Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales
Autor: Domingo Hernández Celis
Auditoria y control interno
04-06-2007
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Original“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria” TZUN TSU ¡...
Hay hermanos, muchísimo que hacer...! CESAR VALLEJO.
“PERU:
GERENCIAMIENTO CORPORATIVO APLICADO A LOS GOBIERNOS LOCALES“
El diagnóstico de los gobiernos locales nos da como resultado la falta
de planeación, problemas en la organización y dirección, asimismo falta
de coordinación y control interno como externo; todo lo cual tiene como
base la falta de gerenciamiento corporativo, que considere además de los
aspectos técnica de la gestión y control modernos, la participación
activa y dinámica de las autoridades municipales elegidas, los
trabajadores municipales y especialmente los vecinos de sus
jurisdicciones en la gestión de los recursos que utilizan las
municipalidades y que redundan en la comunidad a través de servicios.
Ante la falta del gerenciamiento corporativo el problema es como
organizar dicho gerenciamiento de modo que se convierta en facilitador
de la optimización de los gobiernos locales y contribuya al total
beneficio de la vecindad. Para el efecto se propone un Plan de
gerenciamiento corporativo que considera a las autoridades, trabajadores
y la comunidad vecinal, asimismo las estrategias, recursos, objetivos y
otros elementos de este tipo de entidades del Estado.
En este trabajo nuestra proposición es que el gerenciamiento
corporativo, debe organizarse entrelazando los recursos, ideas
estratégicas, objetivos y otros elementos, de tal modo que se obtenga
eficiencia, eficacia y economía en la gestión integral de los gobiernos
locales.
ABSTRACT
"PERUVIAN: APPLIED CORPORATE MANAGEMENT TO THE LOCAL GOVERNMENTS"
The diagnosis of the local governments gives us as a result the planning
lack, problems in the organization and address, also coordination lack
and internal control as external; all that which has like base the lack
of corporate management that considers besides the technical aspects of
the administration and modern control, the active participation and
dynamics of the authorities municipal elects, the municipal workers and
especially the neighbors of their jurisdictions in the administration of
the resources that you/they use the municipalities and that they redound
in the community through services.
Before the lack of the corporate management the problem is as organizing this management so he/she becomes facilitator of the optimization of the local governments and contribute to the total benefit of the vicinity. For the effect he/she intends a Plan of corporate management that considers to the authorities, workers and the local community, also the strategies, resources, objectives and other elements of this type of entities of the State.
In our work proposition it is that the corporate management, he/she should be organized intertwining the resources, strategic ideas, objectives and other elements, in such a way that is obtained efficiency, effectiveness and economy in the integral administration of the local governments.
INTRODUCCION
La investigación titulada:
“PERU: GERENCIAMIENTO CORPORATIVO APLICADO A LOS GOBIERNOS LOCALES”,
tiene como objetivo:
Determinar un plan de gerenciamiento corporativo, que considere a las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal; las estrategias, recursos materiales y financieros y los objetivos que deben alcanzarse en provecho sus jurisdicciones.
Esta investigación es importante por que induce a la participación del Estado y trabajadores en la regulación del uso efectivo de los recursos e igualmente promueve la participación de la comunidad vecinal en el control de la utilización de los recursos. Asimismo este trabajo tiende a que exista una prospectiva eficaz en la gestión y el control de los gobiernos locales, mediante la eficiencia, eficacia y economía de los recursos.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la
investigación.
El Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación.
El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e
interpretación de la Entrevista realizada.
El Capítulo IV, está referido a la presentación, análisis e
interpretación de la Encuesta realizada.
El Capítulo V, presenta la Contrastación y Verificación de los Objetivos
Planteados.
El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de las
Hipótesis Planteadas.
El Capítulo VII, presenta otros aspectos de la investigación, como son
las Conclusiones y Recomendaciones de la investigación.
Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.
PARTE I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO Y TEORICO DE LA INVESTIGACION
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
Según la Constitución Política del Estado, las municipalidades
distritales son los órganos de gobierno local, tienen autonomía
política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia.
Promueven el desarrollo y la economía local y la prestación de los
servicios públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y
planes nacionales y regionales de desarrollo. Estas grandes
responsabilidades solo se pueden hacer mediante el gerenciamiento
corporativo de estos gobiernos, de modo que permita administrar en forma
eficiente, efectiva y económica los recursos que otorga el estado y que
corresponden a toda la colectividad de la jurisdicción.
De esta forma en este trabajo, se propone un plan de gerenciamiento corporativo para los gobierno locales, el mismo que comprende la identificación de los principios, recursos, estándares, herramientas, estrategias y proceso del gobierno corporativo. De aplicarse este plan en los gobiernos locales, los mismos podrían alcanzar eficiencia, eficacia, economía, productividad, mejora continua y competitividad en la utilización de los recursos y en la prestación de servicios a la colectividad.
1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
DELIMITACION ESPACIAL:
El trabajo de investigación se realizará tomando como base los Gobiernos
Locales Distritales de Lima Metropolitana, porque a diferencia de los
Gobiernos Locales Provinciales, en estos los recursos son mas escasos lo
que no permite disponer de técnicos que realicen aportes para un
adecuado gerenciamiento corporativo.
DELIMITACION TEMPORAL:
Es una investigación de actualidad. Sin embargo se tomarán como
referencia los resultados obtenidos los años 2003 a 2004 y su proyección
al quinquenio 2005-2010.
DELIMITACION SOCIAL:
Abarcará a los Alcaldes, Regidores, trabajadores y los vecinos de las jurisdicciones distritales.
En la Ley Orgánica de Municipalidades que trata de estos elementos humanos, pero no se indica como insertarlos en un equipo que trabaje conjuntamente en el gerenciamiento corporativo de su gobierno local.
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Según la Ley Orgánica de Municipalidades (LOM), “los gobiernos locales
son entidades básicas de la organización territorial del Estado y
canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que
institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las
correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del
gobierno local, el territorio, la población y la organización.
Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de
gobierno promotores del desarrollo local, con personería jurídica de
derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.
Los gobiernos locales gozan de autonomía política, económica y
administrativa en los asuntos de su competencia.
La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las
municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno,
administrativos y de administración, con sujeción al ordenamiento
jurídico”
Según los vecinos y mi propia experiencia profesional, me ha llevado a
determinar que los gobiernos locales no son los canales inmediatos de
participación que la Ley establece y que los vecinos reclaman y esto se
puede comprobar por las constantes denuncias y quejas de los vecinos
contra las autoridades municipales.
Los gobiernos locales tienen problemas en sus elementos esenciales:
territorio, población y organización.
Específicamente tienen problemas de demarcación de sus territorios lo
que ocasiona que los vecinos de las áreas en disputa no contribuyan a
ninguno de los municipios; los servicios que prestan a sus poblaciones
son insuficientes y de mala calidad, lo que ocasiona constantes reclamos
y la renuencia al pago de tributos por parte de la población. En cuanto
a su organización, existe falta de documentos normativos, otras veces
existe los documentos pero no se aplican por las autoridades y los
ejecutivos; tienen problemas de autoridad, responsabilidad y
coordinación lo que hace que un trabajador no coordine su trabajo,
rehuya la responsabilidad y no sepa si responde a uno u otro jefe;
asimismo su estructura organizacional ha sido establecida sin criterios
técnicos y sin tener en cuenta los nuevos paradigmas del gerenciamiento
corporativo.
La LOM, establece que “los gobiernos locales representan al vecindario,
promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el
desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción”. Al
respecto se ha determinado mediante encuestas que los vecinos no se
sienten representados por las autoridades de los gobiernos locales por
la falta de responsabilidad en el cumplimiento de las promesas
electorales; los vecinos indican que no existe una política promocional
ni adecuada en la prestación de servicios públicos locales; asimismo los
vecinos desconocen que los gobiernos locales estén trabajando por el
desarrollo integral, sostenible y armónico de sus circunscripciones, por
el contrario denuncian que cada grupo de autoridades que ingresa a los
municipios no realiza las obras pendientes de gestiones anteriores,
realizan algunas obras sin armonizar criterios con otras entidades ni
con los vecinos, lo que origina sobrecostos por tener que rehacer o en
el peor de los casos tener que destruir las obras realizadas.
La LOM, establece que “el proceso de planeación local es integral,
permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus
vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel
local, teniendo en cuenta las competencias y funciones específicas
exclusivas y compartidas establecidas para las municipalidades
provinciales y distritales”. Se ha determinado que muchos gobiernos
locales no realizan planeación alguna, en otros casos, los planes y
programas municipales no son integrales y no tienen la participación de
sus vecinos.
La LOM, cuando se refiere a la gestión municipal, dice que “los
servicios públicos locales pueden ser de gestión directa y de gestión
indirecta, siempre que sea permitido por ley y que se asegure el interés
de los vecinos, la eficiencia y eficacia del servicio y el adecuado
control municipal. En toda medida destinada a la prestación de servicios
deberá asegurarse el equilibrio presupuestario de la municipalidad”. En
este contexto, se ha determinado que los servicios son escasos y de mala
calidad por tanto no aseguran el interés de los vecinos que necesitan
mejores servicios de limpieza, mejor alumbrado público, mejor
tratamiento de sus parques y jardines, mejor seguridad vecinal y otros
servicios municipales; por otro lado la facilitación de servicios se
realiza sin una adecuada racionalización de recursos, lo cual ocasiona
mayores costos que beneficios y al tener una vecindad insatisfecha no se
alcanza la eficacia del servicio. Como consecuencia de esto se origina
un desequilibrio en los presupuestos de los gobiernos locales, lo que
origina el arrastre de resultados negativos, lo que afecta la imagen
institucional de estas entidades públicas.
La LOM., cuando se refiere al desarrollo económico local dice: “Los
gobiernos locales promueven el desarrollo económico de su
circunscripción territorial y la actividad empresarial local, con
criterio de justicia social”. Se ha determinado que esto tampoco se
cumple. Por el contrario los empresarios se quejan del alto costo de las
licencias municipales de funcionamiento, de los avisos publicitarios, de
los tributos: impuesto predial, patrimonio automotriz, embarcaciones de
recreo, rodaje, tasas municipales (limpieza pública, serenazgo, parques
y jardines y otros), todo lo cual antes de ser facilitador del
desarrollo económico de su circunscripción territorial y la actividad
empresarial local, es atentatorio contra ello. Al respecto hay acciones
de amparo, denuncias en la prensa, protestas en locales municipales y
otras acciones que realizan los empresarios. Por otro lado está la queja
de los vecinos, cuando los municipios sin tener en cuenta sus propias
normas realizan autorizaciones de grifos, plantas industriales, hoteles,
discotecas u otros establecimientos junto a locales escolares, iglesias,
conjuntos residenciales; lo que ocasiona la protesta airada de la
vecindad.
La LOM, establece que “las municipalidades se rigen por presupuestos
participativos anuales como instrumentos de administración y gestión,
los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley de la
materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de
su jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del sistema de
planificación. Las municipalidades, conforme a las atribuciones que les
confiere el artículo 197° de la Constitución, regulan la participación
vecinal en la formulación de los presupuestos participativos. El
presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus
ingresos y egresos y estar aprobado por el concejo municipal dentro del
plazo que establece la normatividad sobre la materia. Para efectos de su
administración presupuestaria y financiera, las municipalidades
provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo
titular es el alcalde respectivo”. Esta norma al ser relativamente
nueva, no es aplicada en la gran mayoría de gobiernos locales, lo que
origina que no haya participación de la población en la formulación de
los presupuestos participativos y por otro lado se aprueban presupuestos
en evidente desequilibrio, otras veces se mangonea a la población para
obtener su apoyo.
Toda esta problemática descrita no es otra cosa que, el resultado de una
falta de gerenciamiento corporativo, que no viene aplicándose en los
gobiernos locales que debería incorporar en un solo equipo a las
autoridades municipales elegidas, los trabajadores municipales y los
vecinos de sus jurisdicciones para gestionar los recursos que utilizan
las municipalidades y que redundan en la comunidad a través de
servicios.
1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL
¿ Cómo organizar el gerenciamiento corporativo de modo que se convierta
en facilitador de la Optimización de los gobiernos locales distritales y
contribuya en total beneficio de su jurisdicción ?
1.3.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS
1. ¿ De qué manera el proceso del gerenciamiento corporativo de un
gobierno local distrital, puede optimizarse con las normas municipales ?
2. ¿ Qué hacer para que los recursos humanos, materiales y financieros
de los gobiernos locales distritales, sean facilitadores de la
eficiencia, eficacia y economía de la gestión municipal ?
