DIAGNOSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL PRACTICADAS EN EL ORGANISMO REGULADOR DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO - SUNASS, DURANTE LOS AÑOS 2000, 2001 Y 2002
Autor: Domingo Hernández Celis
Auditoria y control interno
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07-05-2007
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OriginalEn cumplimiento de las normas de la Escuela de Post-grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal y como corolario del proceso científico general, tengo a bien presentar la tesis titulada: “ Diagnóstico de las acciones de Control practicadas en Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento – SUNASS, durante los años 2000, 2001 y 2002 “; la misma que tiene como objetivo es : “Formular el Análisis FODA que permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – periodo 2000 – 2002, en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el cual se obtendrá las amenazas y oportunidades, así como las fortalezas y debilidades del control; para llevar a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional ”.
INTRODUCCIÓN
Las acciones de control se aplican el fin de detectar, en el plazo
deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos institucionales.
Las acciones de control fomentan la eficiencia, eficacia, economía,
productividad, mejora continua y optimización de la entidad; reducen el
riesgo de pérdida de valor de los bienes y derechos; ayudan a garantizar
la fiabilidad de la información presupuestaria, financiera, económica,
patrimonial y de otra índole; y, el cumplimiento de las normas legales
vigentes.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha
desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
a) Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la
investigación; resalta la problemática, justificación, objetivos,
hipótesis y metodología de la investigación;
b) Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación;
resalta el tratamiento del Organismo Regulador de los Servicios de
Saneamiento, Diagnóstico de las Acciones de Control y Optimización
institucional;
c) El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e
interpretación de la Entrevista y Encuesta realizadas;
d) El Capítulo IV, presenta la Contrastación y Verificación de los
Objetivos Planteados e Hipótesis de la investigación,
Finalmente se presenta las Conclusiones, Recomendaciones, bibliografía y
los Anexos del trabajo de investigación.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
DELIMITACIÓN ESPACIAL:
La investigación comprende el diagnóstico de las acciones de control y
su efecto en la gestión institucional de SUNASS.
Esto incluye las acciones de cautela previa, simultánea y de
verificación posterior realizadas como parte de la auditoría, realizada
en la Sede Central y de sus dependencias a nivel nacional.
DELIMITACIÓN TEMPORAL:
La investigación ha comprendido el diagnóstico de las acciones de
control aplicadas en SUNASS los ejercicios fiscales 2000 a 2002 y sus
efectos en la gestión actual y futura.
DELIMITACIÓN SOCIAL:
La investigación tomará en cuenta a los directivos, funcionarios y
trabajadores de SUNASS; asimismo se considerará a expertos académicos y
experimentados profesionales para que aporten todo lo que saben y
comprenden en cuanto a la relevancia de las acciones de control y efecto
en la gestión eficiente, económica y efectiva de los recursos
institucionales.
DELIMITACION CONCEPTUAL:
Los tres grandes conceptos que serán desarrollados en toda su amplitud
son los siguientes:
Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento;
Diagnóstico de las Acciones de Control; y,
Optimización institucional.
1.2. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN
Interpretando a Hernández (2002)[1], podemos deducir que plantear el
problema es afinar y estructurar más formalmente la investigación. El
problema expresa una relación entre las variables: Interviniente,
independiente y dependiente.
DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA:
El proyecto está referido a las acciones de control practicadas en la
SUNASS[2], durante los ejercicios 2000, 2001 y 2002, como parte de
acciones de control planificadas y no planificadas en el marco de la
Auditoría Interna, Auditoría Financiera, Presupuestal y Exámenes
Especial es realizadas en la entidad reguladora.
La SUNASS, es una Institución Pública Descentralizada con autonomía
funcional, económica, técnica, financiera y administrativa; adscrita a
la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM, según lo establecido en
la Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en
los Servicios Públicos[3], promulgada el 19.12.1992 como parte del
ordenamiento del Sector Saneamiento.
De acuerdo con las normas de SUNASS, esta entidad tiene las siguientes
atribuciones:
· Garantiza al usuario que los servicios de saneamiento se den en las
mejores condiciones de calidad.
· Establece las condiciones generales de la prestación del servicio.
· Emite normas complementarias sobre la prestación de los servicios de
saneamiento. Esto incluye normas sobre organización de las Entidades
Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS), calidad del servicio,
regulación tarifaria, instrumentos de atención de reclamos de los
usuarios y otros aspectos vinculados a la prestación de los servicios de
saneamiento.
· Fiscaliza el cumplimiento de las normas de prestación del servicio y
de fijación tarifaria, vigilando que el servicio que brindan las EPS se
dé en condiciones de calidad, y de corresponder, aplica las sanciones
pertinentes.
El PEI[4] de SUNASS, resalta que es misión de este Organismo velar por
que se ofrezcan servicios de saneamiento dentro de rangos de calidad y
precio establecidos, y que los usuarios estén satisfechos con la calidad
del servicio que reciben y conscientes del valor de los servicios de
saneamiento, así como de sus derechos y deberes.
De acuerdo con el MAGU[5] que contiene las normas sobre el proceso de la
auditoría financiera, de gestión y exámenes especiales; la SUNASS, se
encuentra sujeta a normas que rigen al sector público nacional y pasible
de acciones de control por parte de la Contraloría General de la
República o las Sociedades de Auditoría que ésta designe; así como, por
el Órgano de Control Institucional (OCI) de la entidad.
La SUNASS, se encuentra ubicada en el Distrito de Magdalena del Mar,
Provincia y Departamento de Lima, a la fecha es la responsable de
regular y supervisar las tarifas aplicadas por las 45 Empresas
Prestadoras de Servicios - EPS a nivel nacional, entre las que se
encuentra SEDAPAL, que es una de las EPS más grandes en el Perú; así
como, de resolver en segunda y última instancia administrativa los
reclamos presentados por los usuarios de los servicios de saneamiento.
El Diagnóstico realizado en SUNASS, reporta que las Auditorías
Financieras y Presupuestales de los ejercicios fiscales 2000, 2001 y
2002, fueron realizadas por Sociedades de Auditoría designadas por la
Contraloría General de la República y los Exámenes Especiales fueron
practicados por el Órgano de Control Institucional.
En lo que respecta a las Auditorías Financieras y Presupuestales, se
revela que sólo han tenido una incidencia en los Estados Financieros y
Presupuestarios de la entidad, con la finalidad de emitir su opinión
respecto de la razonabilidad de los mismos; en cambio no se han aplicado
acciones de control para evaluar las actividades de los órganos de línea
que constituyen la razón de ser de la entidad y sobre la cual existe
preocupación por parte del Sector Saneamiento y especialmente de la
colectividad nacional usuaria de los servicios.
Asimismo, los Exámenes Especiales practicados comprendieron a las áreas
críticas tradicionales, relacionadas a los procesos de contrataciones y
adquisiciones de bienes y servicios y desembolsos a favor de los
proveedores, habiendo obviado la aplicación de acciones de control en el
marco de los Exámenes Especiales a los órganos de línea de la entidad,
sobre los cuales gira los objetivos, misión y visión de la entidad
reguladora.
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿ De que manera concretar el diagnostico de las acciones de control -
período 2000-2002 - en el Organismo Regulador de Servicios de
Saneamiento, de tal modo que permita identificar diferentes eventos; en
base a los cuales se facilitará la eficacia institucional ?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1. ¿ De qué manera utilizar el diagnóstico para facilitar la eficacia
del proceso de gestión de la SUNASS ?
2. ¿ Cómo establecer una sinergia entre las acciones de control y la
toma de decisiones, de modo que sean facilitadores de la eficacia
institucional de la SUNASS ?
1.3. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
Ante los resultados del diagnóstico aplicado a las acciones de control
realizadas en SUNASS, se justifica la necesidad de adicionar acciones de
control interno y externo para evaluar los órganos de línea que
representan la razón de ser de la entidad, de tal forma que permitan
conocer las observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre las
funciones que realizan los órganos responsables del giro o actividad
principal de la entidad. Las observaciones van a permitir realizar la
retroalimentación a los planes, programas, organización, dirección,
coordinación y control, lo que va a redundar en la mejora de la calidad
de los servicios de la entidad, concretándose todo esto en la comunidad.
