiente sistema de costeo basado en actividades se caracteriza por:
1. Identificar las actividades de la organización
2. Determinar el costo, el tiempo y la calidad de la actividad.
3. Establecer la salida de la actividad a los objetos de costos.
4. Señalar los factores claves de éxito.
5. Evaluar la eficacia y eficiencia de las actividades, a la luz del
conocimiento de sus costos asociados y del conocimiento de los factores
claves de éxito.
Identificación de las actividades:
Las actividades se pueden definir como conjunto de tareas elementales
realizadas por uno o varios individuos, que utiliza una experiencia
homogénea en cuanto a costo y eficiencia, que produce una salida a un
cliente interno o externo partiendo de un conjunto de entradas.
El costeo por actividades se enfoca en las actividades mismas, de manera
que la identificación de éstas debe ser el primer paso al diseñar dicho
sistema. Las actividades implican que se toma una acción o se emprende
un trabajo.
Clasificación de las actividades:
Los atributos de actividades se utilizan para conjugar las actividades
relacionadas en grupos que forman la base de grupos de costos
homogéneos. El agrupamiento reduce el número de las tasas de costos
indirectos necesarias, simplifica el objetivo de costo de productos y
disminuye la complejidad general del modelo de costeo basado en
actividades.
Reúnen las calificaciones necesarias para integrarse a un grupo dado
cuando tienen tres atributos comunes:
· Procesos: un proceso se define como una serie de actividades ligadas a
fin de alcanzar un propósito especifico.
· Nivel de actividad: se desarrollan al mismo nivel general de
actividades.
· Bases: pueden utilizar la misma base de costos a fin de distribuirlo a
unos objetos de costos.
Nivel de actividad:
Los niveles de actividades según Hansen (1996) se clasifican en:
1. Las actividades de nivel de unidad: tienen lugar cada vez que se
produce una unidad. Los costos varía con el Nº de unidades producidas.
2. Las actividades de nivel de lote: se presentan cada vez que se
produce un lote de productos. El costo varía según el Nº de lotes.
3. Las actividades de nivel de producto: se realizan según sea necesario
a fin de apoyar los diversos productos de la empresa. Consumen insumos
para el desarrollo de productos o para permitir que los productos se
fabriquen y se vendan. Estas actividades y sus costos tienden a
incrementar a medida que aumenta la diversidad del producto.
4. Las actividades de nivel de instalación o servicio: apoyan los
procesos de manufactura general de una fábrica. Ayudan a la organización
en algún nivel, pero no proporcionan un beneficio identificable con
algún producto específico.
5. Las actividades de nivel de investigación: son aquellas actividades
relacionadas con la investigación y desarrollo que forman parte de la
visión a largo plazo de la empresa.
6. Las actividades de nivel de clientes: son aquellas actividades de
apoyo continuo al cliente, es decir satisfacer las necesidades del
cliente en forma eficiente.
Identificación de recursos:
Los recursos se definen como la cantidad mínima de insumos medido en
unidad monetaria requerido para realizar una actividad o producir un
producto o servicio.
Los recursos necesarios para la ejecución de cada una de las actividades
que conforman los gastos indirectos son los siguientes:
Electricidad, teléfono, Artículos de oficina, Depreciación de equipos,
Mantenimiento de equipos, Gastos de Vehículos, Mano de obra indirecta,
Alquiler de oficina, etc...
Impulsadores de costos:
Representan las medidas de frecuencia e intensidad de la demanda de un
elemento por parte de otro y permiten asignar los costos de los recursos
hacia las actividades y de ahí a los objetos de costos.
Dicha asignación permite conocer los costos de las actividades y de los
objetos de costo de la empresa y la contribución de los recursos a cada
uno de dichos elementos.
Los impulsadores de costos miden el consumo de recursos por parte de las
actividades, además se dividen en Impulsadores de actividades y
recursos.
Identificación de los impulsadores de actividades:
Los impulsadores de actividades son la unidad que permite medir la
contribución de las actividades para cada uno de los productos/
servicios obtenidos.
Identificación de los impulsadores de recursos:
Es la unidad que permite medir el consumo de recurso por parte de las
actividades con base en el impulsador seleccionado para cada uno.
EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES:
Según Hernández Yusmely (2005) [7], el modelo de costos tradicionalmente
aplicado a las empresas en los últimos tiempos, la eficiencia productiva
no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la
minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las
empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia
productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y
a la minimización de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que
rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de
las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a
este artículo, el productivo y empresarial.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma
importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y
eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos
no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor
determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o
poco representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los
componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity
based costing).
Contexto Teórico
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales
cuya realización determina los productos finales de la producción.
EL ABC DE LOS COSTOS:
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor,
deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al
desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo
que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga
el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de
los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor
de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria
posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el
conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor
empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que
encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La
contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de
calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de
los productos un subproducto material, pero no principal, de este
enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del
lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de
actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto
hasta su explotación definitiva".
Fases para implementar el ABC:
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en
centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos
y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus
esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las
actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo
con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los
procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los
procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que
se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la producción
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeación
Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de
vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones
operativas de los productos.
Identificación de actividades:
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer
lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos
productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien
operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se
agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades
de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación
de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y
para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de
los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión
de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información
relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el
proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan
las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia
(Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de
la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la
combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la
mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a
conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las
actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control
que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades
y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control
consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al
objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para
llevarlos a la cadena de valor propuesta.
El sistema de costeo ABC esta basado en dos etapas, la primera carga
costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda
utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los
costos de los pools a las líneas de productos
Instrumentación del ABC:
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y
los factores que miden la transformación de los factores, es necesario
aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda
actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios
consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente
la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,
distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se
consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos,
con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar
los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto
de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la
transformación del costo de los factores en el costo de los productos y
servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de
las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de
los productos y servicios en:
Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto
(Product-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción
(Product-sustaining)
Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo
(Facility-level)
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente
(Customers- level)
Asignación de los costos:
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las
actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en
la imputación.
Etapas para la asignación:
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de
costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden
explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es
asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado
en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por
cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de
costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de
cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el
número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de
costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por
materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de
producción.
Factores de asignación:
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a
su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la
elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de
los costos generales a los pools de costos y la elección de un
cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el
mecanismo básico de un sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC:
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la
finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:
Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de
decisiones de la dirección.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos
productivos.
Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa:
Beneficios:
Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde
son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo además de los productos.
Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión
de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma
tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.
Limitaciones:
Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad
corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La información obtenida es histórica.
La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se
encuentran satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son
adecuados sin juicios cualitativos.
En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son
inciertas.
Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las
actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la
cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa,
desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos
directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se
lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas
frente a las entidades que ejercen su misma actividad.