3. ¿ El establecimiento de estándares gerenciales puede ayudar a la
obtención de resultados en el gerenciamiento corporativo de los
gobiernos locales distritales ?
1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
Para que los recursos utilizados por los gobiernos locales, alcancen las
metas, objetivos, misión y visión institucional, es necesario que los
mismos estén gestionados corporativamente por el Alcalde, Regidores,
trabajadores municipales y vecinos de su jurisdicción.
El gobierno corporativo, incluye la planeación, organización, ejecución,
coordinación y control de las actividades establecidas por la Ley
Orgánica de Municipalidades para los gobiernos locales, mediante la
utilización de los recursos humanos, materiales y financieros para el
logro de los objetivos.
En la gestión institucional moderna, es vital el gerenciamiento
corporativo de los planes, cumplimiento de leyes y otros aspectos
relacionados con la gestión de las actividades de los gobiernos locales;
lo que se puede realizar eficazmente con la participación activa y
dinámica de autoridades, trabajadores y vecinos.
La aplicación del gerenciamiento corporativo, permitirá asegurar que las
políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de los
vecinos. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las
políticas y actividades de control son obedecidas por las autoridades,
trabajadores y vecinos.
El gerenciamiento corporativo, permitirá hacer frente a la rápida
evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las
exigencias y prioridades cambiantes de la comunidad y adaptar su
estructura, procesos y procedimientos para asegurar la continuidad y
desarrollo
El gerenciamiento corporativo, fomenta la eficiencia y ayuda a
garantizar la optimización de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la
fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas
vigentes.
Debido a que el gerenciamiento corporativo es mucha utilidad para la
consecución de los objetivos institucionales, cada vez es mayor la
necesidad de aplicarlo, lo que hace que se justifique ventajosamente su
aplicación en los gobiernos locales distritales.
El gerenciamiento corporativo, debe ser considerada como una solución a
los problemas potenciales en la gestión de todos los sistemas
administrativos de las municipalidades distritales.
La importancia que tiene este trabajo es que podría ser utilizado por
los gobiernos locales distritales para llevar a cabo su gestión
municipal en el marco de las estrategias y orientado a mejorar la
calidad de su gestión institucional en total beneficio para las
comunidades locales. Con este documento pueden ayudarse en la previsión
oportuna y utilización adecuada de los recursos disponibles con el
objeto de optimizar las deficiencias existentes en las administraciones
municipales vigentes.
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL:
Determinar un plan de gerenciamiento corporativo, que considere a las
autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal; las estrategias;
recursos materiales y financieros y los objetivos que deben alcanzarse
en provech9o de sus jurisdicciones municipales distritales
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Establecer los criterios técnicos para aplicar las normas
municipales, de modo que contribuyan adecuadamente a la Optimización de
los gobiernos locales de los distritos de lima metropolitana
2. Establecer la participación integral de autoridades, trabajadores y
vecinos de las municipalidades distritales en el logro de las metas y
objetivos institucionales
3. Establecer los estándares para el gerenciamiento corporativo de los
gobiernos locales distritales, para medir la eficiencia, eficacia y
economía de los servicios que prestan en provecho de la comunidad.
1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPÓTESIS GENERAL:
El gerenciamiento corporativo, debe organizarse entrelazando los
recursos humanos, ideas estratégicas, recursos materiales y los
objetivos institucionales; de tal modo que se obtenga eficiencia,
eficacia y economía en la gestión integral de los gobiernos locales
distritales.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
1. Los gobiernos locales distritales pueden optimizar su gerenciamiento
corporativo si aplican las normas municipales con criterio técnico y
buscando efectividad en la comunidad.
2. La participación de las autoridades, trabajadores y vecinos de una
comunidad son los verdaderos facilitadores de la eficiencia, eficacia y
economía de los recursos municipales
3. Los estándares permiten medir la eficiencia, eficacia y economía de
los gobiernos locales; lo que se refleja en los resultados financieros,
económicos y sociales.
VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:
1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
• INDICADORES:
X.1..Proceso del gerenciamiento corporativo
X.2. Recursos para ejecutar el gerenciamiento corporativo
X.3. Estándares para medir la gestión del gerenciamiento corporativo.
2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. OPTIMIZACION DE LOS GOBIERNOS LOCALES
• INDICADORES:
Y.1. Normas de los gobiernos locales distritales
Y.2. eficiencia, eficacia y economía de los gobiernos locales
distritales
Y.3. Resultados financieros, económicos y sociales de los gobiernos
locales distritales
1.7. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
1. 7. 1. TIPO DE INVESTIGACION
Este trabajo, es una investigación científica del tipo básica o pura,
por cuanto presenta la teorización integral a través de la doctrina
administrativa y/o gerencial: principios, normas, conceptos, procesos y
procedimientos, técnicas, prácticas.
En este trabajo se dispone de información administrativa, financiera,
económica, patrimonial, presupuestaria, los Informes de Auditoria
interna y externa y las memorias de los Alcaldes Distritales. Asimismo
se contará con las Leyes: orgánicas y específicas; Estatutos,
Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos
relacionados con la programación, ejecución y control de las actividades
municipales. Se estima que todo este banco de datos representará el
sustento empírico y numérico para llegar a conclusiones.
1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Es una investigación del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto
presenta la realidad actual de la gestión municipal distrital y se
explica la forma como obtener la eficiencia, eficacia y economía en la
utilización de los recursos, los mismos que redundarán de una u otra
forma en los servicios que prestan los gobiernos locales a sus
comunidades.
1.7.3. METODOS DE INVESTIGACION
DESCRIPTIVO:
El que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que
se han suscitado en la gestión municipal, de modo que permitan inferir o
sacar conclusiones válidas para ser utilizadas en el trabajo de
investigación
ANALÍTICO:
Este método permitirá examinar la gestión municipal en la operatividad
de los servicios que reciben las jurisdicciones locales, para poder
inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia,
eficacia y economía de la gestión municipal
En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigación, además de
estos métodos se aplicarán otros pero en menor incidencia, de modo que
su adecuada complementación permitirá obtener los resultados que
persigue este Trabajo. En todo caso, la utilización de métodos o
cualquier procedimiento o técnica de trabajo no es limitativa en el
trabajo de investigación, si no meramente enunciativa.
1.7.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACION
El diseño que se ha aplicado en la investigación es el de objetivos. De
esta forma el Objetivo general se forma a partir de los objetivos
específicos, con los cuales se contrastan. A su vez los Objetivos
específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones
Parciales de la Investigación. Las Conclusiones Parciales, se
correlacionan adecuadamente para formular la Conclusión Final de la
Investigación, la misma que debe ser congruente con la Hipótesis
General, la misma que constituye la respuesta a la problemática
planteada en el trabajo de investigación.
1.7.5. POBLACIÓN
La población de este trabajo de investigación estará constituida por los
Gobiernos Locales Distritales de Lima Metropolitana.
1.7.6. MUESTRA
La muestra de este trabajo de investigación estará constituida por:
• La Municipalidad Distrital de Comas.
• La Municipalidad Distrital de Independencia.
• La Municipalidad Distrital de Los Olivos.
Las razones que me han llevado a direccionar la muestra, es debido al
carácter técnico del trabajo, a la facilidad en la obtención de la data
que necesita la investigación y que por lo general otras municipalidades
son renuentes a facilitarla. Otra razón es el crecimiento poblacional de
estos distritos y que por tanto requieren mayor dotación de servicios
para sus vecinos. La ubicación geográfica también a incidido y otros
factores que se desarrollarán ampliamente en el marco teórico de la
investigación
1.7.7. TÉCNICAS DE RECOPILACION DE DATOS
• Revisión documental.- Se utilizarán para obtener datos de las normas,
libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias,
presupuestos, estados financieros y presupuestarios relacionados gestión
institucional de las municipalidades distritales.
• Entrevistas.- Esta técnica se aplicará para obtener datos de parte de
los alcaldes y regidores de las municipalidades distritales para
determinar como se desarrollan la gestión de sus recursos municipales.
• Encuestas.- Para aplicar cuestionarios de preguntas, con el fin de
obtener datos para el trabajo de investigación de parte de los
trabajadores y vecinos de las municipalidades distritales.
1. 7. 8. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS
• Ficha bibliográfica- Instrumento para recopilar datos de las normas
legales, administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas,
periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el
trabajo de investigación..
• Guía de Entrevista.- Instrumento que será utilizado para llevar a cabo
las entrevistas con los alcaldes y regidores de los gobiernos locales
distritales.
• Ficha de encuesta.- Este instrumento será aplicado para obtener datos
de los trabajadores y vecinos de las municipalidades distritales, para
luego convertirla en información del trabajo de investigación
1.7.9. TECNICAS DE ANALISIS
Se aplicarán las siguientes técnicas:
a) Análisis documental
b) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
c) Comprensión de gráficos
d) Conciliación de datos
e) Indagación
f) Rastreo
1.7.10. TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.
a) Ordenamiento y clasificación
b) Registro manual
c) Proceso computarizado con Excel
d) Proceso computarizado con SPSS
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS
Se ha podido determinar que existen trabajos de investigación referidos
a la administración, planeamiento, organización, ejecución presupuestal,
sistema de control interno de entidades privadas como públicas; pero
ninguno referido directamente al gerenciamiento corporativo de los
gobiernos locales.
Los trabajos que existen aportan algunos puntos importantes a nuestra
investigación.
La Tesis de León y Zevallos (2001) , tiene como objetivo hallar
soluciones a los problemas de la gestión municipal debido a las
irregularidades administrativas y de control. Este trabajo se relaciona
con el presente trabajo.
Avendaño (2002) , a través de su Tesis, realiza una descripción del
proceso de Ejecución presupuestal. Se puede establecer un nexo con la
presente investigación en la medida que ambos trabajos precisan los
recursos humanos, materiales y financieros que necesita la entidad para
ejecutar sus actividades y cumplir sus objetivos.
Otro trabajo de investigación, es el de Tello (2003) , en este caso la
vinculación que tiene ese trabajo con la presente investigación, se
refiere a la formulación, programación y ejecución presupuestal ,
enfocada desde una perspectiva critica y descriptiva , el autor hace una
referencia al proceso de consolidación y ejecución del presupuesto
central en todos los ámbitos. El trabajo de Tello está enmarcado en los
principios del presupuesto: La unidad, la universalidad, anualidad y la
especialidad.
Otro trabajo investigado es el de Garay quien al referirse a la
Ejecución del presupuesto dice que “ Implica el manejo de los planes y
actividades aprobadas para un determinado periodo, a un costo que se
mantenga dentro de los limites de los recursos disponibles estimados”. A
continuación dice “Hay dos aspectos que concierne a la ejecución
presupuestal , uno de ellos es el control, que son las medidas que se
toma para cumplir con lo fijado en el plan financiero aprobado, y el
otro la flexibilidad , en la que se relaciona la recepción de los fondos
con el ajuste de los planes a las nuevas necesidades”
Terry , en su obra, hace referencia al proceso de gerenciamiento
empresarial: planeación, organización, ejecución, coordinación y
control; lo cual evidentemente está relacionado con nuestro trabajo de
investigación.
Krause , cuando adapta el texto clásico de Sun Tzu al mundo de hoy, se
refiere a las tácticas y estrategias que debe adoptar el gerenciamiento
corporativo para cumplir con sus objetivos, lo cual será de mucha
utilidad para la investigación.
JOHNSON & SCHOLES , establecen una serie de conceptos sobre el
gerenciamiento corporativo, como: la definición de estrategias, el
análisis estratégico, la elección de estrategias gerenciales,
implementación de las estrategias.
ANDRADE , dice que en un mundo contemporáneo, los gerentes de las
empresas públicas y privadas deben actuar bajo el supuesto de que la
economía es muy dinámica y el cambio es la regla afín de las empresas y
las personas. A continuación indica que el planeamiento es una técnica
de gestión gerencial que permite dominar y afrontar los cambios
previstos. Toda entidad requiere de técnicas científicas y métodos
modernos, siendo el planeamiento gerencial un método para la búsqueda de
mejoras y solución a los problemas existentes en un período dado.
Elorrega Montenegro G. , cuando se refiere al sistema de control interno
dice que es el encargado de examinar las operaciones de las entidades en
consideración de los siguientes aspectos. i) que los planes y la
política general del organismo, así como los procedimientos aprobados
para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los
resultados de los planes y de la política general respondan en su
ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la estructura orgánica
de la entidad, la división de las funciones y los métodos de trabajo
sean adecuados y eficaces; iv) que la adopción o revisión de algún plan,
política, procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica
o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el
funcionamiento general de la institución; v) que los bienes
patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados; vi) que
las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta
y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente
protegida contra fraudes, despilfarros y pérdidas; viii) que los medios
internos de comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y
oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la
buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan
con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.