Este trabajo de investigación permitirá plasmar la experiencia
profesional en diversas entidades públicas (INABIF - PATPAL (PROMUDEH) -
PROMPERU - MUNICIPALIDAD DE JESÚS MARÍA - MUNICIPALIDAD DE LINCE,
Instituto Nacional de Bienestar Familiar - INABIF - MIMDES (antes
PROMUDEH), etc., llevando a cabo acciones de control, como parte de
Auditorías Integrales, Auditorías de Gestión y Exámenes Especiales.
En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es
fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso
permanente y contínuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los
recursos de SUNASS se han ejecutado de conformidad a lo planificado y
alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas
correctivas necesarias.
Esta vital función de verificación y revisión de planes y cumplimientos
de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de
control posterior, para que permita con eficiencia y de conformidad a la
realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la
comunidad a la cual sirve.
Las acciones de control aplicadas a los órganos de línea permitirán
asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las
necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la
fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que
se pueda tomar las decisiones más acertadas. Asimismo asegura un
seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión y
control son obedecidas.
La aplicación de las acciones de control, se llevará a cabo sin
interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de
las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a
analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como,
informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el
control de SUNASS y sus entes descentralizados.
De este modo las acciones de control serán con el fin de detectar, en el
plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de
economía, eficiencia y efectividad en la utilización de los recursos
institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas y
comentarios antojadizos como los que se manifiestan por ahora. Dicho
sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del
entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y
prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para
asegurar el crecimiento futuro.
Las acciones de control, fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de
pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento
adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y
el cumplimiento de las normas vigentes.
Debido a que las acciones de control son útiles para la consecución de
muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer
de mejores sistemas de control interno y externo y de informes sobre los
mismos.
Las acciones de control aplicadas a los órganos de línea de SUNASS,
deben ser consideradas como una solución a los problemas potenciales en
el gerenciamiento y control de la Superintendencia Nacional de los
Servicios de Saneamiento.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO PRINCIPAL:
Formular el ANALISIS FODA que permitirá concretar el diagnóstico de las
acciones de control - período 2000 - 2002 - en el Organismo Regulador de
Servicios de Saneamiento, mediante el cual se obtendrá las amenazas y
oportunidades, así como las fortalezas y debilidades de las actividades
de control; para llevar a cabo la retroalimentación que facilitará la
eficacia institucional.
OBJETIVOS SECUNDARIOS:
1. Determinar la situación encontrada, las acciones emprendidas, los
resultados esperados y los resultados obtenidos; lo cual será la base
para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS.
2. Identificar la problemática, así como la evaluación de las
condiciones favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el período
2000-2002 para tomar las decisiones mas convenientes que permitan
alcanzar la eficacia institucional.
1.5. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPÓTESIS GENERAL:
La aplicación del ANALISIS FODA, permitirá concretar el diagnóstico de
las acciones de control - período 2000-2002 - en el Organismo Regulador
de Servicios de Saneamiento, mediante el análisis de los cambios en
términos de amenazas y oportunidades, así como en términos de fortalezas
y debilidades; en base a los cuales se llevará a cabo la
retroalimentación que facilitará la eficacia institucional.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
1. A través del diagnóstico de las acciones de control, se podrá
determinar la situación encontrada, las acciones emprendidas, los
resultados esperados y los resultados obtenidos; lo cual será la base
para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS.
2. La identificación de la problemática, así como la evaluación de las
condiciones favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el período
2000-2002 permitirá tomar las decisiones más convenientes para alcanzar
la eficacia institucional.
VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:
1) VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS DE
SANEAMIENTO
INDICADORES:
Z.1. Proceso de gestión institucional
Z.2. Toma de decisiones operacionales y estratégicas
2) VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. DIAGNOSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL
INDICADORES:
X.1. Diagnóstico
X.2. Acciones de Control
3) VARIABLE DEPENDENTE:
Y. OPTIMIZACION INSTITUCIONAL
INDICADORES:
Y.1. Economía, eficiencia y eficacia institucional
Y.2. Productividad, mejora continua y optimización institucional.
1.6. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:
TIPO DE INVESTIGACION:
NIVEL DE INVESTIGACION
Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto
todos los aspectos relacionados con la investigación son teorizados;
aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por
la dependencia de control del Organismo Regulador de Servicios de
Saneamiento.
La investigación a realizar es del nivel descriptiva-explicativa, por
cuanto se describe el sistema de control y especialmente las acciones de
control aplicadas en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento
durante los años 2000 a 2002 y se explica la forma como inciden los
resultados de las acciones de control aplicadas en la optimización de la
gestión institucional.
METODOS DE LA INVESTIGACION
DESCRIPTIVO
INDUCTIVO
Este método ha permitido describir la estructura organizacional y
funcional, proceso de gestión y toma de decisiones tácticas y
estratégicas del Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento; el
sistema de control, las acciones de control, la sinergia de las acciones
de control y la toma de decisiones y el valor agregado de las acciones
de control; también se describe la forma como obtener economía,
eficiencia, eficacia, productividad, mejora continua y optimización de
la gestión institucional.
Para inferir la incidencia de todos los elementos que dispone el
Organismos Regulador de Servicios de Saneamiento en las acciones de
control efectivas y de estas en la optimización de la gestión
institucional; asimismo para inferir el resultado de las entrevistas y
encuestas realizadas en la población de la investigación y de ese modo
facilitar la contrastación necesaria para validar la investigación.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.
POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION
Fuente: Elaboración propia.
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están
relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION
TECNICA
INSTRUMENTO
ENTREVISTA
GUIA DE ENTREVISTA
ENCUESTA
CUESTIONARIO
ANALISIS DOCUMENTAL
GUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL
TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
a) Análisis documental
b) Indagación
c) Conciliación de datos
d) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
e) Otras que sean necesarias.
a) Ordenamiento y clasificación
b) Procesamiento manual
c) Proceso computarizado con Excel
d) Proceso computarizado con SPSS
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS
1) Liñán Salinas Elcida Herlinda (2002)[6], Tesis: “Acciones de control
para el desarrollo de una auditoría integral en una Universidad
Pública”; establece que las acciones de control son las herramientas
básicas para determinar la evidencia que necesita la auditoría integral,
para concretar su proceso y facilitar la gestión institucional.
2) Cuentas Figueroa, Ana María (2003)[7], Tesis: “Aplicación de
mecanismos de control en la venta de servicios hospitalarios”; establece
que los mecanismos de control están constituidos por las acciones de
control que lleva a cabo un Hospital para controlar la venta de los
servicios de salud para la comunidad asegurada y no asegurada. Dichas
acciones, funcionan como un termómetro para establecer los costos,
valores de venta, precios de venta y margen de beneficio de las
actividades y funciones que corresponden a los servicios hospitalarios.
3) León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José María (2001)[8],
Tesis: “El proceso administrativo de control interno en la gestión
municipal”; busca propiciar un moderno y eficaz instrumento de control
administrativo que implica un cambio en la estructura funcional del
órgano responsable para que funcione de manera integral, efectiva y
eficiente y que asegure en lo posible un control permanente de todos los
procedimientos del organismo municipal a fin de que cada acción sea
ejecutada dentro del ámbito financiero, administrativo y operativo,
ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del cumplimiento de las
medidas de control previo, concurrente y posterior.
4) Bendezú Iriarte, Juan Héctor (2001)[9], Tesis: “ La Auditoría de
Gestión en la empresa moderna”, desarrolla los diferentes conceptos,
metodologías y herramientas de control para llevar a cabo la auditoría
de gestión. Presenta un modelo de auditoría de gestión el cual rompe con
la tradicional dicotomía “hallazgo - propuesta” de la auditoría de
gestión clásica. En efecto propone un ciclo más completo a fin de
conseguir la adecuación de la dinámica auditora a las necesidades
técnica y culturales de las organizaciones modernas.