En esta parte del trabajo de investigación persigue como objetivo
ofrecer un análisis que sintetice y sistematice el marco teórico del
costeo basado en la actividad, a través del estudio de sus principales
conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de
manera que ello permita determinar las posibilidades de este método para
su introducción en la actividad hotelera.
Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los
costos se erige en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión
empresarial que se encarga de la búsqueda de niveles de eficiencia
óptima para su adecuada inserción en la economía internacional. Este
aspecto para un país como Cuba es de particular importancia si se toma
en consideración la urgencia que tiene de generar los recursos
necesarios para su desarrollo socioeconómico.
La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la
siguiente: ¿Cuáles son los beneficios que podría aportar el uso del
costeo basado en la actividad a los usuarios de un sistema de
información contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud
la idea central de esta parte de la investigación es que el costeo
basado en la actividad es un fenómeno complejo y contradictorio, por la
variedad de limitaciones que ofrece, sin embargo presenta múltiples
elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable de
empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos.
La organización que sigue este articulo va de lo lógico a lo histórico,
en un primer momento sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la
investigación, destacándose su lugar con respecto a la gerencia
estratégica de costos, e introduciéndose luego en los antecedentes del
objeto estudiado. Ello permite determinar como colofón sus ventajas y
desventajas.
De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí los supuestos del
autor de esta investigación, el primero es, que este trabajo parte de
reconocer que el método de costeo no se identifica sólo con el costeo
basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de un conjunto de
métodos de costeo existentes. Una clasificación de éstos atendiendo a la
parte de los costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y
Soldevila Pilar es la siguiente:
-Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos,
costos directos evolucionados, costos variables, costos variables
evolucionados. Y por otra parte, están los Sistemas de Costos Completos
siendo los más conocidos los siguientes: Sistemas de costos por
secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad.
Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le viene
dando al método de costeo basado en la actividad, la presente
investigación coloca la atención en este tema. El segundo supuesto es
que tampoco se abandona la concepción más general del costo de
producción como la expresión monetaria de los recursos materiales,
humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o
servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción
terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.
Aspectos Conceptuales básicos:
Para el lector no familiarizado con la temática, es conveniente aclarar
que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en
inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura
sobre el tema a modo de simplificación como ABC.
Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios
que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen
del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De
lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de
la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son
consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la
empresa.
El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más
exacta o una apropiación más correcta de los costos. La diferencia
básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera
los costos desde el punto de vista de las actividades, mientras que el
tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta
diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles
superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado
por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based
Management - ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y
analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta
disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo
podrá decidirse acerca de sí conviene modificar la actividad,
contratarla a terceros, o eliminarla.
Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos
expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un
tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos
con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un
costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de
satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar,
estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal
consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al
producto o servicio que estemos considerando.
La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la
causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o
servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el
conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la
obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.
Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para
alcanzar las metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad,
"el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto
a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y, a la
vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite
trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida
en que ello sea factible".
Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:
- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen
(investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización,
administración y dirección).
- Según su relación con los productos o servicios que produce o
comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades
principales(relacionadas directamente con los productos o servicios) y
las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).
Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así
como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y
procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede
complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el contrario,
si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de
análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de
actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.
Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio
una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer
operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar
actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia
significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a
generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la
finalización de la actividad.
Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990)
se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a
nivel de producto y a nivel de fábrica.
A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos
costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de
unidades, por lo que sus costos suelen ser variables.
A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus
costos están relacionados con él número de lotes de producción
fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a
cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice
un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman
suelen ser variables.
A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están
las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que
sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un
producto concreto.
Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las
actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los
costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto
u organización concretos por ser comunes a todos ellos.
Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres
primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los
productos, usando bases de distribución que mantengan en gran medida la
relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso
de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los
productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la
mejor, considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo
entre el resto de las actividades con que tenga relación.
Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el
organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus
objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son
unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las
actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar
costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de
costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son
agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos
constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros de
costos de una empresa es menor que él numero de agrupaciones de costos
que se utilizan en el modelo ABC.
Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la
medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los
llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en
definitiva son los causantes de los costos o los factores de
variabilidad de los costos. Los inductores de costos no están tan
relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más
interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos
que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el
volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe
realizar una actividad.
Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de
costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los
elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de
costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las
cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.
El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o
producto a través de un proceso que consta como regla general de las
siguientes etapas:
Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.
Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.
Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en
las secciones o áreas de responsabilidad.
Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad
según los criterios seleccionados.
Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se
utilizarán en el sistema, además de determinar cuales son las
actividades principales y cuales las auxiliares.
Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos
correspondientes a las actividades.
Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades
principales.
Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.
Calcular el costo por inductor.
Imputar los costos de las actividades principales a los productos u
otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de
segundo nivel.
En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo
fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y
servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero
consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las
agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas
actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el
reparto del costo de las actividades a los productos.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en
cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como
consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la
necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los
costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables
tradicionales.
Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos
convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las
actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la
fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas
formas, en la concepción y utilización de la información empresarial,
acorde con las características externas e internas de la empresa.
Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que
permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto
que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben
acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita
vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final
de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite
conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para
adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una
estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y
suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.
La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio
de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y
de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone
de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de
gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos
indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio
del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del
componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa
actividad.
A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC
colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos
de esta filosofía:
Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta.
Significa la necesidad de controlar las actividades más que los
recursos.
Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos
serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.
Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de
negocios y no de forma aislada.
Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar
de mejorar lo que es realmente suprimible.
Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.
Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente
implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que
realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las
actividades que realizan habitualmente.
Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las
actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora
en el desempeño de las actividades.
ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos:
Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que
definen él costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por
esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia
Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar
recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90’, a
partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de
costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales
difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia
Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC
es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada
con la estrategia de la empresa.
Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la
GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la
utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o
más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se concreta
en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico
continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas
estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización de tácticas
para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de
controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en
consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos
estratégicos.
La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas
fundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia
estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento
estratégico y análisis de causales de costos.
Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un
artículo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar
(Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión de las actividades tiene
su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de
valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa
define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor,
que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución
de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.
Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.
Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa,
considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena
de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una
parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas
hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la
empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la
realización de cada una de ellas.
Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean
competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen
actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos
requieren información que les permita gestionar el costo de las
actividades (Carmona, 1993: p. 316).
Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis
en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste,
forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar
que este concepto es diferente del de valor agregado, ya que desde el
punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios
comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho
de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las
oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de
la compañía.
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si
se realiza un examen sobre las causales de costos, en el campo del
segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son
causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en
forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos
significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las
causales de costos que funcionan en una situación determinada.
Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se
derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es
básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de
producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera
que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según
esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las
causales estructurales y las causales básicas de ejecución.
Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las
siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total,
utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta,
configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes
con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la
empresa.
Las causales estructurales de costos son las siguientes:
Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación,
investigación, desarrollo y recursos de marketing.
Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta
más relacionada con la escala.
Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo
que ahora esta haciendo de nuevo.
Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena
de valores de la empresa.
Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se
ofrecerán a los clientes.
Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se
ha vuelto objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la
importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos
se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades
realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986).
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la
atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de
valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un
enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor agregado
un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de
selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de
ejecución del costo.
Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico
frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de
ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC como parte
de la GEC.
El paradigma de la contabilidad gerencial
El paradigma de la gerencia estratégica de costos
¿ Cuál es la forma más útil de analizar costos?
En función de productos, clientes y funciones.
Con un enfoque muy marcado hacia lo interno.
El valor agregado es un concepto clave.
En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de
valores, de la cuál la compañía forma parte.
Con un enfoque muy marcado hacia lo externo.
El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado.
¿ Cuál es el objetivo del análisis de costos?
Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto
estratégico: mantenimiento de registros, administración por excepción y
solución de problemas.
Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los
sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente según el
posicionamiento estratégico que tenga la compañía, bien sea bajo una
estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación de producto.
¿ Cómo debemos tratar de interpretar el comportamiento de costos?
El costo es básicamente función del volumen de producción: costo
variable, fijo, escalonado y combinado.
El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema
de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones
estratégicas, en función de las causales estructurales de costo y de las
causales de ejecución de costo.
Consideraciones Finales:
Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro
y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto
entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser
sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC
puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente
diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional.
Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación
en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a
cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por el
nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del
funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta
representación para la adopción de decisiones.
La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la
utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no
tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no
se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.
La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos
indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor
control y reducción de éstos, aporta más información sobre las
actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan
valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar
estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es
de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las
técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación,
pues suministra abundante información que sirve de guía para varias
decisiones estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de
productos, entre otras.
Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede
provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos
tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las
imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión
respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las
distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de
inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy complicada y
costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de
los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas
actividades
Sistemas de costos basados en actividades (ABC)
Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la
organización imputar costos para poder realizar los informes financieros
y para el control de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC
llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la
organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué
necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?,
¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos,
servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos
y la rentabilidad de la organización en base a las actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de
costos de las empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas
relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor dificultad en su
asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos,
mayor numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que
se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los
sistemas de costos tradicionales indican donde se produce el gasto,
mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que
genera las actividades (disparadores de costos).
El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y
operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de
Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según
las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado
de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las
actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes,
etc.).
¿Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC?
La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas
exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que
genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en
relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre
los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.
Decisiones sobre clientes
En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los
productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El
ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las
actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la
oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de
clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto
principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos
clasificarlos en:
>> Clientes rentables:
El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
>> Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que
retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando
cross-selling.
>> Clientes no rentables (bajo cero):
Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para
justificar invertir en servirlos.
Decisiones sobre productos.
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto
individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la
empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir
los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los
sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada
asignación de los costos indirectos a los productos y clientes,
identificando productos con operativas más complejas.
Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el
costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en
otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reducción de
costos.
Decisiones de racionalización de actividades.
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que
consumen más recursos dentro de la organización (por lo general el 20%
de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se
pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos
como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas
por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar
o corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten focalizar
los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones de rediseño de procesos.
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades
de reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno
para identificar las mejores prácticas dentro de la organización.
Decisiones relacionadas con proveedores
Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por
los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades
relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son
los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el
precio de compra es únicamente un componente del costo total de
adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa
determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.
Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos
sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se
realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitirá
tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de
un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente
aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del
proyecto y verificar la validez de esta información.
2.4. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
2.4.1. PLANEACIÓN EFICIENTE PARA LA COMPETITIVIDAD
Según Glenn (2002), toda empresa organizada debe planificar sus
actividades para lograr los fines propuestos por la alta dirección.
El planeamiento se realiza en cualquiera de las etapas de la vida
empresarial; iniciación o implantación (proyectos de inversión),
desarrollo (planeamiento periódico) o terminación (plan de liquidación).
Generalmente el planeamiento tiene dimensiones de largo, mediano y corto
plazo.
Polimeni (2001), dice que el planeamiento es un proceso administrativo
que tiene por objetivo: ordenar, anticipar, y programar racionalmente
las acciones a realizar por la empresa o entidad, con las cuales
pretenda alcanzar las metas, objetivos y desafíos planteados de acuerdo
a su misión dentro del contexto social donde actúa.
Krause Donald (1997), menciona que el planeamiento corresponde al
resultado de una decisión administrativa generada por un análisis
interno de la entidad o empresa y de su contexto a base del cual se
establecen los objetivos generales y específicos, y se formulan las
estrategias y políticas para llevar a cabo dicho objetivo.
El planeamiento envuelven la elección entre varias alternativas de
acciones posibles, por tanto es problema de decisión.
Actualmente, dadas las circunstancias inviertas y emergentes, la mayoría
de las empresas, toman el planeamiento estratégico como una herramienta
de administración .
2.4.2. GESTIÓN EFECTIVA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
“La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo
establece la gestión empresarial moderna”[8]
“La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad
de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar
por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se
define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado
libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de
los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas
reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la
calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un
producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas”[9]
“Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el
máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa”, según
Hernández (2005).
“Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen
juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen
sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la
empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma”, según
Terry (1998)
GESTIÓN DE LA CALIDAD:
Motivos y objetivos de la calidad total
La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad
total en la gestión empresarial, es evidente. Teniendo como eje de todos
los esfuerzos la satisfacción de los clientes, se debe poner especial en
una relación mas participativa y comprometida con los trabajadores de la
empresa, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar
sus interés, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida. En
este contexto, la valoración de los costes de la calidad y la
discalidad, cumple un papel fundamental como principio de asignación de
responsabilidades y criterio de priorización de las medidas correctoras
para el aseguramiento de la calidad.
Razones para aplicar la calidad total
Entre las principales razones por las que es urgente aplicar la Gestión
de la calidad total en las empresas tenemos:
1. La competencia de los mercados no reconoce fronteras y obliga a
centrar los esfuerzos en el cliente, el competidor, la excelencia y el
servicio. Esto hace que el gestor se enfrente a una constante situación
de incertidumbre en las previsiones, ambigüedad en las evaluaciones y
paradoja de los hechos, con lo cual, su capacidad de adaptación adquiere
un valor de supervivencia.