2.2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACION
Uno de los sectores de la Administración Pública que ha demorado ponerse
acorde con la modernidad y en carrera de la calidad total en prestación
de servicios, es indudablemente la Municipalidad, refiriéndonos a las
municipalidades en general. Los servicios en general que se brindan en
estas instituciones dejan mucho que desear. Podría decirse que son
muestra de la ineficiencia alcanzada con experiencia. Sin embargo, es
necesario realizar un análisis mucho más serio del por qué la situación
actual de las Municipalidades y sobretodo de la situación de la
Administración Tributaria Municipal y su necesaria modernización.
Haciendo un poco de historia podemos decir que, entre 1892 y 1919, en la
llamada República Aristocrática, se reorganizó tímidamente la
institución municipal. En 1892, se promulgó una Ley Orgánica, que
increíblemente, se mantuvo vigente hasta 1984.
En 1920, en el Oncenio de Leguía, se suspendió la electividad de los
cargos municipales. Se decidió que el Ministerio de Gobierno,
actualmente Interior, nombre a alcaldes y regidores. En consecuencia
tuvieron que pasar cuarenta y tres años para que, en el primer gobierno
de Fernando Belaunde Terry, se volviera a elegir democráticamente a las
autoridades locales. Posteriormente, durante el gobierno militar se
retomó a la “dedocracia”, para designar a los alcaldes.
Al recuperarse la democracia, en 1980, se reinició la elección de
alcaldes y regidores, y al igual que en 1963 fue en el segundo gobierno
del presidente Belaunde.
A pesar de este escenario sombrío, los municipios son la vanguardia del
proceso de democratización que requiere el país. Cabe manifestar
entonces que el desarrollo municipal en general ha sido y es muy
incipiente en el Perú, lo cual indudablemente involucra a todos sus
sistemas. Y es necesario mencionar que desde que se restablecieron las
elecciones democráticas para la elección de alcaldes y regidores, el
municipio se convirtió en la fuente para poder pagar los favores
políticos, derivando ello en la asimilación de personal que no era el
más adecuado para desempeñar funciones propias de dichas instituciones.
La nueva Ley Orgánica de Municipalidades – Ley No. 27972, fue publicada
en el Diario Oficial el Peruano el 27 de Mayo de 2003. Como antecedente
diremos que la Ley Orgánica de Municipalidades – Ley no. 23853,
derogada, entró en vigencia en el mes de Junio del año 1984 e
interpretaba la realidad económica, política, social y cultural de esa
época y dentro del marco de la Constitución Política de 1979.
En 1993 entra en vigencia la nueva Constitución y trajo novedades en
materia municipal. De hecho modificó la Ley Orgánica de Municipalidades
en vigencia. Por ejemplo en la Constitución de 1979 sólo se reconocía a
las Municipalidades la autonomía política y económica, mientras que la
Constitución de 1993 le agrega la autonomía administrativa, otorga a las
Ordenanzas rango de Ley, también les otorga iniciativa legislativa en
materia de su competencia, y la irrenunciabilidad y revocabilidad de los
cargos de Alcaldes y Regidores, entre otras situaciones que ésta nueva
Ley Orgánica de Municipalidades recoge.
La realidad política, económica, social, cultura y jurídica en que
vivimos hoy es distinta a la que sirvió de base para la derogada Ley No.
23853, es más vivimos hoy en un mundo globalizado al que nuestro país no
escapa.
En general esta nueva Ley Orgánica de Municipalidades agrega a la
anterior nuevos conceptos que buscan hacer posible la interrelación de
una democracia representativa con el carácter participativo. Se habla de
presupuestos participativos, rendición de cuentas, vigilancia ciudadana,
transparencia en la información, aspecto esencial para el ansiado
desarrollo, de concertación del medio ambiente, desarrollo sostenible,
desarrollo de capacidades, del proceso de descentralización y dentro de
ella transferencias de competencias, de la organización y participación
ciudadana en la gestión de la administración municipal y en base a ello,
de alguna manera, superar los males de la administración Municipal que
son similares a los de la administración Pública.
2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION
Los gobiernos locales distritales se rigen en base a las siguientes
normas:
- Constitución Política del Estado
- Ley Orgánica de Municipalidades
- Ley de Regionalización.
- Ley de gestión Presupuestaria del Estado
- Ley del Presupuesto Anual del Sector Público
- Ley de Creación del Distrito.
- Ley de Tributación Municipal- Texto Único Ordenado de la Ley de
Tributación Municipal.
- Ley del Sistema de Seguridad Ciudadana
- Ley y reglamento de Procedimientos de ejecución Coactiva.
- Directiva para la aprobación, ejecución y control del proceso
presupuestado de los gobiernos locales.
- Plan Operativo de Municipalidad Distrital.
- Directivas y otros documentos internos.
2.4. GOBIERNOS LOCALES
2.4.1. PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL DISTRITAL CONCERTADO
Según Valdivia (2006), la Ley Orgánica de Municipalidades No. 27972,
establece que basados en los Planes de Desarrollo Municipal Distritales
Concertados y sus Presupuestos Participativos, el Consejo de
Coordinación Local Provincial procede a coordinar, concertar y proponer
el Plan de Desarrollo Municipal Provincial Concertado y su Presupuesto
Participativo, el cual luego de aprobado es elevado al Consejo de
coordinación regional para su integración a todos los planes de
desarrollo municipal provincial concertados de la región y la
formulación del Plan de Desarrollo Regional Concertado.
Estos planes deben responder fundamentalmente a los principios de
participación, transparencia, gestión moderna y rendición de cuentas,
inclusiónk, eficacia, eficiencia, equidad, sostenibilidad, imparcialidad
y neutralidad, subsidiariedad, consistencia de las políticas locales,
especialización de las funciones, competitividad e integración.
Los planes de desarrollo municipal concertados y sus presupuestos
participativos tiene un carácter orientador de la inversión, asignación
y ejecución de los recursos municipales. Son aprobados por los
respectivos concejos municipales.
Las municipalidades promueven, apoyan y reglamentan la participación
vecinal en el desarrollo local, conforme al artículo 197° de la
Constitución.
Adecuando los conceptos de Toso (2005) , un plan, es un instrumento de
planificación, parte del proceso administrativo, muy útil que comprende
la estructura de operaciones a realizar, ordenadas de manera coherente,
coordinada e implementada con los recursos disponibles en este caso de
la localidad. Este plan de desarrollo concertado debiera concluir en un
plan de acción, que es en definitiva una declaración precisa y clara de
la finalidad que se persigue, así el plan debe constituirse en una guía
opara determinar y orientar la inversión o la asignación y ejecución de
los recursos ediles hacia los propósitos concertados con la comunidad
para bien de la localidad.
2.4.2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
Son órganos de gobierno local las municipalidades provinciales y
distritales. La estructura orgánica de las municipalidades está
compuesta por el concejo municipal y la alcaldía.
2.4.2. 1. CONCEJO MUNICIPAL
El concejo municipal, provincial y distrital, está conformado por el
alcalde y el número de regidores que establezca el Jurado Nacional de
Elecciones, conforme a la Ley de Elecciones Municipales. Los concejos
municipales de los centros poblados están integrados por un alcalde y 5
(cinco) regidores. El concejo municipal ejerce funciones normativas y
fiscalizadoras.
Corresponde al concejo municipal:
1) Aprobar los Planes de Desarrollo Municipal Concertados y el
Presupuesto Participativo.
2) Aprobar, monitorear y controlar el plan de desarrollo institucional y
el programa de inversiones, teniendo en cuenta los Planes de Desarrollo
Municipal Concertados y sus Presupuestos Participativos.
3) Aprobar el régimen de organización interior y funcionamiento del
gobierno local.
4) Aprobar el Plan de Acondicionamiento Territorial de nivel provincial,
que identifique las áreas urbanas y de expansión urbana; las áreas de
protección o de seguridad por riesgos naturales; las áreas agrícolas y
las áreas de conservación ambiental declaradas conforme a ley.
5) Aprobar el Plan de Desarrollo Urbano, el Plan de Desarrollo Rural, el
Esquema de Zonificación de áreas urbanas, el Plan de Desarrollo de
Asentamientos Humanos y demás planes específicos sobre la base del Plan
de Acondicionamiento Territorial.
6) Aprobar el Plan de Desarrollo de Capacidades.
7) Aprobar el sistema de gestión ambiental local y sus instrumentos, en
concordancia con el sistema de gestión ambiental nacional y regional.
8) Aprobar, modificar o derogar las ordenanzas y dejar sin efecto los
acuerdos.
9) Crear, modificar, suprimir o exonerar de contribuciones, tasas,
arbitrios, licencias y derechos, conforme a ley.
10) Declarar la vacancia o suspensión de los cargos de alcalde y
regidor.
11) Autorizar los viajes al exterior del país que, en comisión de
servicios o representación de la municipalidad, realicen el alcalde, los
regidores, el gerente municipal y cualquier otro funcionario.
12) Aprobar por ordenanza el reglamento del concejo municipal.
13) Aprobar los proyectos de ley que en materia de su competencia sean
propuestos al Congreso de la República.
14) Aprobar normas que garanticen una efectiva participación vecinal.
15) Constituir comisiones ordinarias y especiales, conforme a su
reglamento.
16) Aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones dentro de los
plazos señalados por ley, bajo responsabilidad.
17) Aprobar el balance y la memoria.
18) Aprobar la entrega de construcciones de infraestructura y servicios
públicos municipales al sector privado a través de concesiones o
cualquier otra forma de participación de la inversión privada permitida
por ley, conforme a los artículos 32 y 35 de la presente ley.
19) Aprobar la creación de centros poblados y de agencias municipales.
20) Aceptar donaciones, legados, subsidios o cualquier otra liberalidad.
21) Solicitar la realización de exámenes especiales, auditorías
económicas y otros actos de control.
22) Autorizar y atender los pedidos de información de los regidores para
efectos de fiscalización.
23) Autorizar al procurador público municipal, para que, en defensa de
los intereses y derechos de la municipalidad y bajo responsabilidad,
inicie o impulse procesos judiciales contra los funcionarios, servidores
o terceros respecto de los cuales el órgano de control interno haya
encontrado responsabilidad civil o penal; así como en los demás procesos
judiciales interpuestos contra el gobierno local o sus representantes.
24) Aprobar endeudamientos internos y externos, exclusivamente para
obras y servicios públicos, por mayoría calificada y conforme a ley.
25) Aprobar la donación o la cesión en uso de bienes muebles e inmuebles
de la municipalidad a favor de entidades públicas o privadas sin fines
de lucro y la venta de sus bienes en subasta pública.
26) Aprobar la celebración de convenios de cooperación nacional e
internacional y convenios interinstitucionales.
27) Aprobar las licencias solicitadas por el alcalde o los regidores, no
pudiendo concederse licencias simultáneamente a un número mayor del 40%
(cuarenta por ciento) de los regidores.
28) Aprobar la remuneración del alcalde y las dietas de los regidores.
29) Aprobar el régimen de administración de sus bienes y rentas, así
como el régimen de administración de los servicios públicos locales.
30) Disponer el cese del gerente municipal cuando exista acto doloso o
falta grave.
31) Plantear los conflictos de competencia.
32) Aprobar el cuadro de asignación de personal y las bases de las
pruebas para la selección de personal y para los concursos de provisión
de puestos de trabajo.
33) Fiscalizar la gestión de los funcionarios de la municipalidad.
34) Aprobar los espacios de concertación y participación vecinal, a
propuesta del alcalde, así como reglamentar su funcionamiento.
35) Las demás atribuciones que le correspondan conforme a ley.
2.4.2.2. LA ALCALDÍA Y LOS REGIDORES
La alcaldía es el órgano ejecutivo del gobierno local. El alcalde es el
representante legal de la municipalidad y su máxima autoridad
administrativa.