5) Hernández Celis, Domingo (2003)[10], Tesis: “Control eficaz de la
gestión de una Empresa Cooperativa de Servicios Múltiples”, llega a
demostrar que el control eficaz se constituye en un instrumento que
ayuda a la optimización de la gestión integral de las empresas
cooperativas de servicios múltiples.
En esta tesis se realiza un estudio del sistema de control cooperativo
considerando el establecimiento de documentos normativos, puntos
estratégicos de control, acciones correctivas, naturaleza del control,
importancia del control previo, concurrente y posterior, técnicas
especiales necesarias para hacer una eficaz labor de control, programas
de trabajo, procedimientos de control, técnicas de control y otros
elementos que facilitan la optimización de la gestión institucional.
6) Hernández Celis, Domingo (2004)[11], Tesis: “Control de las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo-ONGD-para la eficacia de
la Cooperación Técnica Internacional”; establece los mecanismos de
control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la
programación y gestión de la Cooperación Técnica Internacional (CTI),
que ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD),
a favor de la población peruana. Asimismo establece que las acciones de
control de cautela previa, simultánea y de verificación posterior de la
Cooperación Técnica Internacional, gerencial por las Organizaciones No
Gubernamentales de Desarrollo, constituyen los pilares para lograr
eficiencia, eficacia y economía de los recursos, que corresponden a
todos los peruanos.
7) Miraval Contreras, Lizet Gladys (2005)[12], Tesis: “Deficiencias de
Control Interno en el Proceso de Ejecución Presupuestal”; realiza un
diagnóstico de las actividades de control interno en el proceso de
ejecución presupuestal aplicado a un hospital del Ministerio de Salud,
llegando a determinar un conjunto de deficiencias; luego propone las
soluciones correspondientes para que el proceso de ejecución
presupuestal pueda cumplir con las metas y objetivos.
8) Tesis: “Sistema de control interno para optimizar la gestión
gubernamental”; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado
de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. El autor
realiza un énfasis en el cumplimiento de las Normas de Control para el
Sector Público, como forma de facilitar la optimización de la gestión
gubernamental;
9) Tesis: “Implementación del control y manejo estratégico de una
entidad gubernamental”; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el
Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este
documento se establece la responsabilidad de la implantación del
control, las fases de la implementación, los procedimientos de trabajo
del órgano de control, los resultados de la puesta en marcha; así como
de la incidencia del control en el manejo estratégico de una entidad
gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo será de bastante utilidad
este documento;
10) Tesis: “Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los
organismos de supervisión de servicios públicos”; presentada por Marlene
Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de
San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como
herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los
organismos de supervisión de servicios públicos;
11) Tesis: “Sistema de control del Servicio de Intendencia de las
Fuerzas Armadas”; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en
título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento
el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que
resultados se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de
entidades de estado encargada de la logística institucional, resultará
de utilidad esta experiencia profesional;
12) Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo
marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las
empresas mineras”; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el
título de Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza
un diagnóstico al sistema de control interno de las empresas mineras y
luego propone la aplicación de las metodologías de informes
internacionales sobre control interno. Será de utilidad para nuestro
trabajo por las experiencias y prospectivas que formula;
13) Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control
Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”;
presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador
Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento
se destaca la relevancia de la auditoría como herramienta del control
gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades
gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;
14) Trabajo de Experiencia Profesional: “ Gestión y control de los
organismos supervisores de servicios públicos ”; presentado por Samuel
García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la
Universidad del Pacífico. El autor establece una sinergia entre la
gestión y el control, con lo cual se logran los mejores resultados
institucionales. Compartimos la idea del autor;
15) Trabajo de Experiencia Profesional: “ El nuevo enfoque del sistema
de control interno empresarial ”; presentado por Carlos Llerena Pavón
para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina. En
este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de
implantación del sistema de control interno en las empresas industriales
de Buenos Aires, en el marco de los nuevos enfoques internacionales como
el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.
2.2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACION
Como parte del proceso de reordenamiento del Sector Saneamiento, el 19
de Diciembre de 1992, por Decreto Ley Nº 25965 se creó la
Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, como una
Institución Pública Descentralizada del Ministerio de la Presidencia,
con autonomía funcional, económica, técnica, financiera y
administrativa.
Con Ley N° 26284 “Ley General de la SUNASS” y el Decreto Supremo N°
024-94 que la reglamentó, se establecieron las funciones y atribuciones
de la Superintendencia así como su estructura orgánica, régimen
económico y demás disposiciones que han servido de marco para el normal
desempeño institucional. Reglamento que fue modificado por el Decreto
Supremo N° 009-2000-EF (A partir del 21 FEB.2001, con el Decreto Supremo
N° 017-2001-PCM quedan derogadas estas normas, excepto el Artículo 14°
de la Ley N° 26284, y el Capítulo III del Título III del Decreto Supremo
N° 024-94-PRES, en tanto se apruebe el Régimen de Sanciones aplicable a
las EPS).
Con fecha 29 JUL.2000 se publica la Ley N° 27332 “Ley Marco de los
Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios
Públicos”, la misma que establece a su vez, un nuevo esquema al cual la
SUNASS deberá adecuarse para cumplir las disposiciones contenidas en él;
en la segunda de las disposiciones complementarias, transitorias y
finales se establece que en un plazo de 60 días hábiles contados a
partir de la publicación de la mencionada Ley, deberán dictarse mediante
decretos supremos, las normas reglamentarias y complementarias
necesarias para el cumplimiento de los objetivos y fines a que se
refiere la presente Ley Marco.
Con fecha 21 FEB.2001 se publica el Decreto Supremo N° 017-2001-PCM, que
aprueba el “Reglamento General de la SUNASS”, de acuerdo a lo
establecido en la segunda de las disposiciones complementarias,
transitorias y finales de la Ley N° 27332. Este reglamento fue adecuado
a las disposiciones de la Ley N° 27332. Adicionalmente, el del Decreto
Legislativo N° 908 “Ley de Fomento y Desarrollo del Sector Saneamiento,
no ha sido reglamentado por lo que aún no se encuentra vigente.
Con el Decreto Supremo N° 032-2001-PCM se precisan los alcances de
diversas disposiciones de la Ley Marco de los Organismos Reguladores de
la Inversión Privada en los Servicios Públicos, referido a: las
funciones del Consejo Directivo de los organismos reguladores,
transparencia en el ejercicio de las funciones, de los representantes de
la sociedad civil en los Consejos Directivos, incompatibilidades para
ser miembro de los Consejos Directivos, de los miembros del Tribunal de
Solución de Controversias y del mandato de los miembros de los Consejos
Directivos actualmente designados, de los organismos reguladores.
Con fecha 05 ENE.2001 se designa a los primeros miembros del Consejo
Directivo de SUNASS, a través de la Resolución Suprema N° 014-2001-PCM.
Mediante Decreto Supremo N° 026-2001-PCM publicado el 15 MAR.2001, se
establece la alícuota de aporte de regulación a cargo de empresas y
entidades bajo el ámbito de la competencia de OSIPTEL, OSITRAN y SUNASS,
que hace referencia el Artículo 10° de la Ley N° 27332, correspondiendo
a esta Superintendencia el 1% de la facturación anual de las empresas y
entidades bajo su ámbito, deducido el Impuesto General a las Ventas y el
Impuesto de Promoción Municipal, según Artículo 1°; la alícuota antes
señalada, se aplicará a partir del día 16 MAR.2001 hasta el 31 DIC.2001,
según Artículo 2°.
Actualmente SUNASS está adscrita a la Presidencia del Consejo de
Ministros, según lo establecido en el Artículo 2° de la Ley N° 27332
“Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los
Servicios de Públicos”, y el sector saneamiento ha sido transferido
mediante Ley N° 27570 al Ministerio de Transportes, Comunicaciones,
Vivienda y Construcción, encontrándose antes en el Ministerio de la
Presidencia.
2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION
Los servicios de saneamiento de nuestro país, funcionan en base a las
siguientes normas:
a) Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento.
b) Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley
28337.
c) Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S.
N°023-2002-PCM.
d) Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.