2. El aumento de las exigencias de los consumidores y de las leyes al
respecto, obliga a establecer estrategias de progreso continuo, tanto
cuantitativo como cualitativo.
3. La complejidad creciente de los sistemas tecnológicos y su
implantación masiva e internacional (sobre todo en el mundo
industrializado), incrementa la necesidad del cero defectos que conduzca
al cero preocupaciones.
4. La gestión esta sometida a los cambios constantes de la tecnología y
del mercado. En consecuencia, se enfrenta a una empresa flexible, y no
solo en evolución. Las empresas y las personas deben estar preparadas
para adaptarse a las circunstancias que el mercado requiera más que
someterse a planes estratégicos que no siempre se pueden cumplir.
5. El asalariado comienza a ser un profesional activo, creativo, que se
motiva más con los enfoques participativos en los que se le tiene en
cuenta dentro de los objetivos de la empresa.
6. El inicio de la aplicación de la calidad total, no solo en oriente
sino también en occidente, desestabiliza la gestión clásica y obliga a
buscar caminos más eficientes en una nueva gestión.
Objetivos de la calidad total
Aunque no es objetivo de este estudio tratar exhaustivamente la calidad
total, es conveniente repasar sus principales objetivos.
1 Los clientes
En su aceptación más amplia y dinámica, son los que dan la razón de ser
a la empresa. Su satisfacción es la que orienta, definitivamente, la
acción que debe realizar para alcanzar sus objetivos. Esta forma amplia
de entender al cliente no debe hacer perder la perspectiva del cliente
consumidor de los productos o servicios ofrecidos, sino que debe
potenciar la conciencia de las personas de la empresa para lograr un
norte común en los esfuerzos individuales y colectivos.
2 Recursos humanos
Es una feliz coincidencia que la necesidad de una gestión participativa
coincida con las de las personas en cuanto se les tenga en cuenta y
puedan expresarse de manera creativa y activa.
3 La organización del trabajo.
En este aspecto se deben buscar modelos menos jerárquicos y mas
participativos, con un sentido practico y en el que la transparencia de
la información sea normal.
Para que en el interior de la empresa la corresponsabilidad no
desemboque en la no responsabilidad, es indispensable elaborar
indicadores rigurosos de control de procesos y operaciones, con medidas
de eficacia, tales como:
· Excesos de stocks.
· Tiempos de preparación y cambios de trabajo.
· Coste de los efectos y de las averías.
· Coste de mantenimiento.
· Coste de los controles.
· Retraso de las entregas.
· Efectos de previsión.
· Reclamaciones y devoluciones de los clientes.
· Motivos de aceptación o rechazos de las ofertas.
· Quejas del personal, etc.
La estrategia de la gestión de la calidad total
Tal como se representa en la figura, la estrategia de la calidad total,
esta profundamente ligada al sistema integrado de gestión de la calidad.
De hecho, no se puede realizar, satisfactoriamente, sin la implantación
de la gestión integrada.
Las líneas maestras de la estrategia de la calidad total son:
1. Cero preocupaciones
Se consigue logrando que la calidad ofrecida este en conformidad con la
calidad obtenida, a un coste adecuado y competitivo.
2. Lograr el “algo mas”
En un medio mas competitivo y eficaz, lograr ese “algo mas” que
identifica y caracteriza a la empresa hace que, finalmente, el cliente
lo valore y con ello pueda estar mas seguro de su elección y fidelidad.
Esto exige un esfuerzo permanente de imaginación y creatividad conjunta
de sus miembros para
3. Sin lugar a dudas los objetivos deben ser globales, integrando en un
proceso armónico:
ü La calidad esperada
ü La calidad concebida
ü La calidad realizada
ü La calidad comprobada
ü La calidad percibida
4. Por ultimo las claves del éxito se deben fundamentar en:
ü El compromiso activo y entusiasta del equipo de dirección con esta
estrategia.
ü Crear un lenguaje común que facilite la comunicación y la compresión
de los objetivos de la empresa, a todos los niveles de su organización.
ü Establecer una política especifica de comunicaciones de los
resultados, cuidando que lleguen de forma clara y oportuna a los órganos
de decisión y operativos.
El sistema integrado de gestión de la calidad que acompañe a esta
estrategia ha de cumplir los siguientes requisitos:
1. Los conceptos clave a manejar son:
ü Definir correctamente las exigencias, especialmente las contractuales
con los clientes.
ü Establecer inequívocamente las condiciones de conformidad con las
exigencias.
ü Tender hacia el cero defectos, cero preocupaciones.
ü Basar el diseño y aplicación de todos los sistemas, principalmente en
la prevención.
ü Gestionar de manera continua el coste de la no conformidad.
2. El proceso de mejora continua de la calidad debe soportarse en:
ü El compromiso de la dirección.
ü Una política de formación e información adecuada.
ü Establecer procedimientos específicos para medir, valorar y corregir
los resultados en función de los planes establecidos, los cambios
inesperados y las iniciativas que impliquen mejoras del sistema.
3. Para buscar el mejor coste de calidad, lo cual incluye recursos para
corregir el coste de la no conformidad. A su vez, permite disponer de un
lenguaje común y un instrumento indispensable para la valoración de la
gestión de la calidad.
Valoración de los objetivos y los proyectos
La valoración de los objetivos y proyectos, como acción colectiva de un
grupo pluridisciplinal, tiene por objeto asociar a los representantes de
todos los sectores para desarrollar programas industriales o de mejoras,
basándose en métodos específicos a fin de elegir resoluciones optimas.
Sus objetivos son:
1. Objetivos generales:
ü Tener un conocimiento preciso de las necesidades a satisfacer.
ü Establecer claramente los objetivos técnicos y económicos.
ü Seguir los métodos y procedimientos aprobados para obtener los
resultados esperados.
2. Control de los costes:
ü Gestionar los costes con criterio provisional.
ü Perfeccionamiento de los medios de evaluación de los costes.
ü Detectar los costes superfluos para eliminarlos o reducirlos.
3. Clientes y productos
ü Lograr la máxima satisfacción de los clientes sin descuidar la
rentabilidad de los programas de producción o de servicios.
ü Crear sistemas para el aseguramiento de la calidad de los proyectos.
ü Lograr el crecimiento de la competitividad de los productos y
servicios para mejorar la relación calidad/precio.
ü Promover el cambio de hábitos para encontrar soluciones nuevas y
mejorar el confort de las soluciones conocidas.
ü Dar preferencia a la aplicación de las normas y los reglamentos
internacionales.
4. Los recursos humanos
ü Aprovechar la sinergia del trabajo en grupo.
ü Estimular y facilitar el desarrollo del potencial personal.
ü Utilizar el lenguaje del más común posible.
ü Combinar armónicamente el rigor, la imaginación y la creatividad de
las personas y los grupos.