ATRIBUCIONES DEL ALCALDE
Son atribuciones del alcalde:
1) Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad y
los vecinos;
2) Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo
municipal;
3) Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo responsabilidad;
4) Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos;
5) Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación;
6) Dictar decretos y resoluciones de alcaldía, con sujeción a las leyes
y ordenanzas;
7) Dirigir la formulación y someter a aprobación del concejo el plan
integral de desarrollo sostenible local y el programa de inversiones
concertado con la sociedad civil;
8) Dirigir la ejecución de los planes de desarrollo municipal;
9) Someter a aprobación del concejo municipal, bajo responsabilidad y
dentro de los plazos y modalidades establecidos en la Ley Anual de
Presupuesto de la República, el Presupuesto Municipal Participativo,
debidamente equilibrado y financiado;
10) Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo
municipal no lo apruebe dentro del plazo previsto en la presente ley;
11) Someter a aprobación del concejo municipal, dentro del primer
trimestre del ejercicio presupuestal siguiente y bajo responsabilidad,
el balance general y la memoria del ejercicio económico fenecido;
12) Proponer al concejo municipal la creación, modificación, supresión o
exoneración de contribuciones, tasas, arbitrios, derechos y licencias;
y, con acuerdo del concejo municipal, solicitar al Poder Legislativo la
creación de los impuestos que considere necesarios;
13) Someter al concejo municipal la aprobación del sistema de gestión
ambiental local y de sus instrumentos, dentro del marco del sistema de
gestión ambiental nacional y regional;
14) Proponer al concejo municipal los proyectos de reglamento interno
del concejo municipal, los de personal, los administrativos y todos los
que sean necesarios para el gobierno y la administración municipal;
15) Informar al concejo municipal mensualmente respecto al control de la
recaudación de los ingresos municipales y autorizar los egresos de
conformidad con la ley y el presupuesto aprobado;
16) Celebrar matrimonios civiles de los vecinos, de acuerdo con las
normas del Código Civil;
17) Designar y cesar al gerente municipal y, a propuesta de éste, a los
demás funcionarios de confianza;
18) Autorizar las licencias solicitadas por los funcionarios y demás
servidores de la municipalidad;
19) Cumplir y hacer cumplir las disposiciones municipales con el auxilio
del serenazgo y la Policía Nacional;
20) Delegar sus atribuciones políticas en un regidor hábil y las
administrativas en el gerente municipal;
21) Proponer al concejo municipal la realización de auditorías, exámenes
especiales y otros actos de control;
22) Implementar, bajo responsabilidad, las recomendaciones contenidas en
los informes de auditoría interna;
23) Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el
ejercicio de sus funciones;
24) Proponer la creación de empresas municipales bajo cualquier
modalidad legalmente permitida, sugerir la participación accionaria, y
recomendar la concesión de obras de infraestructura y servicios públicos
municipales;
25) Supervisar la recaudación municipal, el buen funcionamiento y los
resultados económicos y financieros de las empresas municipales y de las
obras y servicios públicos municipales ofrecidos directamente o bajo
delegación al sector privado;
26) Presidir las Comisiones Provinciales de Formalización de la
Propiedad Informal o designar a su representante, en aquellos lugares en
que se implementen;
27) Otorgar los títulos de propiedad emitidos en el ámbito de su
jurisdicción y competencia;
28) Nombrar, contratar, cesar y sancionar a los servidores municipales
de carrera;
29) Proponer al concejo municipal las operaciones de crédito interno y
externo, conforme a Ley;
30) Presidir el comité de defensa civil de su jurisdicción;
31) Suscribir convenios con otras municipalidades para la ejecución de
obras y prestación de servicios comunes;
32) Atender y resolver los pedidos que formulen las organizaciones
vecinales o, de ser el caso, tramitarlos ante el concejo municipal;
33) Resolver en última instancia administrativa los asuntos de su
competencia de acuerdo al Texto Único de Procedimientos Administrativos
de la Municipalidad;
34) Proponer al concejo municipal espacios de concertación y
participación vecinal;
35) Las demás que le correspondan de acuerdo a ley.
DERECHOS, OBLIGACIONES Y REMUNERACION DEL ALCALDE
El alcalde provincial o distrital, según sea el caso, desempeña su cargo
a tiempo completo, y es rentado mediante una remuneración mensual fijada
por acuerdo del concejo municipal dentro del primer trimestre del primer
año de gestión. El acuerdo que la fija será publicado obligatoriamente
bajo responsabilidad.
El monto mensual de la remuneración del alcalde es fijado
discrecionalmente de acuerdo a la real y tangible capacidad económica
del gobierno local, previas las constataciones presupuestales del caso;
la misma que anualmente podrá ser incrementada con arreglo a ley,
siempre y cuando se observe estrictamente las exigencias presupuestales
y económicas propias de su remuneración.
ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES DE LOS REGIDORES
Corresponden a los regidores las siguientes atribuciones y obligaciones:
1) Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.
2) Formular pedidos y mociones de orden del día.
3) Desempeñar por delegación las atribuciones políticas del alcalde.
4) Desempeñar funciones de fiscalización de la gestión municipal.
5) Integrar, concurrir y participar en las sesiones de las comisiones
ordinarias y especiales que determine el reglamento interno, y en las
reuniones de trabajo que determine o apruebe el concejo municipal.
6) Mantener comunicación con las organizaciones sociales y los vecinos a
fin de informar al concejo municipal y proponer la solución de
problemas.
RESPONSABILIDADES, IMPEDIMENTOS Y DERECHOS DE LOS REGIDORES:
Los regidores son responsables, individualmente, por los actos
violatorios de la ley practicados en el ejercicio de sus funciones y,
solidariamente, por los acuerdos adoptados contra la ley, a menos que
salven expresamente su voto, dejando constancia de ello en actas.
Los regidores no pueden ejercer funciones ni cargos ejecutivos o
administrativos, sean de carrera o de confianza, ni ocupar cargos de
miembros de directorio, gerente u otro, en la misma municipalidad o en
las empresas municipales o de nivel municipal de su jurisdicción. Todos
los actos que contravengan esta disposición son nulos y la infracción de
esta prohibición es causal de vacancia en el cargo de regidor. Para el
ejercicio de la función edil, los regidores que trabajan como
dependientes en el sector público o privado gozan de licencia con goce
de haber hasta por 20 (veinte) horas semanales, tiempo que será dedicado
exclusivamente a sus labores municipales. El empleador está obligado a
conceder dicha licencia y a preservar su nivel remunerativo, así como a
no trasladarlos ni reasignarlos sin su expreso consentimiento mientras
ejerzan función municipal, bajo responsabilidad.
2.4.2.3. ÓRGANOS DE COORDINACIÓN
Son órganos de coordinación:
1. El Consejo de Coordinación Local Provincial.
2. El Consejo de Coordinación Local Distrital.
3. La Junta de Delegados Vecinales.
Pueden establecerse también otros mecanismos de participación que
aseguren una permanente comunicación entre la población y las
autoridades municipales.
2.4.2.4. ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL
La administración municipal está integrada por los funcionarios y
servidores públicos, empleados y obreros, que prestan servicios para la
municipalidad. Corresponde a cada municipalidad organizar la
administración de acuerdo con sus necesidades y presupuesto.
La administración municipal adopta una estructura gerencial
sustentándose en principios de programación, dirección, ejecución,
supervisión, control concurrente y posterior. Se rige por los principios
de legalidad, economía, transparencia, simplicidad, eficacia,
eficiencia, participación y seguridad ciudadana, y por los contenidos en
la Ley Nº 27444.
Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestión
y la presente ley.
GERENCIA MUNICIPAL
La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del
gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y
dedicación exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin
expresión de causa. El gerente municipal también puede ser cesado
mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos tercios del
número hábil de regidores en tanto se presenten cualesquiera de las
causales previstas en su atribución contenida en el artículo 9 de la
presente ley.
ESTRUCTURA ORGÁNICA ADMINISTRATIVA
La estructura orgánica municipal básica de la municipalidad comprende en
el ámbito administrativo, a la gerencia municipal, el órgano de
auditoría interna, la procuraduría pública municipal, la oficina de
asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella está
de acuerdo a su disponibilidad económica y los límites presupuestales
asignados para gasto corriente.
Los demás órganos de línea, apoyo y asesoría se establecen conforme lo
determina cada gobierno local.
ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL:
El órgano de Control Institucional (OCI) de los gobiernos locales está
bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y
administrativamente de la Contraloría General de la República, y
designado previo concurso público de méritos y cesado por la Contraloría
General de la República. Su ámbito de control abarca a todos los órganos
del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley.
2.4.3. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO DE LOS GOBIERNOS LOCALES.
La Ley No. 28056- Ley Marco del Presupuesto Participativo-; establece
que el Presupuesto Participativo es un mecanismo de asignación
equitativa, racional, eficiente, eficaz y transparente de los recursos
públicos, que fortalece las relaciones Estado – Sociedad Civil. Para
ello los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales promueven el
desarrollo de mecanismos y estrategias de participación en la
programación de sus presupuestos, así como en la vigilancia y
fiscalización de la gestión de los recursos públicos.
Según el Artículo 53° de la Ley No. 27972; las municipalidades se rigen
por presupuestos participativos anuales como instrumentos de
administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan
conforme a la ley de la materia, y en concordancia con los planes de
desarrollo concertados de su jurisdicción. El presupuesto participativo
forma parte del sistema de planificación. Asimismo, las municipalidades,
conforme a las atribuciones que les confiere el Artículo 197° de la
Constitución, regulan la participación vecinal en la formulación de los
presupuestos participativos.
El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus
ingresos y egresos y estar aprobado por el Consejo Municipal dentro del
plazo que establece la normatividad sobre la materia. Para efectos de su
administración presupuestaria y financiera, las municipalidades
provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo
titular es el alcalde respectivo.
Según Valdivia (2006) , el presupuesto no debe ser solo un documento
útil para aprobar sus ingresos y egresos; por el contrario, debe ser
concebido como un instrumento de gestión económica y financiera de la
municipalidad con base a una estructura programática, para lograr el
desarrollo de la localidad orientado por planes integrales de desarrollo
. Tal estructura programática tampoco constituye una relación
pormenorizada de acciones a realizar, ni es similar a la estructura
orgánica de la entidad; solo muestra en estricto, categorías
presupuestarias con la finalidad de identificar los propósitos a lograr
en cada periodo. Dichas categorías muestran las líneas de acción
presupuestales que deben ser expresadas en programas, subprogramas,
actividades y proyectos que se prevé llevar a cabo en la municipalidad
en el periodo. Es bueno recordar que necesariamente tal estructura
supone el enlace entre los programas con los subprogramas que se
requieren para el cumplimiento de objetivos a que debe responder el
presupuesto; luego estos deben ser vinculados con las actividades y
proyectos. Por su parte las actividades y proyectos, son herramientas
básicas del presupuesto. En específico, cada actividad y proyecto debe
contener las metas presupuestarias que detallen los resultados esperados
a lograr para cumplir con los objetivos trazados en el plan municipal o
programa anual de inversiones o documentos equivalentes.
Otro aspecto importante es lo referente a la elaboración del
presupuesto; es que este instrumento debe responder a un proceso en la
que intervienen los siguientes elementos:
a) Planeación, que es el proceso de anticipar situaciones y hacer los
preparativos para enfrentarse a aquellas condiciones que puedan afectar
a la organización y sus operaciones;
b) Organización, qu es la agrupación de personas, sobre la base de la
división del trabajo, para lograr objetivos convenidos a través de la
asignación de responsabilidades y funciones;
c) Asesoría; que es aquel personal que ayuda al personal de línea a
trabajar con mayor certeza para lograr los objetivos fijados en la
entidad;
d) Dirección; que es la relación en la que una persona, directos,
influye a otros para trabajar en forma conjunta y espontáneamente en
labores relacionadas, para alcanzar objetivos fijados;
e) Coordinación; que es la sincronización ordenada de los esfuerzos
individuales, en lo que respecta a su magnitud, tiempo y dirección; de
modo que se emprenda una acción unificada hacia un objetivo propuesto;
f) Información; es el proceso mediante el cual las personas que trabajan
en la municipalidad trasmiten información entre sí e interpretan su
significado; y,
g) Presupuestación; que es vista como la función que incluye todo lo
relacionado con la elaboración, ejecución, control y evaluación del
presupuesto.
