Perú: los instrumentos financieros en la gestión optima de las empresas del sector construcción
Autor: Domingo Hernández Celis
Instrumentos y riesgo
31-05-2007
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OriginalLa filosofía de la estrategia competitiva es la siguiente: si tu base
de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus
competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio
agresivo. Domina la situación con tu presencia. Invierte tus recursos en
la investigación y en la innovación
Sun Tzu.
En los últimos años hemos vivido una situación especialmente difícil. El
encadenamiento de varias crisis aunadas a problemas estructurales, como
el aumento desmedido de la población y los retrasos tecnológicos, han
provocado que cada vez más amplios sectores de la población vivan en
medio de la desesperanza y la angustia por la falta o perdida de la
motivación, el desempleo, la incertidumbre económica, y el tambaleo de
valores y tradiciones que habían mantenido a flote a nuestra sociedad.
En estos momentos, más que nunca, se impone un reencuentro con lo mejor
que como cultura nos ha acompañado, y la asimilación urgente de los más
modernos enfoques sobre la calidad humana y la búsqueda de la excelencia
a niveles tanto personales como sociales, profesionales y empresariales.
Son tiempos de cambio y estos obligan a adoptar actitudes positivas y
comprometidas por parte de personas interesadas en vivir bien.
MIGUEL ÁNGEL CORNEJO.
RESUMEN
En este trabajo de investigación partimos analizando la problemática que
enfrentan las empresas del sector construcción en relación con la
utilización de los instrumentos financieros. El sector construcción
moviliza fuentes de financiamiento e inversiones, moviliza a otros
sectores de la economía; podría ser una muy buena alternativa de
rentabilidad para inversionistas, directivos, funcionarios, empleados y
obreros; además aporta con sus tributos al desarrollo nacional y
actualmente está en su punto más alto de crecimiento, de modo que es
necesario utilizar los instrumentos financieros, de financiamiento e
inversión de la mejor forma para obtener los mejores resultados.
En ese sentido, el objetivo que se persigue, es identificar los
instrumentos financieros y ponderar el riesgo y la rentabilidad de
dichos instrumentos en el marco del planeamiento táctico y estratégico,
de tal modo que las empresas del sector construcción puedan alcanzar la
optimización de su gestión.
Por otro lado, la respuesta la problemática es que la utilización
selectiva y la ponderación técnica del riesgo y la rentabilidad de los
instrumentos de inversión y financiamiento en el marco del planeamiento
táctico y estratégico, son los verdaderos facilitadores de la
optimización de la gestión de las empresas del sector construcción.
ABSTRACT
In this work of investigation we started off analyzing the problematic
one that faces the companies of the sector construction in relation to
the use of the financial instruments. The sector construction mobilizes
financing sources and investments, mobilize to other sectors of the
economy; it could be a very good alternative of yield for investors,
directors, civil employees, employees and workers; in addition it
contributes with his tributes to the national development and at the
moment he is in his point upper of growth, so that it is necessary to
use the financial instruments, of financing and investment of the best
form to obtain the best results. In that sense, the objective that is
persecuted, been to identify the financial instruments and within the
framework to weigh the risk and the yield of these instruments of the
tactical and strategic planning, in such a way that the companies of the
sector construction can reach the optimization of their management. On
the other hand, the answer the problematic one is that the selective use
and the technical ponderation of the risk and the yield of the
investment instruments and financing within the framework of the
tactical and strategic planning, are the true facilitadores of the
optimization of the management of the companies of the sector
construction.
INTRODUCCIÓN
La investigación titulada: “PERU: LOS INSTRUMENTOS FINANCIEROS EN LA
GESTIÓN OPTIMA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN”, tiene como
objetivo: Identificar los instrumentos financieros y ponderar el riesgo
y la rentabilidad de los mismos en el marco del planeamiento táctico y
estratégico, de tal modo que las empresas del sector construcción puedan
alcanzar la optimización de su gestión.
Las empresas del sector construcción necesitan del financiamiento en
forma permanente para poder desarrollar las actividades propias de su
giro, por tanto la toma de decisiones en cuanto a los instrumentos
financieros relacionados con el endeudamiento y las utilización del
mismo en las inversiones que las empresas necesitan, constituye uno de
los aspectos mas importantes de la gestión empresarial por lo que
requiere del aporte doctrinario y técnico para que pueda llevarse a cabo
ventajosamente.
Es necesario que los directivos, funcionarios y trabajadores de las
empresas del sector construcción estén convencidos que la única forma de
optimizar la gestión es ordenando la organización, administración y
especialmente las finanzas empresariales y como es de deducir, esto pasa
por identificar y utilizar los instrumentos financieros que mas
convengan a este tipo de empresas.
Un aspecto importante en este sector es la utilización de la banca
comercial como el socio principal y estratégico en la explotación de la
actividad. Con este mecanismo, la empresa constructora no asume los
riesgos en la medida que negocie adecuadamente su participación en el
contrato y además utilice los instrumentos financieros adecuadamente.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las
técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en
el marco de las normas de la Escuela de Post Grado de nuestra
Universidad Nacional Federico Villarreal.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha
desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la
investigación.
El Capítulo II, está referido al tratamiento de las empresas del sector
construcción.
El Capítulo III, está referido a identificar los instrumentos de
inversión y financiamiento que necesitan las empresas del sector
construcción, en el marco de ponderar la rentabilidad y el riesgo de
este tipo de actividades.
El Capítulo IV, está referido a la optimización de las empresas del
sector construcción con la intervención de los instrumentos financieros
El Capítulo V, está referido a la presentación, análisis e
interpretación de la encuesta realizada.
El Capítulo VI, presenta la verificación de los objetivos y la
contrastación de la hipótesis.
A continuación presentamos las conclusiones, recomendaciones,
bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
En este trabajo, se ha tenido en cuenta los siguientes antecedentes
bibliográficos:
La Revista Actualidad Empresarial (2003), en denominado Manual del
Sistema de Tributación Sectorial, Páginas 153 a 189, trata del aspecto
tributario del Sector Construcción y Vivienda. De acuerdo con este
documento, la actividad de construcción es considerada como renta de
tercera categoría, estando afecta al Impuesto a la Renta, además el
Impuesto General a las Ventas y otros tributos por las remuneraciones de
sus trabajadores. En este documento, no se trata el aspecto financiero
ni la gestión empresarial de las empresas de este sector.
El Instituto de Investigación El Pacífico y la Revista Actualidad
Empresarial (2004), editan el documento denominado: Manual del Sistema
de Tributación Sectorial. Este documento en sus páginas 217 a 261,
realiza un diagnóstico de la actividad de construcción correspondiente
al año 2003 y ensaya la perspectiva económica para el 2004. Además este
documento trata del aspecto tributario del sector construcción.
El Ministerio de Economía y Finanzas (2005), en el Marco Macroeconómico
Multianual 2005-2007, presenta las estadísticas del Instituto Nacional
de Estadística e Informática sobre los diferentes sectores de la
economía peruana. En relación con el Sector Construcción se estima un
crecimiento en el Producto Bruto Interno que va del año 2003=4.8,
2004=6.1, 2005=5.7, 2006=5.9 y 2007=6.0. Por lo demás este documento se
centra en el tratamiento de las normas tributarias del sector.
El estudio Caballero Bustamante (2004), en su Revista especializada,
presenta varios casos del tratamiento de las remuneraciones del Sector
Construcción, lo cual de alguna manera incide en la gestión de las
empresas constructores y por tanto será tomado en cuenta.
Vizcarra Moscol, Juan (2003), en su Tesis: Costos de las empresas de
Construcción, realiza un enfoque muy didáctico al costeo de este tipo de
actividad empresarial.
Campos Choquehuanca, Pedro (2004), en su Tesis Contabilidad de las
empresas de Construcción, se refiere al proceso de contabilización de
las transacciones de este tipo de empresas.
Asenjo Castro, Víctor Manuel (2000), en su tesis Financiamiento de las
micro y pequeñas empresas por instituciones no financieras en Lima
Metropolitana, analiza las fuentes que pueden utilizar las Pymes, entre
otras, las del sector construcción, para financiar inversiones que
necesitan para realizar sus actividades en el corto y largo plazo.
Chu Rubio, Jesús Manuel (2000), presenta su tesis denominada acceso de
las empresas peruanas al mercado de capitales internacionales via ADR”s.
El autor en una parte de su trabajo se refiere al acceso que pueden
tener las grandes empresas constructoras a los mercados internacionales
para poder desarrollar su actividad en forma competitiva.
Cruzado Ribeyro, Víctor Raúl (1999), en su tesis Aspecto contable y
tributario de los contratos de Joint Ventures; en una parte de dicho
trabajo se refiere a la posibilidad que las empresas del sector
construcción puedan concretar este tipo de contrato de colaboración
empresarial para poder financiar sus actividades en las mejores
condiciones.
Por otro lado se ha determinado gran cantidad de trabajos de tipo
general que se refieren al uso de instrumentos financieros para
desarrollar actividades empresariales; sin embargo ninguno de estos está
referido al sector construcción. Así por ejemplo existen trabajos sobre
administración financiera, finanzas empresariales, dirección y gestión
financiera, análisis financiero, organización financiera, planeamiento
financiero y otros más.
También existen trabajos sobre contratos de colaboración empresarial,
financiamiento a través del mercado de capitales, financiamiento con
arrendamiento financiero, financiamiento con créditos de proveedores,
financiamiento con aporte de los propios clientes, etc, etc; sin embargo
ninguno de los mismos esta referida directamente a las empresas del
sector construcción.
1.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Para que la investigación sea eficiente y efectiva, debe delimitarse
adecuadamente, de lo contrario lo que se va a obtener serían
generalidades, que no favorecerían ni al sector empresarial ni a los
académicos.
1. DELIMITACION ESPACIAL
Esta investigación ha comprendido a las empresas del sector
construcción, el mismo que está marcando las pautas del crecimiento en
nuestra economía y por tanto ha merecido ser analizado para establecer
la prospectiva del caso.
2. DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigación comprenderá la coyuntura actual. Sin embargo para
fines de diagnosticar su situación y proyectar sus resultados futuros se
tomará en cuenta el pasado, presente y futuro.
3. DELIMITACION SOCIAL
Abarcará a inversionistas (propietarios, titulares, socios y
accionistas), funcionarios y trabajadores de las empresas del sector
construcción. Además tendrá en cuenta a los representantes legales de
las empresas proveedoras, de los clientes, funcionarios públicos,
funcionarios de los órganos gremiales del sector y otros interesados.
4. DELIMITACION CONCEPTUAL
(1) INSTRUMENTOS FINANCIEROS
(2) EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
(3) GESTIÓN OPTIMA
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Según el INEI[1], el año 2003, el sector construcción creció 4.0% del
Producto Bruto Interno, en el año 2004 se incrementó a 6% este
crecimiento, debido al desarrollo de programas habitacionales promovidos
por el Estado, como Mivivienda, Techo Propio y otros.
Pese al desarrollo del sector, las empresas del sector construcción
vienen experimentado serios problemas en cuanto a la determinación de
las fuentes de financiamiento y su aplicación eficiente, efectiva y
económica en las inversiones que requieren para llevar a cabo los
grandes, medianos y pequeños contratos de construcción privados; los
contratos enmarcados dentro de los programas que auspicia el Ministerio
de Vivienda y Construcción; los contratos con el Estado Peruano para la
construcción de Carreteras, puentes, caminos, canales de irrigación,
represas, colegios, comisarías y demás dependencias públicas.
En varios casos analizados, se ha determinado que las empresas
constructoras tienen limitaciones para acceder a los instrumentos de
financiamiento, debido a que tienen procesos administrativos, civiles y
hasta judiciales por las deudas contraídas de las entidades del sistema
financiero y otras. Esta situación ha originado que las empresas estén
identificadas en las Centrales de Riesgo del Sistema financiero y otras,
lo que no les permite ser consideradas para el otorgamiento de los
instrumentos de financiamiento para aplicarlo en las inversiones que
necesitan.
En el mismo contexto de los instrumentos financieros, se ha determinado
el uso inadecuado de los créditos; al haber sido utilizados en la compra
de vehículos para uso de los funcionarios, antes que en maquinaria y
equipo para llevar a cabo los contratos de construcción. Otro aspecto es
la obtención de créditos con muy altos intereses en instituciones donde
algunos funcionarios de las constructoras tienen intereses económicos,
lo que no permite el cumplimiento de las deudas contraídas.
También se ha determinado la falta de olfato financiero para utilizar
los instrumentos más adecuados y convenientes para las empresas
constructoras, existen varios casos donde se recurre a instrumentos de
alto costo financiero, dejando de lado instrumentos que no representan
costo alguno, todo esto debido a la falta de manejo de los instrumentos.
En cuanto a los instrumentos de inversión de las empresas constructoras,
se ha determinado que varias empresas disponen de excesos de liquidez,
el mismo que permanece sin ser utilizado ventajosamente por las
empresas.
Las empresas del sector no vienen utilizando adecuadamente los títulos
valores en el corto ni largo plazo, lo que no les permite obtener
mejores beneficios y tener predominio sobre otras empresas. Las carteras
de valores negociables e inversiones permanentes, no se encuentran
adecuadamente diversificados, lo que origina un alto riesgo y no siempre
la mejor rentabilidad.
Se ha determinado, el uso excesivo de inversiones temporales, frente a
las inversiones permanentes, que deberían predominar en las empresas del
sector, lo que ocasiona pérdidas por acción de la naturaleza, robos,
etc.
A estos aspectos financieros, se agrega algunos aspectos económicos,
como son los altos costos y gastos operativos; altos gastos financieros
que no permiten obtener la rentabilidad que requiere una empresa del
sector para ser competitiva con las empresas transnacionales de la
construcción.
Todos estos aspectos negativos en la utilización de los instrumentos
financieros en las inversiones empresariales del sector construcción, no
permite el desarrollo óptimo de la gestión institucional de este tipo de
entidades.
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De que manera utilizar los instrumentos financieros, de modo que las
empresas del sector construcción puedan optimizar su gestión?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
1. ¿Qué instrumentos de inversión deben considerarse en el planeamiento
táctico y estratégico de las empresas del sector construcción; de manera
que faciliten el proceso de gestión de este importante sector de nuestra
economía?
2. ¿Qué instrumentos de financiamiento deben utilizar las empresas del
sector construcción, para que la gestión alcance eficiencia, eficacia y
economía como paso previo a la competitividad que se necesita en el
marco de la globalización económica?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO PRINCIPAL:
Identificar los instrumentos financieros y ponderar el riesgo y la
rentabilidad de los mismos en el marco del planeamiento táctico y
estratégico, de tal modo que las empresas del sector construcción puedan
alcanzar la optimización de su gestión.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Determinar los instrumentos de inversión temporal y permanente que
deben considerarse en los planes tácticos y estratégicos de las empresas
del sector construcción, para que estas alcancen la optimización de su
gestión.
2. Indicar los instrumentos de financiamiento más convenientes para que
las empresas del sector construcción puedan minimizar sus riesgos e
incrementar su rentabilidad, lo cual facilitara la eficiencia, eficacia
y economía de los recursos que administra la gestión, en el marco de la
competitividad empresarial.
1.5.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
JUSTIFICACIÓN:
Según el INEI[2], en el año 2007, se estima que el sector construcción
registre un crecimiento del 8.1%, explicado principalmente por la mayor
edificación de viviendas nuevas asociadas a los Programas Mivienda y
Techo Propio, y por la ejecución de obras en el marco del Programa Mi
Barrio. Asimismo, continuará el dinamismo de la autoconstrucción por el
crecimiento de la demanda interna, la ejecución de obras civiles, la
ejecución de obras municipales relacionadas con la construcción de redes
viales y la construcción de infraestructura asociada a proyectos
mineros, etc.
Pero para que este crecimiento se mantenga e incluso aumente, las
empresas del sector deben solucionar una serie de problemas que vienen
enfrentando. Estos problemas son de orden organizativo, administrativo,
financiero, contable, laboral y otros. Dentro de todos estos aspectos
resalta el financiero, el mismo que en forma especifica se refiere al
manejo de los instrumentos financieros (financiamiento e inversión) de
las empresas del sector.
Las empresas deben utilizar la asesoría y consultoría especializada para
seleccionar los instrumentos de financiamiento que origine menos
obligaciones para las empresas y por el contrario darle la utilización
más óptima para obtener la mas altas rentabilidades.
Una novedosa forma de financiar las obras del sector constituye los
anticipos de los clientes, los créditos de los proveedores de materiales
de construcción, el arrendamiento financiero, el factoring y otros.
Estos instrumentos financieros utilizados técnicamente permitirán que
las empresas dispongan de las inversiones temporales y permanentes que
necesitan para llevar a cabo su actividad. Los créditos bancarios
también pueden aportar ventajas a la empresa, cuando se tomen en las
mejores condiciones.
Las empresas del sector construcción necesitan del financiamiento en
forma permanente para poder desarrollar las actividades propias de su
giro, por tanto la toma de decisiones en cuanto a los instrumentos
financieros relacionados con el endeudamiento y las utilización del
mismo en las inversiones que la empresa necesita, constituye uno de los
aspectos mas importantes de la gestión empresarial por lo que requiere
del aporte doctrinario y técnico para que pueda llevarse a cabo
ventajosamente.
Es necesario que los directivos, funcionarios y trabajadores de las
empresas del sector construcción estén convencidos que la única forma de
optimizar la gestión es ordenando la organización, administración y
especialmente las finanzas empresariales y como es de deducir, esto pasa
por identificar y utilizar los instrumentos financieros que mas
convengan a este tipo de empresas.
Un aspecto importante en este sector es la utilización de la banca
comercial como el socio principal y estratégico en la explotación de la
actividad. Con este mecanismo, la empresa constructora no asume los
riesgos en la medida que negocie adecuadamente su participación en el
contrato y además utilice los instrumentos financieros adecuadamente.
IMPORTANCIA:
La importancia, se da por el lado, que permite plasmar los conocimientos
y experiencias de quienes de una u otra forma participamos en el sector.
Nuestra experiencia ha permitido identificar los instrumentos
financieros relacionados con el financiamiento y las inversiones que más
ventajas aportan a las empresas, teniendo en cuenta la forma como
desarrollan su actividad.
Al ser un trabajo especializado aporta los elementos necesarios para que
los inversionistas, directivos, funcionarios, trabajadores y otros
interesados puedan utilizar este trabajo como guía en sus actividades.
1.6. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
La utilización selectiva y la ponderación técnica del riesgo y la
rentabilidad de los instrumentos de inversión y financiamiento en el
marco del planeamiento táctico y estratégico, son los verdaderos
facilitadores de la optimización de la gestión de las empresas del
sector construcción.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS
1. Las empresas del sector construcción deben utilizar los instrumentos
de inversión temporal y permanente que les permitan desarrollar su giro
con menores riesgos y máxima rentabilidad y en el marco del planeamiento
táctico y estratégico; lo que facilitara la optimización de la gestión
de las empresas de este importante sector de nuestra economía.
2. Los instrumentos de financiamiento que deben utilizar las empresas
del sector construcción son aquellos que ofrecen las mejores condiciones
para minimizar el riesgo y elevar la rentabilidad, lo que facilitara la
eficiencia, eficacia y economía de los recursos y permitirá el logro de
la competitividad de este tipo de entidades.
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN:
VARIABLE INTERVINIENTE:
X. EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
INDICADORES:
X.1. Proceso de gestión empresarial
X.2. Competitividad
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Y. INSTRUMENTOS FINANCIEROS
INDICADORES:
Y.1. Instrumentos de inversión
Y.2. Instrumentos de financiamiento
VARIABLE DEPENDIENTE:
Z. GESTIÓN ÓPTIMA
INDICADORES:
Z.1. Planeamiento táctico y estratégico
Z.2. Eficiencia, eficacia y economía
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN:
Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto
todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos
en la medida que sean aplicados por las empresas del sector
construcción.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN:
La investigación es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se
describe los instrumentos de financiamiento e inversión que son más
viables para las finanzas de las empresas del sector construcción.
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN:
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Se ha aplicado para describir, detallar o especificar
el proceso de gestión de las empresas del sector construcción y
especialmente cada uno de los instrumentos de financiamiento e inversión
que son más adecuadas para las empresas del sector construcción en el
marco del planeamiento táctico y estratégico.
2) Inductivo.- Se ha aplicado para inferir la información de la muestra
en la población de la investigación y de ese modo obtener las
conclusiones para validar los objetivos y la hipótesis de la
investigación.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
Este trabajo ha comprendido el planteamiento metodológico y el
planteamiento teórico de la investigación.
En el planteamiento metodológico resalta la formulación de los
problemas, objetivos e hipótesis de la investigación.
En el planteamiento teórico resalta el desarrollo de las variables e
indicadores de la investigación en relación con los problemas, objetivos
e hipótesis formuladas.
Al final del trabajo de investigación, en primer lugar se verificó los
objetivos específicos con el objetivo general de la investigación.
Los objetivos específicos contrastados, fueron la base para emitir las
conclusiones parciales de la investigación.
Las conclusiones parciales, facilitaron la formulación de la conclusión
general del trabajo.
Finalmente, se estableció una interrelación entre el objetivo general y
la conclusión general hasta contrastar la hipótesis general de la
investigación.
POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
La población del trabajo de investigación estuvo constituida por todas
las empresas del sector construcción. Esto incluye las micro, pequeñas,
medianas y grandes empresas que realizan actividades de construcción en
la ciudad de Arequipa-Perú.
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Las técnicas que se han utilizado en la investigación serán las
siguientes:
1) Encuestas.- Se aplicó con el objeto de obtener información sobre los
aspectos relacionados con la investigación
2) Análisis documental.- Se utilizó esta técnica para analizar las
normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la
investigación.
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están
relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TÉCNICA
INSTRUMENTO
OBSERVACIONES
ENTREVISTA
GUÍA DE ENTREVISTA
Constituyó la hoja de ruta de la entrevista
ENCUESTA
CUESTIONARIO
Sirvió para presentar las preguntas sobre la investigación.
ANÁLISIS DOCUMENTAL
GUÍA DE ANÁLISIS
DOCUMENTAL
Se utilizó para recopilar la información de textos, libros, revistas,
informativos, Internet y otros.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:
Se aplicó las siguientes técnicas:
· Análisis documental
· Indagación
· Conciliación de datos
· Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
· Comprensión de gráficos
· Otras.
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
Se aplicó las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
· Ordenamiento y clasificación
· Registro manual
· Proceso computarizado con Excel
· Proceso computarizado con SPSS
CAPITULO II:
EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Interpretando a Briceño (2006)[3], la construcción,es una actividad
compuesta por un conjuntodeprocedimientos llevados a cabo para levantar
diversos tipos de estructuras. Las principales tendencias actuales en la
construcción se alejan del trabajo manual a pie de obra y se orientan
hacia el montaje en el lugar de la obra de componentes mayores y más
integrados, fabricados en origen. Otra característica de la construcción
moderna relacionada con las mencionadas tendencias es la mayor
coordinación de las dimensiones, lo que significa que las edificaciones
se diseñan, y los componentes se fabrican en una variedad de módulos
estándar, lo que reduce mucho las operaciones de corte y ajuste a pie de
obra. Otra tendencia es la construcción o rediseño de grandes complejos
y estructuras como los centros comerciales, ciudades dormitorio, campus
universitarios y ciudades enteras o sectores de las mismas
2.1. INFORMACIÓN SECTORIAL
MEDIDAS DE PROMOCIÓN DEL GOBIERNO PARA SECTOR CONSTRUCCIÓN:
Según información del Ministerio de Vivienda[4], estas son las medidas
de promoción a favor del sector construcción:
v Viabilizar el uso del fondo mivivienda para La construcción, a través
del sector privado, de Viviendas que estén al alcance de las familias, a
un costo aproximado de US$ 10,000. Poner en marcha el programa “PEDRO
HUILCA TECSE” que significará la construcción de 30,000 viviendas
Anuales y permitirá a los beneficiarios utilizar hasta el 35% de su
compensación por tiempo de servicios (CTS) para cubrir la cuota inicial;
v Restablecer un subsistema de Financiamiento habitacional para dotar de
servicios de agua, desagüe y luz a la población de menores ingresos, en
donde no existan concesiones privadas;
v Utilizar los créditos internacionales ya concertados para obras de
infraestructura, asegurando la inclusión en el presupuesto público de
las correspondientes contrapartidas en moneda nacional (30% del monto
total);
v Promover los mecanismos financieros de “titulización”, es decir,
desarrollar el mercado secundario de hipotecas para dinamizar al sector
construcción;
v Restablecer la legislación que obliga a las empresas extranjeras a
asociarse o subcontratar con las empresas nacionales de construcción y
de consultoría para generar Producción y empleo local.
v Establecer un sistema transparente de información para consulta de
saldos de desembolsos correspondientes a proyectos de inversión pública.
Con estas medidas se generará no menos de 160,000 nuevos puestos de
trabajo en la actividad de la construcción.
2.1.1. NORMAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Según Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo[5], se encuentran
comprendidos en el régimen del sector construcción, los trabajadores que
prestan servicios en la actividad constructora, caracterizados por la
temporalidad de sus servicios supeditados a la ejecución de la obra.
Para la definición de sus trabajos y remuneraciones se encuentran
definidos en las siguientes categorías: a) operarios, b) ayudantes u
oficiales y c) peones. En la primera y mayor categoría se encuentran los
albañiles, carpinteros, ferreros, pintores, electricistas, gasfiteros,
plomeros, almaceneros, chóferes, maquinistas cuando desempeñan las
funciones de operarios mezcladores, concreteros y wincheros, mecánicos y
todos los calificados en una especialidad del ramo como los que se
dedican a la construcción de puentes, caminos y túneles. Ayudantes u
oficiales son los trabajadores que se desempeñan como ayudantes de los
operarios en calidad de auxiliares de ellos por no haber alcanzado
calificación en la especialidad. Los peones son los trabajadores no
calificados que son ocupados en diversas tareas de la actividad
constructora.
TRABAJADORES EXCLUIDOS
Se excluyen del régimen especial de construcción civil a los
trabajadores que prestan servicios en las empresas constructoras de
inversión limitada, en la medida que ejecuten obras que no excedan de 5O
UIT, así como a los trabajadores que prestan servicios a personas
naturales que construyen directamente su vivienda, cuando el costo de la
obra no supere las 50 UIT. (D. Leg. 727)
COMPENSACIÓN POR TIEMPO DE SERVICIOS
El régimen de compensación otorga a los trabajadores un porcentaje sobre
las sumas percibidas por remuneración durante la prestación laboral. En
la actualidad este sistema alcanza al 15% del total de jornales básicos
percibidos durante la prestación de servicios correspondientes a los
días efectivamente trabajados; la remuneración que sirve de base para el
cálculo de la CTS excluye los antes llamados salarios dominicales y la
sobre tasa de pago por horas extras trabajadas, considerándose el monto
que corresponda al valor simple de la hora extra, en tanto que la
referida sobretasa se abona en forma independiente a la CTS. El citado
15% está constituido de la siguiente forma: 12% corresponde propiamente
a la compensación por tiempo de servicios y el 3% se otorga en
sustitución al pago de utilidades.
El pago de la CTS deberá efectuarse dentro de las 48 horas siguientes a
la expiración del respectivo contrato de trabajo.
SOLIDARIDAD
El dueño de la obra es responsable solidariamente con los contratistas,
sub-contratistas o destajeros que tomen a su cargo para la ejecución de
la obra o parte de ella, por el incumplimiento de las obligaciones
sociales y económicas correspondientes. Los constructores de obra, así
como los contratistas a su cargo, incluirán en los contratos que
celebren, cláusulas que garanticen el goce de los beneficios
indemnizatorios y compensatorios de los obreros que trabajan con
intermediarios y sub-contratistas.
PLANILLAS DE PAGO
Según el MINTRA[6], as planillas de las empresas que desarrollan
actividades de construcción civil, pueden ser llevadas por cada obra o
en conjunto para varias obras. En las planillas deberá indicarse el
nombre o razón social del empleador, ya sea contratista o
sub-contratista y el nombre del propietario de la obra, salvo que éste
sea el empleador en cuyo caso se indicará que reúne ambas cualidades.
(D.S. Nº 001-98-TR)
JORNAL BÁSICO DIARIO
Por Resolución Ministerial Nº 315-2006-TR que dispone la publicación del
convenio colectivo celebrado entre la Cámara Peruana de la Construcción
- CAPECO y la Federación de Trabajadores en Construcción Civil del Perú
- FTCCP (El Peruano: 07.09.2006) dispuso que desde el 01 de junio de
2006 el jornal básico diario de esta rama de trabajadores, según a la
categoría que pertenecieran era la siguiente:
Operario: S/. 32.09 + 1.50 = 33.59
Oficial: S/. 28.76 + 1.30 = 30.06
Peón: S/. 25.63 + 1.20 = 26.83
Igualmente, se dispone que una vez que el Instituto de Estadística e
Informática (INEI) fije los índices unificados de precios y factores de
reajustes correspondientes, los trabajadores podrán solicitar el pago de
los reintegros a su principal.
DÍA DEL TRABAJADOR
El día 25 de octubre de cada año se ha instituido como Día de los
Trabajadores en Construcción Civil. Es feriado no laborable para este
sector, rigiendo en consecuencia la normatividad del Decreto Legislativo
N° 713 y disposiciones reglamentarias y conexas, su reglamento y la Ley
N° 26331.
CONAFOVICER
El MINTRA[7], informa que por Decreto Supremo N° 9 de 27 de julio de
1959 y acuerdo del 28 de diciembre de 1962 de la Comisión Nacional de la
Industria de la Construcción Civil, aprobada por Resolución Ministerial
N° 299 de 25 de febrero de 1963, se aprobó la creación de un Fondo para
Construcción de Viviendas y Centros Recreacionales para los Trabajadores
de Construcción Civil (CONAFOVICER), creándose un Comité de
Administración que aprobó su Estatuto respectivo que es financiado
básicamente con los aportes de los trabajadores que son retenidos en
forma obligatoria por los empleadores y depositados a nombre de la
institución, quien lo destina a los fines de su creación con las
modificaciones correspondientes, resultando que la totalidad de sus
ingresos se destinan de acuerdo a sus normas estatutarias, y no deben
ser distribuidos en ningún caso directa o indirectamente entre sus
asociados; en caso de disolución de su patrimonio se debe destinar a los
fines de su constitución. Actualmente el aporte de los trabajadores de
construcción civil al CONAFOVICER, es el 2% de su jornal básico. El cual
debe ser retenido por su empleador y depositado en el Banco de la Nación
dentro de los 15 días de iniciado el mes siguiente al de efectuada dicha
retención.
DECRETO LEGISLATIVO Nº 147 (15.06.81): Ley de Organización y Funciones
del Servicio Nacional de Capacitación para la Industria de la
Construcción. Esta norma comprende los siguientes aspectos:
constitución, fines, ámbito, domicilio y duración; funciones;
organización; régimen económico y laboral.
LEY Nº 26790 (17.05.97): LEY DE MODERNIZACIÓN DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN
SALUD: El sector construcción utiliza mano de obra masiva, por tanto
tiene que asumir los tributos que de acuerdo a ley le corresponden. Esta
norma comprende los siguientes aspectos: principios, seguro social de
salud, asegurados, recaudación, recursos, prestaciones, derecho de
cobertura, derecho especial de cobertura por desempleo, derecho de
subsidio, entidades prestadoras de salud, superintendencia de entidades
prestadoras de salud, créditos contra las aportaciones, importe del
crédito, cobertura de los trabajadores, responsabilidad de terceros,
seguro complementario de trabajo de riesgo
2.1.2. ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN
Según información del INEI[8], el sector construcción comprende los
siguientes grupos:
Grupo 4510: Preparación de terrenos;
Grupo 4520: Construcción de Edificios completos o de partes de
edificios, obras de ingeniería civil;
Grupo 4530: Acondicionamientos de Edificios; y,
Grupo 4540: Terminación de edificios.
2.1.3. ELEMENTOS DE LAS OBRAS DE CONSTRUCCIÓN
Según información de la UNP (2006)[9]; losprincipaleselementos de un
edificio son los siguientes: 1) los cimientos, que soportan y dan
estabilidad al edificio; 2) la estructura, que resiste las cargas y las
trasmite a los cimientos; 3) los muros exteriores que pueden o no ser
parte de la estructura principal de soporte; 4) las separaciones
interiores, que también pueden o no pertenecer a la estructura básica;
5) los sistemas de control ambiental, como iluminación, sistemas de
reducción acústica, calefacción, ventilación y aire acondicionado; 6)
los sistemas de transporte vertical, como ascensores o elevadores,
escaleras mecánicas y escaleras convencionales; 7) los sistemas de
comunicación como pueden ser intercomunicadores, megafonía y televisión
por circuito cerrado, o los más usados sistemas de televisión por cable,
y 8) los sistemas de suministro de electricidad, agua y eliminación de
residuos.
Estructura
Loselementosbásicos de una estructura ordinaria son suelos y cubierta
(incluidos los elementos de apoyo horizontal), pilares y muros (soportes
verticales) y el arriostramiento (elementos diagonales) o conexiones
rígidas para dar estabilidad a la estructura.
Edificios de una o dos plantas
Enelcasodeedificios bajos es posible una mayor variedad de formas y
estilos que en los edificios grandes. Además del sistema de pórticos
—también utilizado en grandes edificios—, las pequeñas edificaciones
pueden tener cubiertas a dos aguas, bóvedas y cúpulas. Una estructura de
un solo piso puede consistir en una solera de hormigón directamente
sobre el suelo, muros exteriores de albañilería soportados por una losa
(o por zapatas continuas, alrededor del perímetro del edificio) y una
cubierta. En edificios bajos, el uso de pilares interiores entre los
muros de carga es un método muy común. También pueden emplearse pilares
espaciados, apoyados en losas o zapatas, pero en este caso los muros
exteriores se soportan por los pilares o están colocados entre éstos. Si
la luz de cubierta del tejado es corta, se utilizan entarimados de
apoyo, hechos de madera, acero u hormigón para formar la estructura del
techo.
Cadamaterialdelaestructura tiene su propia relación peso-resistencia,
costo y durabilidad. Como regla general, cuanto mayor sea la luz de
cubierta o techo, más complicada será la estructura que lo soporte y
habrá menos posibilidades para escoger los materiales apropiados. Los
apuntaladores son sustituibles por cualquiera de esos métodos y pueden
tener una profundidad de menos de 30cm. o más de 9m, y se forman
entrelazando los elementos de tensión y compresión en forma de
triángulos. Suelen ser de madera o acero, aunque también se pueden hacer
de hormigón armado. La estructura de un edificio de una sola planta
también puede consistir en un armazón de techo y muros en combinación,
afirmados entre ellos o hechos de una sola pieza.
Laestructurabásicay los muros exteriores, suelos y techo pueden estar
hechos como un todo unido, muy parecido a una tubería rectangular con
los extremos abiertos o cerrados. Estas formas pueden moldearse en
plástico.
Edificios de varias plantas
Laformamásfrecuente de construcción de edificaciones es el entramado
reticular metálico. Se trata en esencia de los elementos verticales,
combinados con una estructura horizontal. En los edificios altos ya no
se emplean muros de carga con elementos horizontales de la estructura,
sino que se utilizan generalmente muros-cortina, es decir, fachadas
ligeras no portantes.
Laestructurametálica más común consiste en múltiples elementos de
construcción. Para estructuras de más de 40 plantas se emplean diversas
formas de hormigón armado, acero o mezcla de estos dos. Los elementos
básicos de la estructura metálica son los pilares verticales o pies
derechos, las vigas horizontales que abarcan la luz en su mayor
distancia entre los pilares y las viguetas que cubren la luz de
distancias más cortas. La estructura se refuerza para evitar
distorsiones y posibles derrumbes debidos a pesos desiguales o fuerzas
vibratorias. La estabilidad lateral se consigue conectando entre sí los
pilares, vigas y viguetas maestras, por el soporte que proporcionan a la
estructura los suelos y los muros interiores, y por las conexiones
rígidas en diagonal entre pilares y entre vigas. El hormigón armado
puede emplearse de un modo similar, pero en este caso se deben utilizar
muros de hormigón en lugar de riostras, para dar una mayor estabilidad
lateral.
Entrelasnuevastécnicas de construcción de edificios de cierta altura se
encuentran la inserción de paneles prefabricados dentro del entramado
metálico, las estructuras suspendidas o colgantes y las estructuras
estáticas compuestas.
Enlatécnicadeinserción se construye una estructura metálica con un
núcleo central que incluye escaleras de incendios, ascensores,
fontanería, tuberías y cableado eléctrico. En los huecos entre las
estructuras horizontales y verticales se insertan paneles prefabricados
en forma de cajón. Éstos permitirán efectuar transformaciones
posteriores en el edificio.
Enlatécnicacolgante, se construye un núcleo central vertical, y en su
parte superior se fija una fuerte estructura horizontal de cubierta.
Todos los pisos a excepción de la planta baja quedan sujetos al núcleo y
a los elementos de tensión que cuelgan de la estructura de la cubierta.
Una vez terminado el núcleo central, las plantas se van construyendo de
arriba a abajo.
Enlatécnicadeapilamiento o estructura estática compuesta se colocan
paneles prefabricados en forma de cajón con la ayuda de grúas
especiales, unos sobre otros, y posteriormente se fijan entre ellos.
Enedificiosdemásde 40 plantas el acero se considera el material más
adecuado. Sin embargo, los últimos avances en el desarrollo de nuevos
tipos de hormigón compiten con el acero. Los edificios de gran altura a
menudo requieren soluciones estructurales más elaboradas para resistir
la fuerza del viento y, en ciertos países, la fuerza de terremotos. Uno
de los sistemas de estructura más habituales es el tubo exterior
estructural, empleado en la construcción del World Trade Center (411m)
en Nueva York. En él, con pilares separados y conectados firmemente a
vigas de carrera horizontales sobre el perímetro del edificio, se
conseguía la fuerza suficiente para soportar las cargas y la rigidez
necesaria para reducir las desviaciones laterales. En este caso, para el
tubo estructural se empleó una mezcla de hormigón y materiales de
construcción compuestos, hechos de elementos estructurales de acero
encofrados con hormigón armado.
Enlosedificiosdegran altura se suele utilizar una combinación de acero y
hormigón armado. La elevada relación resistencia-peso del acero es
excelente para los elementos de luz horizontal. Los hormigones de alta
dureza pueden aportar de un modo económico la resistencia a la fuerza de
compresión necesaria en los elementos verticales. Además, las
propiedades de la masa interna y la humedad del hormigón ayudan a
reducir los efectos de las vibraciones, uno de los problemas más usuales
en los edificios de gran altura.
Control ambiental
Según información de CAPECO[10], enmuchospaísessehan desarrollado
importantes avances en sistemas de control de calefacción,
refrigeración, ventilación, iluminación y de sonidos. En la mayoría de
los grandes edificios se ha estandarizado el aire acondicionado para
todo el año. Algunas zonas de los edificios se refrigeran incluso en
invierno, dependiendo de la distancia entre los muros exteriores y del
calor que pueden generar la iluminación, los equipos eléctricos o la
actividad humana dentro del edificio. Al mejorar el nivel y la calidad
de la iluminación, el coste de los sistemas mecánicos y eléctricos en
los edificios grandes ha crecido en mayor medida que en las casas
familiares. Estos costes pueden llegar a suponer un tercio o un cuarto
del coste total de la construcción.
Sistemas eléctricos y de comunicación
Laextensióndelusode electricidad, teléfono, equipos de transmisión por
fax, circuitos cerrados de televisión, intercomunicaciones, alarmas y
sistemas de seguridad, ha supuesto un aumento en la cantidad de cableado
que se instala en los edificios. Los cables principales se tienden
verticalmente en conductos abiertos que se ramifican por cada planta a
través de los techos de las mismas o debajo de las baldosas.
Laelectricidadquenecesitan los edificios ha aumentado a causa de los
numerosos y complejos equipos que se instalan. Para evitar las
consecuencias de fallos en el suministro se suelen instalar equipos
generadores de emergencia en muchos edificios, que en algunos casos,
como en zonas alejadas, disponen de sus propios sistemas para generar
energía. Cuando se utilizan generadores diesel o de turbina de gas, el
calor que producen las máquinas puede aprovecharse para otros usos del
edificio.
Transporte vertical
Losascensoresporcable, de control automático y alta velocidad, son el
tipo de transporte vertical más utilizado en edificaciones de altura.
Los edificios bajos y las plantas inferiores de los edificios
comerciales suelen tener escaleras mecánicas. En caso de incendio
debería contarse al menos con dos vías de salida de la zona principal
del edificio. Por ello, además de los ascensores y las escaleras
mecánicas, todos los edificios, incluso los más altos, deben disponer de
dos escaleras protegidas a lo largo de todo el edificio.
Suministro de agua y eliminación de residuos
Losedificiosdebencontar con un sistema de tuberías de suministro de agua
para beber, lavado, cocinado, instalaciones sanitarias, sistemas
internos de extinción de incendios (ya sea con tuberías y mangueras
fijas o por aspersores automáticos), sistemas de aire acondicionado y
calderas.
Laeliminacióndelos desperdicios secos y húmedos en los edificios se
lleva a cabo por medio de una gran variedad de sistemas. Un método muy
usual es verter los desperdicios líquidos a tuberías conectadas a la red
de alcantarillado.
2.1.4. EL EMPLEO EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Según RPP[11], el empleo en el sector construcción de Lima Metropolitana
creció en 17.4% en Junio de 2006 respecto a junio de 2005 debido al
incremento de la demanda de mano de obra, reveló la Encuesta Mensual del
Empleo del Sector Construcción, realizada por el Ministerio del Trabajo
y Promoción del Empleo. Asimismo, la variación mensual respecto al mes
de mayo es de 3.8%. Dicha cifra resulta del promedio entre el aumento
del empleo en las obras en el resto del país (7.8%) en el mes de junio y
la ligera contracción (-0.7%) del empleo en Lima Metropolitana.
En el resto del país, el desempeño del sector construcción continúa
revelando un crecimiento sostenido en lo que va del año. En junio este
incremento se debió a la realización de obras de supervisión y
mantenimiento de los ductos del gas de Camisea en el sur del país; así
como a la realización de obras mineras que constituyen el principal
motor del empleo de este sector en el resto del país.