Normas referidas a la regulación tarifaria
e) Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos
Regulatorios de Tarifas. Ley 27838
Resoluciones de Superintendencia:
f) Formulación de Planes Maestros. Resolución de Superintendencia
N°179-96-SUNASS
g) Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las
Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
h) Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS
i) Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros
Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y
Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en
Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N°
009-2005-SUNASS-CD.
j) Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que
han sido incorporadas al sistema tarifario.
k) Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las
empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la
SUNASS.
l) Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de
las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS.
m) Modifican título de la "Directiva para la formulación de los Planes
Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento".
Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD.
n) Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas
Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.
Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD.
o) Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las
Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD.
p) Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de
tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.
q) Aprueban la "Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de
los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado". Resolución de
Superintendencia N°1179-99-SUNASS.
r) Incorporan el numeral 6.6 a la "Directiva Importe a Facturar y
Comprobantes de Pago". Resolución de Consejo Directivo N°
005-2003-SUNASS-CD.
s) Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de
los Servicios de Saneamiento". Resolución de Consejo Directivo N°
023-2003-SUNASS-CD.
Normas referidas a la fiscalización:
t) Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios
de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS.
u) Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación
de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.
Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.
v) Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de
Saneamiento y su Exposición de motivos. Resolución de Consejo Directivo
N° 036-2004-SUNASS-CD.
2.4. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS DE SANEAMIENTO.
2.4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento – SUNASS,
es el Organo Regulador de los Servicios de Saneamiento. Esta entidad,
dispone de la siguiente estructura organizacional y funcional:
2.4.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Alta dirección
· Consejo Directivo
· Presidencia
· Gerencia General
Órganos autónomos
· Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos de los Usuarios de los
Servicios de Saneamiento – TRASS
· Secretaría Técnica
· Cuerpos Colegiados
· Secretaría Técnica
Organos de Control Interno
· Gerencia de Auditoría Interna
Organo de Asesoramiento
· Gerencia de Asesoría Jurídica
Organos de Apoyo
· Gerencia de Administración y Finanzas
· Gerencia de Relaciones Institucionales
Organos de Línea
· Gerencia de Políticas y Normas
· Gerencia de Regulación Tarifaria
· Gerencia de Supervisión y Fiscalización
2.4.1.2. ORGANIZACION FUNCIONAL
Consejo Directivo
El Consejo Directivo es el órgano de dirección máximo de la SUNASS. Esta
integrado por 5 miembros designados de acuerdo a lo establecido en el
Artículo 6º de la LEY Nº 27332. El Consejo Directivo elegirá dentro de
sus miembros a su Vicepresidente. Las funciones de Consejo Directivo son
las siguientes:
a) Aprobar la política general de la SUNASS;
b) Expedir normas y resoluciones de carácter general o particular, en
materias de su competencia;
c) Proponer la expedición de normas que contribuyan al cumplimiento de
sus fines;
d) Aprobar el régimen tarifario que corresponda dictar a SUNASS de
acuerdo a la normatividad vigente;
e) Aprobar la enajenación, permuta, compra, otorgamiento de promesas de
compraventa, garantías, otorgamiento de préstamos y adjudicación de
bienes de la SUNASS en pago de deudas;
f) Aprobar los planes y el presupuesto institucional, así como los
criterios de inversión y asignación de recursos;
g) Aprobar la política de administración, personal, finanzas y otras de
gestión;
h) Aprobar la contratación, promoción, suspensión o remoción de los
Gerentes, y funcionarios de niveles equivalentes;
i) Aprobar y modificar la organización interna de la SUNASS;
j) Aprobar la Memoria Anual, los Estados Financieros y el Plan Anual de
Control;
k) Aprobar los convenios y gestiones de carácter institucional que se
requiera para el cumplimiento de sus fines;
l) Designar a su Vicepresidente y, nombrar y remover al Gerente General;
m) Promover la transparencia en la emisión de normas;
n) Resolver en segunda instancia, en vías de apelación los asuntos que
resuelva la Gerencia General en uso de su función supervisora,
fiscalizadora y sancionadora;
o) Las demás que correspondan, de acuerdo a la normatividad vigente.
Tribunal de solución de controversias
El Tribunal de Solución de Controversias es el órgano administrativo que
resuelve en última instancia administrativa, los conflictos y
controversias de empresas prestadoras a que se refiere el Reglamento
General de la SUNASS
Tribunal administrativo de solución de reclamos de los usuarios de los
servicios de saneamiento:
El Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos de los Usuarios de
los Servicios de Saneamiento- TRASS es el órgano autónomo que ejerce, en
segunda y última instancia administrativa, la función resolutiva de la
SUNASS respecto de los reclamos comerciales.
Gerencia de Auditoría Interna
La Gerencia de Auditoría Interna es la encargada de realizar el control
de la SUNASS. Realizar el control posterior interno, en concordancia con
las normas del Sistema Nacional de Control.
Gerencia de Asesoría Jurídica
La Gerencia de Asesoría Jurídica es la encargada de asesorar en asuntos
de carácter jurídico-legal, absolver consultas en materia legal que
planteen los órganos de la SUNASS; así como ejercer y sustentar la
defensa legal de la SUNASS y apersonarse con el Gerente General o
funcionario responsable ante cualquier instancia judicial o
administrativa.
Gerencia de Administración y Finanzas
La Gerencia de Administración y Finanzas es la encargada de prestar el
apoyo administrativo, financiero, logístico, de personal, de
contabilidad, de presupuesto, de desarrollo organizacional y tecnologías
de la información, para el cumplimiento de las metas y objetivos de la
SUNASS.
Gerencia de Relaciones Institucionales
La Gerencia de Relaciones Institucionales es la encargada de la
comunicación interna, externa, relaciones institucionales y de la
atención de las consultas de los usuarios, de las empresas prestadoras,
de inversionistas y en general de la promoción, difusión y conocimiento
de los derechos y obligaciones de usuarios y de las empresas
Gerencia de Políticas y Normas
La Gerencia de Políticas y Normas es el órgano encargado de conducir el
proceso de aprobación de las normas de la SUNASS, así como de
administrar el proceso de análisis de impacto regulatorio, en base a las
propuestas normativas y los estudios proporcionados por las áreas de la
SUNASS.
Gerencia de Regulación Tarifaria
La Gerencia de Regulación Tarifaria es el órgano encargado de evaluar y
proponer la estructura tarifaria, niveles tarifarios, reajustes
tarifarios, niveles de cobertura y calidad de los servicios de
saneamiento, fórmulas tarifarias; así como los precios de los servicios
colaterales, para las Empresas Prestadoras bajo el ámbito de la SUNASS.
Asimismo, es la encargada de la implementación del Sistema, Tarifario a
que se refieren las normas vigentes, así como de evaluar y proponer los
instrumentos y metodología regulatoria requeridas para una mejor
implementación del referido Sistema, de modo que asegure al usuario el
pago de un precio justo por el consumo que efectúa y permita a las
Empresas Prestadoras cubrir sus costos y realizar las inversiones
necesarias para ampliar la prestación del servicio y mejorar su calidad.
Dicho Sistema Tarifario deberá tener en cuenta los principios de
simplicidad y transparencia, de modo que el usuario conozca cómo y sobre
qué base se le está facturando.
Gerencia de Supervisión y Fiscalización
La Gerencia de Supervisión y Fiscalización es el órgano encargado de
hacer cumplir los compromisos adquiridos por las Empresas Prestadoras de
Servicios de Saneamiento en lo referente a la prestación de los
servicios.
En tal sentido, deberá velar porque los servicios de saneamiento sean
prestados dentro de los rangos de calidad y tarifas establecidos.
Igualmente realiza el control de la calidad de agua brindada a la
población, así como la supervisión de otras obligaciones que asuman las
empresas prestadoras, vinculadas a la prestación de los servicios de
saneamiento.
DOCTRINA ORGANIZACIONAL:
Según Koontz & O´Donnell (2004) [13] a menudo un buen equipo humano
puede hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional.
Se ha dicho que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente
puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe
cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda
de que un buen equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente
en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en
cualquier esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones
entre sí.
Para Terry (2004)[14], la estructura organizacional reúne todos los
recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un
esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas.