Según Valdivia (2005) , uno de los aspectos mas importantes del
desarrollo del gerenciamiento corporativo está relacionado a la
ejecución presupuestal. La ejecución del presupuesto municipal, tiene
como base la programación mensual del presupuesto institucional, donde
se contempla las siguientes actividades normadas específicamente:
a) Pautas técnicas para la programación mensual de ingresos y gastos
b) Lineamientos adicionales aplicables a la programación mensual de
gastos.
c) Tratamiento de la información generada en la programación mensual de
ingresos y gastos
d) Identificación de los responsables de la programación mensual de
ingresos y gastos
e) Programación de las metas presupuestarias
f) Presentación del “reporte Analítico del Presupuesto Institucional de
Apertura”
Después de la Programación mensual del Presupuesto Institucional, se
origina la ejecución presupuestal. Este procedimiento, comprende las
siguientes actividades, también específicamente normadas:
a) Asignación trimestral de gastos
b) Comunicación a los pliegos de la asignación trimestral.
c) Previsión trimestral de fuentes de financiamiento distintas a
recursos ordinarios.
d) Programación trimestral de gastos
e) Remisión de las programaciones trimestrales de gastos
f) Calendarios de compromisos
g) Control de la legalidad del gastos
h) Modificaciones a los calendarios de compromisos
2.4.4. INFORMACION FINANCIERA, ECONOMICA Y PATRIMONIAL
Según Álvarez (2005) , la información financiera está contenida en el
Balance General y el Estado de Flujos de Efectivo, la información
económica en el Estado de Gestión y la información patrimonial en el
Estado de Cambios en el Patrimonio Neto. Todos estos estados constituyen
el producto final de la contabilidad. Luego la contabilidad de los
gobiernos locales se lleva de acuerdo con las normas generales de
contabilidad pública, a no ser que la ley imponga otros criterios
contables simplificados. Los registros y libros respectivos deben estar
legalizados. Fenecido el ejercicio presupuestal, bajo responsabilidad
del gerente municipal o quien haga sus veces, se formula el balance
general de ingresos y egresos y se presenta la memoria anual, documentos
que den ser aprobados por el concejo municipal dentro de los plazos
establecidos por el Sistema Nacional de Contabilidad.
Según Valdivia (2005), las municipalidades deben llevar su contabilidad
basados en la establecida por la Contabilidad Gubernamental Integrada
que tiene por objetivo principal, aparte de cumplir con los principios
de contabilidad generalmente aceptados, el lograr aquella integración
contable que de dinamismo a la gerencia administrativa de cada
municipalidad; este es un sistema, que entre otras, se aplica bajo los
conceptos del paralelismo contable. Dicho paralelismo consiste en el
registro simultáneo de operaciones contables, presupuestales y
patrimoniales hasta su integración, asimismo es ejecutada conforme a
criterios de control gubernamental que lo orientan. Dichos criterios
son: el de oportunidad, de horizontalidad, de reserva, colaboración,
flexibilidad, especialización y presunción de licitud. De otra parte,
sus registros serán hechos sobre la base de un Plan Contable
gubernamental el mismo que divide a la Contabilidad gubernamental en
tres grandes divisiones que son: contabilidad financiera o patrimonial,
contabilidad presupuestaria y contabilidad de costos.
2.4.5. CONTROL DE LA GESTION INSTITUCIONAL
CONTROL CIUDADANO:
La Ley de los Derechos de Participación y Control de ciudadanos No.
26300; establece que son derechos de control de los ciudadanos, los
siguientes: i) Revocación de autoridades; ii) Remoción de Autoridades;
iii) demanda de Rendición de Cuentas; y, iv) Otros mecanismos de control
establecidos por la de los gobiernos locales y regionales.
Según Valdivia (2006); es sabido que toda autoridad, debidamente
reconocida por la sociedad y la comunidad, ejerce poder; que no es
absoluto, porque no debe excluir su relación con la sociedad ni de la
comunidad. Se trata de un poder que debe admitir restricciones por así
exigirlo nuestro sistema democrático, que esta limitado por mandato
constitucional. Los actos administrativos que den ser controlados, son
los siguientes:
a) Aquellos actos donde al actuar debe hacerlo con respecto a la
constitución, la Ley y demás normas de derecho. Es decir, sujetarse al
principio de la legalidad, sin perjuicio de la vigencia de otros
principios generales del derecho, sobretodo los administrativos;
b) A la ética en la función, como una guía para actuar con conducta
clara y propósitos morales acordes con la finalidad de la labor;
c) Asimismo, en su actual la autoridad debe supeditar el interés público
sobre el particular;
d) La autoridad en todo procedimiento administrativo, donde intervenga,
debe sustentarla en los siguientes principios: Debido Procedimiento,
Impulso de Oficio, Razonabilidad, Imparcialidad, Informalismo,
Presunción de Veracidad, Conducta Procedimental; Celeridad, Eficacia,
Verdad Material y Participación.
VIGILANCIA DE LA SOCIEDAD CIVIL:
Según el Decreto Supremo No. 171-2003-EF, reglamento de la Ley No. 28056
– Ley Marco del Presupuesto Participativo; corresponde a la Sociedad
Civil la vigilancia a los gobiernos Regionales y Locales, respecto del
cumplimiento de los acuerdo y resultados del proceso participativo. Para
dichos efectos, los Agentes Participantes eligen y conforman los comités
de Vigilancia, control del Presupuesto y Gestión de los Gobiernos
regionales y Locales. De encontrarse indicios o pruebas de presuntos
delitos en la gestión de los Gobiernos Regionales y Locales, el Comité
de Vigilancia tiene la facultad de realizar la denuncia correspondiente
ante la Defensoría del Pueblo, la contraloría General de la República,
el Ministerio Público o el congreso de la República, según corresponda.
FISCALIZACION Y CONTROL MUNICIPAL:
La Ley Orgánica de Municipalidades, establece que el Organo de Control
Institucional (OCI) de los gobiernos locales está bajo la jefatura de un
funcionario que depende funcional y administrativamente de la
Contraloría General de la República; y designado previo concursos
público de méritos y cesado por la Contraloría General de la república.
Su ámbito de control abarca a todos los órganos del gobierno local y a
todos los actos y operaciones, conforme a ley.
El Jefe de la OCI emite informes anuales al Consejo Municipal acerca del
ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de los
recursos municipales. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones
de cada acción de control se publican en el portal electrónico del
gobierno local. En el cumplimiento de dichas funciones, el jefe del OCI
deberá garantizar el debido cumplimiento de las normas y disposiciones
que rigen el control gubernamental, establecido por la Contraloría
General como Organo Rector del Sistema Nacional de Control.
La Contraloría General de la República, cuando lo estime pertinente,
podrá disponer que el OCI apoye y/o ejecute acciones de control en otras
municipalidades, de acuerdo con las normas que para tal efecto
establezca.
La auditoría a los estados financieros y presupuestarios de la entidad,
será efectuada anualmente, de acuerdo a los establecido por la
Contraloría General de la República.
Según Alvarado (1998), la prestación de los servicios públicos locales
es fiscalizada por el Consejo Municipal conforme a sus atribuciones y
por los vecinos confomre a la Ley Orgánica de Municipalidades.
2.4.6. PARTICIPACION CIUDADANA EN LOS GOBIERNOS LOCALES
El Artículo 197° de la Constitución Política; establece que las
municipalidades promueven, apoyan y reglamentan la participación vecinal
en el desarrollo local. Asimismo brindan servicios de seguridad
ciudadana, con la cooperación de la Policía Nacional del Perú, conforme
a Ley.
La Ley Marco del Presupuesto Participativo No. 28056; tiene por objeto
establecer disposiciones que aseguren la efectiva participación de la
sociedad civil en el proceso de programación participativa del
presupuesto, el cual se desarrolla en armonía con los planes de
desarrollo concertados de los Gobiernos Regionales y gobiernos Locales,
así como la fiscalización de la gestión. Esta norma tiene por finalidad
recoger las aspiraciones y necesidades de la sociedad, para
considerarlos en los presupuestos y promover su ejecución a través de
programas y proyectos prioritarios, de modo que les permita alcanzar los
objetivos estratégicos de desarrollo humano, integral y sostenible.
Asimismo optimizar el uso de los recursos a través de un adecuado
control social en las acciones públicas.
El proceso participativo tiene las siguientes fases:
a) Identificación de los agentes participantes;
b) Capacitación a los agentes participantes de las instancias del
Presupuesto Participativo;
c) Desarrollo de talleres de trabajo;
d) Evaluación técnica de prioridades;
e) Formalización de los acuerdos;
f) Rendición de cuentas;
g) Otros que acuerde la instancia participativa.
La participación ciudadana se manifestará también mediante los
denominados mecanismos de vigilancia del presupuesto participativo, los
mismos que permiten el acceso a la información pública, la rendición de
cuentas y el fortalecimiento de capacidades.
Los vecinos de una circunscripción municipal intervienen en forma
individual o colectiva en la gestión administrativa y de gobierno
municipal a través de mecanismos de participación vecinal y del
ejercicio de derechos políticos, de conformidad con la constitución y la
respectiva ley de la material.
Los gobiernos locales promueven la participación en la formulación,
debate y concertación de sus planes de desarrollo, presupuesto y
gestión. Para tal fin deberá garantizarse el acceso de todos los vecinos
a la información.
El vecino de una jurisdicción municipal puede ejercer su derecho de
participación vecinal en la municipalidad de su distrito y su provincia,
mediante uno o más de los mecanismos siguientes:
a) Derecho de Elección a cargos municipales
b) Iniciativa en la formación de dispositivos municipales;
c) Derechos de referéndum
d) Derecho de denunciar infracciones y de ser informado;
e) Cabildo abierto, conforme a la ordenanza que lo regula
f) Participación a través de Juntas Vecinales, comités de vecinos,
asociaciones vecinales, organizaciones comunales, sociales u otras
similares de naturaleza vecinal
g) Comité de gestión.
La Ley de los Derechos de Participación y control de ciudadanos No.
26300; regula el ejercicio de los derechos de participación y control
ciudadanos de conformidad con la Constitución.
Según Valdivia (2006), el derecho a participar que adquieren los
ciudadanos es regulada por la Constitución; así es nulo y punible, todo
acto que prohíba o limite, al ciudadano, el ejercicio de sus derechos.
Es que el derecho es parte del sistema de normas que regulan la
conducta, no solo bilateral sino también externa y coercible entre
humanos. El objeto de esta regulación humana, es hacer efectivos lo
valores jurídicos, siempre que estén debidamente reconocidos por la
comunidad o sociedad, donde el ciudadano es el agente principal; sin
ciudadanos no se constituye una comunidad, una sociedad; como
consecuencia de ello, no sde formaría aquél orden jurídico general
basado en sistema de normas; tampoco existiría un conjunto jurídico
civil, penal, procesal, etc. Es que la constitución da a la persona
mayor de dieciocho años, el derecho al voto y otros atributos para gozar
de su capacidad civil y, asimismo, participar en:
a) Asuntos públicos mediante Referéndum;
b) Presentar iniciativas legislativas;
c) Remover o revocar autoridades;
d) Demandar Rendición de cuentas;
e) A ser elegidos y de elegir libremente a sus representantes, conforme
a Ley;
f) A participar en el Gobierno Municipal de su localidad, según
mecanismos establecidos por Leyes vigentes.
Por otro lado; dentro de las materias de competencia municipal, regulada
por el artículo 73° de la Ley Orgánica de Municipalidades No. 27972, se
establece que las municipalidades deben promover, apoyar y reglamentar
la participación vecinal en el desarrollo local; establecer instrumentos
y procedimientos de fiscalización; organizar los registros de
organizaciones sociales y vecinales de su jurisdicción.
2.5. GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
Según el Informativo Caballero Bustamante , en principio debemos indicar
que el gerenciamiento corporativo o gobierno corporativo es el sistema
por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura del
gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes de la entidad
municipal en nuestro caso, tales como el consejo Municipal, los
gerentes, los trabajadores, la sociedad civil y otros agentes que
mantengan algún interés en la entidad municipal. El gerenciamiento
corporativo también prevé la estructura a través de la cual se
establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos
objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
Las normas del Buen Gerenciamiento Corporativo surgen como respuesta
a los escándalos financieros que en última década conmovieron los
mercados de capitales internacionales (caso de las empresas Enron,
Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de los gobiernos locales, la
comunidad vecinal, como protagonista principal de los servicios que
prestan estas entidades, necesita de una gerenciamiento corporativo,
para protegerse, hacer valer sus derechos, así como cumplir sus
obligaciones.
Con el gerenciamiento corporativo, se ha demostrado que las entidades
acumular mayor valor institucional, reducen los costos de
financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja
competitiva para este tipo de entidades.
Gerenciamiento corporativo se define de múltiples formas, dependiendo
del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que
es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o
fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los
resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste
en la utilización del talento humano y los recursos. Puede decirse que
es lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de
la gente. También que es la satisfacción de las necesidades económicas y
sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para
la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.
Para los propósitos de este trabajo de investigación, se usará la
definición: es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar,
ejecutar, coordinar y controlar, desempeñado para determinar y lograr
los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros
recursos.
El gerenciamiento corporativo es una abstracción diseñado a convertir
los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y
de total provecho para la comunidad. Este se logra utilizando con
efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas
para usar su plena capacidad, en el caso de los gobiernos locales debe
considerarse al Alcalde, Regidores, trabajadores municipales y los
vecinos de la jurisdicción organizados adecuadamente.