Otras obras que tuvieron impacto positivo en el empleo fueron las
edificaciones, privadas y públicas, en las ciudades de Trujillo,
Iquitos, Ayacucho, Ica, Chimbote, Chiclayo, Cajamarca, Tacna y Cusco;
obras eléctricas, mantenimiento y tendido de redes de alta tensión en
las regiones de Huánuco, Ayacucho y de Junín; obras viales como la
construcción, asfaltado y mantenimiento periódico en las regiones de
Cusco, Puno y La Libertad.
En Lima Metropolitana la contracción registrada en junio (-0.7%) se
debió al aumento en la demanda de empleados de 1.3% y a la reducción en
la demanda de obreros de -1.9%.
El sector construcción es considerado como una actividad estratégica por
su gran capacidad de generar trabajo. Según los resultados de la
Encuesta Mensual del Empleo del Sector Construcción para el periodo
enero 2005 - junio 2006, la demanda de trabajadores continúa
evidenciando una tendencia creciente, en especial, para las obras
ubicadas en el resto del país tales como la ejecución de proyectos
mineros, obras eléctricas y de hidrocarburos.
2.2. PROCESO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Interpretando a Chiavenato (2000)[12], la gestión de las empresas del
sector construcción es un proceso de aplicación de principios y de
funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del
responsable de la gestión empresarial, conforman el proceso
administrativo; por ejemplo, la planeación, organización, dirección y
control consideradas por separado, constituyen las funciones
administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir
objetivos, conforman el proceso administrativo o proceso de gestión
empresarial.
El proceso de gestión implica que los acontecimientos y las relaciones
sean dinámicas, estén en evolución y en cambio permanente y sean
continuos.
El proceso de gestión no puede ser inmutable, estático; por el contrario
es móvil, no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de
acontecimientos; además los elementos del proceso de gestión actúan
entre sí; cada uno de ellos afecta a los demás.
La función administrativa no es una entidad aislada, sino una parte
integral de un conjunto mayor constituido por varias funciones que se
relacionan entre sí, así como con todo el conjunto. El todo así
considerado es mayor que la suma de las partes.
Las empresas del sector construcción, para que puedan utilizar los
instrumentos de financiamiento en las inversiones temporales y
permanentes que necesitan para operar, deben aplicar el planeamiento,
organización, dirección, coordinación y el control de sus actividades en
el marco de su proceso de gestión.
2.2.1. PLANEACION EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Interpretando a Andrade (2004)[13] y a Apaza (2001)[14], la planeación
de obras de construcción por lo general es realizada con base en precios
unitarios por unidad de obra terminada (PUOT). Las constructoras dedican
gran parte de sus recursos a esta tarea, debido a que es la forma
principal de obtener un contrato. Sin embargo en los procesos actuales
de evaluación de las propuestas económicas por parte de los
contratantes, se enfatiza poco en la planeación de la obra y las
empresas constructoras ponen toda su atención en cómo obtener una
propuesta competitiva en términos económicos, exclusivamente.
El planeamiento puede ser táctico y estratégico. El planeamiento táctico
es el conjunto de políticas y medidas que se aplican en el corto plazo,
vale decir en el día a día de estas empresas. Las actividades y rutinas
cotidianas requieren de tácticas gerenciales apropiadas para llevarse a
cabo y enlazarse con la planeación estratégica institucional.
El planeamiento estratégico es la actividad que diagnostica para
establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
empresa. Luego en base a dicha examen establece la respectiva
prospectiva, cuando considera los objetivos específicos, objetivos
generales, misión y visión de la empresa. Para el establecimiento de
cada hecho, preponderantemente se toma en cuenta los instrumentos
financieros que van a facilitar la consecución de los elementos de la
prospectiva.
La organización, dirección, coordinación y control empresarial, son
fases del proceso de gestión donde se establece la estructura
organizaciones, se decide las políticas, se formula la sinergia de
trabajo y se establece el monitoreo de las actividades respectivamente.
Ninguna de estas fases de la gestión empresarial se puede llevar a cabo
si no se cuenta con los respectivos instrumentos financieros.
2.2.2. ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Interpretando a Stoner & Wankel (200)[15], las organizaciones
empresariales del sector construcción son sistemas diseñados para lograr
metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo.
Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.
La organización, aplicada a las empresas del sector construcción, es
disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Se organiza mediante normas, manuales, reglamentos o
tablas que han sido dispuestas para estos propósitos. La organización es
la base para la planeación, dirección, sinergia y control de las
empresas. Nada se puede realizar adecuadamente sin organización, los
recursos humanos deben organizarse por niveles de capacitación,
entrenamiento y perfeccionamiento; los recursos materiales, deben
organizarse por la función que van a cumplir en las obras de
construcción; los recursos financieros deben organizarse para disponer
de ellos en el momento mas oportuno, es decir cuando sea necesario
convertirlos en inversión válida para el cumplimiento de los objetivos y
misión empresarial.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
Según Terry (1998) [16], todas las empresas tienen un organigrama de
funcionamiento distinto, hay tantos tipos de organización como empresas.
Algunas empresas se organizan sobre la base de reglamentos rígidos y
preestablecidos. Las empresas del sector construcción tienen que
organizarse de acuerdo con la magnitud de sus operaciones, de acuerdo
con los recursos que operan y de acuerdo con los objetivos y misión que
quieren tener. Podrían adoptar los siguientes tipos:
ORGANIZACIÓN LINEAL
Línea perfectamente establecida y clara en la transmisión de órdenes,
actuaciones, obligaciones y responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las
órdenes se ejecutan con muchas celeridades. Inconvenientes: en los altos
mandos de esa línea va a haber personas con un alto grado de
responsabilidad de forma individual, teniendo que ser muy
especializadas.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Aparición de asesores o consejeros. Es una organización similar a la
lineal pero para adaptarse a situaciones no tan graves ni tan límites.
La modifica buscando grupos de asesoramiento en los altos cargos.
La empresa constructora va a tener algo de estos tipos de organización,
variando las proporciones de un tipo o de otro.
VENTAJAS QUE PRESENTA LA ORGANIZACIÓN DE OBRAS DE CONSTRUCCIÓN.
VENTAJAS:
v Económicas, temporales, de orden, etc.
PROBLEMAS QUE PRESENTA LA ORGANIZACIÓN DE OBRAS DE CONSTRUCCIÓN.:
v Unidad de producción: Cada unidad es diferente. La unidad a producir
es siempre distinta, no hay dos obras iguales.
v Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo sitio.
v Consideraciones climáticas: Trabajo intemperie.
v Formación del personal: Personal con escasa cualificación profesional.
v Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no
suele tener un nivel de definición suficiente a la hora de comenzar la
obra y se encuentra sujeto a continuos cambios.
ORGANIZACIÓN ESPECIALIZADA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN [17]:
Promotor: Concibe, pone en marcha todo el proceso. Es la persona o
empresa que tiene una necesidad constructiva y tiene capacidad económica
para realizarla.
Proyectista: Técnico competente, resuelve aspectos técnicos y de diseño.
Contratista: Contrata la ejecución de la obra.
Constructor: Ejecución material del proyecto.
Dirección facultativa: Asesores técnicos.
Arquitecto/s + Aparejador/es (en el caso de edificación).
Normalmente el contratista y el constructor son la misma persona. Es
necesario que haya un orden, una secuencia, una coordinación, una
sinergia en todos estos elementos para poder alcanzar los objetivos y la
misión empresarial, esto no es tan fácil, pero si lo será, si hay
voluntad de cada una de las partes. Actualmente el trabajo en el sector
construcción, como en cualquier otro, es un trabajo de equipo.
2.2.3. DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Consultando a Stoner (2004)[18] y Terry (1998)[19], se determina que la
dirección de las empresas, es la parte pensante, la que toma decisiones,
la que está preparada para los retos, para los riesgos, es decir para
todo.
Desde la administración científica taylorista[20] y los principios de
Fayol[21], la Dirección de Empresas ha sufrido una evolución radical,
gracias a la acumulación de un cuerpo sustancial de conocimientos sobre
estrategias, sistemas de planificación, organización y control, entorno
empresarial, cultura y valores corporativos, por citar algunos.
El desafío del mercado, como todo desafío, afecta al mundo económico y
empresarial y es percibido por algunos con esperanzas e ilusión, y por
otros con aprensión y angustia. No obstante, obliga a tomar conciencia
de la necesidad de estar preparados para enfrentar con éxito a un
entorno mucho más complejo y difícil.
El entorno empresarial se ha vuelto, para la inmensa mayoría de los
sectores y de las empresas, turbulento. La internacionalización, la
globalización de la competencia y la desregulación, son aspectos de lo
que se ha llegado a llamar la guerra electrónica.
Lo señalado constituye una realidad socioeconómica que rodea a las
empresas que ofrece múltiples argumentos para hablar de las turbulencias
del entorno empresarial. Pero de la misma forma que algunos empresarios
perciben el mercado como oportunidades, y otros como un peligro (además
cada vez más inminente), las nuevas condiciones competitivas, las nuevas
tecnologías, las nuevas expectativas de las personas y de la sociedad
suponen para las empresas tantas posibilidades de creación y expansión,
como de fracaso y desaparición. Es así como en los últimos años, y en un
mismo entorno, aparentemente poco benévolo, han coexistido, más que
nunca, numerosos fracasos empresariales y éxitos espectaculares,
atribuyéndose normalmente esta vital diferencia a la actitud y a los
métodos en lo que se fundamenta la actuación de la dirección de estas
empresas.
El entorno turbulento en si no significa el apocalipsis económico, sino
una situación nueva y distinta, aunque sin duda mucho más difícil. La
historia muestra como las empresas, como sistemas abiertos que son, han
evolucionado de acuerdo a las transformaciones de su entorno
socioeconómico. La historia sigue, y la empresa debe seguir adaptándose
a los cambios del suprasistema ambiental a fin de contrarrestar la
entropía[22]; y cuando más inestable y cambiante sea el entorno, más
vital será la capacidad de adaptación de la empresa y la calidad de la
alta dirección.
La Dirección Estratégica se ha ido perfilando como una alternativa
válida, necesaria, para responder a las características de la
problemática empresarial cuya complejidad debe verse administrada por un
sistema de similar complejidad. La Dirección Estratégica no es la
panacea universal, no es la receta milagro que pudieran esperar las
empresas y sus directivos; es simplemente un enfoque de administración
que se basa en el rechazo del determinismo[23] y la fatalidad; que cree
en el esfuerzo del hombre y de la empresa para elegir libremente el
futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los conocimientos, el
rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en
aras a fortalecer la capacidad de adaptación y de innovación.
La Dirección Estratégica proporciona un marco para las decisiones
esenciales de la empresa, en base a una metodología que invita a la
reflexión sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro.
Este marco se plasma en un sistema de management en el cual intervienen
distintos elementos que desarrollan en armonía los unos con los otros, a
fin de dotar a la organización del mejor potencial de funcionamiento
(performance) posible.
La empresa, su entorno y sus relaciones, constituyen el objeto de la
Dirección Estratégica, la que define la concepción de empresa como
sistema técnico-económico, social-político, que de alguna forma sustenta
muchos de los posteriores desarrollos; así como las características del
entorno empresarial y de su evolución.
Según Chiavenato (2000)[24], la Dirección Estratégica se puede
considerar como un proceso global de toma de decisiones orientadas a
asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organización, en busca
de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La Dirección
Estratégica se pone de manifiesto como un sistema de management[25], en
cuanto a proceso cubre todas las funciones básicas de éste a través de
dos grandes fases interrelacionadas: la formulación de estrategias, y su
implementación y control.
2.2.4. LA SINERGIA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Analizando a Chiavenato (2000)[26], se puede concretar que la sinergia
es entendida, en términos sencillos, como la cualidad del todo superior
a la suma de sus componentes. Y es allí donde podemos decir que la
formula tradicional para expresarlo es que 2+2=5 o mas.
Se puede concluir que solo existe sinergia cuando el resultado o el
objetivo alcanzado por un todo, es mucho mayor siendo alcanzada en
conjunto que si se consiguiera de los aportes de cada una de sus partes.
La sinergia es, en consecuencia, un fenómeno que surge de las
interacciones de las partes entre las partes o componentes de un sistema
(conglomerado), este concepto responde al postulado aristotélico que
dice que “el todo no es igual a la suma de las partes”. La totalidad es
la conservación del todo en la acción reciproca de las partes
componentes.
Como un todo es un sistema en que sus partes son inseparables entre sí,
los investigadores que primero estudiaron los fenómenos desde esta
perspectiva se dieron cuenta que hay un fenómeno nuevo que emerge y se
observa sólo cuando hay “un todo funcionando”, fenómeno que no se
aprecia cuando lo observamos parte por parte, y ese fenómeno se llama la
sinergia.
La sinergia no es fácil de ser apreciada, pero tampoco es completamente
difícil de captar.
La sinergia surge cuando los elementos que componen el sistema están
bien integrados entre sí. A eso lo llamaremos sinergia positiva. Una
organización con líderes autoritarios, despóticos, auto referentes y con
miembros apáticos, sólo produce sinergia negativa porque tiende a la
desintegración de sus miembros y a no aportarle a la sociedad aquello
que esta en sus fines.
Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertación en pos de objetivos comunes.
El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan
mutuamente. De ahí que todo proceso sinérgico produzca resultados
cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e
individuales. Es por ello que la forma más importante de capital que se
encuentra en el seno de toda comunidad es el capital sinergético, o sea
"la capacidad social o, mejor, la capacidad societal (como expresión más
totalizante) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines
colectiva y democráticamente aceptados.
2.2.5. EL SISTEMA DE CONTROL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Uno de los aspectos centrales en las empresas del sector construcción
son sus costos. En la medida que los costos se controlen, la empresa
puede lograr sus metas, objetivos y misión.
Interpretando a Andrade (2005[27]), las empresas del sector construcción
incurren en costos de materiales, mano de obra y gastos indirectos de
construcción.
Dentro de los materiales tenemos fierro en todos sus tipos, cemento,
arena, piedra y otros. La mano de obra está descompuesta en varios
niveles. Entre los gastos indirectos de construcción tenemos energía
eléctrica, petróleo, gas, depreciación de maquinaria y equipo,
compensación por tiempo de servicios, etc.
El sistema de control de costos, incluye las actividades que a
continuación se detallan:
Interpretando a Briceño (2006)[28], se debe revisar y analizar toda la
documentación existente del proyecto: Contratos, planos y
especificaciones, presupuesto y planeamiento de oferta; el objetivo es
lograr una conceptualización general del mismo y establecer las premisas
necesarias. Teniendo en consideración toda esta información, el jefe de
proyecto y su equipo inicial, deberán determinar los principales
volúmenes (metrados) a ejecutar.
Definición de procesos y responsables: El jefe de Obra definirá los
procesos del proyecto considerando que cada proceso debe ser
identificable y mensurable, con responsables y recursos específicos. Así
mismo definirá los responsables de los mismos, para lo cual coordinará
la disponibilidad e idoneidad del personal en coordinación con el
Gerente de la Unidad de Negocios.
Identificación del metrado más relevante del Proceso: Para cada proceso
definido, el responsable conjuntamente con el Jefe de Costos, deberá
identificar las Partidas Cliente que corresponden al proceso y definir
el metrado que servirá para cuantificar el Costo Unitario del Proceso
(US$/Und).
Plan por Procesos: Esta planificación por procesos debe considerar metas
(Milestone) que serán hitos de entrega específicos entre los procesos
que se establezcan.
Definición de recursos principales en cada Proceso: Tomando como
información los volúmenes a ejecutar en cada proceso, los plazos
definidos en el programa detallado, los recursos generales definidos y
con los rendimientos estándar o por experiencias anteriores, cada
responsable de proceso definirá los recursos principales y las
cantidades que planea usar en la ejecución del proceso, obteniendo de
esta manera su Costo Meta.
Los recursos deberán ser agrupados en los siguientes rubros: Equipos,
Vehículos, Manos de Obra, Materiales, Subcontratos, Supervisión, y
Gastos Generales.
Medición de la Productividad de los Recursos: Interpretando a Briceño
(2006)[29], para cada proceso, el responsable del mismo en coordinación
con el Jefe de Costos, calcularán los siguientes ratios de control de
productividad: C.U. Presupuesto: Se obtiene al dividir el Costo de
Presupuesto entre el metrado elegido para medir el avance del proceso,
para lo cual se debe tener en cuenta adicionar al Costo Directo
Presupuestado, el Costo Presupuestado de los recursos Indirectos de
Producción, es decir aquellos que en presupuesto fueron considerados
como indirectos pero que contribuyen directamente en el proceso según
los recursos establecidos en la definición de recursos. (Ejemplo: Costo
de Supervisión Directa, Vehículos, etc.) C.U. Meta: Se obtiene al
dividir el Costo Meta (Estándar) entre el metrado elegido para medir el
avance del proceso. C.U. Real: Se obtiene al dividir el Costo Total de
los recursos realmente utilizados en un periodo de tiempo entre el
metrado ejecutado. Briceño (2006)[30], se debe cuantificar el C.U. Real
de cada periodo y el C.U. Acumulado. La comparación del C.U. Meta vs. El
C.U Real Acumulado servirá al responsable del proceso para tomar
acciones para la reducción de costos y/o ajustar el costo de la
proyección por ejecutar. De esta manera los responsables de Procesos
podrán enfocarse en sus procedimientos constructivos y encontrar los
recursos con menor rendimiento que están influyendo negativamente en el
resultado del proceso.
EL CONTROL DE GESTIÓN COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA LA MISIÓN
FINANCIERA
Según Gómez (2006)[31], uno de los mayores problemas que presentan las
organizaciones de la actualidad, es la falta de instrumentos que le
permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se
presentan dentro de su núcleo de operaciones, por ello es indispensable
forjar un conjunto de herramientas que le ayuden a mejorar su labor
frente al conjunto de la empresa.
Las empresas del sector construcción como entidades diseñadas por las
personas para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos
momentos un gran reto frente a los sistemas de control que aplican en
las actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable
establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas
necesarias para tener un buen sistema de inspección y verificación, que
en el corto plazo dará las luces para evaluar si los procedimientos que
se están implementando son los adecuados y los que proporcionan el mayor
beneficio. Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar
cambios en su carácter y estructura fundamental por lo anteriormente
dicho, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan
las relaciones entre la organización y el entorno y la eficiencia por
que afectan la estructura interna y las actividades operativas de la
organización.
La empresa superpone permanentemente dos ópticas de gestión distintas:
PRESENTE: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección
por objetivos, delegados por la dirección general; y, FUTURO: El sistema
de dirección debe tener como soporte una filosofía de planificación,
impulsada mediante acciones de cambio.
La gestión financiera de las empresas del sector construcción esta
íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y
composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a
la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como
la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para
lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que
la gestión financiera sea realmente eficaz es el control de gestión, que
garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas por los
creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.
Según Anthony (1990)[32], el sistema de control de gestión, es activo o
proactivo cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestión
empresarial, estructurándose en etapas esenciales, estas son:
establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo;
establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos; establecimiento de estructura organizativa (Ejecución y
control); medición, registro y control de resultados; calculo de las
desviaciones; explicación del origen y causas de las desviaciones; toma
de decisiones correctoras.
Son objetivos del control de gestión: interpretación global de todas las
funciones gerenciales; integrar las variables estratégicas y
operacionales; correcta toma de decisiones del presente y del futuro;
construir los indicadores adecuados de gestión; mejora continuada de los
resultados; corregir sobre la marcha desviaciones; reaccionar ante los
cambios.
El control de gestión puede ser una herramienta de gran apoyo para la
obtención de los resultados que la empresa quiera obtener en el futuro
inmediato.
Los instrumentos del control de gestión son: Contabilidad financiera,
auditoria externa; contabilidad de gestión; análisis de ratios;
auditoria y control interno; cuadro de mando; auditoria operativa.
Son fundamentos del control de gestión los siguientes: la dirección
general como proceso integrado empresarial; el control de las funciones
gerenciales, el sistema de control de gestión mediante planes y
presupuestos; Otros instrumentos del control de gestión; y, la
relevancia del análisis del entorno empresarial.
CAPITULO III:
INSTRUMENTOS FINANCIEROS PARA LA GESTIÓN ÓPTIMA
Según Forsyth (2006)[33], las finanzas empresariales comprenden el
conocimiento de la situación financiera de su empresa, realizar una
adecuada planificación en el tiempo, evaluar la conveniencia de realizar
los proyectos que se presenten, determinar las inversiones a realizar,
determinar la rentabilidad de dichas inversiones, definir cuál es el
nivel de deuda al que podría acceder sin poner en riesgo las
operaciones, el costo de la deuda y estimar cuál es el valor de su
empresa, entre otros conceptos.
3.1. INSTRUMENTOS DE INVERSIÓN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Interpretando a Gómez (2006)[34], las políticas de inversiones han dado
una nueva perspectiva al papel de la administración financiera, esto ha
hecho que el tema sea de interés para todos los estudiosos y amantes de
las finanzas. La opinión anterior coincide con Collazos (2005)[35], las
decisiones de inversión son una de las grandes decisiones financieras,
todas las decisiones referentes a las inversiones empresariales van
desde el análisis de las inversiones en capital de trabajo, como la
caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los inventarios como a las
inversiones de capital representado en activos fijos como edificios,
terrenos, maquinaria, tecnología etc.