La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está
pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el
logro de objetivos específicos. Para Terry, la organización puede tener
un efecto muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por
ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte
por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una
persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un
jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los
cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí
entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento
del individuo.
La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el
hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus
implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado
en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración
humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra
amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la
humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las
empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole
han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo
mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las
funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido
la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión
empresarial.
2.4.2. PROCESO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
El Organo Regulador de los Servicios de Saneamiento debe planear
adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles,
dirigir técnicamente la operatividad de la entidad, coordinar y
controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en
cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante
aspecto.
Según Terry (2004)[15], el gerenciamiento moderno está siendo desafiado
por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores
importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes
de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las
grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia
y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que
las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización,
ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales
administra un gerente.
La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los
objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión;
establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el
trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos;
establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos,
estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros
posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control
La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y
para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias;
subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones
operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento
humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro
de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal;
revisar la organización a la luz de los resultados del control
La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y
dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial;
conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar
la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con
reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la
luz de los resultados del control.
El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los
resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las
normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos
para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición
sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo
específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está
comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en
diferentes etapas del proceso.
2.4.3. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES Y ESTRATEGICAS
Según Koontz (2004), la toma de decisiones, la selección de un curso de
acción entre varias alternativas, es el núcleo de la planeación y
gestión institucional. No se puede decirse que un plan existe hasta que
una decisión, un compromiso de recursos, dirección o reputación, haya
sido tomada. Hasta este punto tenemos solamente estudios y análisis de
planeación. Los gerentes consideran algunas veces la toma de decisiones
como su trabajo central, porque deben escoger en forma constante lo que
se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde y ocasionalmente, como
se debe hacer.
La toma efectiva de decisiones requiere la selección racional de un
curso de acción.
Suponiendo metas conocidas y claras premisas de planeación, el primer
paso en la toma de decisiones es encontrar opciones o alternativas.
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como
fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre
dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que
supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación
inicial hasta la puesta en práctica. Una decisión es un juicio o una
elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables
situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una
medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.
Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el
ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera
inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis,
evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe
definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre
ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de
tomarlas son fundamentales en la gestión.
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de
emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son
rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar
unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay
situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese
instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de
emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma
más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en
decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en
decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las
relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir),
requieren un manejo especialmente delicado.
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste
en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un
análisis de la situación revelara las opciones imposibles o
impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una
evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión
de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de
cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es
posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la
decisión.
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un
problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber
una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber
una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede
haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o
simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero
no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica
invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que
aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un
nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).
La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay
algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas
opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una
alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original
inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo
decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el
proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la
nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas
arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las
repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero
no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones.
Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe
ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las
decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias
personales.
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad
están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica,
el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden
a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se
dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera
creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera
racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese
el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar
un equilibrio entre ambas facultades.
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser
sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar
una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se
reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente
todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la
factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque
sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera
que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier
colega o cliente.
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con
un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las
personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la
diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el
enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de
cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy
improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las
posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción.
De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de
tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que
decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.
Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué
cuales pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su
evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su
personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en
los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos
aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no
significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la
toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión
final.
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las
decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las
áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y
controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que
delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener
iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea
absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después
de una discusión a fondo con la persona en cuestión.
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la
toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor
aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir
las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la
contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que
han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar
las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más
niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel
inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia.
Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su
papel.
Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una
decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con
claridad. También significa identificar a las otras personas que deben
comprometerse, y analizar que supone su compromiso.
Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos
comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por
una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión
propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y
proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para
asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se
alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen
en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha
consultado o no.
Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como
el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta
todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien
cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la
responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los
consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es
preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión
quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la
persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se
respeta su decisión, sea cual sea.
Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a
la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus
opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por
cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran
confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su
decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una
colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo
de todo el proceso de decisión.
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una
decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su
opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En
segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito
siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la
mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No
olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han
sido tomadas en cuenta en su decisión final.
En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En
primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan,
independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en
tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas
consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin
salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el
proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos
escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite
la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando
comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo.
Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una
subsiguiente reducción de la moral del personal.
En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las
consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer
una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de
su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses
discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una
decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es
la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y
norteamericano, sigue habiendo una tendencia al "ordeno y mando", o sea,
una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones
superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha
hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son
consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en
los niveles inferiores como en la toma de decisiones.
El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones
contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio.
Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender
su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente
a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las
ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada
empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta
buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en
una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que
consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente
obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted
el que debe decidir las medidas adecuadas.
Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos
pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y
sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas
y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.
El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una
empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa,
una sigla de Virtudes, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, es la
clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y
realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es
posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele
revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que
los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes.
Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores.
La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre.
Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas
las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de
las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el
programa con cuidado.
2.4.3.1. TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS
Según Johnson & Scholes (2004)[16], la dirección estratégica es un
proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la
dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las
áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne
la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con
implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de
específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los
directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan
día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia,
debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para
conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que
arrastra una organización.
Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo
sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de
los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación
requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii)
La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en
forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con
el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La
Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente
un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la
situación.
Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es
necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la
conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la
formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o
planificaciones y análisis en detalle.
Según Stoner (2000)[17], el proceso de administración estratégica se
puede dividir en cinco componentes diferentes. Los cinco componentes
son:
a. la selección de la misión y las principales metas corporativas;
b. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y amenazas;
c. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
d. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la
organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja
de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
e. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organización para luego seleccionar una
estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de
estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma
típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y
sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.
Según Johnson & Scholes (2004)[18], la dirección estratégica y el cambio
estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción
de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio
en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño
y el comportamiento de la organización.
La toma de decisiones estratégicas, se lleva a cabo tomando en cuenta el
Plan Estratégico de SUNASS 2003-2007.
El Plan Estratégico de la SUNASS es el instrumento de gestión que
orienta las acciones de la organización en el horizonte de planeamiento.
El Plan se compone de la Visión, Misión, Principios de acción, Políticas
institucionales, Objetivos estratégicos generales, Objetivos específicos
y Metas genéricas, que a continuación se detallan:
Visión de la SUNASS:
Organismo regulador líder, que actuando con solvencia técnica,
transparencia e imparcialidad, genera bienestar para los usuarios de
servicios de saneamiento.
Misión de la SUNASS:
Normar, regular, supervisar y fiscalizar la prestación de servicios de
saneamiento, así como resolver los conflictos derivados de éstos, dentro
del ámbito de su competencia, actuando con imparcialidad y autonomía.
Principios de acción:
1) Competencia y libre acceso a la infraestructura: SUNASS buscará
garantizar a las empresas prestadoras de servicios de saneamiento la
eliminación de las barreras que impiden mejorar las condiciones de
competencia y la calidad de los servicios de saneamiento.
2) Acceso Universal: SUNASS buscará garantizar a los usuarios el acceso
a los servicios de saneamiento en todo el territorio nacional.
3) Análisis costo-beneficio: las decisiones de SUNASS tendrán en cuenta
la evaluación integral, antes de su implementación, de los beneficios y
costos asociados a las medidas adoptadas. Se tendrá en cuenta los
aspectos de tarifas, calidad, incentivos para la inversión e innovación,
condiciones contractuales y los aspectos relevantes para el bienestar de
los usuarios y el desarrollo de los servicios de saneamiento.
4) Transparencia: SUNASS garantizará el acceso de los usuarios, empresas
y ciudadanía en general, a la información sobre el quehacer
institucional y la evolución del mercado de servicios de agua y
saneamiento, utilizando metodologías de Benchmarking que permitan
realizar una comparación con las experiencias de países de similar grado
de desarrollo económico o condiciones de pobreza.
5) Predictibilidad: Las decisiones de SUNASS se harán en base a
criterios y lineamientos conocidos y difundidos en forma previa a las
empresas y usuarios, y serán debidamente motivadas.