ü Procurar que los métodos de razonamiento, en relación a los temas
tratados, sean los más adecuados.
ü Crear una actitud de valoración permanente de los proyectos estudiados
o en marcha, en los miembros del equipo que tenga su responsabilidad.
La elaboración de un plan de trabajo para la valoración de proyectos ha
de orientarse a la acción y realizar:
a) La búsqueda de la información.
b) El análisis de las funciones que implica.
c) La búsqueda de las soluciones.
d) El estudio y evaluación de las soluciones alternativas.
e) El balance provisional de la solución propuesta.
f) El seguimiento de su realización.
2.4.3. CONTROL EFECTIVO PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
De acuerdo con el COSO[10], los sistemas de control interno funcionan a
distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado
puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a
continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”.
El control interno puede considerarse eficaz si:
· Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.
· Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los
objetivos operacionales de la entidad.
· Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y
patrimonial de la entidad
· Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado
o condición del proceso en un momento dado.
La determinación de si un sistema de control interno es “eficaz” o no
constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si
están presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno
de control, evaluación de los riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz
proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las
categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las
operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de
las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos
componentes también son criterios para determinar si el control interno
es eficaz.
2.4.4. LA PRODUCTIVIDAD EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Bravo (2003)., dice que la productividad se presenta como una razón,
proporción, relación o división de productos entre insumos, donde ambas
cifras se expresan en términos monetarios constantes, de modo que se
pueda neutralizar el efecto de la inflación y de la devaluación. También
podríamos indicar que la productividad toma en consideración la
producción y los factores de producción requeridos de esta manera,
entonces, la productividad estaría dada por la división de los productos
obtenidos entre la suma de los factores invertidos para lograr esta
producción.
Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia es la
comparación entre los recursos reales consumidos y los recursos que se
debieron emplear; y la eficacia, los resultados obtenidos entre los
resultados planeados, se podría establecer una relación entre ambas para
determinar la productividad.
La productividad y calidad están estrechamente relacionadas, puesto que
a mayor calidad se tendrá una mayor cantidad de productos netos
obtenidos con la misma cantidad de recursos, mejorando de esta manera la
relación productos entre recursos.
Por otro lado es necesario que para ser competitivos se necesita
satisfacer plenamente las especificaciones de los clientes, dándoles la
calidad requerida, cumpliendo la entrega de los productos en los plazos
establecidos, es decir, la oportunidad.
La productividad se planifica, evalúa y se mejora especialmente a nivel
de la empresa industrial.
La productividad es una herramienta de gestión porque permite
administrar eficientemente y eficaz a una empresa, permitiendo la
determinación y comparación de la productividad en diferentes períodos.
En el aspecto social influye en los aspectos y fenómenos sociales y
económicos.
2.4.5. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Viene a ser la adecuada combinación y racionalización de los factores
que participan en cada una de las actividades que van aa originar los
costos de los productos de bienes y servicios empresariales.
La eficiencia debe ir relacionada directamente con la eficacia para que
se logre productividad y finalmente coadyuven en la competitividad que
la empresa necesita para continuar operando en la producción de bienes y
servicios.
2.4.6. EFICACIA DE LOS RECURSOS PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
La eficacia está referida al grado en el cual una empresa logra sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse previstos
en la legislación o fijados por otra autoridad.
Algunas consideraciones de la eficacia son las siguientes:
Ø Establecimientos de objetivos de la empresa en forma clara y precisa
Ø Identificación de todos los objetivos de la empresa
Ø Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la
efectividad de la empresa, en cuanto su realización y costo
Ø Retroalimentación de la efectividad de la empresa.
La eficacia o efectividad, tiene relación directa con la evaluación de
la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este
motivo se deben considerar ambos componentes como parte de la gestión.
2.4.7. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL COMO FILOSOFÍA DE VIDA EMPRESARIAL.
Chiavenato (1999), dice que en la época actual de dura lucha por la
supervivencia, donde el único objetivo es mantenerse en el mercado, la
competitividad, resulta siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir.
Si se tiene que lograr esta meta, si se desea obtener después utilidades
que permitan una posterior desarrollo y crecimiento.
Según García (2003), la competitividad está basada en la materialización
de tres conceptos fundamentales: calidad, oportunidad y productividad.
Dice Koontz (1998), es frecuente el comentario de la ineludible
necesidad de utilizar en forma eficiente y eficaz los recursos de la
producción, lo que resulta de vital importancia cuando se aprecia los
escasos y costosos que resultan siendo los recursos de la producción,
como el capital, trabajo, información, tiempo, energía y materiales. Es
precisamente esto, lo que propicia el empleo de la productividad como
elemento de juicio, como herramienta de control, así como instrumento
para el cambio al interior de la empresa.
2.4.8. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
Según García (2003), un cambio profundo y de enormes consecuencias
afecta las instituciones, los conceptos, la producción y el intercambio
de los bienes y las informaciones. Es la globalización que construye y
consolida un mercado mundial único como nueva etapa del capitalismo a
escala planetaria. Ante ella, no caben ni la aceptación absoluta e
inerte que propone el neoliberalismo ni la negación irreal que sugieren
los “antiglobalizadores” sino, un diagnóstico moderno que concilie las
fuerzas crecientes de la tecnología y del mercado con los requerimientos
de la justicia social y con el derecho de cada país para entender
prioritariamente a su desarrollo económico y humano.
Según Stiglitz Dixit, citado por García (2003), indica que la
globalización no es uniforme ni permanente por su carácter ambivalente.
Tiene contradicciones, avances y retrocesos. Por ejemplo, abrió un
espacio enorme a la inversión especulativa, las bolsas de valores
crecieron con exuberancia irracional, según Alan Greenspan, Director de
la Reserva Federal Americana, citado por García (2003), al multiplicarse
la información y los medios electrónicos de pago.
Si bien la globalización ha comenzado con los temas informacionales,
financieros y comerciales, debe comprenderse que la misma lógica operada
en esas áreas, conduce necesariamente a reducir las fronteras en otros
espacios.
Según Porter (1996), la ventaja competitiva no puede ser comprendida
viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de un costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el
costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como una
sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de materias primas de alta calidad, un
sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto
superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de
ventaja competitiva. Constituyendo la CADENA DE VALOR la herramienta
básica para hacer la competitividad. La Cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes
y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que
sus competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande
de actividades llamadas sistemas de valor. Los proveedores tienen
cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la
cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las
cadenas de valor en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan
actividades adicionales que afectan al comprador, así como influye en
las propias actividades de la empresa.
CAPITULO III:
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
3.1 ANÁLISIS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor,
deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al
desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo
que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga
en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia
de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor
de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria
posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el
conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor
empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que
encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La
contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de
calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de
los productos un subproducto material, pero no principal, de este
enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del
lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de
actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto
hasta su explotación definitiva".