Según Collazos (2005)[36], para tomar las decisiones correctas en las
empresas del sector construcción se debe tener en cuenta elementos de
evaluación y análisis como la definición de los criterios de análisis,
los flujos de fondos asociados a las inversiones, el riesgo de las
inversiones y la tasa de retorno requerida.
DEFINICIÓN DE CRITERIOS DE ANÁLISIS EN LAS INVERSIONES
Analizando a Flores (2004-B)[37], en la mayoría de empresas del sector
construcción, las decisiones financieras son enfocadas o tienen un
objetivo claro, la maximización del patrimonio por medio de las
utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe reenfocarse
sobre un criterio de maximización de la riqueza y de la creación de
valor empresarial. Frente a esto en las decisiones de inversión aparecen
recursos que se asignan y resultados que se obtienen de ellos, los
costos y los beneficios. Los criterios para analizar inversiones hacen
un tratamiento de los beneficios y costos de una propuesta de inversión,
estos beneficios y costos en la mayoría de los casos no se producen
instantáneamente; sino que pueden generarse por periodos más o menos
largos. Al encontrar los costos y beneficios se deben definir con
claridad los criterios que se van a utilizar para su evaluación frente a
la propuesta de inversión.
Entre los criterios que han logrado un grado alto de aceptación técnica,
por parte de los financistas, son los que consideran el valor en el
tiempo del dinero, efectuando un tratamiento descontado de los flujos de
costos y beneficios. Se pueden mencionar entre ellos el Valor Presente
Neto, La Tasa de Rentabilidad, La Relación Beneficio-Costo y La Tasa
Interna de Retorno, que brindan la información necesaria para el
análisis de las inversiones.
FLUJOS DE FONDOS ASOCIADOS A LAS INVERSIONES
Según Flores (2004-D)[38], al realizar una inversión la empresa espera
realizar una serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una
serie de beneficios futuros, La generación de estos costos y obtención
de beneficios se conoce con el nombre de Flujos de fondos, cuyos
componentes son:
v Cantidad y tiempo de las inversiones: En este componente se expresa el
monto de la inversión inicial, si esta realizada en desembolsos en
efectivo o con créditos y su utilización frente a los activos fijos o
capital de trabajo. También debe tenerse en cuenta, las distintas
inversiones adicionales durante la vida del proyecto como consecuencia
del reemplazo de equipos, compra de nueva tecnología, aumento del
capital de trabajo, para tener una estimación aproximada de estos
desembolsos.
v Cantidad y tiempo de los rendimientos: En este componente se expresa
en que cantidad y en cuanto tiempo se espera percibir los rendimientos
que genera al inversión efectuada por la empresa.De la misma forma debe
preverse la asignación de recursos destinados a la inversión, es
necesario establecer en que momento y por que monto se efectuará la
recuperación de las inversiones efectuadas. Los Flujos de fondos, al
tomar el valor en el tiempo del dinero, se establece sustantivamente
sobre una base de caja después de impuestos. El análisis se realiza
sobre una base incremental; esto rige tanto las inversiones, los costos
y por ende los ingresos que estos derivan. Un aspecto muy importante en
el análisis de los flujos, esta dado por la relación directa que este
nuevo proyecto pueda tener con otros que ya se encuentran en marcha
dentro de la empresa, es decir, un proyecto suele afectar los flujos de
fondos de otras inversiones, este tipo de efectos debe incorporarse al
computo del nuevo flujo de fondos para que no se altere el normal
funcionamiento de las otras inversiones.
RIESGO DE LAS INVERSIONES
Según Van Horne (1998)[39] el futuro es incierto, todo lo que pasa a
nuestro alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al
tomar una decisión de inversión se debe tener muy en cuenta el factor
riesgo.
El riesgo de una inversión viene medido por la variabilidad de los
posibles retornos en torno al valor medio o esperado de los mismos, es
decir, el riesgo viene dado por la desviación de la función de
probabilidad de los posibles retornos.
Según Villacorta (2001)[40], Toda inversión tiene dos componentes de
riesgo, uno que depende de la propia inversión que esta relacionado con
la empresa y el tipo de sector en el cual se invierta, este es llamado
Riesgo diversificable y otro que es establecido por el mercado en
general y afecta a todas las inversiones del mercado y es conocido como
Riesgo no diversificable.
En la toma de decisiones referentes a las inversiones, se logra
minimizar el riesgo si se realiza una eficiente diversificación del
riesgo y una correcta medición del no diversificable. La medida del
Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los
retornos del mercado con los de una inversión en particular. Una
inversión con Beta mayor que 1, significa que por un aumento de un 1% en
los retornos del mercado, el activo aumenta en mayor proporción los
retornos y si el Beta es menor que 1, sucede lo contrario. La
contribución que una nueva inversión puede hacer a un portafolio
eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto que el
riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que lo componen.
TASA DE RETORNO REQUERIDA PARA LAS INVERSIONES
Interpretando a Flores (2004-A)[41], la Tasa de retorno requerida es la
tasa mínima de rendimiento que se debe exigir a una inversión para que
esta sea aceptada. En la determinación de esta tasa se deben tener en
cuenta todos los factores internos y externos que influyen en la
decisión de inversión.
El supuesto de la teoría financiera en el cual se expresa que los
inversores son aversos al riesgo toma gran relevancia en el sentido que,
a medida que hay más riesgo involucrado en la decisión de invertir en un
proyecto, se requerirá un mayor rendimiento de los recursos invertidos.
Así, el retorno esperado para un proyecto de inversión específico
depende del riesgo del proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa
libre de riesgo y la reditualidad por invertir en ese proyecto.
Los aspectos relacionados con la inversión son una herramienta eficaz en
la consecución de una correcta administración financiera en el ámbito de
la toma de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo
esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios técnicos,
matemáticos y controles de seguimiento implementados por el responsable
del área financiera de la empresa.
3.2. INSTRUMENTOS DE FINANCIAMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Analizando a Collazos (2005)[42], se determina que los instrumentos de
financiamiento de una empresa del sector construcción pueden ser a corto
o a largo plazo.
La emisión de instrumentos de deuda a corto plazo tiene como principal
característica la amortización en menos de un año. Los avances en cuenta
corriente, crédito de proveedores, anticipos de clientes y los préstamos
concedidos por bancos comerciales son ejemplos frecuentes de deudas a
corto plazo. Estas líneas de crédito no suelen estar respaldadas por una
garantía. Los bancos también ofrecen préstamos a dos o tres años, pero
éstos suelen estar avalados por los instrumentos de inversión de la
empresa (inventarios o los activos exigibles de la empresa) si no se
devuelven en el plazo determinado.
Agrega Villacorta (2001)[43], existen otros tres tipos de financiación a
corto plazo, que son los pagarés de empresas, las pignoraciones y el
factoring.
Los pagarés de empresas son una deuda emitida por una empresa. Sólo los
emiten grandes empresas, financieramente solventes, y tienen un costo en
interés ligeramente inferior al de los préstamos bancarios concedidos
para las inversiones con menores riesgos. La pignoración y el factoring
son utilizados por empresas más pequeñas con menor solidez financiera.
El factoring es la venta física de las cuentas a cobrar a los clientes.
La pignoración es un préstamo garantizado con las cuentas a cobrar a
clientes de la empresa u otras inversiones.
Dado que comportan un mayor riesgo, la pignoración y el factoring
obligan a la empresa a pagar mayores intereses que los que se pagan por
los pagarés de empresa.
Continua Villacorta (2001)[44], normalmente, la financiación a largo
plazo se lleva a cabo mediante la emisión de bonos o mediante
arrendamientos con opción de compra. Los bonos que no están avalados por
algún activo se suelen denominar obligaciones. Dado el riesgo que
comportan, las obligaciones implican una mayor tasa de rendimiento. Las
emisiones de bonos garantizados implican que éstos están avalados por
algún instrumento de inversión (activo), por lo que rinden menores
intereses.
El arrendamiento con opción de compra es parecido a la emisión de una
deuda, con la diferencia de que el título de propiedad del activo no se
cede a la empresa que efectúa el arrendamiento. Este tipo de
financiación está aumentando gracias a sus mayores ventajas impositivas,
que no poseen los demás medios de financiación.
Villacorta (2001)[45], también menciona que en algunas ocasiones, la
emisión de bonos a largo plazo permite al comprador adquirir
posteriormente acciones ordinarias de la empresa. Estos bonos
convertibles permiten que el poseedor de los bonos los intercambie por
un determinado número de acciones ordinarias. Algunas obligaciones
permiten que el poseedor de los bonos compre acciones ordinarias a un
precio inferior. Desde el punto de vista de la empresa, los bonos
convertibles dan lugar, a su vencimiento, a una ampliación de capital,
mientras que las obligaciones preferentes seguirán siendo una deuda pero
también supondrán una ampliación de capital en el futuro.
Las acciones preferentes son, de alguna manera, parecidas a los bonos.
Se venden con un determinado valor (a la par), se paga una cantidad
determinada anualmente y, en caso de quiebra, otorgan el derecho de
acudir a la liquidación de los activos por delante de los propietarios
de acciones ordinarias. En otros aspectos son análogas a las acciones
ordinarias: no hay que pagar dividendos si la empresa no tiene
suficiente efectivo, y los dividendos que se pagan pueden ser mayores en
caso de que los beneficios de la empresa aumenten. Por su parte, los
bonos rinden un cupón fijo y obligatorio todos los años.
Los auténticos propietarios de una empresa son los tenedores de acciones
ordinarias; reciben la totalidad de los beneficios, descontados los
pagos de intereses de las deudas y el pago de dividendos a las acciones
preferentes. Estos beneficios se distribuyen de dos formas: como
efectivo, en forma de dividendos a los accionistas, y como incremento
del valor de las acciones ordinarias. Este aumento (o disminución) del
precio de las acciones ordinarias puede tener dos causas: 1) La
reinversión de los beneficios, para aumentar el crecimiento de la
empresa o permitir el logro de otros objetivos, aumenta el valor total
de los activos de la empresa, y por tanto, el valor de sus acciones. Si,
por ejemplo, se retiene una determinada cuantía de los ingresos por cada
acción de la empresa, el valor de cada acción debe aumentar en la misma
cuantía. 2) El cambio en las expectativas de los accionistas sobre los
beneficios potenciales futuros de la empresa hará que el precio de las
acciones varíe. El rendimiento obtenido por un accionista viene dado por
el dividendo percibido más las ganancias (pérdidas) del valor de las
acciones.
Flores (2004-C)[46], coincide con Villacorta (2001)[47], al considerar
que debe tenerse en cuenta en cada acto que se realice en relación con
los instrumentos de financiamiento a corto o largo plazo, lo que se debe
hacer es tomar las decisiones financieros más efectivas, de modo que
esto se refleje en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos
que la empresa del sector construcción necesita, para tener la máxima
productividad, competitividad y alcanzar la optimización de su gestión.
3.3. RENTABILIDAD Y RIESGO
Comparando a Villacorta (2001[48] y lo indicado por el Grupo
Santander[49], se puede determinar que cada empresa del sector
construcción tiene sus propias ideas y necesidades a la hora de
invertir. El grado de satisfacción que obtenga con sus inversiones
depende en gran medida de la adecuación que alcance entre sus objetivos
de inversión, y los productos, mercados y activos financieros que elija
para invertir sus ahorros.
BINOMIO RENTABILIDAD/RIESGO
Según el Grupo Santander[50], la diferencia entre unas inversiones y
otras está en cuanto puede variar su rentabilidad en el tiempo, es
decir, en el rango de fluctuación de la rentabilidad. Así, decimos que
el riesgo es mayor cuanto más amplia es la banda de fluctuación de la
rentabilidad.
Normalmente, cuanto mayor es la rentabilidad esperada de una inversión,
mayor es el riesgo, es decir mayor es la banda de fluctuación de la
rentabilidad.
v Esta relación rentabilidad-riesgo es la piedra angular sobre la que se
deben apoyar las decisiones de inversión. Puesto que en general no es
posible obtener la máxima rentabilidad sin riesgo, es necesario elegir
entre: mayor rentabilidad asumiendo mayor riesgo, es decir, mayores
fluctuaciones.
v O ausencia de riesgo (entendiendo como fluctuación de la rentabilidad)
y menor rentabilidad.
DIVERSIFICACIÓN: LA MEJOR ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
Según Forsyth (2006)[51], diversificar consiste en distribuir las
inversiones entre distintos mercados y activos cuya evolución se
compense entre sí.
Invirtiendo en un solo mercado o activo nos sometemos a las
fluctuaciones de ese mercado o activo. Sin embargo, diversificando
reducimos fluctuaciones sin reducir rentabilidad, es decir, ganamos
estabilidad en la rentabilidad global de la inversión en el largo plazo.
Por ello la mejor manera de invertir a largo plazo es distribuir
nuestras inversiones de forma que el comportamiento de unas y otras se
complemente, dotando de estabilidad al conjunto de la inversión.
3.4. CONTABILIDAD FINANCIERA
Lo establecido por Flores (2005-A)[52], es coincidente a lo sostenido
por Lara (2006)[53], la contabilidad financiera es un instrumento
financiero mediante la cual se recolectan, se clasifican, se registran,
se sumarizan y se informa de las operaciones cuantificables en dinero,
realizadas por una empresa del sector construcción. Es el arte de usar
ciertos principios, normas, procesos y procedimientos al registrar,
clasificar y sumarizar en términos monetarios datos financieros y
económicos, para informar en forma oportuna y fehaciente de las
operaciones de la vida de una empresa del sector construcción.
Asegura Flores (2005-A)[54], que la función principal de la contabilidad
financiera es llevar en forma histórica la vida económica de una
empresa, los registros de cifras pasadas sirven para tomar decisiones
que beneficien al presente u al futuro. También proporciona estados
financieros que son sujetos al análisis e interpretación, informando a
los administradores, a terceras personas ya a oficinas gubernamentales
del desarrollo de las operaciones de la empresa. Los criterios que deben
seguir en los registros de la contabilidad financiera son: Aplicación
correcta de conceptos contables clasificando lo que debe quedar incluido
dentro del activo y lo que incluirá el pasivo; presentar la diferencia
entre un gasto y un desembolso; decidir lo que debe constituir un
producto o un ingreso, dentro de las cuentas de resultados.
Esta contabilidad se concreta en la custodia de los activos confiados a
la empresa. Fundamentalmente se ocupa de la preparación de informes y
datos para personas distintas de los directivos de la empresa. Incluye
la preparación, presentación de información para accionistas,
acreedores, instituciones bancarias y del Gobierno.
Las técnicas, reglas y convencionalismos según las cuales se recolectan
y reproducen las cifras de la contabilidad financiera reflejan en gran
parte los requisitos de esos interesados. Todos los sistemas contables
se expresan en términos monetarios y la administración es responsable,
del contenido de los informes proporcionados por la contabilidad
financiera.
CARACTERÍSTICAS DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA.
Estas características son las siguientes: Rendición de informes a
terceras personas sobre el movimiento financiero de la empresa; cubre la
totalidad de las operaciones de la empresa en forma sistemática,
histórica y cronológica; debe implantarse necesariamente en la empresa
para informar oportunamente de los hechos desarrollados; se utiliza de
lenguaje en los negocios; se basa en reglas, principios y procedimientos
contables para el registro de las operaciones financieras de un negocio;
describe las operaciones en el engranaje analítico de la teneduría de
libros por partida doble.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA
Interpretando lo expuesto por Flores (2005-A)[55], se puede determinar
que el objetivo general de la contabilidad financiera es generar
información útil y oportuna para la toma de decisiones de los diferentes
usuarios. De la misma forma es objeto de la contabilidad financiera:
controlar todas las operaciones financieras realizadas en las empresas.
Por ultimo es objetivo de la contabilidad: informar sobre los efectos
que las operaciones practicadas han producido a las finanzas de la
empresa.
Para alcanzar su objetivo, la contabilidad se auxilia de herramientas
tales como: principios de contabilidad, reglas de evaluación, reglas de
presentación, estados financieros, criterios, procedimientos, etc. El
principal propósito que persigue la contabilidad es preparar información
contable de calidad. Para que esa calidad se dé. Debe reunir tres
características indispensables: utilidad, confiabilidad y
provisionalidad. Para poder cumplir con las características enunciadas
anteriormente, los encargados de preparar y verificar la información
contable tiene como marco de referencia una serie de guías amplias de
acción conocida como principios de contabilidad generalmente aceptados.
La Contabilidad financiera, es un sistema de información que expresa en
términos cuantitativos y monetarios las transacciones que realiza una
empresa del sector construcción, así como ciertos acontecimientos
económicos que le afecten, con el fin de proporcionar información útil y
segura a usuarios externos a la organización.
EL PROCESO DE TOMA DECISIONES EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS.
Complementa Flores (2005-A)[56], que en el complejo mundo de las
transacciones del sector construcción, existe una gran diversidad de
decisiones que un administrador debe tomar, tal complejidad provoca
tener que basar cualquier decisión que se toma no solamente en la
información a lo que llamaremos dimensión técnica de la solución de un
problema, sino que también se haga uso de otros dos integrantes
esenciales: el mundo común y la experiencia.
TIPO DE DECISIONES EN UNA EMPRESA DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN.
Interpretando a Gómez (2006)[57], no todas las decisiones que se toman
en el las empresas del sector construcción son tan simples como las que
se toman en la vida diaria, regularmente, nos encontramos con problemas
que necesitan algo más que el sentido común y la experiencia para poder
ofrecer una solución satisfactoria. En principio, es posible agrupar los
diversos problemas de naturaleza financiera que puedan presentarse en un
negocio en tres grandes categorías: inversión, financiamiento y
operación, las que vienen a representar las tres interrogantes básicas
que normalmente nos encontramos tanto en algunas de las actividades en
el mundo de los negocios.
Decisiones de inversión. La primera pregunta que tendría que hacerse la
empresa es que producto debe adquirir para poder prestar las actividades
de construcción. Su análisis debe definir finalmente si es conveniente
adquirir un automóvil, una camioneta o quizá un camión. Aun así,
tendrían que determinar otros factores tales como la marca, el modelo,
la capacidad de transportación medida en personas, el rendimiento, la
capacidad del motor, etc. todas las características anunciadas
anteriormente hacen posible la toma de decisiones de inversión.
Decisiones de financiamiento. La segunda pregunta que tendría que
hacerse la empresa en cuestión es donde obtener las posibles fuentes de
recursos para adquirir el equipo de transporte. Puede decidir aportar su
propio dinero o tal actividad, o bien obtener recursos de acreedores
bancarios. Si se decide por la segunda opción deberá determinar que tipo
de préstamo le conviene gestionar, a que plazo podría comprometerse para
pagar, cual tasa de interés causaría el préstamo, que garantías debe
entregar para garantizar el préstamo, que información financiera seria
requerida por los funcionarios bancarios para valuar su solvencia
económica, etc. Todas las decisiones ejemplificadas anteriormente están
incluidas en la segunda categoría de las decisiones que normalmente se
toman en una empresa: decisiones de financiamiento.
Decisiones de operación. Finalmente, la tercera pregunta que tendría que
hacerse la empresa, suponiendo que ya decidió cual es el vehículo que
constituye la mejor opción de compra para su propósito (decisión de
inversión) y cuál es la mejor manera de obtener recursos para financiar
la adquisición del equipo de transporte del punto anterior (decisión de
financiamiento), es ¿Qué uso le va a dar a ese equipo de transporte?
Seguramente en este punto deberá tomar decisiones tales como: el precio
que va a cobrar por prestar el servicio de transportación la
contratación de alguna persona que maneje el vehículo, la definición de
las políticas para ofrecer mantenimiento y reparación al equipo, etc.
Del ejemplo ilustrativo, es posible confirmar que todas las decisiones
que se toman en un negocio pueden agruparse en alguna de las áreas
siguientes: decisiones de inversión, decisiones de financiamiento,
decisiones de operación. Por lo mismo, es de esperarse que necesite
información para apoyar el proceso de toma de decisiones en cada una de
las áreas ya mencionadas, la misma que es proporcionada por este
importante instrumento que es la contabilidad financiera.
3.5. AUDITORIA EXTERNA
Analizando a Océano & Centrum (2005)[58], aplicando el concepto general,
se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico,
sistemático y detallado de un sistema de información de una empresa del
sector construcción, realizado por un profesional sin vínculos laborales
con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir
una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el
control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento.
El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros,
pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se
produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener
plena credibilidad en la información examinada.
La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de
información de una empresa del sector construcción y emite una opinión
independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren
de la evaluación de su sistema de información financiero en forma
independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de
este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría
Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no
es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del
Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de
Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información
Automático etc.
Según Panéz (2000)[59], la Auditoría Externa o Independiente tiene por
objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los
estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida
por los sistemas de la empresa del sector construcción.
Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de
publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de
acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y
permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando
en las declaraciones del Auditor.
Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de
capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz
de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de
los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha
de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo
que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los
documentos y de los estados financieros y en que no se imponga
restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la
Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así:
En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la
empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo
civil. En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta
destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este
dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajenas a
la empresa.