2.5.1. PLAN DE GERENCIAMIENTO CORPORATIVO PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
La prestación de los servicios públicos de la localidad, pueden ser
brindados mediante acción directa, gestión hecha vía la administración
de la municipalidad, o por acción indirecta, mediante terceros, lo
importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y
economía del servicio; por lo que la entidad edil debe mejorar y/o
perfeccionar sus mecanismos de control y sobretodo, sin afectar el
presupuesto de la entidad.
La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del
gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y
dedicación exclusiva designado por el alcalde.
El gerente municipal no debe improvisar, si no más bien efectuar los
planes, programas, proyectos y actividades más convenientes para la
comunidad; está obligado a buscar buenos resultados y, cuenta para ello
con los elementos que la ciencia de la administración le provee tal como
la planeación, la organización, la dirección y control administrativo y
finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita definir hacia
donde pretende llegar donde los objetivos anuales deben ser formulados
sobre la base de un plan. En tal sentido, y en sentido general, el
gerente municipal debe satisfacer las siguientes características: i)
Establecer objetivos en forma conjunta entre directores y subordinados;
ii) establecer objetivos para cada departamento o unidad; iii)
Interrelacionar los objetivos de los departamentos o de las unidades; iv)
Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en
la medición o el control; v) Continua evaluación, revisión y reciclaje
de los planes; vi) Participación activa de directores y de la gerencia
municipal; vii) apoyo de staff a departamentos.
Para efectos de un gerenciamiento corporativo, es necesario que el
gerente municipal, lleve a cabo un plan que comprenda los siguientes
aspectos:
a) Definir los principios más efectivos para concretar el gerenciamiento
corporativo;
b) Definir los recursos tangibles e intangibles que dispone para
concretar el gerenciamiento corporativo;
c) Definir los estándares del gerenciamiento corporativo, de modo que
los programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar
a dichos estándares;
d) Definir las herramientas administrativas, financieras y psicológicas
para concretar el gerenciamiento corporativo en las municipalidades;
e) Establecer las estrategias mas efectivas para concretar el
gerenciamiento corporativo que beneficie a la colectividad;
f) Definir el proceso de organización y gestión corporativa aplicable al
gobierno local, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la
colectividad
2.5.2. PRINCIPIOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
El gerenciamiento o gobierno corporativo explica las reglas y los
procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la prestación de
servicios que beneficie efectivamente a los ciudadanos de la
jurisdicción; el manejo de los conflictos de interés; la estructura
patrimonial, los esquemas de remuneración de las autoridades,
funcionarios y trabajadores; incentivos de la institución, la
adquisición del control, la revelación de información, etc.
El gerenciamiento corporativo, es la forma en que se dirigen y controlan
las entidades y refleja las relaciones de poder entre el consejo
municipal, el alcalde, los regidores, los trabajadores, la ciudadanía y
otros grupos de interés (stakeholders).
Por su parte el buen gerenciamiento corporativo podemos definirlo como
los estándares mínimos adoptados por el gobierno local para satisfacer
las necesidades de la colectividad. El propósito es contar con una recta
gerencia; reconocer el derecho de los vecinos, definir las
responsabilidades del consejo municipal; asegurar la fluidez de la
información, y reconocer las relaciones con otros grupos de interés.
Los principios del buen gerenciamiento de los gobiernos locales se
inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organización
Internacional Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más
industrializados de economía de mercado. De acuerdo con esta entidad el
gerenciamiento corporativo es el sistema por el cual las entidades son
dirigidas y controladas, su estructura especifica la distribución de los
derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes del
gobierno local, tales como el consejo municipal, los gerentes, los
vecinos y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la
entidad; provee la estructura a través de la cual se establecen los
objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así
como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
Los principios del buen gerenciamiento corporativo para los gobiernos
locales están agrupados en seis títulos:
1) Los derechos de los vecinos; para proteger y facilitar el ejercicio
del derecho de los vecinos del gobierno local;
2) Tratamiento equitativo de los vecinos; para asegurar el trato
equitativo de todos los vecinos del gobierno local;
3) La función de los grupos de interés en el gerenciamiento del gobierno
local; para reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos
mutuos y estimular la cooperación entre la sociedad y los stakeholders
para crear gobiernos locales financieramente sólidos;
4) Comunicación y transparencia informativa; para que se presente la
información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las
cuestiones materiales referentes al gobierno local incluidos los
resultados, la situación financiera, la propiedad y el gerenciamiento
corporativo;
5) La responsabilidad del Consejo Municipal; para estipular las
directrices estratégicas del gobierno local, un control eficaz de la
gerencia por parte del Consejo Municipal, y la responsabilidad del
Consejo Municipal hacia la entidad y los vecinos;
6) Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los
vecinos, razón de ser del gobierno local
2.5.3. RECURSOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta el
gerenciamiento corporativo. Por lo demás el gerenciamiento corporativo
es para las personas y por medio de las personas. En el gerenciamiento
corporativo se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas
requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas
y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del
gerenciamiento corporativo. El gerenciamiento corporativo debe definir
las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y
para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los
objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del
gerenciamiento. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El
gerenciamiento corporativo está orientado al objetivo.
Los bienes, rentas y derechos de cada municipalidad constituyen su
patrimonio de acuerdo a la Ley Orgánica de Municipalidades. El
patrimonio municipal se gerencia por cada municipalidad en forma
autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de
dominio público de las municipalidades son inalienables e
imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el
patrimonio municipal debe ser de conocimiento público. Son bienes de las
municipalidades: los fines inmuebles y muebles de uso público destinados
a servicios públicos locales; los edificios municipales y sus
instalaciones; las acciones y participaciones de las empresas
municipales, los caudales, acciones, bonos, participaciones sociales,
derechos o cualquier otro bien que represente valores cuantificables
económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y ribereños que le
transfiere el Gobierno Nacional; los aportes provenientes de
habilitaciones urbanas; Los legados o donaciones que se instituyan en su
favor.
Según Valdivia (2006), la autonomía financiera del municipio es la
potestad que le corresponde en virtud de la cual puede: gozar de su
patrimonio, administrarlo y disponer de el, en la medida permitida por
la Ley; imponer tributos de carácter local; elaborar y administrar su
propio presupuesto; y, concertar empréstitos.
2.5.4. ESTANDARES DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
Según Koontz & O´Donnell , ya que los planes son las bases frente a las
cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el
primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto
que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que el
gerenciamiento corporativo no suelen observar todo, se establecen normas
especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de
evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de
planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que
puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin
que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.
De acuerdo con el COSO , los sistemas de control interno funcionan a
distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado
puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un
sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede
considerarse un sistema “eficaz”. El control puede considerarse eficaz
si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii)
Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos
operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si
se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o
condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los
indicadores o estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión
institucional.
Los Indicadores son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan
la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser
instrumentos de medición de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de
lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus
propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su
desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada
de política, objetivos generales, objetivos específicos, acciones
permanentes y temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado
y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del
desempeño de la entidad.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y
miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra
los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de
clientes o población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y
profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la
evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en
el largo plazo.
Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos
y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito
del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las
acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el
final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos,
que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas
hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de
carácter permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o
temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su
ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por
una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada
institución.
Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados
para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe
realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una “base”
que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su
intervención.
La determinación de si un sistema de control es eficaz o no y su
influencia en la eficacia del gerenciamiento corporativo, constituye una
toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes
y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de
control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades
de control, información y comunicación y supervisión.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de
que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a
cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios
para determinar si el control interno es eficaz.
Por otro lado, se ha determinado que el control es eficaz, cuando no
entorpece las funciones del gerenciamiento corporativo y además cuando
se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los grupos de
interés del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias
para optimizar el gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales.
Interpretando a Andrade (1990) , se puede decir que el control eficaz
consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas
y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos,
políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión
emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
Según Koontz & O´Donnell (1990) , control eficaz, es el proceso de
comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se
están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos
propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir
cualquier desviación.
De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo
Caballero Bustamante , denomina “Control eficaz al plan de organización
y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar al
gerenciamiento corporativo en el mejor desempeño de sus funciones.
2.5.5. HERRAMIENTAS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
DIRECCION ESTRATEGICA:
El proceso de Dirección Estratégica está compuesto por cuatro fases:
Análisis estratégico, formulación estratégica, implantación y control de
la estrategia. (Grafico No. 4). La generalidad de los modelos de
dirección estratégica centran su atención en la fase de formulación
(Planeación). La fase de implantación de la estrategia ha sido poco
estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica
de la organización en función de su entorno, sus recursos y competencias
internas, y las expectativas e influencias de los responsables de la
organización.
El análisis estratégico se propone conseguir una perspectiva de las
oportunidades que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la
organización. La consideración del entorno, los recursos, las
expectativas dentro del contexto cultural y político de la organización
constituyen la base del análisis estratégico. Dentro del análisis
estratégico encontramos tres bloques:
• Misión y Objetivos.
• Análisis Externo.
• Análisis Interno.
El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de
recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y
se enmarca dentro del denominado análisis estratégico interno de la
organización (Carrión y Ortiz, 2001).
LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
El análisis FODA – o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste
en una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas y es una herramienta útil para generar un resumen de una
situación estratégica.
Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las habilidades, la
experiencia, el know-how tecnológico, los recursos organizacionales, las
capacidades competitivas, o las ventajas o desventajas posiciónales
definidas por variables como la participación de mercado, el
reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribución.
Kluyver (2001:82). Todo proceso de planificación estratégica requiere
previamente una exhaustiva recopilación de información externa e
interna. La información externa proviene del análisis del entorno, y
sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que
éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones
estratégicas.
Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y
minimizar el efecto de las amenazas. La información interna permite
identificar las fortalezas y debilidades.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
La planificación estratégica no es un fin en sí misma, sino que es un
instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como herramienta
integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma
dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática. Para minimizar
riesgos y maximizar resultados, la planificación estratégica debe
plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y
medibles.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un
desempeño superior, la estrategia genérica debería ser la esencia del
plan estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja
competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se
efectuarán en las áreas funcionales. Pero en la práctica muchos planes
estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese claramente
qué ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la
manera en que lo hará. Porter (2004:25)
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción, mediante el diseño y
la estructura de la organización, la planificación de los recursos y la
gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una
estrategia va a depender del grado en que estos elementos se integren de
forma efectiva para crear por si mismos competencias que al resto de las
organizaciones les cueste imitar.
Las variables que favorecen la coherencia en la implantación de la
estrategia son:
- El liderazgo estratégico del cambio.
- El ajuste de la estructura a la estrategia definida y
- La adaptación de la cultura (valores compartidos, existentes, ideales
e instrumentales) a la nueva forma de dirección.
En el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y seleccionan
las mejores estrategias para el negocio y se implementan éstas.
Finalmente, se procede a realizar el control de las estrategias mediante
indicadores preestablecidos.
Para lograr efectividad en la implantación de la dirección estratégica
en una organización es necesaria la existencia de pensamiento, actitud e
intención estratégicos durante la ejecución.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
Kluyber (2001:14-17) nos dice que el pensamiento estratégico es el
proceso utilizado por los líderes de la organización para crear una
visión de ella, y para elaborar un plan maestro claro y conciso que
permita concretar esa visión. Hace una distinción entre pensamiento
estratégico y planificación estratégica. La planificación estratégica es
un proceso utilizado para desarrollar un análisis de soporte, y para
comunicar e implementar la estrategia elegida.
Únicamente el director ejecutivo o la alta gerencia de una empresa
pueden “motorizar” el proceso del pensamiento estratégico, porque este
comienza en la cúspide de la organización y es, en consecuencia, una
especie de proceso de goteo. En cambio la planificación estratégica
puede, y debería, tener un componente de abajo hacia arriba, importante
para asegurar que se haya captado toda la información relevante sobre la
estrategia.
El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación
estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva, lleva a la
perspectiva, mientras que la planeación de largo alcance lleva a la
posición y la planeación táctica lleva al rendimiento.
ACTITUD ESTRATÉGICA
Es la disposición de ánimo manifestada en la ejecución, con éxito, de
las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la
dirección estratégica.
“Más importante que las decisiones estratégicas tomadas en un período
dado, es la existencia de una actitud estratégica consecuente, que se
traduce en el hábito de tomar y poner en práctica decisiones
estratégicas eficaces a lo largo de la vida organizacional. Ello incluye
no solamente la implicación personal de cada uno de los directivos, sino
su integración en una sinergia responsable tanto de las decisiones como
de la forma en que son adoptadas y puestas en práctica” .
El centro de la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad,
o lo que es lo mismo en la eficiencia y la eficacia, si se tiene en
cuenta que ambas variables no son excluyentes, sino complementarias. El
reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más
eficientes y eficaces, entonces la actitud estratégica debe estar en
correspondencia con ello.