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en
centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos
y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus
esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las
actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo
con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los
procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga
costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda
utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los
costos de los pools a las líneas de productos.
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y
los factores que miden la transformación de los factores, es necesario
aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda
actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios
consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente
la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,
distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se
consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
3.2 ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de
las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta
incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con
que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa
competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se
encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de
ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las
distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se
enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o
bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control
sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del
medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo
que sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con
los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del
público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se
aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo
se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino
hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una
gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza
por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los
principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de
manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera
equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da
mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como
visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo
acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es
la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte
de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle
debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos
los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en
la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas,
sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa
muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de
competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,
políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del
marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una
actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una
evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a
los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como
en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en
general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto
de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de
la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de
competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros
de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,
ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel
de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su
competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser
productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los
recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son
de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la
mejora de:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo vive un
proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía
cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad,
lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través
del
concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo,
teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un
conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como
resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma
viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo,
comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un
modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino
que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico
están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el
empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa
de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad,
con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con
mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política
fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la
estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un
Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que una empresa sea
competitiva, es que la misma debe fomentar en sus políticas de gobierno
las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que
permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas
empresas.
Estrategias Competitivas Genéricas
Formulación De Estrategias De Competitividad
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se
presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser
completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las
estrategias generales a particulares.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la producción:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir
manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de
la planta fabril dentro o fuera del país y utilización del servicio de
terceros en procesos de producción.
Estrategias con relación al producto
Variabilidad en la presentación del producto.
Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de
productos que la empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de
personalización o estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio
geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura,
etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes,
etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función
al precio y segmento del mercado, también con respecto al
posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles
socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta
obsolescencia,
durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con
escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o
escalamiento.
Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo,
vanguardista, novedoso e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio
o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible
daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del
ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las
características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de
identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del
distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un
nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el
producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o
empresa reconocida.
Estrategias con relación al precio.
Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige:
Introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado respecto a los
mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de
canales de distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a
conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto
a los productos y/o servicios que la empresa ofrece. Estrategias con
respecto al servicio
Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
Instrumentación De Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder
generar
resultados deben ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con
recursos especificados en un presupuesto y con la programación del
tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de
Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la
estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de
sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una
empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa
ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se
pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la
estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo
sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una
ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones
de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos
tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:
costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su
impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el
costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector
industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con
las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama
de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los
lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el
promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y
enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque
de
diferenciación, como se muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva
Tres estrategias genéricas.
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor
de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede
operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa
es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de
las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del
sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de
escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia
de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial
junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los
compradores.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La
diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega
por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio
rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy
diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una
ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una
empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que
en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en
su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque
descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y
otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener
compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de
producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de
los otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de
costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación
explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos
segmentos.
Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña
una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la
diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de
fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo
costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de
la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica
para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más barato o mejor que sus competidores.
3.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
La implantación de un sistema de costos, es una decisión muy importante
dentro de una empresa, por tanto quienes van a tomar las decisiones para
dicha implantación son los directivos, quienes deben estar conscientes
que esta nueva filosofía y doctrina del manejo de los costos
empresariales representa ventajas competitivas y comparativas frente a
otros sistemas tradicionales.
(2) ¿ QUE TIEMPO TRABAJA EN ESTA EMPRESA
El 33% de los entrevistados trabaja en las empresas menos de un año, el
40% trabaja entre 1 año y 3 años y finalmente el 27% trabaja mas de 3
años. Esto nos lleva a determinar que siendo la mayoría personal que
trabaja más de un año en las empresas, tiene la experiencia para
contestar las preguntas técnicas que serán formuladas, por tanto sus
respuestas tienen el peso del caso, sobre todo si sumamos el otro 27%
donde está el personal con mayor experiencia.
La experiencia laboral, es un buen indicador para conocer las
actividades que necesitan ser identificadas para efecto de decidir la
implantación de un sistema de costeo por actividades.
(3) ¿ UD. COMPRENDE QUE SU EMPRESA INCURRE EN COSTOS Y GASTOS PARA
LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES, LO QUE REQUIERE DE UN SISTEMA DE COSTEO
PARA CUANTIFICAR DICHOS ELEMENTOS ?
En esta respuesta se determina que el 67% de los entrevistados está de
acuerdo que la empresa donde trabaja incurre en costos y gastos.
Comprende que no puede haber empresa alguna que no incurre en costos y
gastos para llevar a cabo sus actividades. Otra lectura de esta
respuesta es que se comprende la necesidad de ordenar, estructurar y
cuantificar adecuadamente los costos y gastos para efectos de disponer
los resultados que la empresa busca.
(4) ¿ QUE SISTEMA DE COSTOS APLICAN EN SU EMPRESA ?
Las respuestas nos permiten determinar que las empresas en un 50%, decir
mayoritariamente, utiliza el sistema de costos por órdenes específicas,
el 33% utiliza el sistema de costos por procesos y el 17% no utiliza
ningún sistema. Resulta preocupante la no utilización de ningún sistema,
pero es todavía más lamentable que ninguna empresa utilice el Sistema de
costo ABC, siendo en la actualidad un sistema muy utilizado en países
del primer mundo.
El no uso del sistema de costeo ABC, se debe a la falta de comprensión
de su filosofía y doctrina; sin embargo, luego de explicarles a los
directivos las ventajas de este sistema, manifestaron su predisposición
para utilizar dicho sistema.
(5) ¿ EL SISTEMA DE COSTOS QUE APLICA HA FACILITADO LA EFECTIVIDAD DE LA
GESTION EMPRESARIAL A ?
Los entrevistados mayoritariamente, es decir en un 67% no reconocen que
el sistema de costos que aplican haya influido en la efectividad de las
actividades de la empresa.
Cuando hablamos de efectividad, debe entenderse como la utilización
racional de los recursos y el cumplimiento de las metas y objetivos
institucionales.
Con esta respuesta, los entrevistados dejan entrever la necesidad de
cambiarse a un sistema de costos que les facilite eficiencia, eficacia y
economía en la utilización de los recursos. Indirectamente están
aceptando un sistema de costeo como el de actividades, para alcanzar
estos indicadores que necesita sus empresas para poder competir.
(6) ¿ TIENE CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DEL SISTEMA DE COSTEO POR
ACTIVIDADES ?
Los entrevistados en un 100 por ciento tiene conocimiento de la
existencia del sistema de costeo por actividades.