La Auditoría Interna está limitada para dar Fe Pública, debido a su
vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la
facultad legal de dar Fe Pública.
3.6. CONTABILIDAD DE GESTIÓN
Según Flores (2004-A)[60], las funciones contables internas de los años
sesenta y setenta en que se tomaban como base de estudio los costos para
la toma de decisiones, han sido cambiadas y en los últimos tiempos, el
concepto moderno de performance ha cambiado un tanto el enfoque de los
costos, ya que éstos se definen no sólo en términos financieros de
utilidades o de resultados sino que tienen una visión holistica
estructural basada en el cambio estratégico de la calidad total y en la
cadena de valor que implica cada etapa del proceso productivo, dentro
del cual se evalúa la performance de cada actividad, reforzando aquellas
que producen más valor agregado y eliminando aquellas que no lo dan.
La performance puede ser definida como la cadena de eventos que integran
la gestión empresarial, desde la adquisición de recursos, su aplicación
en el proceso productivo, su financiación, la colocación del producto en
el mercado hasta la obtención de los resultados. En esta forma se
optimizan los costos; pero además se abre la posibilidad de crear nuevos
procesos (reingeniería) que reduzca costos y proporcione mayor calidad.
El costo así deja de ser un dato histórico para convertirse en un
elemento de gestión concurrente. Sin embargo el costo histórico también
tiene una función que cumplir, tal es para proporcionar los datos para
la construcción de modelos provisionales, ya que la finalidad de la
contabilidad de Gestión es crear y proporcionar formas o modelos para el
futuro.
La organización horizontal y transfuncional general, la responsabilidad
por la calidad total del producto, el mismo que es valorado por la
satisfacción del cliente. Los costos de ésta satisfacción de denominan
"Costos de Calidad".
La contabilidad tradicional trabajó generalmente con ciclos cronológicos
retrospectivos (históricos); la nueva contabilidad debe mirar el futuro,
por tanto ser prospectiva; como su futuro es incierto, por los cambios
sucesivos y emergentes del contexto, su planteamiento debe ser
estratégico, el cual consiste en establecer metas flexibles y adaptables
a los cambios, teniendo como base la vida del producto y los costos
deben evaluar esos ciclos de vida: en esta forma los costos se anticipan
a las crisis y a la discontinuidad del tiempo, convirtiéndose en "Costos
Target". El costo Target es el costo que demanda la implementación de la
infraestructura necesaria para alcanzar las metas propuestas por el
planeamiento estratégico, en lugar de costos históricos.
Los nuevos cambios en el contexto de la misión de la contabilidad y las
nuevas necesidades evolutivas de las empresas implican reorientar la
misión contable. Los dos grandes ejes de esta evolución son: Los
sistemas de información como base del análisis de las "relaciones
causales" y la intervención del contador como miembro participante del
equipo de gestión y por tanto en la toma de decisiones.
Por último diremos que el Contador Gerencial del futuro tendrá que
desempeñar nuevos roles tales como: Contribuir a concebir la
organización y participar dentro del funcionamiento de la performance de
la organización.
Todos estos cambios, han aprobado el surgimiento de operaciones
financieras y de intercambio comercial cada vez más sofisticados,
presentando la exigencia de la armonización y de la mejor calidad en la
información contable, ya que como sabemos, la Contabilidad,
históricamente, ha sido el instrumento fundamental, tanto a nivel de
Gobierno como a nivel de empresa, para dar cuenta del manejo patrimonial
y de las responsabilidades derivadas de ese manejo.
También Flores (2005-A)[61], dice en el caso concreto del Mundo
Contemporáneo, la información acerca del manejo y control patrimonial,
que es el objeto de la Contabilidad, sirve de base para que las empresas
de construcción tomen decisiones acertadas en sus operaciones y tomen
las previsiones para su planeamiento estratégico. Los recursos técnicos
que hoy posee la Contabilidad, no son suficientes para responder al reto
de la información que nos demanda el Mundo Contemporáneo, por tanto es
necesario replantear los atributos de la información contable con nuevos
enfoques teóricos que permitan un desarrollo Tecnológico Contable y por
ende ampliar los enfoques y modelos que permitan una mejor visión y
comprensión de los fenómenos patrimoniales surgidos de la globalización
de la economía y de la Internacionalización del Comercio y la Industria,
estos nuevos enfoques sólo serán posibles desarrollando la investigación
científica y tecnológica de la contabilidad.
La primera función de la contabilidad es el CONTROL, es decir aquella
actividad de evaluar lo planeado con lo realizado, y comprende el
control previo, el control concurrente y el control posterior. La
segunda función de la contabilidad es la de INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE
DECISIONES, ya que el contador es uno de los pocos funcionarios que
tiene acceso a la generalidad de las operaciones que realiza la entidad
contable, por tanto conoce los fenómenos patrimoniales concurrentes y
sus consecuencias posteriores tanto financieras como económicas, lo que
le permite intervenir en la administración del patrimonio a través de la
información contable permitiendo a la dirección de la empresa la toma de
decisiones.
3.7. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
Analizando a Ferrer (2004)[62], el Análisis Financiero es un instrumento
financiero cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la obtención
de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de decisiones, a
través de la aplicación de instrumentos y técnicas matemáticas sobre
cifras y datos suministrados por la contabilidad, transformándolos para
su debida interpretación.
En consecuencia, el proceso de análisis financiero se fundamenta en la
aplicación de herramientas y de un conjunto de técnicas que se aplican a
los estados financieros y demás datos complementarios, con el propósito
de obtener medidas y relaciones cuantitativas que señalen el
comportamiento, no sólo del ente económico sino también de algunas de
sus variables más significativas e importantes.
La fase gerencial de análisis financiero se desarrolla en distintas
etapas y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la
conversión de datos puede considerarse como su función más importante;
luego, puede utilizarse como una herramienta de selección, de previsión
o predicción; hasta culminar con las fundamentales funciones de
diagnóstico y evaluación.
Las técnicas de análisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la
obtención de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de
administración financiera, al dotar al gerente de indicadores y otras
herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y tomar
decisiones acerca de cuestiones tales como: supervivencia, evitar
riesgos de pérdida o insolvencia. Competir eficientemente, maximizar la
participación en el mercado, minimizar los costos, maximizar las
utilidades, agregar valor a la empresa, mantener un crecimiento uniforme
en utilidades, maximizar el valor unitario de las acciones. En resumen,
el análisis financiero es un instrumento de trabajo tanto para los
directores o gerentes financieros como para otra clase de personas,
mediante el cuál se pueden obtener índices y relaciones cuantitativas de
las diferentes variables que intervienen en los procesos operativos y
funcionales de las empresas y que han sido registrados en la
contabilidad de la empresa del sector construcción. Mediante su uso
racional se ejercen las funciones de conversión, selección, previsión,
diagnóstico, evaluación y decisión; todas ellas presentes en la gestión
y administración de empresas
IMPORTANCIA RELATIVA DEL ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS EN EL ESFUERZO
TOTAL DE DECISIÓN
Según Flores (2004-C)[63], el análisis de estados financieros es un
componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre
préstamos, inversiones y otras cuestiones próximas. La importancia del
análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de
decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la
situación económica y financiera de la empresa del sector construcción.
Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al
responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa
en el conjunto de decisiones sobre inversión depende de las
circunstancias y del momento del mercado.
Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos
de comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de
serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la
empresa son: rentabilidad, endeudamiento, solvencia, rotación, liquidez
inmediata, capacidad productiva, etc.
El análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la
información financiera para calcular una razón determinada; es más
importante la interpretación del valor de la razón.
TIPOS DE ANÁLISIS FINANCIERO
v Análisis de corte transversal: Implica la comparación de las razones
financieras de diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de
análisis, denominado referencia (benchmarking), compara los valores de
las razones de la empresa con los de un competidor importante o grupo de
competidores, sobre todo para identificar áreas con oportunidad de ser
mejoradas. Otro tipo de comparación importante es el que se realiza con
los promedios industriales. Es importante que el analista investigue
desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.
El análisis de razones dirige la atención sólo a las áreas potenciales
de interés; no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un
problema.
v Análisis de serie de tiempo: Evalúa el rendimiento financiero de la
empresa a través del tiempo, mediante el análisis de razones
financieras, permite a la empresa determinar si progresa según lo
planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar varios
años, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones
futuras. Al igual que en el análisis de corte transversal, es necesario
evaluar cualquier cambio significativo de un año a otro para saber si
constituye el síntoma de un problema serio.
v Análisis combinado. Es la estrategia de análisis que ofrece mayor
información, combina los análisis de corte transversal y los de serie de
tiempo. Permite evaluar la tendencia de comportamiento de una razón en
relación con la tendencia de la industria.
CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS
Según Flores (2004-C)[64], las razones financieras se dividen por
conveniencia en cuatro categorías básicas: Razones de liquidez, Razones
de actividad, Razones de deuda y Razones de rentabilidad .
Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA:
1. LIQUIDEZ:
La empresa posee a Diciembre 2004 una capacidad de pago de 1.08 para
cumplir con sus obligaciones corrientes. Es decir que por cada S/. 1.00
de deuda la empresa cuenta con S/. 1.08. Cubre el 100% de sus
compromisos a corto plazo y le queda un excedente (8.00%) para capital
de trabajo.
2. CAPITAL DE TRABAJO:
La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente para
Diciembre 2004 es de S/. 658,205 y para Diciembre 2003 es de S/. 519,972
considerándose aceptable en ambos casos para el tipo de actividad.
3. INDEPENDENCIA FINANCIERA:
Determina el pago en que la totalidad de las inversiones son
independientes de recursos financieros proporcionados por terceros,
alcanzando estos coeficientes altos de 0.60 para Diciembre 2004 y 0.65
para Diciembre 2003.
4. SOLVENCIA PATRIMONIAL:
Establece la relación entre el capital propio y el capital ajeno,
permitiéndonos medir el respaldo de la empresa ante los capitales de
terceros, alcanzando para Diciembre 2004 la cifra de 0.68; lo que quiere
decir que por cada S/. 1.00 aportado por los acreedores los dueños han
participado con S/. 0.68
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA:
1. RENTABILIDAD DE LAS VENTAS:
Nos permite conocer la rentabilidad de la empresa en relación a las
ventas netas. A Diciembre de 2004 obtenemos una rentabilidad de 0.07 y a
Diciembre 2003 alcanzamos los 0.09, en ambos casos los niveles son
razonablemente aceptables.
2. RENTABILIDAD GENERAL:
Los beneficios obtenidos en razón a sus inversiones son débiles,
mostrando porcentajes de 0.11 y 0.09 para cada uno de los periodos.
3. RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO:
La capacidad de generar utilidades con el patrimonio es aceptable con
relación al sector económico a la que pertenece la empresa, con
resultados de 0.21 para 2004 y 0.29 para 2003.
4. RENTABILIDAD DEL CAPITAL:
El rendimiento de capital social alcanza coeficientes de 0.33 en
Diciembre de 2003 y 0.45 en Diciembre de 2004, observándose una
disminución de 45.83% debido al incremento del capital por
capitalización de la Ajuste por Corrección Monetaria de la Cuenta
Capital y la Capitalización del Excedente de Revaluación Voluntaria.
DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO ECONÓMICO-FINANCIERO:
DIAGNOSTICO:
§ La situación financiera de la empresa se puede calificar de moderada
al mostrar los niveles de liquidez corriente y severa aceptable,
habiendo aumentado en el último año. Tiene una capacidad de pago del
pasivo corriente, aunque el capital de trabajo es limitado. La empresa
no se encuentra en aptitud de asumir deudas cuyos vencimientos sean de
muy corto plazo. Si la empresa tuviera que liquidar sus pasivos
corrientes con vencimientos a 30 días, tendría problemas en honrar sus
pagos. Asimismo muestra un capital de trabajo positivo pese a haber
disminuido su capacidad de contratación por restricciones económicas de
sus clientes.
§ En cuanto a la política crediticia no se observa real coherencia, ya
que los plazos de retorno de los créditos concedidos son mucho mayores
que el promedio de rotación de los créditos obtenidos ante proveedores.
La política de cobros no está en concordancia con la de pagos.
§ La capacidad de endeudamiento no es la óptima a corto plazo, aunque se
eleva a largo plazo. Esto debido a que básicamente el endeudamiento se
realizó con recursos externos vía bancos y proveedores (corto plazo y
largo plazo). Estas se dieron en un 43.30% y 48.65% respectivamente.
§ En lo referente a la situación económica esta empresa muestra bajos
índices de solvencia en su relación patrimonio / Deudas, es de 0.68 y
0.53 respectivamente. La capacidad de endeudamiento está comprometida.
§ La empresa registra una rotación de inventarios excesivamente lenta,
lo que está generando una falta de liquidez. Esta falta de liquidez,
aparentemente no le permite a la empresa pagar los créditos concedidos
por los proveedores, lo que demuestra que la empresa está renovando las
letras concedidas por los proveedores, en vez de pagarlas. Esta política
de renovación de letras a su vez está generando un excesivo gasto
financiero que ha llegado a ser un 77.40% de la utilidad bruta en
ingresos generados durante el período.
§ Con respecto a la rentabilidad de la empresa esta se viene manejando
sobre límites aceptables para el giro del negocio.
PRONOSTICO:
A la empresa se le recomienda lo siguiente:
· Su inversión en activos fijos es muy alta con relación a la del sector
económico donde se desenvuelve, debe reestructurar la composición del
rubro de activos fijos para mejorar el aprovechamiento en recursos
corrientes.
· El manejar actualmente bajos índices de liquidez no le posibilita el
pago a su vencimiento de las obligaciones a corto plazo con proveedores
y bancos; debe reestructurar su endeudamiento con recursos a mediano
plazo.
· Asimismo se recomienda agilizar las cobranzas con el fin de mejorar la
liquidez para el pago oportuno de las obligaciones y evitar el excesivo
gasto financiero.
· Asimismo se recomienda analizar los gastos de administración y ventas,
a fin de poder determinar aquellos rubros en los cuales se puedan
efectuar ajustes e incrementar la utilidad operativa.
3.8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Apaza (2006)[69], analiza a Kaplan & Norton (2000)[70], e indica que la
necesidad de que el control de gestión evolucione hacia una concepción
proactiva y que conjugue los aspectos internos y externos de la empresa
aumenta a medida que las empresas tratan de desenvolverse en un entorno
en el que las condiciones competitivas que le son impuestas a las
empresas, exigen sacar el mayor provecho posible de la información
interna y externa, para lograr el desarrollo de la estrategia.
Con el objetivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para
la empresa, surge en la década de los 90, el Cuadro de Mando Integral
(CMI) de Kaplan y Norton, con el cual concluyen una investigación que
llevaban realizando durante años. Aunque el CMI de Kaplan y Norton, es
un modelo que por su validez se ha ganado su propio lugar dentro de las
mejores técnicas y herramientas de la administración moderna, es
importante reconocer que el camino de los instrumentos de control
integrales para las empresas ha sido mucho más largo y arduo.
El CMI hereda lo mejor de estos instrumentos, lo que se evidencia en: el
uso de indicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de
una manera más racional y simple, el carácter integrador y sistémico que
es imprescindible en un sistema de control actual, la importancia de una
organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde todos
los trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo, sepan
cuales son los aspectos de relevancia dentro de la misma, para los
cuales es importante enfocarse.
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez su CMI, buscaban
solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados
tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían el
gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades que
representaría como instrumento para medir el avance estratégico,
característica del CMI que ha posibilitado que este se considere hoy
como el instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en
los próximos 50 años. De esta manera el CMI proporciona una visión
dinámica de los aspectos esenciales de la actividad permitiendo esto,
que se pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores
esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas
de una manera óptima.
Según Apaza (2006)[71], el CMI se sustenta en cuatro perspectivas
principales, aunque el uso de las mismas no sea de carácter obligatorio
y la empresa pueda añadir las que crea necesarias:
Perspectiva Financiera: Los objetivos financieros son considerados como
el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con
anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la
situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se
obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los
objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos
en las siguientes perspectivas y comenzando por los objetivos
financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a
realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. Por tanto de los
objetivos financieros que se quieran lograr partirán muchas de las
decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo
servirá de enfoque y posteriormente de control de las medidas tomadas.
De esta manera sin eliminar la importancia de la actuación financiera,
esta pasa a formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre
otros elementos de importancia, pero no es el único criterio de medida
empresarial. La situación financiera además de valorar los activos
tangibles e intangibles empresariales será un importante criterio de
medida de las acciones que se realizan para la consecución de la
estrategia.
Perspectiva Cliente: Para lograr el desempeño financiero que una empresa
del sector construcción desea, es fundamental que posea clientes leales
y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen
sobre las empresas constructoras. Además, en esta perspectiva se toman
en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes,
para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más
importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y
de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que
el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá
existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en
gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas,
situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
Perspectiva Proceso Interno: Tomando en cuenta el mercado al que se
enfoca la empresa constructora y la satisfacción de las expectativas de
los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los
procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para
lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los
clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y
los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos específicos que
garanticen esta satisfacción. La satisfacción de los clientes descansa
en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se
evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva que generalmente
aparece como cuarta, es el motor impulsor de las anteriores perspectivas
del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la
empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y
aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el
crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.
Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de
valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la
óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que
permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas
anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de
gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto
generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente
en la situación financiera empresarial.
PILARES DE UN CMI.
Según Apaza (2006)[72], para la elaboración de un CMI coherente es
importante desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que
nos ayudarán a lograr los objetivos que nos hemos propuesto. De esta
manera la concepción del CMI parte del análisis de la estrategia de la
empresa y de las relaciones causa/efecto de cada paso que de la empresa
para obtener los resultados estratégicos deseados. El valor fundamental
del mapa estratégico es que servirá para que la empresa pueda ver su
estrategia de forma integrada y sistemática donde toda acción tiene una
causa y resultado. Otro de los elementos nucleares de cualquier
estrategia y por tanto de cualquier CMI es la proposición de valor al
cliente. Para la proposición de valor Kaplan y Norton, retoman en
esencia la cadena de valor desarrollada por Michael Porter. Ambos
autores coinciden en que el valor que el cliente recibe y por el que
paga, es un conjunto de procesos que da como resultado el valor
percibido. Pero para desarrollar este conjunto de procesos, el mismo
debe estar estrechamente relacionado con las necesidades de los clientes
a los que la empresa se enfoca, el conocimiento sobre los procesos que
mejor domina la empresa y que más los clientes valoran, entre otros.
Quizás el aspecto más relevante del concepto propuesto por Kaplan y
Norton, en cuanto a la proposición de valor y que complementa el trabajo
de Porter, es por el carácter holístico que en el que analizan la cadena
de valor, donde cada actividad realizada es analizada desde cada una de
las perspectivas del CMI con el objetivo de lograr la secuencia de
actividades creadoras de valor que estratégicamente sean mejores para la
empresa. Como el CMI es una herramienta para medir la estrategia, este
necesariamente debe presentar la flexibilidad que la estrategia
requiere. Por esto todos los cambios que sean necesarios, propiciados
por los cambios del entorno o cambios de la estrategia, deberán
solucionarse continuamente. Sin una visión del CMI como una herramienta
de gran flexibilidad, este no pasaría de ser un instrumento rígido como
otros instrumentos de control, y no ofrecería a la empresa ninguna
posibilidad de adaptación de su sistema de control a las nuevas
exigencias que puedan surgir.
Según Apaza (2006)[73], el trabajo con el Cuadro de Mando Integral
ofrecerá a las empresas del sector construcción muchas posibilidades,
aunque su implementación. Las ventajas que se derivan del trabajo con
esta herramienta quizás es lo que determina que se haya convertido en
uno de los instrumentos más populares de los últimos años para gerentes
y consultores. Pero aún este instrumento tiene muchas batallas por
ganar. Quizás la principal de estas luchas, sea que las posibilidades
que ofrece se ven limitadas por las arcaicas concepciones que se tienen
sobre el control de gestión lo cual limita el uso eficiente del CMI.
Mientras el control se encuentre limitado por las creencias erróneas
sobre sus alcances, cualquier instrumento que se emplee, estará limitado
en sus posibilidades y aportes al trabajo de las empresas.
3.9. TRATAMIENTO ESPECIFICO DE ALGUNOS INSTRUMENTOS DE INVERSIÓN Y
FINANCIAMIENTO
3.9.1. CRÉDITO DE PROVEEDORES
Según información del MEF[74], El 60% del total de financiamiento de las
empresas, no proviene de los bancos sino de los proveedores de productos
y servicios. El crédito de proveedores llega adonde no llegan los
bancos. El interés de los proveedores por vender, su mejor posición para
valorizar los bienes que comercian y el mejor conocimiento del mercado y
de sus compradores, son incentivo suficiente para que asuman el riesgo
de financiar a sus compradores. Esto permite que el crédito llegue a
donde no pueden llegar los bancos. Los bancos no tienen generalmente
estos incentivos para prestar y, además, no pueden asumir el mismo nivel
de riesgo que los proveedores especializados por cuanto se deben cuidar
los ahorros del público.