Los elementos esenciales de la actitud estratégica son: Adaptabilidad,
actitud voluntarista, carácter proactivo, actitud crítica y
flexibilidad.
LIDERAZGO
Tanto o más importante que un buen plan estratégico es asegurarse que
los líderes que lo impulsarán y llevarán a cabo son los más idóneos. Las
debilidades de un trabajo de formulación estratégica pueden ser
superadas con la acción de verdaderos líderes que puedan motivar y
explotar las potencialidades del personal.
Formular una buena estrategia es una cosa e implementar el rumbo elegido
es otra muy distinta. La ejecución eficaz requiere imaginación,
previsión, impulso, coraje, fe, perseverancia y la capacidad para
motivar e inspirar a los demás. (Kluyver.2001:213-214)
Los líderes son los que darán valor a todo lo formulado, si tienen la
capacidad y habilidad para comprometerse y comprometer a la organización
en el logro de los objetivos propuestos. No hay líder sin líderes
seguidores. Si el líder es trascendental, es justo que espere que los
demás seguidores líderes también sean trascendentales.
El más importante principio del Liderazgo es: Los individuos tienden a
seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer
sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los
administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como
operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus
acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como
líderes. H.Koonz (1999:532-534).
Tannenbaum, Wescheler y Massarick en “leadership organization”, definen
el liderazgo como “el proceso de influir en otras personas para alcanzar
los objetivos de la organización”. Es influencia, esto es, el arte o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Sin embargo, el
líder más que influir o persuadir, ordena, conduce y dirige, lo cual
incluye los actos de influir y persuadir.
El éxito de las organizaciones depende de lo que se quiere a largo plazo
(visión, misión), la elección del mejor camino y hacer las cosas bien
(estrategias) y de un liderazgo capaz para que se haga todo lo anterior.
Líderes y estrategas clásicos:
Krause (1997:14) sostiene que el éxito en la guerra, del mismo modo que
en los negocios, depende fundamentalmente del liderazgo. Existen también
otros factores que contribuyen al éxito (la información, la preparación,
la organización, la comunicación, la motivación y la ejecución), pero la
eficacia de estos factores queda determinada por completo por la calidad
de liderazgo que se disponga.
Von Clausewitz estratega militar prusiano del siglo XIX siempre acentuó
lo intangible del liderazgo. J. Brian (1997:11).
Características esenciales de los Lideres
Casi todos los gurús en los temas del liderazgo enumeran una serie de
atributos o características que los líderes poseen o deberían poseer. Es
así que personalidades en el estudio de este tema como Warren Bennis,
Burt Nanus, James O´Toole, Stephen Covey, Max DePree, Herman Miller,
Manfred F.R.Kets de Vries, describen sus propias opiniones y dan sus
listados sobre los atributos del Liderazgo.
Se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph Stogdill encontró que
diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados
con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía,
apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad,
dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad,
entusiasmo y seguridad en uno mismo), seis características relativas al
desempeño de tareas (como impulso de realización, persistencia e
iniciativa) y nueve características sociales (como sentido de
cooperación, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad
administrativa).
Peter Drucker, el gran gurú empresarial, rechaza la posibilidad de
encontrar unos pocos rasgos fundamentales.
Afirma que el discutir sobre las características y rasgos del líder es
una pérdida de tiempo: “personalidad de líder”,”estilo de líder” y
“rasgos de líder” no existen, sostiene. El único rasgo de la
personalidad que tenían en común todos los líderes eficaces que conocí
era “carisma”, puntualiza Drucker, Boyett (1998:2-13).
Los líderes que han trascendido en el tiempo y que hasta hoy son modelos
generacionales, se caracterizaron por su firmeza en la aplicación de
principios y valores morales. La diferencia entre los verdaderos líderes
de las diferentes épocas es que sus creencias y comportamientos se han
ido adecuando a los diferentes entornos.
El Líder, estratega de la transformación
Las empresas son dirigidas por la gente y para la gente. Las personas
que integran una organización o sus partes interesadas inmediatas son
únicas. Comprender sus preocupaciones, aspiraciones y capacidades es,
por consiguiente esencial para entender la posición estratégicas de una
compañía y sus opciones para el futuro.
Kluyver (2001:75).
El director ejecutivo tiene la responsabilidad fundamental de fijar el
rumbo estratégico de la empresa; los demás se ocupan esencialmente de
aprobar los planes estratégicos (propietarios y directorio) o de
implementar el rumbo lógico (gerentes y empleados).
Warren Bennis estudioso del liderazgo, encontró que los directores
generales que tienen éxito despliegan cinco capacidades. Mintzberg
(1977:27):
- Visión: Capacidad para crear y expresar una visión obligatoria de un
estado deseado de cosas, de impartir claridad a esta visión e inducir el
compromiso con ella.
- Comunicación y alineación. Pueden expresar su visión para conseguir el
apoyo de múltiples bases.
- Persistencia, consistencia y enfoque, es decir capacidad para
conservar el rumbo de la organización, sobre todo cuando las cosas se
ponen difíciles.
- Delegación de facultades, y
- Aprendizaje de la organización, es decir encontrar maneras para que la
organización supervise su propia actuación, relacione los resultados con
los objetivos establecidos, cree y use información actualizada.
Bennis llamó “transformador” a este tipo de Liderazgo, pues tiene la
capacidad de crear cambios progresivos en una organización.
Liderazgo eficaz:
En una organización existe un liderazgo eficaz si básicamente se
observan las siguientes características:
- Todos entregan con éxito lo mejor de sí (existen seguidores eficaces).
- Los esfuerzos de todos apuntan a una misma dirección.
- Se están logrando metas organizacionales.
- La organización se renueva permanentemente.
- La organización es admirada por la sociedad.
Liderazgo carismático:
Por vocación los líderes carismáticos son agentes de cambio. Parecen
estar siempre descontentos e impacientes. Piensan que todo puede hacerse
mejor, que la gente nunca da lo mejor de sus capacidades y que siempre
hay maneras de contribuir más.
La impaciencia se traduce en acción. Son empresarios, sea que estén a la
cabeza de sus propias organizaciones o que estén trabajando en una gran
corporación. Parece que constantemente están buscando un reto mayor.
Esta es la mentalidad del Líder carismático. J. Conger (1991:22).
Otra cualidad de los carismáticos, ligada a su sentido de oportunidad,
es su capacidad para resolver defectos y motivar el cambio mediante su
visión estratégica. Esta visión se convierte en un faro para sus
subordinados y sin lugar a dudas para una organización que busca
adaptarse a un futuro incierto. Proporciona cierta claridad en un
momento en el que las cosas pueden estar no muy claras para revitalizar
organizaciones, particularmente en épocas de incertidumbre.
Sin embargo, la ventaja del líder carismático – su impaciencia con el
statu quo- puede convertirse en una debilidad. Puede llevarlos a
desafiar directamente los sistemas y a la alta administración sembrando
las semillas del antagonismo.
Los líderes carismáticos son una poderosa fuerza que, si no se maneja
adecuadamente, puede crearle serios problemas a las organizaciones y
creárselos a si mismos. Conger (1991:22-25).
A muchos de ellos, por ejemplo les atrae “la gran imagen”.
Principalmente son conceptualizadores y promotores. Para tener éxito,
deben rodearse de personas que sean buenas para la ejecución y el
detalle.
Liderazgo basado en Principios:
S. Covey (1993:22) en su obra titulada “liderazgo centrado en
principios” nos dice: Basarse en principios brinda la seguridad que
requerimos para no sentirnos amenazados por el cambio, las comparaciones
o las críticas; ello configura también la guía para descubrir cuál es
nuestra misión, definir nuestro rol y establecer nuestras pautas y
objetivos.
El bajo rendimiento es institucionalizado a menudo en las estructuras,
en los sistemas, en los procedimientos y en los procesos de la
organización. Sin embargo hay unos pocos directivos que están rompiendo
la mítica barrera humana y demostrando que es posible obtener un aumento
del rendimiento humano del 500 %, no sólo del 5 por ciento.
Las personas que trabajan en organizaciones de alto rendimiento tienden
a ser mucho más saludables y felices, precisamente por que se les trata
como son: el recurso más valioso de la organización; por ello, todos se
ayudan mutuamente para mejorar los niveles de calidad y productividad.
(Covey 1993:90-91).
Vale la pena mencionar la analogía que Covey hace sobre los valores y
principios: Los principios no son valores Los valores son mapas. Los
principios son territorios y los mapas no son territorios, sólo son
intentos subjetivos de describirlos o representarlos. Cuánto más
alineados estén nuestros mapas con los principios correctos, con las
cosas tal como son, más precisos y útiles serán. Los mapas correctos
influirán sobre nuestra eficacia mucho más que nuestros esfuerzos por
cambiar actitudes y comportamientos. Covey (1993:124).
Aquello que obedece a la naturaleza humana y que está relacionada con
sus aspiraciones supremas, tales como la paz, el amor, la justicia y la
solidaridad, es inmutable; y por tanto el conjunto de principios y
valores, se instituyen en la base fundamental del liderazgo.
El Poder centrado en principios: Es la marca de calidad, la distinción y
la excelencia en todas las relaciones. Se basa en el honor: El líder
honra al seguidor y éste opta libremente por colaborar, porque el
también honra al líder. Se trabaja con la justicia, la bondad, la
eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo.
CONFIANZA Y RESPONSABILIDAD
Mintzberg en su explicación de “tener confianza”, expone el argumento de
quienes dicen que debemos tener confianza en los gerentes: cuando la
empresa tiene gerentes responsables, no hay motivo para que sea
nacionalizada, democratizada, reglamentada ni presionada. Cabe confiar
que los líderes de la empresa prestarán atención a las metas sociales.
La sociedad debe aspirar a normas más elevadas de conducta. Dice: “Sin
personas éticas y responsables en los puestos importantes, nuestra
sociedad no vale gran cosa” (Mintzberg 1997:214).
Esto debería también aplicarse para el caso de las entidades públicas:
si cuenta con gerentes responsables y eficaces y dan buenos resultados,
no hay razón aparente para que una empresa pública sea privatizada.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros
de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones,
los sobreentendidos e, incluso las formas de pensar. Mintzberg
(1997.184).
En las culturas ricas los miembros se identifican con la organización y
se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración. La
cultura de la organización es aprendida, compartida y transmitida.
Gran parte de la conducta que estructura las estrategias está influida
por valores; diversos administradores confrontados con la misma
información, tienen la posibilidad de elegir diferentes estrategias
basados en su criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg
(1997).
Los valores constituyen una pantalla perceptiva o “prisma” a través del
cual los administradores examinan y equilibran y ponderan distintas
opciones, oportunidades, o amenazas. Los valores componen las
expectativas del comportamiento deseable o inaceptable que se
transforman en la “cultura” de la organización.
Estrategias genéricas y cultura organizacional:
Cada estrategia genérica requiere una cultura propia. La diferenciación
facilita una cultura que estimule la innovación, la individualidad y la
aceptación de riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita
mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle. Si la
cultura es la adecuada, reforzará de manera firme la ventaja competitiva
que la estrategia genérica trata de conseguir. (Porter 2004:24).
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN:
Peter Senge, en su libro “La Quinta disciplina” (Senge: 2004) habla de
cómo crear organizaciones en las cuales las personas amplíen,
constantemente su capacidad para producir los resultados que desean en
realidad, en las cuales se nutran patrones de razonamiento nuevos y más
amplios, se liberen las aspiraciones colectivas y las personas estén
aprendiendo permanentemente a aprender juntas y las denomina las
“organizaciones que aprenden”.
Senge identifica cinco disciplinas para aprender que son la base de la
organización que aprende: La primera disciplina es el dominio personal.
La segunda disciplina son los modelos mentales. La tercera disciplina es
la creación de la visión compartida. La cuarta disciplina es el trabajo
en equipo y la quinta disciplina es la lógica del sistema.
Esta tiene a su vez once leyes, en la que la undécima dice: No existen
culpas. Senge quiere decir con ello que es tonto echarle la culpa a
factores externos, cosa que por desgracia, hacen muchísimos directores.
“La lógica del sistema nos enseña que no existe el exterior, que usted y
la causa de sus problemas forman parte de un mismo sistema”. El
“ambiente” y “la empresa” forman parte del mismo sistema. Mintzberg
(1997:450).
MODELO ORIENTAL DE RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO
Hamel y Prahalad en su ensayo “La intención estratégica” Mintzberg
(1997:443-445), al tratar de entender cómo en las décadas de 1960, 1970
y 1980, las empresas japonesas pequeñas como Honda, Komatsu y Canon,
pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas más grandes, como
General Motors, Caterpillar y Xerox, encontraron que el razonamiento
estratégico de los estrategas occidentales y orientales tenía modelos
muy diferentes.