Esto denota que la no aplicación del sistema de costeo por actividades,
no indica un desconocimiento de su filosofía y doctrina; si no que
simplemente por una falta de toma de decisiones efectiva, todavía las
empresas no han anclado en este sistema, que les permitiría ordenar sus
costos, obtener información oportuna, tener un costo real y total de por
cada una de las actividades que desarrollan.
(7) ¿ LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC, PODRIA SER UTILIZADO
VENTAJOSAMENTE FRENTE AL SISTEMA TRADICIONAL QUE UTILIZA ?
El 83% por ciento de los entrevistados responde en el sentido que el
sistema de costos ABC, significaría una ventaja frente a los costos
tradicionales. Todos coinciden que dicho sistema permitiría obtener
información efectiva y real del costo de las actividades que realizan,
lo que facilitaría la toma de decisiones empresariales.
(8) ¿ EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES, ESTA BASADO EN LA MISMA
FILOSOFIA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS TRADICIONALES ?
El 66% de los entrevistados, es decir largamente la mayoría, conoce, y
comprende que el sistema de costos aplicado a las actividades
empresariales, es un nueva y moderna filosofía sobre el tratamiento de
los costos empresariales.
Además están de acuerdo que este nuevo sistema facilitaría la
efectividad de las actividades empresariales, al asignar los recursos
que efectivamente necesitan para concretarse.
También se trasluce en esta respuesta, la necesidad que querer adoptar
una metodología nueva que les permita tomar decisiones mas efectivas en
provecho de la institución en la cual trabajan.
(9) ¿ LA COMPRENSION DE LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO ABC,
PERMITIRA APLICARLO VENTAJOSAMENTE, FRENTE A OTRAS EMPRESAS ?
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
En este caso la respuesta es contundente, al estar de acuerdo en un 100
por ciento que la aplicación de un sistema de costeo ABC, pone en
ventaja competitiva y comparativa de la empresa que lo aplica frente a
las otras que no lo hacen.
Esta ventaja se reflejaría en la mejor toma de decisiones, en cuanto al
costo de materias primas, mano de obra, gastos indirectos de
fabricación, gastos administrativos, gastos de venta y gastos
financieros.
Este ventaja se concretaría en mejores resultados, lo que de hecho
permitirá presentar a la empresa con liquidez, gestión óptima,
rentabilidad con buenos estándares y adecuada solvencia.
Todas estas bondades se reflejarían en credibilidad y confianza de parte
de clientes, inversionistas, acreedores, proveedores, agentes de
supervisión y control y otros que de una y otra forma tienen que ver con
la gestión
(10) ¿ LAS EMPRESAS APLICAN LA PLANEACION Y EL CONTROL EN SUS
TRANSACCIONES. QUE HERRAMIENTA DE COSTEO INFLUIRA MEJOR EN LA EFICIENCIA
DE ESTAS ACTIVIDADES, DE MODO QUE FACILITE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
?
Los entrevistados están de acuerdo en primer lugar que en las empresas
tiene que aplicarse la planeación y el control de sus actividades. Luego
contestan en un 67 % que la plantación y el control en sus transacciones
se llevará a cabo en forma eficiente y eficaz con la aplicación de esa
herramienta de costeo denominada Sistema de Costos ABC. A continuación
aceptan que este sistema influye mejor en la eficiencia de estas
actividades por que tiene muchas ventajas frente a los sistemas
tradicionales y por que fundamentalmente facilita la competitividad
empresarial.
Siendo la competitividad un elemento que preocupa a los empresarios,
estos tienen que adoptar las herramientas que contribuyan al logro de
dicho indicador, porque de los contrario estarían condenados a
desaparecer del mercado.
(11) ¿ LA EMPRESA, SE DESEMVUELVE EN UN MARCO DE VARIOS FACTORES. SI
DICHOS FACTORES SE DESARROLLAN EN EL CONTEXTO DEL SISTEMA DE COSTOS ABC,
TENDRAN UN MAYOR EFECTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
?
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
El 100% de los entrevistados está de acuerdo que en la empresa se dan
varios eventos, varios factores, para poder llevar a cabo las
actividades empresariales.
El 66% de los entrevistados está de acuerdo que estos factores que tiene
que afrontar las empresas, pueden manejarse óptimamente cuando se
utiliza el sistema de costos por actividades.
Este gran porcentaje, acepta que la aplicación de la filosofía y
doctrina de este nuevo y moderno sistema de costos, es la mejor
alternativa para incrementar la productividad empresarial, la misma que
incide en la competitividad de las empresas.
(12) ¿ LAS EMPRESAS NECESITAN ALCANZAR Y SUPERAR ESTANDARES DE
EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA. EL COSTEO ABC, FACILITARA ALCANZAR Y
SUPERAR DICHOS INDICADORES ?
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Los entrevistados en un 83% aceptan que el sistema de costeo por
actividades es la mejor alternativa que conducirá a la eficiencia,
eficacia y economía de los recursos que necesitan sus actividades.
Actualmente, el manejo eficiente, efectivo y económico de los recursos
institucionales crea ventajas competitivas y comparativas en la empresa,
lo que se concreta en mejores resultados y por ende en la confianza del
entorno e interno empresarial.
(13) ¿ EL MAYOR COSTO QUE SIGNIFICA EL SISTEMA DE COSTEO POR
ACTIVIDADES, SE REVIERTE FAVORABLEMENTE EN LAS EMPRESAS, POR LA MAYOR
PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE SUS ACTIVIDADES ?
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Los entrevistados están de acuerdo en un 100% que la implantación de un
sistema de costeo por actividades, de hecho va a significar mayores
costos para la empresa.
Pero los entrevistados están convencidos que esos mayores desembolsos no
sólo serán por única vez; si no que dichos costos son totalmente
recuperables en el corto o mediano plazo.
La mayor productividad, traería mayores ventas de bines y servicios.
Pero esa mayor productividad solo será posible con la utilización del
costeo por actividades.
(14) ¿ LOS EMPRESARIOS, FUNCIONARIOS Y TRABAJADORES PODRIAN ADAPTARSE
RAPIDAMENTE A LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC ?
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
La mayoría de los entrevistados, está de acuerdo que la implantación de
un sistema de costeo ABC, no sería ningún problema para el desarrollo de
las actividades empresariales.
El trabajador peruano, desde siempre ha demostrado gran destreza para
adecuarse a los cambios. Sin interesar el grado cultural, el grado de
dificultad de los procesos o procedimientos u otro factor, nunca ha sido
problema la adecuación del personal.
Lo que se es necesario, pese al buen entorno, desarrollar una suerte de
campaña de mejoramiento de procedimientos para que las actividades
recojan los costos en forma adecuada, lo que se traduce en la
productividad y competitividad de la empresa.