Los bancos desarrollan un negocio mayorista con menor riesgo. El
proveedor se financia con los bancos otorgando en garantía su cartera de
préstamos o vendiéndola. Esto último permite a los proveedores obtener
el financiamiento necesario para a su vez financiar a sus clientes. El
desarrollo de este tipo de instrumento financiero en el Perú ha
permitido un incremento significativo del porcentaje de intermediación
bancaria, a la vez que contribuye a reducir el riesgo crediticio.
Las empresas del sector construcción vienen teniendo inversiones
temporales y permanentes a través del crédito de proveedores, sin
intereses compensatorios ni moratorios, pura negociación financiera.
3.9.2. APORTE DE CAPITAL SOCIAL
Los verdaderos dueños de la empresa son los accionistas comunes que
invierten su dinero en la empresa solamente a causa de sus expectativas
de rendimientos futuros. El accionista común también se conoce con el
término de "Dueño residual", ya que en esencia es él quien recibe lo que
queda después de que todas las reclamaciones sobre las utilidades y
activos de la empresa se han satisfecho.
Una emisión de acciones comunes tiene varias características principales
para la consecución de recursos: Valor a la par: La acción común se
puede vender con un valor o sin un valor a la par. Un valor a la par es
un valor que se da a la acción en forma arbritaria en el acta de
emisión. Generalmente es bastante bajo, ya que los dueños de las
empresas pueden ser legalmente responsables por una suma igual a la
diferencia entre el valor a la par y el precio que se pague por la
acción si este es menor que el valor a la par. A menudo las empresas
emiten acciones sin valor nominal, en cuyo caso pueden asignarle o darle
entrada a libros al precio por el cual se vendan.
Las acciones comunes se colocan directamente en el mercado solo cuando
se crea una oferta de derechos y se vayan a suscribir por parte de los
dueños de la empresa
Un acta de emisión debe establecer el número de acciones comunes que la
empresa está autorizada a emitir. No todas las acciones emitidas están
suscritas necesariamente. Como a menudo es difícil reformar el acta de
emisión para autorizar la emisión de acciones adicionales, generalmente
las empresas tratan de autorizar más acciones de las que planean
suscribir. Es posible que la empresa tenga más acciones comunes emitidas
de las que corrientemente están suscritas si ha readquirido acciones.
Generalmente cada acción da derecho al tenedor a un voto en la elección
de directores o en otras elecciones especiales. Ocasionalmente se emiten
acciones comunes sin derecho al voto cuando los dueños actuales de la
empresa desean conseguir capital con la venta de acciones comunes pero
no quieren renunciar a cualquier derecho al voto.
El pago de dividendos corporativos queda a discreción de la junta
directiva. Los dividendos pueden pagarse en efectivo, acciones o en
especie.
El tenedor de las acciones comunes no tiene garantía de recibir ninguna
clase de distribuciones periódicas de utilidades en formas de
dividendos, ni tampoco tiene ninguna clase de garantía en caso de
liquidación. El accionista común debe considerar la empresa como un
negocio en marcha y si cambia de idea existen oportunidades de vender o
deshacerse de sus valores.
El valor de una acción de capital común se puede calcular de varias
maneras. Tienen valor en libros, valor de liquidación, valor de mercado
y valor intrínseco. El valor en libros y el de liquidación no reflejan
el valor de la empresa como un negocio en marcha, sino que más bien
consideran a la empresa como un conglomerado de activos y pasivos sin
ninguna capacidad de generar utilidades. El valor en libros calcula el
valor de la acción común como el monto por acción del aporte de acciones
comunes que se indica en el Balance General de la empresa. El valor de
liquidación se basa en el hecho de que el valor en libros de los activos
de la empresa generalmente no es igual a su valor del mercado. Se
calcula tomando el valor de mercado de los activos de la empresa,
restando de esta cifra los pasivos y las reclamaciones de los
accionistas preferentes y dividiendo el resultado entre el número de
acciones de capital común vigente. El valor real o intrínseco de una
acción es encontrar el valor presente de todos los dividendos futuros
por acción previstos durante la vida supuestamente infinita de la
empresa.
Las ventajas básicas de la acción común provienen del hecho de que es
una fuente de financiamiento que impone un mínimo de restricciones a la
empresa. Como no hay que pagar dividendos sobre la acción común y el
omitir su pago no compromete el recibo de pagos por parte de otros
tenedores de valores, el financiamiento de la acción común es bastante
atractivo. El hecho que la acción común no tiene vencimiento, elimina
cualquier obligación futura de cancelación, aumenta la conveniencia del
financiamiento de la acción común.
Otra ventaja de la acción común sobre otras formas de financiamiento a
largo plazo es su habilidad para incrementar la capacidad de préstamos
de la empresa. Mientras más acciones comunes venda una empresa es mayor
la base de capital contable y en consecuencia puede obtenerse
financiamiento de deuda de largo plazo más fácilmente y a menor costo.
3.9.3. REINVERSION DE UTILIDADES
Las empresas del sector construcción con el apogeo que están teniendo,
hace que estén obteniendo altos niveles de utilidades. Estas utilidades
en vez ser distribuidas deberían ser reinvertidas en las empresas, para
generar mayores inversiones temporales y permanentes y de ese modo no
correr riesgos con las altas tasas de interés que cobran los acreedores
en el otorgamiento de los créditos.
La creación de reservas para inversión, debe ser una forma que conduzca
a los accionistas a reinvertir en sus empresas, de modo que puedan
mantener los niveles de eficiencia, eficacia, economía y competitividad
en el mercado de la construcción.
La mejor forma de contrarrestar el avance de las transnacionales de la
construcción o el monopolio en los contratos con el estado de
determinados grupos económicos, es mediante la reinversión de las
utilidades.
Desde el punto de vista tributario la reinversión de utilidades otorga
beneficios para las empresas y los propios accionistas. La disposición
de mayor patrimonio en las inversiones, crea valor en la empresa.
3.9.4. FACTORING
Según Villacorta (2001)[75], el factoring, en la práctica, es conocido
como un instrumento de financiación a corto plazo, puede ser utilizado
por las empresas del sector construcción. Proporciona el servicio
financiero, de gestión, administración y garantía por la insolvencia de
los deudores de los créditos cedidos.
Con la celebración de un contrato de factoring las empresas obtienen una
racionalización de su organización, reduciendo los costos de gestión,
tanto de carácter administrativo como contable, asegurando el cobro de
sus créditos y obteniendo, a su vez, una mayor liquidez, ya que tiene la
posibilidad de obtener, anticipadamente, el importe de los créditos
cedidos. En otras palabras, el factoring le facilita las cosas a las
empresas, pues dejan a una empresa especializada la parte de la gestión
administrativa y financiera relativa a sus relaciones con sus propios
clientes, lo que le permite concentrarse en los aspectos productivos y
comerciales de su actividad.
En la práctica, sin embargo, el servicio que más ha favorecido el
desarrollo del factoring en la actividad empresarial es, sin duda, el
financiero. Esta prestación que realiza generalmente el factor viene
determinada por la movilización de los créditos de la empresa factorada;
tal movilización se concreta mediante el pago anticipado de los créditos
efectuada por la primera a esta última, lo que permite una mejora
considerable del flujo de caja y, por ende, reduce las necesidades
financieras que surgen en la habitual actividad empresarial.
El factoring, en su fase más moderna de evolución, es un tipo negocial
que ofrece todo un conjunto de servicios de naturaleza contable,
administrativa, financiera y de garantía, que permite a las empresas
productoras de bienes o suministradoras de servicios, transferir a
empresas especializadas, la gestión y el cobro de los créditos
provenientes de su actividad empresarial y, por regla general, el riesgo
de insolvencia de los deudores, gozando, al mismo tiempo, de
financiación y asistencia en otros sectores. Con el factoring, pensamos,
se da una situación muy especial de colaboración empresarial, pues
mientras la factorada produce y vende, el factor financia y cobra.
NATURALEZA JURÍDICA DEL FACTORING
En nuestra opinión, el factoring es un tipo negocial muy distinto de
aquellos provenientes del derecho romano; él es un contrato complejo y
con causa única. Su complejidad se manifiesta a nivel morfológico, en
tanto que desde el punto de vista de su fisiología o funcionamiento,
éste responde a una unidad causal, que va más allá de las causas
particulares de cada uno de los contratos o prestaciones aisladas. En
suma, el factoring es un contrato sui generis, complejo y con causa
única, entre cuyos elementos o prestaciones existe una fusión de tal
naturaleza que resultaría imposible, respecto de cada uno de ellos,
mantener su estructura y finalidad si se pudiera escindir.
CARACTERES DEL FACTORING
El factoring, es un contrato: Típico, Consensual, Oneroso, Conmutativo,
De duración, De prestaciones recíprocas, De empresa, A cláusulas
generales
FUNCIONES Y/O SERVICIOS DEL FACTORING
Financiamiento: La doctrina tanto económica como jurídica está de
acuerdo que uno de los más importantes servicios que brindan las
empresas factoras a las factoradas es el de financiamiento. En opinión
de algunos, representa el principal, sino exclusivo, contenido económico
del contrato de factoring. Además, el financiamiento es el que más ha
contribuido a su aceptación y desarrollo en el mercado internacional.
Por este servicio, la factora se obliga a anticipar a la factorada el
importe de los créditos que tiene frente a sus clientes, con la
finalidad de facilitarle una mejora de su liquidez y, por ende, una
considerable reducción del ciclo de rotación del fondo de activo
circulante. El predominio de esta finalidad es patente, obvia, debido en
lo fundamental a que el factoring tiene como uno de sus principales
objetivos ofrecer a las empresas, particularmente a las pequeñas y
medianas, un canal de financiamiento alternativo o complementario a las
líneas de crédito tradicionales que ofrece el mercado. En sentido
genérico, financiación es la consecución de dinero para la empresa; ese
dinero, esos fondos que necesita la empresa para el desarrollo de su
actividad pueden ser proporcionados por sus propios propietarios, es
decir, socios o accionistas, o por personas ajenas a ella, como
obligacionistas, entidades bancarias o financieras. Según esto, la
empresa puede recurrir para cubrir sus necesidades financieras a sus
propios recursos (autofinanciación), a los recursos de sus titulares o
socios (aportaciones o acciones) o echar mano a los recursos de otras
personas y entidades (préstamos, créditos, etc.).
Este sentido económico de financiación se vincula a la inversión, que es
la parte positiva de la financiación, la condición básica que crea y
condiciona las necesidades financieras. La inversión, tomada en su
sentido estricto, es todo desembolso de recursos financieros para
adquirir bienes concretos duraderos e instrumentos de producción,
denominados habitualmente como bienes de equipo, o mejor de capital.
Toda inversión implica una financiación, una inmovilización de recursos
financieros; pero, a su vez, toda inversión genera fondos. Tal idea
viene reflejada en la igualdad inversiones=financiaciones.
Dentro de esta misma óptica, cabe señalar que el factoring, como
cualquier otra figura financiera, tiene una función propia y satisface
un tipo de necesidades que otras formas de crédito no lo logran de una
manera adecuada. De allí que convenga entender este contrato como una
forma de financiación de segundo piso que llega para complementar el
crédito bancario. En otras palabras, es una especie de financiación
puente, dirigida a la obtención de recursos financieros y a la
resolución de necesidades concretas que otros negocios de crédito no
logran.
En la práctica, la empresa factora utiliza distintos métodos de
financiamiento. Así, puede pagar el importe del crédito cedido cuando
éste llegue a existir; en este caso, el cálculo de intereses se hace en
función de una fecha predeterminada, que se coincide con la fecha de
vencimiento del crédito cedido. También la factora puede no realizar una
financiación automática, sino que, como es lo más frecuente, el momento
de pago se somete al pacto de cuenta corriente y el cálculo de intereses
se hará en función del vencimiento del plazo, o en su defecto por la
fecha en que el deudor pagará el crédito cedido.
El factoring es, en efecto, una original técnica de financiamiento que
poco en común tiene con las más usuales formas de financiación; es un
producto del sistema parabancario, es decir, es un negocio nacido extra
muros de la banca tradicional. Aunque se haya dicho que es una técnica
inmediata e incompleta - inmediata, porque se opera una movilización
sobre créditos a corto y mediano plazo, es incompleta, porque el
financiamiento se acuerda sobre el 80 y 90% del importe de los créditos
cedidos, quedando el resto como una garantía para la factora en caso que
tenga algunos descubiertos de la factorada- , no cabe duda que el
factoring es uno de los mejores aportes de los prácticos a la práctica
comercial.
Administración o gestión: Otra de las prestaciones importantes que se
obliga a prestar la factora es la administración o gestión de los
créditos cedidos por la empresa factorada. Como consecuencia de esta
función de gestión, la factorada se ve liberada de la necesidad de
llevar la contabilidad detallada de sus deudores, al posibilitarle su
sustitución por una única cuenta en la que ella se limita simplemente a
registrar sus operaciones con la empresa de factoring. Esta situación le
permite a la factorada reducir y simplificar notablemente los gastos
administrativos y contables derivados de la gestión de sus créditos a
través de este servicio, con la ventaja adicionada de vincular el costo
del mismo a los resultados de su propia actividad económica, al depender
el precio que debe pagar del volumen de las transacciones que realice;
al mismo tiempo, se beneficia de la especialización de la empresa
factora y, en efecto, del mayor rigor e información que han de presidir
sus actuaciones en este terreno. Bajo esta perspectiva, el factoring no
hace sino reflejar un proceso de descentralización o especialización
empresarial en materia de gestión de créditos, en virtud del cual las
empresas transfieren a un agente externo especializado un sector de su
actividad, la administración de su cartera de créditos, que
funcionalmente es ajeno al objeto social que caracteriza su actuación en
el mercado: la producción de bienes o la prestación de servicios. A
pesar de ser este servicio esencial a cualquier subtipo de factoring,
algunas veces es objeto de simples menciones y en otras ni siquiera es
expresamente considerada en el contrato; además, a efectos de permitir
su realización a la empresa factora, los contratos incluyen ciertas
cargas y deberes de asistencia a los empresarios, destacando aquí los
relativos a la notificación de los deudores y a la realización de las
actuaciones precisas para la legitimación de aquélla. Por último, cabe
recordar que la empresa factora, por ser la titular de los créditos
cedidos en virtud del contrato de factoring, gestiona el cobro de los
mismos en su propio nombre e interés; no lo hace ni como comisionista ni
en calidad de mandataria de la factorada. Esta cobranza, la factora, se
obliga a realizarla en forma amistosa, esto es, conforme a los usos y
costumbres comerciales, y en interés de la empresa factorada, a fin de
no indisponerla con su clientela.
GARANTÍA
Adicionalmente a las prestaciones esenciales apuntadas, la factora se
obliga a brindar un servicio de garantía de la insolvencia del deudor de
los créditos cedidos. En virtud de esta garantía, la empresa factora se
compromete a asumir el riesgo de insolvencia del deudor cedido y a
liberar así a la factorada de las nocivas consecuencias patrimoniales
derivadas del incumplimiento del deudor por esta causa. En este sentido,
el factoring permita canalizar una finalidad de corte asegurativo
similar a la del seguro de crédito, por la que se obtiene cobertura
frente a un determinado riesgo, la insolvencia del deudor cedido, que es
transmitido a una empresa especializada en prevision y administración.
La prestación de este servicio de garantía por parte de la factora es,
sin duda, una de las más deseadas por las empresas factoradas y la más
peculiar en la actividad del factoring, en relación a la cual procede la
factora, antes de la cesión de los créditos, al análisis, investigación
y clasificación del riesgo de los deudores.
Las empresas del sector construcción, que se enfrentan a un conjunto de
problemas al momento llevar a cabo su giro, como el riesgo cambiario,
político, la evaluación de su capacidad crediticia y solvencia moral de
los intervinientes, tienen en el factoring un instrumento útil para
superar estos inconvenientes, toda vez que esa función es la que cumple
en los países industrializados y también en algunos de esta parte de
América, esto es, financiar en forma no convencional.
3.9.5. TITULIZACIÓN DE ACTIVOS
Según Villacorta (2001)[76], dentro de las diversas alternativas de
financiamiento que actualmente tienen acceso las empresas del sector
construcción tenemos la titulización de activos. Mediante este
mecanismo, un conjunto de activos empresariales con flujos de caja
predecibles forman un patrimonio con el propósito exclusivo de respaldar
la emisión de valores negociables a ser colocados en los mercados de
valores. Los activos a ser parte del proceso de titulización deben ser
generalmente homogéneos en cuanto a riesgo y calidad crediticia, plazo y
tasas de interés, de manera que se pueda estimar un cronograma de pagos
por concepto de amortización e intereses relativos a los valores
producto de dicho proceso.
Es la modalidad jurídica que permite crear un patrimonio autónomo que
tiene como propósito exclusivo respaldar el pago de los derechos
conferidos a los titulares de valores, emitidos con cargo a dicho
patrimonio. Comprende asimismo la transferencia de los activos al
referido patrimonio y la emisión de los respectivos valores. En la
legislación americana, es conocido como securitizacion. En pocas
palabras, se crea un patrimonio de respaldo contra el cual se emiten
valores y se pagan estos con el producto de los bienes. Esto se
encuentra regulado en la ley del Mercado de Valores D. Leg. 861.
MODALIDADES DE TITULIZACIÓN DE ACTIVOS:
La Conasev reconoce dos modalidades, a saber:
v Pass through (traspaso o traslado). Es cuando una persona transfiere
en dominio fiduciario parte de sus activos a una entidad emisora, la que
a su vez los incorpora en un patrimonio autónomo contra el cual emite
los títulos que serán adquiridos por los inversionistas. En esta figura,
el vehículo de transferencia será el contrato de fideicomiso.
v Pay Through (Pago). En esta modalidad, se produce una transferencia
real de los activos de la originadora en favor de la entidad emisora, la
cual emitirá los nuevos títulos contra su propio patrimonio. El vehículo
utilizado son las sociedades de propósito especial
PARTICIPANTES DE LA TITULIZACIÓN DE ACTIVOS:
v Originador: Da origen a un proceso de titulización al transferir sus
activos a un patrimonio autónomo o especial.
v Emisor: Son empresas que dan origen a los valores mobiliarios que se
transan en el mercado. Focaliza sus esfuerzos en definir su estrategia
de financiamiento.
v Estructurador: Entidad que diseña la estructura jurídica, las
características financieras y de difusión de la información,
correspondientes al proceso de titulización. Dicha tarea involucra
conocer detalladamente los objetivos, necesidades, recursos y
posibilidades de cada operación y participantes del proceso.
v Servidor: Debe administrar y mantener los activos y el flujo de
efectivo derivado de ellos. Es responsable de cobrar y canalizar los
pagos efectuados por los deudores originales, tanto en intereses y
principal sobre los activos, y derivarlos a los inversionistas
propietarios de los títulos emitidos. Responde por la custodia,
cobranza, venta, mantenimiento, reposición y demás actos relacionados
con la administración de los bienes.
v Mejorador: Persona que otorga garantías adicionales a las que ofrece
el patrimonio titulizado.
v Colocador: Es la persona que, por su especialidad en el conocimiento
del mercado y por sus relaciones con distintos tipos de inversionistas,
realiza las labores de difusión y ofrece los documentos titulizados.
v Inversionista: También denominado fideicomisario, es el que adquiere o
suscribe los valores emitidos.
BIENES QUE SE PUEDEN TITULIZAR:
Hay varios bienes que pueden ser titulizables: carteras o documentos de
crédito, activos fijos, intangibles, etc.
3.9.6. LEASING
Según Villacorta (2001)[77], el leasing o arrendamiento financiero es
una alternativa de financiamiento de mediano plazo que permite a
nuestros clientes adquirir activos fijos optimizando el manejo
financiero y tributario de sus negocios. Mediante esta modalidad, a
solicitud del cliente adquirimos determinado bien, nacional o importado,
para otorgárselo en arrendamiento a cambio del pago de cuotas periódicas
por un plazo determinado. Al final del plazo el cliente tiene el derecho
de ejercer la opción de compra por un valor previamente pactado.
BIENES OBJETO DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO
Realizamos operaciones de leasing y leaseback sobre cualquier activo
nacional o importado, con la única condición que sea tangible e
identificable:
v Inmuebles (incluso proyectos en construcción
v Embarcaciones
v Maquinaria y equipo en general
v Vehículos
v Muebles y enseres
BENEFICIOS DEL ARRENDAMIENTO FINANCIERO
v La empresa no distrae capital de trabajo en la adquisición de activos
fijos.
v Flexibilidad en estructurar las cuotas en función al flujo de caja de
cada empresa.
v Depreciación lineal acelerada de los bienes en el plazo del contrato
(para contratos de duración mínima de 24 meses para bienes muebles y de
60 meses para bienes inmuebles).
v Costos competitivos en comparación con los de un financiamiento
convencional.
v El costo financiero se mantiene fijo durante toda la operación. El IGV
de la cuota es crédito fiscal para el cliente.
CAPITULO IV:
GESTIÓN ÓPTIMA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
4.1. APLICACIÓN DE LA CADENA ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN
4.1.1. PLANEAMIENTO TÁCTICO Y ESTRATÉGICO EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Según Andrade (2004)[78], la táctica contesta a la pregunta de cómo
llevamos a cabo nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada
movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar
nuestra posición es competencia de la táctica.
La estrategia responde a la pregunta qué debe hacerse en una determinada
situación. Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del
oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los
acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman
parte de una estrategia.