6) Consulta pública y participación en los procesos regulatorios: Las
decisiones de SUNASS serán prepublicadas y materia de un proceso de
consulta pública con las empresas, usuarios y organizaciones públicas y
privadas interesadas. Las opiniones que se reciban serán difundidas y
debidamente sustentadas en caso de aceptarse o rechazarse. La SUNASS
promoverá el desarrollo de mecanismos que aseguren una participación
efectiva de las empresas, usuarios y organizaciones públicas y privadas
en los procesos regulatorios.
7) Arbitraje e imparcialidad: Las decisiones de SUNASS estarán
sustentadas en criterios de imparcialidad, buscando promover soluciones
que guarden consistencia con los objetivos de maximización del bienestar
de los usuarios y desarrollo del mercado de servicios de saneamiento en
el mediano y largo plazo. No constituye un objetivo de la acción
institucional la protección de intereses de usuarios o empresas
específicas.
8) Autonomía e independencia: Las decisiones se harán en base a la
interpretación técnica e independiente del marco legal que la ley ha
establecido para SUNASS.
9) Eficiencia y efectividad: La actuación de la SUNASS se guiará por la
búsqueda de eficiencia en el proceso de asignación de recursos y la
evaluación del impacto de las actividades regulatorias en el bienestar
de los usuarios de servicios de saneamiento.
10) Celeridad y reducción de costos de transacción: Los procedimientos y
las decisiones de SUNASS considerarán plazos adecuados y se resolverán
en forma oportuna, buscando reducir los costos de transacción de las
empresas y usuarios.
Políticas institucionales:
1) Mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento en
el mediano y largo plazo, con el reordenamiento de las estructuras
tarifarias y mejora en los procedimientos de facturación y reclamo en
las empresas reguladas y mediante la aprobación de tarifas que permitan
cubrir costos de operación y recuperación de inversiones en condiciones
de eficiencia y de mejora continua de la calidad del servicio.
2) Avanzar en el diseño y la aplicación de un marco de incentivos
favorable al desarrollo de nuevas inversiones y el logro de mayores
niveles de bienestar para los usuarios, con una mayor difusión y
protección de los derechos y deberes de los usuarios, el desarrollo de
mecanismos descentralizados para la atención de las demandas de
información y los reclamos de usuarios, las mejoras en el proceso de
supervisión y fiscalización del cumplimiento del marco normativo de los
servicios de saneamiento y el desarrollo de mecanismos efectivos de
fiscalización y sanción.
3) Promover el desarrollo de mecanismos de consulta y participación de
usuarios y empresas en los procesos regulatorios, a través del
perfeccionamiento de los procedimientos de consulta para la aprobación
de planes tarifarios, la creación de Comités Consultivos de Usuarios y
el desarrollo de mecanismos de transparencia en la gestión de SUNASS y
de las EPS reguladas.
4) Apoyar el proceso de modernización de la estructura y la gestión
institucional, incorporando los avances de las tecnologías de
información y comunicación a las actividades institucionales,
desarrollando una red de contactos y un sistema de apoyo a la labor
regulatoria de SUNASS y captando recursos de cooperación técnica para
apoyar el proceso de desarrollo institucional.
Objetivos Estratégicos:
1) Primer Objetivo Estratégico General
Desarrollar metodologías tarifarias y establecer condiciones de
supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los
servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia y de incentivos
favorable al desarrollo de nuevas inversiones.
Objetivos específicos:
1.1. Desarrollar metodologías tarifarias que permitan regular a las EPS
dentro de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas
inversiones.
Metas Genéricas:
• Determinación del nuevo modelo tarifario
• Instrumentos y metodologías regulatorias que permitan la aplicación
del
nuevo modelo tarifario
1.2. Desarrollar metodologías y normas que establezcan condiciones de
supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los
servicios
de saneamiento, en un marco de eficiencia.
Metas Genéricas:
• Determinación del nuevo esquema de supervisión de las EPS
• Emisión y revisión de normas que establezcan las condiciones de
calidad el servicio que serán supervisadas en las EPS
• Supervisión de las empresas aplicando el nuevo esquema de supervisión
de EPS
• Implementación del Benchmarking en las empresas de servicios de
saneamiento.
2) Segundo Objetivo Estratégico General
Fortalecer la participación de la sociedad civil en procesos
regulatorios.
Objetivos específicos
2.1. Desarrollar instrumentos, metodologías y procedimientos de consulta
sobre planes tarifarios y modificaciones en el marco regulatorio.
Meta Genérica:
• Revisión normativa instrumentos, metodologías y procedimientos de
consulta sobre planes tarifarios y modificaciones en el marco
regulatorio
2.2. Diseñar, elaborar y mantener herramientas de comunicación con
usuarios, empresas prestadoras y grupos de interés.
Metas Genéricas:
• Implementación y funcionamiento de Consejos de Usuarios
• Aplicación de herramientas de comunicación con usuarios, empresas
prestadoras y grupos de interés
2.3. Fortalecer el posicionamiento de la SUNASS como ente regulador ante
la sociedad.
Metas Genéricas:
• Incremento en la percepción de la SUNASS, como organismo competente
en la regulación de los servicios de saneamiento ante la sociedad.
• Fortalecimiento de la presencia de la SUNASS en medios de
comunicación.
3) Tercer Objetivo Estratégico General
Desarrollar y consolidar un sistema desconcentrado de atención a
usuarios y empresas reguladas, realizando una gestión de calidad en la
atención al usuario.
Objetivos específicos
3.1. Fortalecer las oficinas de Centro Ayuda
Meta Genérica:
• Ampliación de la cobertura de atención con el funcionamiento de Centro
Ayudas en provincia
3.2. Atender los reclamos de los usuarios de los servicios de
saneamiento
aplicando una gestión de calidad.
Metas Genéricas:
• Certificación ISO 9001 de los procesos del TRASS
• Aprobación de lineamientos resolutivos que permitan la aplicación del
principio de predictibilidad.
• Desarrollo de estudios relacionados a la gestión de reclamos de los
usuarios de los servicios de saneamiento.
3.3. Desarrollar mecanismos que permitan ampliar la cobertura en
atención a los usuarios en las áreas de influencia de los Centro Ayuda.
Metas Genéricas:
• Campañas informativas integrales
• Desarrollo de redes, convenios y alianzas con instituciones,
reforzando
las acciones de comunicación a la población a través de los medios de
comunicación locales y nacionales.
4) Cuarto Objetivo Estratégico General
Incorporar tecnologías y sistemas de información a la labor
institucional.
Objetivo específico
4.1. Desarrollar sistemas de información que apoyen la labor
institucional.
Metas Genéricas:
• Sistema de Intercambio de Información con las EPS
• Sistema de manejo de documentos
• Sistema de consulta en línea
• Desarrollo y actualización de la Intranet institucional
• Contar con una red de contactos y de intercambio de sistemas de
información aplicados en otros países, como apoyo a la labor reguladora
5) Quinto Objetivo Estratégico General
Captar nuevos recursos y diversificar las fuentes de cooperación técnica
internacional.
Objetivo específico
5.1. Mantener y ampliar las entidades cooperantes que destinan proyectos
para SUNASS
Meta Genérica:
• Mantenimiento y ampliación de las entidades cooperantes que destinan
proyectos para SUNASS.
6) Sexto Objetivo Estratégico General
Fortalecer el marco normativo regulatorio
Objetivo específico
6.1. Desarrollar propuestas normativas que permitan modificaciones
adecuadas del marco regulatorio.
Metas Genéricas:
• Propuestas normativas
• Coordinación con las instituciones responsables del marco normativo
regulatorio
• Estudios sobre políticas del regulador
2.4.3.2. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES
La toma de decisiones operacionales de SUNASS, se lleva a cabo tomando
como base el Plan Operativo de la entidad.