El modelo occidental decía que las empresas deben restringir sus
ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles,
que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar
nichos que no hayan sido ocupados por competidores más fuertes. Buscaban
la congruencia ciñéndose a las prácticas de la industria generalmente
aceptadas.
El énfasis del modelo oriental no radica en lo adecuado de las
estrategias, sino que se dirige a encontrar una respuesta para el
problema de cómo apalancar los recursos escasos, con el objeto de
alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Se subraya la necesidad de
acelerar el aprendizaje de la organización, de tal manera que la empresa
pueda crear ventajas nuevas a mayor velocidad que los competidores. En
lugar de buscar nichos, las empresas orientales tratan de encontrar
reglas nuevas de la industria las cuales podrían erosionar las ventajas
de sus competidores. A diferencia del modelo occidental, asignan
recursos a las competencias medulares que llegan a todas las unidades de
negocios de productos/mercados. Se concentran en la intención particular
de la estrategia.
COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Según la definición de Spencer y Spencer , competencia es una
característica subyacente en el individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en
un trabajo o situación. Ernst& Young define competencia como la
característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está
relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. M.Alles
(2000:59).
Las organizaciones en una sociedad basada en el conocimiento buscan ser
productivos si se fusionan en un conocimiento único y unificado.
Drucker (1994:6-10) argumenta que nos estamos convirtiendo muy
rápidamente en una sociedad de clases nuevas. El verdadero recurso
dominante y factor de producción absolutamente decisivo no es ya el
capital, ni la tierra ni el trabajo. Es y será el conocimiento. En lugar
de capitalistas y proletarios, las clases de la sociedad post
capitalista son trabajadores de conocimientos y trabajadores de
servicios.
El valor se crea hoy por la productividad y la innovación, ambas
aplicaciones del conocimiento al trabajo. Los grupos sociales dominantes
de la sociedad de conocimiento serán los “trabajadores del
conocimiento”.
EMPOWERMENT:
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se
basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados
con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto,
en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. H. Koonz
(1999:303).
El sustento histórico de la idea de empowerment radica en las propuestas
sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los
empleados. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.
El empowermnt de los subordinados significa que los superiores tienen
que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados
desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su
vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y
autoestima.
Según Ken Blanchard (1996), para crear el empowerment del personal y de
las organizaciones la clave primera es compartir la información con
otros, en realidad con todos. El personal sin información no puede
actuar responsablemente. El personal con información se ve impulsado a
actuar responsablemente. La segunda clave, crear autonomía a través de
los límites de la estructura organizativa y la tercera, reemplazar la
jerarquía por equipos autodirigidos. Las tres claves funcionan en una
interacción dinámica.
BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los más fuertes competidores o contra aquellos gobiernos locales, que se
reconocen como los líderes
Sun Tzu decía hace más de 500 años A.C.: Si conoces a tu enemigo y te
conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas.
Objetivos:
• Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).
• Fomentar pensamiento de saltos agigantados.
• Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.
• Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
• Igualar o superar el desempeño de la organización objetivo.
Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se
utilizan las mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios
evolutivos y se establece un alto compromiso en el gobierno local. Las
metas que se plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de liderazgo
industrial
2.5.6. ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Dirección Estratégica es el proceso a través del cual un gobierno local
formula objetivos y se dirige a la obtención de los mismos.
La Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de
una organización. El Análisis y la acción están integrados en la
dirección estratégica.
El nuevo paradigma de gestión institucional de los años noventa, la
dirección estratégica (strategic management) tiene sus fuentes teóricas
y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de
análisis, así como en los estudios de cultura empresarial que
encontramos en conocidas obras como “En Busca de la Excelencia” de
Thomas Peters y R.Waterman (1996), “La quinta disciplina”) de Peter M.
Senge (2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien
incorporó definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al
quehacer organizacional.
Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos
provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y
Quinn en “El proceso estratégico” (1997),”La gerencia en la sociedad
futura” y “La sociedad post capitalista” de Peter Drucker (2002), y del
concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el único futuro de
su empresa".
Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica
son su carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso,
carácter ético, eminentemente formativo y desarrollador del proceso de
dirección, carácter participativo y proactivo orientado a los
resultados, coherencia y pertinencia, racionalidad política, económica y
operativa, cooperación, flexibilidad, retroalimentación sistemática y la
interacción permanente.
GERENCIA INTEGRAL:
Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en
busca de una mayor competitividad. Este concepto fue introducido por
Jean-Paul Sallenave en el libro que lleva ese nombre (Sallenave,
1994:4).
Considera a la estrategia para saber a dónde vamos y como lograrlo, en
conjunto con la organización para llevar a cabo la estrategia
eficientemente y la cultura para dinamizar la organización y animar a su
gente.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA :
Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de objetivos,
políticas y planes que definen el alcance de la empresa, así como su
modo de supervivencia y éxito.
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del
pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y
acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Mintzberg.
(1997:121-130).
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una
posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.
H. Koontz (1999:130) define la Estrategia como la determinación del
propósito (o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la estrategia
organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa
para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo.
El significado implícito, de emplear todos los medios posibles para
alcanzar la intención de vencer o neutralizar al competidor (adversario)
y poder así alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un
mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones
modernas de negocios.
Mintzberg reconoce que hay variadas definiciones de estrategia y
presenta cinco de ellas: plan, pauta de acción, patrón (o modelo),
posición y perspectiva, pero él define a la estrategia como un modelo,
específicamente un patrón de flujo de acciones. Sostiene que estrategia
es “consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como sino
lo es”.
Cornelis de Kluyber,(Kluyber: 2001:5) a su vez precisa que la estrategia
tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una
ventaja competitiva sustentable. Su meta fundamental es crear valor para
los accionistas y las demás partes interesadas brindando valor al
cliente. Las estrategias sólidas están arraigadas en la comprensión
profunda de qué es lo que valoran los clientes actuales y potenciales,
cómo desarrollan los mercados, cómo opera la competencia y cómo habrán
de cambiar esos elementos. También deberían reflejar un claro propósito
(intención) estratégico y la innovación competitiva. Las estrategias
“genéricas” rara vez llevan a una empresa a una posición de liderazgo.
EL CONCEPTO DE TÁCTICA:
Nos lleva hacia lo que sí es directamente controlable por la entidad
para apoyar la aplicación de la estrategia. Por lo tanto las tácticas
están encaminadas a dirigir las áreas operativas de la organización y
pueden ser aplicadas independientemente.
Mientras la aplicación de herramientas gerenciales está destinada a
hacer las cosas mejor que la competencia y, por lo tanto, esas
herramientas son de naturaleza táctica, la estrategia apunta a hacer las
cosas de manera diferente. Esta diferencia es crucial (Kluyber.2001:6).
METAS, POLÍTICAS Y PROGRAMAS:
En su ensayo titulado “Estrategias para el cambio” James Brian Q. (Mintzberg
1997:7-8) proporciona unas definiciones útiles para introducirnos en el
proceso estratégico:
Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y, a la vez establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo
serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
Las metas principales - aquellas que afectan la dirección general y
viabilidad de la entidad - se llaman metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los
que debe ocurrir la acción. Las políticas principales - aquellas que
guían la dirección general y la posición de la entidad y que también
determinan su viabilidad - se denominan políticas estratégicas.
Los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos.
Los programas ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las
políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los
recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una
base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los
principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la
entidad se les llama programas estratégicos.
En un sentido general la estrategia denota un programa general de acción
y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos
trascendentes. Las estrategias señalan los grandes rumbos de acción y
asignación de recursos con que la empresa aspira a mantenerse en el
mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores.
Por definición la estrategia implica la entrega y el compromiso de toda
la organización. La competencia natural es evolutiva. La competencia
estratégica es revolucionaria, Stern & Stalk (1998:18-19)
El propósito y la misión de la empresa nos definen su política. La
estrategia es la aplicación de dicha política en el entorno y las
tácticas son los medios de aplicación de la estrategia.
ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y ESTRATEGIAS EMERGENTES
Mintzberg(1997:16-17) precisa la existencia de "estrategias deliberadas"
y “estrategias emergentes” como puntos límites de un continuo a lo largo
del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el
mundo real.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, en el que se haya
asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que
venir de los altos mandos, haber sido aceptados por todos los demás y
luego asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del
mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras.
De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de
los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin
intencionalidad alguna. Algunas estrategias, no obstante, se acercan
bastante a una u otra de estas formas, mientras que la mayor parte, se
ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados
como emergentes.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS:
Entre las muy diversas pruebas a las que se puede someter una estrategia
de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales (Mintzberg
1997:81-82):
• Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas
inconsistentes entre sí.
• Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa
al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él
ocurren.
• Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de
la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
• Factibildad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y
tampoco generar problemas irresolubles.
ANTECEDENTES DE ESTRATEGIAS:
La estrategia militar y diplomática existe desde los inicios de la
historia. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente
complejidad de los conflictos sociales; generales, hombres de estado y
capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos
esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios.
La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las
máximas de Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin,
Hart, Montgomery o MaoTse tung. Los principios básicos de la estrategia
fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Así
pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, con Filipo y Alejandro Magno
(Reyes macedonios) el concepto de estrategia tenia tanto componentes de
planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente. Estos
dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
Donald Krause (1997) nos hace un breve explicación sobre Sun Tzu, (autor
de los ensayos del “Arte de la guerra”) quien vivió en China hace 2500
años y fue tenido como un experto en estrategia militar. Sus enseñanzas
se pueden aplicar en muchas situaciones de negocios y políticas; por lo
que dirigentes de todo el mundo (entre ellos Mao Tse Tung) han
estudiado, estudian y llevan a la práctica la obra de Sun Tzu.
La idea esencial de Sun Tzu, es que las batallas o las competencias las
gana la organización o la persona que en primer lugar, cuenta con la
ventaja competitiva mayor y que en segundo lugar, comete menos errores.
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL:
Burgeois y Brodwin crearon una tipología de enfoques para implantar
estrategias en las empresas. Los llaman “modelos”. Mintzberg
(1997:23-27).
- El estratega como entrenador (o el modelo cultural). El director
general es como un entrenador que exhorta al personal de la empresa a
creer en la misión de la empresa, pero le permite a las personas crear
detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura
organizacional, que es compartido por los miembros de la organización..
- El estratega como actor racional (o el modelo del comandante): En el
cual el director es un actor racional. El comandante usa el poder y al
información para hacer análisis racionales exhaustivos antes de
emprender una acción. Divide a la empresa en pensadores y en actores:
las personas que formulan (el comandante y su equipo de planificación) y
las personas que ponen en práctica (todos los demás). Puede generar
desmotivación y ninguna innovación.
- El estratega como arquitecto (o el modelo del cambio): Se inicia en el
punto donde termina el modelo del comandante, con la implantación. En
este modelo, las recomendaciones estratégicas han sido recibidas de
alguna manera y ahora el estratega debe lograr que la organización las
ponga en práctica. Requiere que el estratega recurra a los instrumentos
de la administración y la ciencia conductual para aplicar la estrategia.
- El estratega como coordinador (o el modelo colaborador): El estratega
se preocupa por cómo lograr que el equipo de Alta dirección ayude a
desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con
ellas.
- El estratega como entrenador (o el modelo cultural). El director
general es como un entrenador que exhorta al personal de la empresa a
creer en la misión de la empresa, pero le permite a las personas crear
detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura
organizacional, que es compartido por los miembros de la organización.
- El estratega como orquestador y juez (o modelo creciente): el director
general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten
estrategias sólidas. En este modelo, la estrategia crece del interior de
la empresa, de la base hacia arriba. El director general establece
límites o supuestos para las acciones de la organización y, de ahí
pondera el valor de las estrategias sugeridas.
A pesar de que la ideología del modelo del comandante es la que
prevalece, es raro que las estrategias sean creadas por una sola
persona. La creación de estrategias suele ser un proceso de grupo y los
procesos de grupo están llenos de problemas potenciales.
Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la
organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser
considerado como un estratega: a su vez, “el estratega” puede ser
también un conjunto de personas.
Los administradores en especial los administradores generales, son los
candidatos obvios para desempeñar dicho papel, debido a que por lo común
su perspectiva es más amplia que la de muchos integrantes de su equipo,
y también porque son quienes tienen la mayor capacidad de tomar
decisiones dentro de la organización.
Los Administradores rara vez establecen metas específicas. Practican “el
arte de inventar sobre la marcha”, intentando “evitar políticas de
camisa de fuerza”, y concentrándose, sobre todo, en unos cuantos
aspectos significativos.
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