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
Esta respuesta es contundente, debido a que el 100% de los entrevistados
esta totalmente de acuerdo que el SISTEMA DE COSTOS BASADO EN
ACTIVIDADES (ABC), es el sistema que contiene la filosofía, doctrina,
instrumentos y mecanismos para hacer viable la gestión y control
eficiente y efectiva de los costos empresariales; lo que se concreta en
la competitividad de la empresa.
3.4 CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE LA
INVESTIGACIÓN
El proceso de la contrastación y verificación de la hipótesis se llevó a
cabo en función de los objetivos propuestos. El mismo que ha consistido
en partir del logro del objetivo general de la investigación, el mismos
que ha sido contrastado con los objetivos específicos y nos ha llevado a
determinar las conclusiones parciales del trabajo de investigación, para
luego derivar en la conclusión final; la misma que ha resultado
totalmente concordante con las hipótesis de la investigación, lo que nos
ha llevado a aceptar la hipótesis propuestas.
En este sentido el personal de las empresas y los profesionales del área
de costos que fueron entrevistados, coinciden con nuestros
planteamientos; que el presupuesto del costo por actividades es la
herramienta más óptima para obtener eficiencia en la planeación y
control de las empresas; la filosofía y doctrina del costeo por
actividades considera a todos los factores empresariales en la valuación
de los bienes y servicios, lo que facilita la competitividad
empresarial; la filosofía y doctrina del costeo por actividades,
contribuye a la eficiencia y eficacia de las empresas productoras de
bines y servicios. Como corolario de estas proposiciones tenemos la
aceptación de nuestra hipótesis general, la metodologٕía de los costos
basados en actividades, contiene la nueva filosofía y doctrina para
facilitar la competitividad empresarial en el marco de la globalización
económica, lo que no es solamente nuestro punto de vista, si no que esto
se consolida con las contundentes respuestas formuladas por los
entrevistados, directivos de empresas industriales y de servicios, así
como de experimentados docentes universitarios en el conocimiento,
comprensión y aplicación de las metodologías de costeo. De esta forma
queda contrastada nuestra hipótesis general de investigación.
3.5 CONTRASTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN
A través del tratamiento de la información contenida en el presente
trabajo de investigación, queda establecido que el presupuesto de costos
por actividades es la herramienta de costeo que influye en la eficiencia
de la planeación y control empresarial y que por lo tanto debe ser
tomada en cuenta por las empresas que necesitan del mejoramiento
continuo para alcanzar competitividad en un mundo globalizado.
La investigación determina que tiene que haber en las empresas una
correcta valuación de los factores empresariales para que se concrete en
la productividad de los bienes y servicios; todo lo cual es factible de
lograr mediante la aplicación de la nueva filosofía y doctrina del
costeo basado en actividades.
La investigación, llega a determinar la incidencia de la metodología del
costeo por actividades en la eficiencia y eficacia de las empresas
productoras de bienes y servicios; lo que es una total realidad en caso
aplicados en las empresas más competitivas de Estados Unidos, la
Comunidad Económica Europea y el Asia (China, Japón y los cuatro
tigres).
La contrastación de los objetivos específicos, nos lleva a contrastar el
objetivo general de la investigación; quedando demostrado que el sistema
de costeo por actividades, efectivamente contiene una filosofía
distinta, nueva y más eficiente para el adecuado manejo de los costos
empresariales, lo que, de seguro, facilita la competitividad
empresarial, especialmente en el marco de la globalización económica
CAPITULO IV:
SINTESIS DE LA INVESTIGACION
4.1. CONCLUSIONES
4.1.1. CONCLUSION GENERAL
EL TRABAJO DE INVESTIGACION HA PERMITIDO IDENTIFICAR LA NUEVA FILOSOFIA
Y DOCTRINA DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES COMO LA MAS TECNICA Y
EFECTIVA PARA GESTIONAR Y CONTROLAR LOS COSTOS EMPRESARIALES. ASIMISMO,
ESTE SISTEMA DE COSTOS ES LA HERRAMIENTA QUE CONTRIBUYE A FACILITAR LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACION ECONOMICA
4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES
1. EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL FORMULADO EN EL MARCO DEL SISTEMA DE
COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA HERRAMIENTA QUE INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE
LA PLANEACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES.
2. EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES PERMITE DETERMINAR LA
CORRECTA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES QUE FACILITAN LOS MAS
ALTOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
3. LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DEL PRIMER MUNDO, PERMITE
DETERMINAR QUE EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, FACILITA LA
EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS QUE UTILIZAN LAS
ACTIVIDADES EMPRESARIALES; LO CUAL SE CONCRETA EN LA COMPETITIVIDAD DE
LAS EMPRESAS LIDERES DEL MERCADO DE LOS BIENES Y SERVICIOS.
4.2. RECOMENDACIONES
4.2.1. RECOMENDACION GENERAL
HABIENDO CONFIRMADO QUE LA MEJOR ALTERNATIVA EN SISTEMAS DE COSTEO, ES
EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES; EN TAL SENTIDO RECOMIENDO SU
IMPLEMENTACION, TENIENDO EN CUENTA LAS FASES DESARROLLADAS EN EL
PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACION. DICHA IMPLEMENTACION, PERMITIRA A LAS
EMPRESAS SUPERAR LOS INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DEL
SECTOR EN EL CUAL SE DESARROLLAN Y POR TANTO COMPETIR VENTAJOSEMANTE
FRENTE A OTRAS EMPRESAS.
4.2.2. RECOMENDACIONES PARCIALES
1. LOS PRESUPUESTOS, PROYECTOS Y EN GENERAL LA PLANEACION ESTRATEGICA Y
EL CONTROL EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES, RECOMIENDO QUE SE
REALICE EN EL MARCO DEL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, PARA
QUE TENGA LA EFECTIVIDAD QUE NECESITAN LAS EMPRESAS PARA COMPETIR EN UNA
ECONOMIA GLOBALIZADA.
2. PARA QUE LA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES SEA EXACTA,
OPORTUNA Y EFECTIVA, RECOMIENDO QUE LA MISMA SE EFECTUE EN EL CONTEXTO
DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES, LO QUE FACILITARA LA
RACIONALIZACION Y EFECTIVIDAD DE LOS RECURSOS EN CADA UNA DE LAS
ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS.
3. EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES ES EL INSTRUMENTO DE
GESTION Y CONTROL QUE RECOMIENDO PARA IDENTIFICAR LA INCIDENCIA DE LAS
ACTIVIDADES EMPRESARIALES EN LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DEL ENTE
EMPRESARIAL. DICHOS ELEMENTOS SON FUNDAMENTALES EN LA PRODUCTIVIDAD DE
LOS RECURSOS Y EN LA DETERMINACION DE LA COMPETITIVIDAD.
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[10] Committee of sponsoring organizations of the Treadway Commission.
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