El Plan Operativo es una importante herramienta de la gestión
institucional. Es el instrumento que orienta las acciones del ejercicio
con base en las orientaciones políticas y estrategias contenidas en el
Plan Estratégico 2003-2007 modificado. Este documento ha priorizado las
metas de los indicadores del Plan Estratégico y en función de las
restricciones presupuestales, determina las actividades que se
ejecutarán en el año.
MISIÓN DE LA SUNASS:
Normar, regular, supervisar y fiscalizar la prestación de servicios de
saneamiento, así como resolver los conflictos derivados de éstos, dentro
del ámbito de su competencia, actuando con imparcialidad y autonomía.
VISIÓN DE LA SUNASS:
Organismo regulador líder, que actuando con solvencia técnica,
transparencia e imparcialidad, genera bienestar para los usuarios de
servicios de saneamiento.
OBJETIVOS GENERALES:
1) Desarrollar metodologías tarifarias y establecer condiciones de
supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los
servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia y de incentivos
favorable al desarrollo de nuevas inversiones;
2) Fortalecer la participación de la sociedad civil en procesos
regulatorios;
3) Desarrollar y consolidar un sistema desconcentrado de atención a
usuarios y empresas reguladas, realizando una gestión de calidad en la
atención al usuario;
4) Incorporar tecnologías y sistemas de información a la labor
institucional;
5) Captar nuevos recursos y diversificar las fuentes de cooperación
técnica internacional; y,
6) Fortalecer el marco normativo regulatorio.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1) Desarrollar metodologías tarifarias que permitan regular a las EPS
dentro de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas
inversiones;
2) Desarrollar metodologías y normas que establezcan condiciones de
supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los
servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia;
3) Desarrollar instrumentos, metodologías y procedimientos de consulta
sobre planes tarifarios y modificaciones en el marco regulatorio;
4) Diseñar, elaborar y mantener herramientas de comunicación con
usuarios, empresas prestadoras y grupos de interés;
5) Fortalecer el posicionamiento de la SUNASS como ente regulador ante
la sociedad;
6) Fortalecer las oficinas de Centro Ayuda;
7) Atender los reclamos de los usuarios de los servicios de saneamiento
aplicando una gestión de calidad;
8) Desarrollar mecanismos que permitan ampliar la cobertura en atención
a los usuarios en las áreas de influencia de los Centro Ayuda;
9) Desarrollar sistemas de información que apoyen la labor
institucional;
10) Mantener y ampliar las entidades cooperantes que destinan proyectos
para SUNASS;
11) Desarrollar propuestas normativas que permitan modificaciones
adecuadas del marco regulatorio.
METAS PARA EL AÑO:
Gerencia de Políticas y Normas:
1) Informes legales y/o económicos requeridos por la Alta Dirección
atendidos al 100% dentro del plazo establecido en el pedido;
2) Absolución de consultas externas sobre interpretación normativa,
dentro de los 10 días útiles de recibidas;
3) Absolución de consultas internas sobre interpretación normativa,
dentro de los 05 días útiles de recibidas;
4) Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías,
pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación
del Gerente General.
5) Informe de revisión de las normas emitidas por la SUNASS en el
periodo 1994-2000 en función de las nuevas normas vigentes y a las
funciones de la SUNASS como regulador y propuesta de modificación con
VºBº del Gerente General;
6) Norma sobre perfeccionamiento del PMO aprobada por el CD;
7) Norma sobre reclamos no comerciales aprobada por el CD;
8) Reglamento de Calidad de Servicio aprobado por el CD;
9) Norma producto de la Revisión integral del reglamento de supervisión
y fiscalización, aprobada por el CD;
10) Revisión de la metodología RIA con VºBº del Gerente General.
Gerencia de Regulación Tarifaria:
1) Software del PMO perfeccionado/Clusters con Manual incluido;
2) Implementación del PMO en 4 EPS;
3) Elaboración de propuesta técnica y Norma sobre perfeccionamiento del
PMO aprobada por el CD;
4) Fórmulas tarifarias aprobadas por C.D.;
5) Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías,
pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación
del Gerente General.
Gerencia de Supervisión y Fiscalización:
1) Informes bimestrales de actualización del Registro de EPS, aprobados
por Gerencia General;
2) Informes bimestrales de actualización del Registro de Sanciones,
aprobados por Gerencia General;
3) Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías,
pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación
del Gerente General;
4) Informe aprobado por GG y listo para su publicación en la página web
de la SUNASS sobre la revisión y consolidación de la información;
5) Elaboración de los indicadores de gestión y benchmarking de las
empresas de ámbito de la SUNASS.;
6) 100% de Procedimientos Administrativos Sancionadores dentro del
plazo;
7) 100% de Medidas correctivas dentro del plazo;
8) Nueve (9) empresas mayores en forma trimestral (IV trimestre 2005 y
I, II, III trimestre 2006) – 36 informes;
9) Cuarenta y un (41) empresas menores en forma semestral (II semestre
2005 y I semestre 2006) – 82 informes;
10) 12 Supervisiones de campo;
11) 12 Inspección en campo (de oficio, a pedido del Congreso u otras
instituciones);
12) 100% de atención de denuncias dentro del plazo;
13) Elaboración del estudio técnico y norma sobre reclamos no
comerciales aprobada por el CD.;
14) Elaboración del estudio técnico y Reglamento de Calidad de Servicio
aprobado por el CD.;
15) Informe de Resultados de Auditoría de información enviada por
operador privado (Tumbes) para evaluación de cumplimiento de metas de
gestión, con aprobación de Gerencia General;
16) Elaboración del estudio técnico y norma producto de la Revisión
integral del reglamento de supervisión y fiscalización, aprobada por el
CD.;
17) Documento de revisión integral del reglamento infracciones y
sanciones, con VºBº del Gerente General.
Gerencia de Relaciones Institucionales:
1) 90 actividades de orientación itinerantes realizadas.
2) 258 charlas de orientación realizadas.
3) 06 charlas de capacitación a EPS (destinadas a la capacitación del
personal de las áreas comerciales de las EPS).
4) 05 Consejos de Usuarios en funcionamiento.
5) Un curso de extensión universitaria.
6) 04 cursos de regulación.
7) 05 foros con líderes de opinión.
8) Una capacitación a docentes y especialistas de una UGEL en Lima.
9) Memoria Institucional 2005.
10) Apertura de dos oficinas desconcentradas.
11) Un video Institucional.
12) 100% de atención y orientación de consultas relacionadas a la
información técnica especializada del CENDOC, dentro del primer día útil
de recibido.
13) Elaboración y presentación de 02 proyectos (estudios, consultorías,
pasantías, etc.) propios de GRI para Cooperación Técnica Internacional.
14) Tramitación de los 02 proyectos (estudios, consultorías, pasantías,
etc.) propios de GRI ante la Cooperación Técnica Internacional.
15) Revisión de proyectos 06 (estudios, consultorías, pasantías, etc.)
presentados por GPN, GRT, GSF, TRASS y GAF para Cooperación Técnica
Internacional.
16) Tramitación de los 06 proyectos (estudios, consultorías, pasantías,
etc.) de GPN, GRT, GSF, TRASS y GAF ante la Cooperación Técnica
Internacional.
17) Informe de resultados de la encuesta para medir la percepción de
SUNASS en la opinión pública - 8 ciudades, presentado al CD.;
18) Informe de resultados de la Encuesta para medir la percepción de
SUNASS entre líderes de opinión: Evalúa posicionamiento entre los grupos
de interés, presentado al CD.
19) 318 entrevistas realizadas por participación en medios de
comunicación – provincias (1 semanal por cada Centro Ayuda)
20) 96 apariciones en medios sobre i) Casos de éxito: usuarios que
tuvieron solución a sus reclamos (alianza Oficina
Descentralizada-Radio-Consultorio jurídico), ii) Acciones de
supervisión/fiscalización GSF, iii) Información estadística del TRASS.
21) 06 reuniones de información con prensa / instituciones: Reuniones
con medios de comunicación o instituciones para promover conocimiento
sobre las actividades de SUNASS.
22) Una conferencia de prensa (Balance y perspectivas): Dirigida a
medios de comunicación para informar sobre las principales actividades
institucionales.