La relación entre los dos conceptos es fundamental. No es posible
aplicarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia nunca
podría concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con
éxito los planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos
generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería
errónea.
La programación estratégica es una herramienta para orientar la
ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales.
También, según Andrade (2004)[79], es una manera de enfrentar y resolver
los problemas críticos de las empresas. Se formulan en términos
medibles, verificables, cuantificados en términos de costos y resultados
esperados, y que se integran en un Plan de Desarrollo Institucional,
acorde con la disponibilidad global de recursos establecida en el
escenario micro y macroeconómico previsto.
Los planes institucionales de las empresas del sector construcción para
desarrollar sus actividades con eficiencia, eficacia, economía, mejora
continua y competitividad, tendrán la estructura siguiente:
v Diagnóstico: sirve para identificar la situación empresarial, análisis
de hechos y tendencias al interior de la entidad y del ambiente externo
en el cual se desenvuelve.
v Perspectivas a mediano y largo plazo: comprende la visión y misión
empresarial, como indicadores para la medición del desempeño a nivel de
impacto al final del periodo del Plan.
v Programación multianual, comprende los objetivos estratégicos
generales, objetivos estratégicos específicos, acciones permanentes o
temporales y la programación multianual de las inversiones de la empresa
de construcción.
Según, Stoner & Wankel (2004)[80], indica que la planeación estratégica
no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse
en el aspecto táctico. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las
cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias
irrevocables a largo plazo. La planeación no pronostica las ventas de
productos o servicios para después determinar que medidas tomar con el
fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con
factores tales como: compras de materiales, instalaciones, mano de obra,
etc. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de
productos, servicios y mercados presentes, y formula preguntas mucho mas
fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado?. ¿ Cuáles son nuestros
objetivos básicos?. ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos o
servicios actuales?. ¿Está aumentando o disminuyendo nuestro mercado?.
La programación estratégica no representa una programación del futuro,
ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general
una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder
aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. En realidad no
consiste en la preparación de varios planes detallados y
correlacionados, aunque en algunas empresas si los produce. No
representa un esfuerzo para sustituir la intuición y el criterio de los
funcionarios. No es un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a
través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Andrade (2004)[81], al referirse al proceso de la planificación dice que
es un conjunto de procedimientos de orden técnico, cuyo método
sistemático permite realizar la planificación en forma secuencial y
simultánea, teniendo presente las diferentes temporalidades del plan. Se
entiende por procedimiento, al conjunto de proposiciones que otorgan
racionalidad y coherencia a la planificación. Continua el autor,
indicando que la planificación como proceso no es una regla, una norma o
un modelo en el sentido estricto de la palabra, sino una metodología que
permite sistematizar la actividad de la planificación, otorgando
coherencia y racionalidad a las diferentes fases del estudio, cuyos
parámetros y variables participantes son determinantes en la toma de
decisiones de los ejecutivos. El proceso de planificación permite
sistematizar la formulación, evaluación y ejecución de un conjunto de
decisiones socio-económicas, lo cual supone la necesidad de reemplazar
la organización burocrática de la administración tradicional por otra
organización dinámicamente funcional.
4.1.2. MISIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICAS
Al respecto, Según Andrade (2004)[82], indica lo siguiente:
MISIÓN: la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una
determinada empresa para perseguir sus fines. Consiste en la
identificación y consolidación de los propósitos, fines y límites del
servicio y/o función que desarrolla. Es la declaración fundamental del
quehacer institucional que le da carácter constitutivo a la organización
y a su accionar. La Misión constituye la imagen actual que proyecta la
empresa.
El enunciado de la Misión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico
Institucional y se retroalimenta del mismo posteriormente a su
proposición.
La redacción de la Misión, se realiza respondiendo, entre otras,
preguntas tales como:
· ¿Quiénes conforman la empresa?
· ¿Qué busca la empresa?
· ¿Por qué lo hace?
· ¿Para quiénes trabaja?
· ¿Cuáles son los valores?
· ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos que son apoyados en la empresa?
· ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos del Sector que son apoyados en
la empresa?
VISIÓN: Al respecto, Andrade (2004)[83], indica que es la imagen futura
que una Empresa desarrolla sobre sí misma, situándola en una perspectiva
de 5 años. Constituye una declaración que guía a la empresa en un
contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visión impulsa
a la propia empresa y la motiva para lograr el cumplimiento de sus
Objetivos Estratégicos. La Visión constituye, por tanto, la imagen
futura que desea proyectar la empresa alineada a las estrategias, tanto
de una empresa en particular como del sector construcción.
El enunciado de la Visión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico
Institucional y se retroalimenta del mismo posteriormente a su
proposición.
La redacción de la Visión se realiza respondiendo, entre otras,
preguntas tales como:
· ¿Cómo queremos que se vea la empresa en el futuro?
· ¿Qué quiere hacer la empresa en el futuro?
· ¿Cómo ve la empresa a la población objetivo y/o usuarios para los que
trabaja?
· ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos que serán apoyados en la
empresa?
· ¿Cuáles son los Objetivos Estratégicos del Sector que serán apoyados
en la empresa?
4.1.3. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
Según Apaza (2001)[84], las políticas estratégicas son grandes
directrices formuladas por la Alta Dirección de las empresas del sector
construcción para orientar y facilitar el cumplimiento de la misión y el
desarrollo de la visión. Son reglas o guías que expresan los límites
dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas conforman el
marco de acción en el que se deben resolver los conflictos que resulten
en desarrollo de las operaciones de la empresa.
Por lo general para medir una cadena estratégica representada por
Lineamientos de Política - Objetivos Generales - Objetivos Específicos -
Acciones Permanentes y Temporales, se utilizan indicadores de Impacto,
Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución
del desempeño de la empresa.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los Lineamientos de Política y
miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra
los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de
clientes. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y
requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que
existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.
4.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Según Chiavenato (2000)[85], los objetivos estratégicos, son los logros
que una empresa -teniendo en cuenta su Visión- quiere alcanzar en un
plazo determinado, superando su problemática actual. Se enuncian
teniendo en cuenta la Visión, la Misión, el Diagnóstico Institucional,
los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico Sectorial.
Los Objetivos Estratégicos deben reunir las siguientes características:
v Pertinentes: Deben referirse a los cambios, modificaciones o efectos
que se deben alcanzar en un plazo determinado, a fin de superar los
problemas identificados por la empresa, para llegar a realizar la Visión
Institucional.
v No deben ser confundidos con los medios para realizarlos, con los
Indicadores de Desempeño ni con las Metas, puesto que constituyen los
logros a alcanzar.
v Distinguibles: Su contenido conceptual no debe confundirse con el de
otros, permitiendo facilitar su posterior evaluación. Tienen que ser
entendidos por todos.
v Consensuales: En su determinación debe participar, al menos, el
personal representativo de la empresa.
v Mensurables: Deben permitir su expresión en términos concretos para
períodos de tiempo específico.
v Factibles: Deben ser propuestos teniendo en cuenta el real potencial
de la empresa en el plazo establecido.
v Flexibles: Deben poder ser modificados cuando surjan contingencias
inesperadas, sin que se pierda su sentido de dirección.
INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: Son parámetros cualitativos
y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado
objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las
principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos,
constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y
mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y
proveen la base para el seguimiento de su desempeño.
INDICADORES DE RESULTADO: Se asocian a Objetivos Generales y Específicos
y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito
del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las
acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el
final de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de
proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las
tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades
de carácter permanente.
4.1.5. ACCIONES ESTRATÉGICAS
Según Andrade (2004)[86], las acciones estratégicas son categorías
básicas sobre las que se centra la implementación estratégica del plan
estratégico de una empresa constructora, constituyendo las unidades
fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos
Estratégicos Específicos.
ACCIONES PERMANENTES: Son aquellas que concurren en la operatividad y
mantenimiento de los servicios existentes. Representan la producción de
los bienes y servicios que la empresa lleva a cabo de acuerdo a sus
funciones. Son permanentes y continuas en el tiempo. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a
través de Indicadores de Producto y recursos necesarios.
ACCIONES TEMPORALES: Representan la creación, ampliación y/o
modernización de la producción de los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a
través de Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados
en el tiempo y luego de su culminación se integran o dan origen a una
acción permanente.
Es preciso recordar que dada la naturaleza de los planes a formular,
sólo debe consignarse las principales acciones permanentes y temporales,
las cuales se asocian a la categoría funcional programática de actividad
o proyecto respectivamente, y que en el caso de esta última, constituye
un proyecto de inversión o en su defecto un conglomerado que consolida
un conjunto de planes de inversión, los cuales deben necesariamente
seguir el ciclo de proyectos. El resto de acciones temporales y
permanentes se considerarán en un rubro genérico denominado Otros, en el
cual se consignará el monto estimado de recursos necesarios solamente,
no siendo necesario determinar indicadores.
Indicadores de Producto: Se asocian a Acciones Permanentes o Temporales,
y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja
los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada institución.
Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados
para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe
realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base"
que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su
intervención.
4.1.6. MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA XXX SAA 2007 - 2009
1) DIAGNOSTICO:
Para sistematizar la problemática así como identificar y evaluar las
capacidades que tiene para enfrentarla, se ha utilizado la técnica del
Análisis FODA, a través de la cual se identifican los cambios del
ambiente externo en términos de oportunidades y amenazas y, las
capacidades del medio interno en términos de fortalezas y debilidades
ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
FORTALEZAS
Comprende las capacidades humanas y materiales que dispone la empresa
para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que ocurren
en el ambiente externo:
v Posicionamiento en el nivel operativo y técnico reconocido en el
mercado del sector construcción (know how), en sus diferentes
modalidades.
v Infraestructura en edificaciones.
v Cobertura de atención a nivel nacional.
v Servicios a la actividad constructora
v Financiamiento de diversas fuentes
v Capacidad institucional para el diseño constructivo orientado a la
demanda.
v Implementación de los nuevos sistemas de gestión
DEBILIDADES
Comprende las limitaciones o carencia de capacidades de la empresa, que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades y que no le permiten
defenderse de las amenazas:
v Carencia de un Plan Integrado de Marketing e Imagen Institucional.
v Heterogénea capacidad instalada
v Insuficiente actualización profesional y técnica de acuerdo a la
necesidad del mercado.
v Carencia de estudio de la organización con la finalidad de aprovechar
mejor las competencias del personal.
v Insuficiente medición de la inserción de la en el mercado laboral.
v Carencia de personal de planta.
v Lenta modernización de equipamiento.
v Postergación de actividades lo que genera malestar en los
participantes
ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:
OPORTUNIDADES
Comprende los factores externos que podrían aprovecharse para lograr los
objetivos fundamentales de la empresa:
v Prioridad del Sector Construcción en el desarrollo del país.
v Puesta en marcha del proyecto de la carretera interoceánica y de
proyectos de desarrollo nacional importantes en construcción.
v Posibilidad de establecer Convenios Interinstitucionales y Alianzas
Estratégicas con otras empresa privadas: Transnacionales y otras.
v La Formación Profesional como estrategia para la inversión del
desarrollo sostenible.
AMENAZAS
Comprende los factores externos que podrían arruinar las perspectivas de
logro de los objetivos fundamentales de la empresa:
v Crecimiento de la competencia (calidad, precios y servicios) en
diversas especialidades por parte de las varias entidades y la
competencia desleal por parte de algunas empresas.
v Vacíos en las normas que conforman el sector construcción
v Posibilidad de disminución de una de las fuentes de financiamiento:
aporte de las empresas constructoras privadas
2) ANÁLISIS DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES
v Empresas del Sector Construcción.
v Ministerio de Vivienda.
v Instituciones Públicas, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.
IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE CADA CLIENTE
Obreros y PEA Potencial de la Construcción
Esperan de nuestra empresa:
v Equipamiento moderno.
v Certificación
Empresas del Sector Construcción
Esperan de nuestra Institución:
v Formación de operarios, técnicos y profesionales actualizados en
tecnologías de punta e innovadas.
v Óptimo servicio en estudios de suelos, materiales y elementos de
construcción.
v Servicio de banco de egresados calificados.
v Capacitación especializada a sus trabajadores.
v Información oportuna de actividades
v Difusión de documentos relacionados con la industria de la
construcción
3) DEFINICIÓN DE LA RAZÓN DE SER
MISIÓN. Contribuir al desarrollo sectorial mediante la construcción de
todo tipo de construcciones que posibiliten la productividad y menores
costos de la producción.
4) DEFINICIÓN DEL FUTURO DESEADO
VISIÓN AL 2007
Liderar la capacitación y certificación de los trabajadores e impulsar
la investigación y el desarrollo de modernas tecnologías competitivas
para el sector construcción.
5) OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
v Mejorar la cobertura operativa
v Consolidar el fortalecimiento empresarial, con énfasis en el recurso
humano y en el soporte tecnológico, orientado al desarrollo
organizacional.
v Desarrollar Actividades de Investigación y Normalización articuladas
para impulsar la investigación y aplicación de nuevas tecnologías
constructivas adecuadas a cada medio geográfico y de bajo costo,
orientadas a brindar servicios y a la obtención y optimización de
recursos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS PRIORIZADOS
v Brindar servicios de calidad y competitivos que respondan a la
demanda.
v Desarrollo organizacional e instrumental de procedimientos, marketing,
informático y del recurso humano
v Reforzar y dinamizar la gestión desconcentrada de las Gerencias
Zonales.
v Intensificar la difusión y promoción de la oferta en construcción
v Elevar el nivel de autosostenimiento en todas las dependencias
racionalizando los recursos.
v Desarrollar acciones de difusión orientadas al mejoramiento y a la
reducción de costos en la construcción.
v Contribuir a la mejora de la calidad y seguridad de las edificaciones
a través de la elaboración de normas técnicas.
6) ACCIONES ESTRATÉGICAS
Las acciones estratégicas a adoptar para la consecución de los objetivos
son las siguientes:
PARA BRINDAR SERVICIOS COMPETITIVOS Y DE CALIDAD:
v Perfeccionar la tecnología y mejorar la calidad del servicio,
comprende la investigación de necesidades del sector construcción en
relación a la demanda regional y la matriz ocupacional, la elaboración y
actualización a la demanda, producción de material
v Mejorar la calidad de la infraestructura y del equipamiento, comprende
la elaboración de un plan institucional de infraestructura, la
elaboración de un plan de ampliación y/o reposición de equipamiento y la
ejecución de los planes de infraestructura y de ampliación y/o
reposición de equipamiento.
v Optimizar procesos de la gestión, comprende la elaboración de normas
técnico, el seguimiento-evaluación-supervisión de los órganos
ejecutores, la sistematización de información de la administración, el
plan institucional de promoción y difusión del servicio de construcción
y, el planeamiento y programación en atención a la demanda social y el
rol de la empresa; asimismo, comprende la determinación de planta mínima
de personal.
PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTAL DE PROCEDIMIENTOS,
MARKETING, INFORMÁTICO Y DEL RECURSO HUMANO:
v Optimización de los recursos humanos, comprende un plan de
capacitación y la actualización del CAP, MOF y el Reglamento Interno de
Trabajo.
PARA REFORZAR LA GESTIÓN DESCONCENTRADA DE LAS GERENCIAS ZONALES
v Incremento de las metas e ingresos y propiciar la reinversión en las
zonales, comprende la sistematización y ejecución
administrativa/educativa, programación de metas educativas incrementando
acciones móviles y un plan de reinversión de ingresos generados por la
zonal.
v Desarrollo empresarial, comprende la realización de estudios de
mercado por la zonal, programación de jornada nacional de intercambio de
experiencias y promover los servicios de acuerdo a las necesidades
planteadas por el mercado e incorporar e innovar en tecnologías
constructivas para el mejor desarrollo de los proyectos especiales y
convenios interinstitucionales.
PARA INTENSIFICAR LA PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN DE LA OFERTA EDUCATIVA:
v Posicionamiento de la imagen institucional a través de los servicios,
comprende la apertura de módulos de información y ventas en centros
comerciales, el desarrollo de un plan de marketing e imagen
institucional de los servicios que oferta la empresa y, la elaboración y
desarrollo de un Plan de Difusión, Promoción e Imagen Institucional,
asimismo, la elaboración de propuestas de homogenización de los módulos
de atención al cliente que identifique a la empresa en todas sus sedes.
PARA LOGRAR EL AUTOSOSTENIMIENTO .
v Seguimiento y evaluación, comprende la identificación de unidades
estratégicas de negocios afines, la normatividad de rentabilidad en
proyectos autofinanciados, incrementar la recaudación a través de
mayores aportes y menor evasión, la creación de un banco de proyectos
que aseguren excedentes con la finalidad de lograr el autosostenimiento
institucional.
v Sistematización de procesos y procedimientos administrativos,
comprende la identificación de los procesos que utiliza la empresa a fin
de optimizarlos determinando su grado de eficiencia y eficacia, la
culminación de la informatización de todos los procesos administrativos,
la identificación y sistematización con el apoyo informático de todos
los procedimientos y, la elaboración de una Guía Administrativa para
diferentes fines.
PARA DESARROLLAR ESTUDIOS DE INVESTIGACIÓN Y ACCIONES DE
DIFUSIÓN PARA EL MEJORAMIENTO Y REDUCCIÓN DE COSTOS:
v Evaluación de las condiciones de vulnerabilidad de las edificaciones y
propuestas de mejoramiento, comprende las evaluaciones de las
condiciones de vulnerabilidad de las edificaciones y propuestas de
mejoramiento y, el desarrollo de programas de producción para la
construcción con tecnologías alternativas adecuadas.
v Desarrollo de tecnologías constructivas para la atención de
emergencias, comprende la aplicación y optimización de sistemas
especiales.
v Desarrollo de tecnologías constructivas de muy bajo costo, comprende
el estudio de las posibilidades de aplicación del ferrocemento en la
construcción y, la construcción experimental utilizando ferrocemento.
v Estudios orientados a la incorporación de materiales locales a la
construcción, comprende el desarrollo de elementos y componentes de
materiales locales para la construcción.
v Producción de componentes alternativos para la construcción, comprende
la implementación del taller de experimentación y producción de
componentes, la difusión de tecnologías alternativas para la
construcción y, la diversificación, producción y comercialización de
elementos y componentes para la construcción.
7) DETERMINACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Consiste en determinar los procesos básicos e importantes en los que la
Institución no puede fallar y que orienta el futuro.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
v Ser competitivos en la calidad de los servicios y capacitación de los
trabajadores de la construcción.
v Realizar investigaciones que permitan desarrollar nuevas tecnologías
de construcción y mejorar las tecnologías existentes, con participación
de instituciones y de expertos.
v Elaborar y actualizar permanentemente, con participación de
instituciones y profesionales especializados, las normas técnicas de
edificación que rigen el diseño y la construcción en el país.
v Realizar gestiones permanentes con organismos internacionales
especializados en formación profesional de cooperación bilateral y
multilateral, generando conocimiento y capacidades humanas e
institucionales.
v Implantar un desarrollo organizacional que contenga valores y cultura
del éxito.
v Retroalimentar los procesos técnicos y administrativos para lograr la
eficiencia y eficacia en la gestión institucional.
4.2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
4.2.1. DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Interpretando a Van Horne (1998) [87], la dirección empresarial es la
aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusión de este papel se debe saber como es el comportamiento de la
gente, como individuo y como grupo.
En fin la dirección es guiar a un grupo de personas para lograr los
objetivos de la empresa.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
La dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos,
determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los
sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan
los diferentes tipos de estructura.
La dirección es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en
los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a
través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de
una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra
la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad
del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas. Este es el punto central y más importante de la
administración, pero quizá en el que existe mayor número de
discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos
llaman a este elemento actuación, otras ejecuciones. Terry (1998) [88]
define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organización, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz & O’Donnell (2004) [89] adoptan el término
dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar
a los subordinados"
Fayol (1979), referido por Koontz & O’Donnell (2004) [90], define la
dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección,
la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa".
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.
Según Stoner & Wankel (2004) [91], la dirección es la parte esencial y
central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza,
integra y controla, todo esto es parte de la dirección. De nada sirven
técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se
logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y
coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas
las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa
se ordenan en base a lo que disponga la dirección; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
v El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
v Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
v La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
v Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los
objetivos, propuestas o trabajos
4.2.2. DIRECCIÓN ESTRATEGICA
Según Stoner & Wankel (2004)[92],
todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas del
sector construcción cuenta de varias etapas las cuales necesitan una
base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la
constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento
estratégico y la intención estratégica.
LA ACTITUD ESTRATÉGICA
La autora Marina Menguzatto, referida por Koontz & O’Donnell (2004)[93]
señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para
posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno cada vez más
turbulento y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe
desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta
las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de la
autora plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia;
sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a
merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las
debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las
oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección
estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo,
centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos
estratégicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben
verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista
estratégico.