23) 04 spots vía electrónica: Información de SUNASS en formato de spot
publicitario que se envíe a la base de datos institucional.
24) 12 RUMBO SUNASS (electrónico): Boletín electrónico que contiene
información sobre las actividades institucionales que se envíe a la base
de datos institucional.
25) 04 suscripciones a publicaciones especializadas en temas de interés
de la SUNASS.
26) 04 boletines CENDOC: Información bibliográfica de saneamiento
enviada trimestralmente a la base de datos institucional.
27) 10 meses de campaña informativa en radio en provincias: difusión de
spot institucional de 10´ y 20´.
28) 10 meses de campaña informativa en medios escritos en provincias.
29) 272 espacios radiales en provincias: espacios radiales de 15 minutos
en radio líder de las ciudades donde existe una Oficina Descentralizada
para difusión de programa: "SUNASS te informa SUNASS te orienta".
30) Desarrollo del evento Semana Nacional del Agua Potable.
Gerencia de Administración y Finanzas:
1) Elaboración del plan de capacitación y desarrollo 2006.
2) 100% de ejecución del plan de capacitación y desarrollo 2006.
3) Gestión de procesos de adjudicación de menor cuantía menores a 01 UIT
y mayores a 01 UIT , 100% de los pedidos adjudicados, atendidos dentro
de los 10 días útiles de efectuado.
4) Gestión de procesos de adjudicaciones directas y concursos públicos,
100% de los pedidos adjudicados, atendidos dentro de los 40 días útiles
de efectuado. 100% de solicitudes de soporte en aplicaciones (ORACLE,
Lotus Notes y otros), atendidos en el plazo establecido en el
diagnóstico. El diagnóstico no excederá los 3 días útiles. La atención
no excederá los 15 días útiles.
5) 100% de solicitudes de mantenimiento de aplicaciones y sistemas que
funcionan en la SUNASS, atendidos en el plazo establecido en el
diagnóstico. El diagnóstico no excederá los 5 días útiles.
6) Desarrollo del Sistema de Registro de EPS.
7) Rediseño de los sistemas documentarios de la SUNASS (Trámite,
Reclamos y Orientación).
8) Incorporación de tecnología de imágenes en el tratamiento
automatizado de la información (TRASS y TRAMITE DOCUMENTARIO).
9) Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías,
pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación
del Gerente General.
Gerencia de Asesoría Jurídica:
1) 100 % de las consultas externas atendidas dentro de los 10 días
útiles de recibidas.
2) 100% de las consultas internas atendidas dentro de los 5 días útiles
de recibidas.
3) 100% de los contratos y convenios formulados dentro de los 5 días
útiles de recibidos
4) 100% de los procesos existentes.
5) 100% de los proyectos de resolución que establece medidas correctivas
dentro del plazo.
6) Asesoría y participación en proyectos y normas diversas emitidas por
la SUNASS.
7) Documento propuesta de revisión de la Ley General de Servicios de
Saneamiento
8) Análisis de la norma con legislación comparada de servicios de
saneamiento en otros países y elaboración de propuesta de modificación
de la Ley General de Servicios de Saneamiento
9) Documento propuesta de revisión del Reglamento de la Ley General de
Servicios de Saneamiento, con exposición de motivos aprobado por el C.D.
10) Documento propuesta de análisis de la norma con legislación
comparada de servicios de saneamiento en otros países y elaboración de
propuesta de modificación del Reglamento de la Ley General de Servicios
de Saneamiento, con exposición de motivos aprobado por el C.D.
11) Documento propuesta de revisión del TUPA de la SUNASS, con
aprobación de GG, presentado a la PCM.
Gerencia de Auditoría Interna:
1) Informe concluido y presentado a la CGR, sobre tres acciones de
control programadas.
2) Acciones de control permanentes.
Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos:
1) 100% de atención de apelaciones en segunda instancia administrativa
dentro de plazo.
2) Informe de certificación ISO 9001:2000, aprobado por GG y listo para
su presentación al C.D.
3) Informe de auditoría del TRASS sobre el cumplimiento de la norma ISO
9001, aprobado por Gerencia General.
4) Informe de diagnóstico sobre la revisión integral del Reglamento de
Prestación de Servicios.
5) Publicación de revisión de lineamientos resolutivos del TRASS,
aprobada por el C.D.
6) Informe de migración concluida, para el rediseño del sistema de
Gestión de Reclamos.
7) 100% documentos históricos del TRASS digitalizados, para la
incorporación de tecnología de imágenes en el tratamiento automatizado
de la información.
8) Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías,
pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación
del Gerente General.
9) 03 documentos de trabajo del TRASS, aprobados por GG listos para su
publicación en la Web de la SUNASS.
10) Informe de análisis estadístico de las resoluciones emitidas por el
TRASS con aprobación del Gerente General.
2.4.4. OTROS ASPECTOS RELACIONADOS
2.4.4.1. LA TRANSPARENCIA DE LA INFORMACION EN LA GESTIÓN DE SUNASS.
En cumplimiento de lo dispuesto en la Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública y demás normas relacionadas, se ha designado
mediante Resolución N° 078-2002-SUNASS-GG, y Resolución de Presidencia
N°016-2004-PCD-SUNASS, como responsables de brindar la información
pública que se solicite a la SUNASS, a los funcionarios respectivos:
Las transparencia, comprende todos los aspectos relacionados con los
siguientes aspectos: Contrataciones y adquisiciones, convenio de
gestión, medidas de austeridad, plan operativo, presupuesto
institucional, política remunerativa, información del personal,
actividades oficiales, estados financieros.
2.4.4.2. SINERGIA INSTITUCIONAL DE LAS ACCIONES DE CONTROL Y LA TOMA DE
DECISIONES
Terry ( 2004)[19], dice que mediante la toma de decisiones adecuada
sobre el aspecto operativo y la prospectiva institucional, un gerente
espera obtener más que la suma de los esfuerzos individuales. Espera que
se dé un SINERGISMO, el cual es la acción simultánea de unidades
individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma
de los componentes individuales.
Según Cashin, Neuwirth y Levy (2002)[20], el control interno al abarcar
el conjunto de acciones de control para salvaguardar activos, verificar
la adecuación y fiabilidad de información de la contabilidad, promover
la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas
establecidas del directorio, está estableciendo la sinergia que necesita
una entidad para alcanzar economía, eficiencia y eficacia en el uso
óptimo de los recursos.
Otro punto a enmarcar esta sinergia, queda establecida cuando toda
autorización representa una función del directorio directamente asociada
con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la entidad y
constituye el punto de partida para el establecimiento del control de
las transacciones.
Cuando la gestión establece un sistema de acciones de control de cautela
previa, simultánea y de verificación posterior que sea suficiente para
proporcionar un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los
ingresos y gastos, está estableciendo una sinergia con el control para
alcanzar los objetivos institucionales.
El plan estratégico, el Plan operativo, el Presupuesto Institucional u
otro documento que contenga metas, objetivos, misión y visión no podrá
concretarse eficazmente si no toma en cuenta las acciones de control de
cautela previa, simultánea y de verificación posterior; por tanto es
necesario que la gestión establezca una sinergia adecuada con las
acciones de control para llevar a cabo la actividad institucional en las
mejores condiciones.
La integración económica, financiera, contable y de otras áreas ha
creado la necesidad de establecer sinergias metodologías y conceptos en
todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con
el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias
institucionales.
2.5. DIAGNOSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL.
2.5.1. SISTEMA DE CONTROL
2.5.1.1. FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO
De acuerdo con el Informe COSO[21], el control interno el proceso
efectuado por el Directorio, la Gerencia y el resto del personal de la
entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las
siguientes categorías: i) Efectividad y eficiencia operacional; ii)
Fiabilidad de la información financiera; y, iii) Cumplimiento de
políticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados
en todas las entidades de acuerdo a las características administrativas,
operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control,
una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y
procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o
supervisión.
La implementación del control interno implica que cada uno de sus
componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la entidad
convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como
paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y
estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo
organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el
sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la
entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se
producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como
tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de
incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de