El reto que enfrentan actualmente las empresas del sector construcción
es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las
necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de
las mismas, entonces la actitud estratégica debe estar en
correspondencia con ello
Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:
v Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de
las fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una
actitud específica ante cada fenómeno que enfrenta, en dependencia de
ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas.
v Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los
miembros de la organización que la efectividad del desempeño futuro de
la empresa depende del empleo adecuado de la dirección estratégica,
rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean
endógenos.
v El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que
pueden impactar la organización, tal como planteara José Martí, ver
después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello
implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
v La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas
soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección
estratégica como fórmula.
v La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas
de la empresa.
v Integración de las variables SOFT (socio psico culturales) y HARD
(técnico económicas), además tener en cuenta todas las variables tanto
endógenas como exógenas que pueden influir tanto positiva como
negativamente en el proceso.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Según Stoner & Wankel (2004)[94], un dirigente de cualquier empresa del
sector construcción tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde
su niñez, pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento
estratégico? Muchos son los autores que en los últimos años han abordado
este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el nivel teórico
pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste. El pensamiento
según S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia del
hombre de la esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones
regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad. Los autores que
abordan el pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como un continuo
de los pasos o procedimientos de la dirección estratégica lo cual lo
aleja de la formación psicológica del pensamiento. El pensamiento, desde
el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a
dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico, por ejemplo: el
carácter mediado lo cual quiere decir que al establecer los vínculos
entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los
datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista
psicológico los dirigentes ante la necesidad de la solución de los
problemas estratégicos de la empresa tiendan a seguir actuando como lo
hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección.
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes
generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza
conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes
para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias
pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los
factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las
estrategias implementadas.
La vinculación con la actividad práctica: esto refleja la tendencia de
muchos dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el
desarrollo de la proyección estratégica.
Si se acude a un diccionario filosófico se encontrará que se define
pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los
juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la solución de unos u
otros problemas; producto superior de la materia especialmente
organizada (el cerebro). Y plantea que las principales características
del pensamiento son:
v Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres.
v Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla típicos
únicamente de la sociedad humana.
v La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la
realidad se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y
conceptos.
Según Stoner & Wankel (2004)[95], el pensamiento estratégico individual
incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para
determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de
empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva
común que le permita a una empresa avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es
ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y
estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los
sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a
un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones
filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un
viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo
debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe
avanzar su empresa.
Para lograr el pensamiento estratégico en las empresas del sector
construcción es necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados
y preparados para liderar todo el proceso de implementación de la
dirección estratégica.
LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA
La intención puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo,
sinónimo de voluntad e instinto, entonces la intención estratégica se
refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una empresa del
sector construcción para comprometer a todos los niveles para liderar
cada paso para desarrollar un sistema de dirección con características
nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estratégico la
actitud estratégica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia puede
parecer extremadamente subjetiva, ningún sistema de dirección
estratégica será suficientemente efectivo.
Mediante la aplicación de la dirección estratégica, se pueden
desarrollar las acciones temporales y permanentes de la empresa y a
través de las mismas alcanzar los objetivos estratégicos específicos;
luego los objetivos estratégicos específicos facilitarán el logro de los
objetivos estratégicos generales; los que constituyen la base para el
logro de la misión de la empresa y finalmente sobre la base de la misión
la empresa se encamina a su visión, la misma que solo será posible
concretarla sobre la base de la dirección estratégica, por que otro tipo
de dirección ni siguiera la identifica.
4.3. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN
Existen diferentes conceptualizaciones de estos términos. Una que es muy
técnica es la del MAGU[96]. Adecuando los conceptos de este documento se
puede indicar que la eficiencia está referida a la relación existente
entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin (productividad) por la empresa del sector
construcción, en comparación con un estándar de desempeño establecido.
La eficacia, se refiere al grado en el cual una empresa del sector
construcción, logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por la
dirección. La economía está relacionada con los términos y condiciones
bajo los cuales las empresas constructoras adquieren recursos, sean
éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y al menor costo posible.
La eficiencia, eficacia y economía, puede ser aplicada indistintamente a
una empresa, a un área, departamento, directivo, funcionario o
trabajador.
En términos generales, la eficiencia se refiere a la relación entre
esfuerzos y resultados llevados a cabo por todo el personal de la
empresa. Si se obtiene más resultados de un esfuerzo determinado, habrá
incrementado la eficiencia. Asimismo, si se puede obtener el mismo
resultado con menos esfuerzo, habrá incrementado la eficiencia. En otras
palabras eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al
menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos
económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer
bien lo que se hace.
Sin embargo, en las empresas del sector construcción no basta con ser
únicamente eficientes, las organizaciones modernas buscan algo más que
eso, y eso es la eficacia. Cuando un directivo o gerente alcanza las
metas u objetivos que le impone la empresa, se dice que es eficaz.
Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas
y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso la empresa
para ser eficaz debe priorizar las tareas y realizar en orden de
precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos y metas
previstas, por lo que debe de asegurarse que lo que haga valga la pena y
conduzca a un fin.
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de
eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea
esta, ya que no hay nada más inútil que hacer eficientemente, algo que
no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la Organización.
Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por
ejemplo un trabajador de una empresa constructora puede pasar todo el
día en su trabajo, sentado en la obra, pero esto no significa que sea
eficiente ni eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se
dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su
Organización. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas y
particularmente empresas del sector construcción pasan por una serie
problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren
ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una
vez definida la meta a la cual se quiere llegar, posteriormente se debe
buscar la mejora en eficiencia.
La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de
su Organización. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en
la administración, dice que "Un líder debe tener un desempeño eficiente
y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia
es aún más decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del éxito
de una organización es la eficacia.
La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría empresas
constructoras; con ella hay menos empresas constructoras...los expertos
en eficiencia están más contentos cuando hay menos costos, incluso si
esto implica que haya menos clientes.
La eficiencia es un paradigma importado de la teoría económica, que ha
orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante
décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y
David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial es
la relación entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), su expresión
es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica
contundente, la empresa tiene que producir con los costos más bajos
posibles, o dicho de otra forma, obtener los mayores resultados con los
mismos recursos (gastos).
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde se
puede trabajar para reducir los gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno
turbulento? se preguntan los especialistas, donde se tiene que estar al
tanto de lo que está pasando afuera de la empresa, para ajustar las
estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades
o neutralizar las amenazas que se presenten. Ante esto, Drucker dice “No
basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las
cosas correctas (eficacia)...”. Menguzzato, especialista española, en su
libro sobre Dirección Estratégica expresa: “...la experiencia demuestra
que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende más de
los progresos en su eficacia que en su eficiencia...”.
Si la empresa del sector construcción se preocupa sólo de la eficiencia,
puede llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese
a la gente. La bibliografía sobre el tema ofrece abundantes ejemplos de
empresas que eran las más eficientes en su actividad, pero que no
percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en el entorno,
no modificaron sus estrategias y, a la larga, tuvieron que salir del
mercado. Ese es el caso de la Owen Illinois, la empresa productora de
envases de cristal más eficiente de los EEUU, que no percibió a tiempo
las preferencias por los envases plásticos. Cuando lo comprendió, era
demasiado tarde. En las empresas constructoras ha pasado lo mismo que no
percibieron al concreto armado y siguieron trabajando con el ladrillo
tradicional, cuando se dieron cuenta ya no tenían clientes.
La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas
correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y
obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.
La eficacia (o efectividad) hace énfasis en: los resultados, hacer las
cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente
para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los
subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de
reaccionar, anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se
ejecutan. La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los
resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica
de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?.
La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.
En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque
que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el
de la eficacia. El enfoque de la eficiencia entra en el momento en que
se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en
práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la
eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a bajar costos a toda
costa. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar
dónde debemos rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más
difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor
para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias
podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras
cuestiones.
4.4. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Según Stoner & Wankel (2004)[97], si bien siempre fue necesario aplicar
la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron
origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y
poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los
paradigmas del pasado llevará a la empresa a la pérdida de
competitividad y luego a su desaparición. Es necesario reactualizar
constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera
permanente se hace una necesidad y una obligación.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en
una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de
calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas,
mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores,
para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la
participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la
necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero también
significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio
ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta sujeto a
profundos y graves desequilibrios.
Pronto para acceder a préstamos bancarios no sólo será necesario
presentar balances actualizados de la situación financiera, sino que se
requerirá informes de auditores medioambientales que certifiquen la
buena gestión que del cuidado del medio ambiente haga la empresa tanto
en el desarrollo de sus procesos, como en el diseño de sus productos.
Por tal motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el
Cuadro de Mando Integral, los cuales giran en torno a las perspectivas:
Financiera, del Proceso Interno, del Cliente, y de Aprendizaje y
Crecimiento del Personal, se sumará el correspondiente al Control de los
Efectos en el Medio Ambiente, un aspecto plenamente contemplado por la
Norma ISO 14000 y subsiguientes.
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios
a precios razonables, de calidad, que satisfagan los requerimientos, en
cantidad y plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando
daños ecológicos y a la salud de las personas, implica sí o sí mejorar
día a día para continuar siendo los mejores. Como en una competencia
olímpica quien se conforma con sus anteriores récords está destinado a
ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de subir
al podio. En la economía de mercado subir al podio implica quedar con
una importante participación del mercado. Debe recordarse que la mayor
parte de dicha participación queda en manos de las primeras empresas
posicionadas.
La Mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, como así
también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal.
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente
la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal.
Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como
en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros
corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos
tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los
cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de
poner lo mejor de sí para el éxito de la corporación. Sus puestos de
trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo
personal y laboral dependen plenamente de ello. Hoy el personal debe
participar de equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de
Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y
Resolución de Problemas. Con distintas características, objetivos
especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental
similar: la mejora continua de los procesos y, productos y servicios de
la empresa. Quedarse en viejos hábitos o procesos de trabajo, implica
perder los mercados del exterior, pero también los mercados internos en
manos de competidores del propio país o del exterior que de manera
continua bajen los costos de sus productos y servicios, mejoren la
calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar
consistentemente el valor agregado para sus clientes y consumidores.
Si es tan evidente y necesario la mejora continua, como es factible pues
que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y
adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se niegan a tomar
conciencia de dicha imperiosa necesidad?. Se puede decir que se niegan
por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan
mencionada resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de
compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere,
en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura
de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia
de un aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte
conservadorismo, que lleva a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a
la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el
entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora continua
una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no
aplicarla) lleva a las empresas a permanecer firmes a los procesos,
productos, servicios y formas de gestión que le permitieron crecer y
desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir
hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho.
Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovación
con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de
las máquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo
pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células,
mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y
experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.
Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad,
significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y
producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua, por ello
tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los
que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a
mejorar no sólo la empresa, sino además la calidad de vida en el
trabajo.
4.4.1. ISO 9001:2000- MEJORA CONTINUA APLICADA A LA CONSTRUCCIÓN
PREMISAS
Uno de los primeros aspectos de la nueva edición se orienta por
excelencia a la Mejora Continua[98], Orientación hacia el cliente, y
Medición del grado de satisfacción del cliente. Se considera
trascendental este último requerimiento, ya que significa que la
organización interesada en la implementación de un sistema de gestión de
calidad deberá medir el grado de satisfacción de sus clientes, y deberá
definir acciones consistentes para demostrar mejoras en la eficacia[99]
y la eficiencia[100].
MODELO CONCEPTUAL DE LA NORMA ISO 9001:2000
La figura muestra el modelo conceptual de mejora continua de la norma
ISO 9001:2000, puede comprobarse que la base del modelo es el cliente.
El quehacer de la organización empieza con el cliente y termina en el
cliente, debe verificar sus requisitos y debe medir el grado de
satisfacción de este.
CIRCULO DE DEMING
La filosofía de la norma también se sustenta en la plena aplicación del
círculo de Deming. Toda persona que forme parte o no de una organización
debe cumplir con las tareas que le correspondan, de los cuatro
cuadrantes. Por este motivo, las organizaciones deben difundir la
importancia sobre el uso de tan famoso círculo. Las tareas que contempla
son:
Un ejemplo clarificador de la aplicación del círculo de Deming, se da
cuando se comparan la ponderación de las tareas de los cuatro cuadrantes
para dos puestos de un proyecto u obras, muy diferentes. Por ejemplo: el
gerente de obra y el operario gasfitero. A continuación se muestra las
diferencias de las ponderaciones citadas:
Aun cuando el gerente de obra debe planificar más que el operario, no
significa que este ultimo no planifica, todos también deben controlar su
trabajo, todos deben actuar según los resultados del mismo. Esto da más
autonomía en el trabajo, pero evidentemente requiere una mayor toma de
conciencia del personal, y una cultura de calidad mucho más amplia. Es
decir, se requiere una mayor formación y entrenamiento.
GESTIÓN DE PROCESOS
Las organizaciones deben implementar la gestión de procesos, a
continuación se detalla el modelo conceptual al respecto.
PROCESOS DOCUMENTADOS REQUERIDOS
Los procedimientos documentados exigidos por la norma ISO 9001:2000 son
los siguientes:
v Control de documentos
v Control de registros
v Auditoria interna de calidad
v Control del producto no conforme
v Acciones correctivas
v Acciones preventivas
COSTOS RELATIVOS A LA CALIDAD (CRC)
La NTP ISO 8402, edición 1995 define a los CRC como los: “Costos en que
se incurre para asegurar una calidad satisfactoria y dar confianza de
ello (CDC); así como, las pérdidas sufridas cuando no se obtiene la
calidad satisfactoria (CNC)”. Calidad satisfactoria es el cumplimiento
de los niveles de calidad establecidos en forma objetiva en la
documentación del proyecto.
ANÁLISIS GLOBAL
Para efectuar un análisis global, es necesario tener un enfoque
sistémico de todas las herramientas planteadas, y también será necesaria
la aplicación simultánea, para lograr la sinergia que requieren los
resultados operativos de las empresas, ligadas al ciclo de vida de los
proyectos de la construcción.
v La figura siguiente muestra la
estrecha relación entre los procesos: planificación, ejecución, control
y actuar en base a los resultados. Tales procesos son parte del Círculo
de Deming, toda persona de una organización debe trabajar en cada uno de
los cuatro cuadrantes. Para la planificación debería elaborar
procedimientos escritos con la finalidad de asegurar que todos
trabajaran en forma homogénea y tendrán mas seguridad de lograr los
requisitos de los productos de cada proceso. El hacer debe hacerse
cumpliendo con los procedimientos escritos preelaborados, para los
cuales se deberá aplicar la gestión de procesos, y en los cuales se debe
hacer el monitoreo de los CDC, y los CNC; para lo cual se aplica el
control de calidad antes, durante y después.
Con todo lo explicado se logrará demostrar el planteamiento del axioma,
que no es fácil entender: “La gestión de calidad basada en la Norma ISO
9001:2000, permite mejorar la rentabilidad de las organizaciones”.
PERSPECTIVAS BUSCADAS
Se recomienda pensar en la necesidad de medir el grado de satisfacción
del cliente (GSC). De aplicarse dicha norma en todas las etapas del
ciclo de vida de los proyectos de la construcción, las entidades
tendrían que medir el GSC de las empresas consultoras, constructoras,
supervisoras, y también viceversa, ya que en determinados momentos tales
organizaciones son clientes, los contratistas medirían el GSC de sus
suministradores y empresas de servicios, los consultores de sus
subcontratistas, los supervisores de sus propias empresas de servicios,
y así podremos seguir hasta lograr el desarrollo total y horizontal de
la gestión de calidad, realidad que requiere el país. Ya que justamente
ese el camino que tendríamos que seguir para lograr el verdadero
fortalecimiento y desarrollo sostenido del sector de la construcción.
La experiencia de otros países viene demostrando que este gran esfuerzo
solo se lograra cuando los propios agentes involucrados decidan iniciar
este gran plan (emplear mejor su propia entropía), y cuando el Estado de
muestras claras de su voluntad política para iniciar un camino sin
retorno hacia el fortalecimiento del sector de la construcción en el
Perú, basado en un Plan Nacional de Desarrollo de la Calidad en el
Sector de la Construcción.
4.5. COMPETITIVIDAD DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Interpretando a Porter (1996)[101], las empresas del sector construcción
tienen que ser competitivas. Tienen que ser competitivas por los
materiales que utilizan; por los recursos humanos que deban tener; por
el uso del financiamiento en sus inversiones; por las obras que hagan y
por los servicios que presten. Este decir necesitan ser competitivas en
todo, de los contrario no tienen viabilidad en el nuevo panorama
empresarial.
Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo de las
empresas del sector construcción es la innovación. Los hombres y mujeres
que hicieron y hacen empresas, se organizan de diversas maneras en torno
a estrategias y objetivos que, a base de superar a cuantos les rodean o
con quienes compiten, solucionan y perduran generando nuevas riquezas
con desigual grado de reparto. Los hombres y mujeres eligen, aceptan o
soportan a sus líderes o directivos; se comprometen en mayor o menor
medida con los objetivos, cargas y esfuerzos en riesgo y aspiran a una
determinada porción de la recompensa. Así, la medida del resultado
final, en términos relativos de éxito (hacerlo mejor que los demás) nos
lleva al concepto de competitividad. Un nuevo paradigma competitivo
requiere, identificar el valor relevante de múltiples agentes de manera
consistente e interrelacionada. La única ventaja competitiva sostenible
es: El conocimiento, la capacidad de una organización digitalizada,
desarrollar tantas comunidades de prácticas de excelencia como
interrelaciones demande la empresa, desarrollar las competencias básicas
y externalizar el resto de las funciones
Según Porter (1997)[102], hay algunos elementos conductores de un
posible nuevo modelo competitivo: Un primer nivel institucional
compuesto por diferentes entes, cada uno con sus propios objetivos y
reglas competitivas con influencia adjunta. Un nivel interno en cada uno
de los entes, en el que la complejidad exige coherencia e integración de
estrategias, procesos, tecnología y personas en soluciones y respuestas
competitivas. Un nivel presencial en el que la posición activa,
determinará un marco competitivo diferente. Un nivel conceptual que opte
por la selección y oxigenación de conceptos, teorías e instrumentos que
posibiliten el recorrido competitivo.
De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistémico y gracias a
la interacción que hay entre todos ellos, centraré el presente trabajo
desde el nivel Micro con el fin de ver como la exigencia de mayor
eficacia de las empresas es parte fundamental de la competitividad.
Según Porter (1997)[103], las empresas se ven confrontadas hoy con
mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias. Se
distinguen, entre ellas: la globalización de la competencia en cada vez
más mercados de productos; la proliferación de competidores debido a los
procesos exitosos de industrialización tardía y al buen resultado del
ajuste estructural y la orientación exportadora; la diferenciación de la
demanda; el acortamiento de los ciclos de producción; la implementación
de innovaciones radicales: nuevas técnicas.
Según Porter (1997)[104], desde hace algunos años se está hablando de
iniciativas para aumentar la competitividad de la producción nacional.
Sin embargo, las iniciativas han quedado cortas quizás por la poca
comprensión de lo que el término competitividad engloba. Cuando Michael
Porter publicó su libro "La ventaja competitiva de las naciones" en
1990, fue muy claro al establecer que son las empresas las que son
competitivas y no las regiones o naciones. Una empresa competitiva es
aquella que acumula una serie de capacidades y competencias que le
permite producir bienes o servicios únicos en el mercado o similares a
los de otras empresas pero a costos más bajos. Las empresas competitivas
suelen aglomerarse en espacios geográficos que les brindan facilidades
que van más allá de los incentivos tributarios y más bien inciden en la
provisión de recursos cada vez más sofisticados, en la existencia de
industrias conexas vigorosas y eficientes, de ambientes competitivos y
de una exigente demanda local. Los "clusters" o aglomeraciones
industriales formadas por empresas sumamente competitivas concentradas
en regiones específicas se presentaron como un nuevo modelo de
organización industrial. Los éxitos de Silicon Valley en California y
Emilia Romagna en Italia alentaron a muchas regiones y países a promover
la formación de estos clusters.
Interpretando a Porter (1997)[105], La mayoría de las empresas del
sector construcción entiende el término competitividad como una mera
reducción de costos. Por lo tanto, se clama por bajas en los impuestos o
por la flexibilización de los regímenes laborales. Sin embargo, la
competitividad debe basarse principalmente en aumentos de productividad
que suelen tener efectos positivos en la reducción de costos y eso se
consigue a través de inversión.
Muchas empresas del sector construcción no entienden la importancia de
la innovación tecnológica. Las empresas deben invertir no sólo en
transferencia de tecnología al comprar nuevas maquinarias sino en
actividades que generen más conocimiento dentro de las empresas, como la
experimentación y el desarrollo de nuevos productos.
Muchas empresas del sector construcción creen que no hay espacio para la
cooperación en regímenes competitivos. Casi todos los sectores tienen
que enfrentar problemas comunes como cuellos de botella en algún eslabón
de la cadena productiva, que podrían eliminarse con una acción conjunta
Hay escasas empresas que prestan apoyo efectivo a las empresas del
sector construcción. Son pocas las entidades educativas que preparan una
fuerza laboral adecuada, son pocas las que prestan servicios
tecnológicos a precios razonables y con la celeridad requerida por las
empresas. Finalmente, el Gobierno no ha diseñado políticas coherentes y
concretas para promover la competitividad, ni invirtió en programas de
apoyo a las empresas o en infraestructura tecnológica. Actualmente el
Gobierno está impulsando un Programa Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación y un Plan Nacional de Competitividad que esperemos den el
marco adecuado para que las empresas inviertan en elevar su
competitividad.
CAPITULO V:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA REALIZADA
Para el desarrollo del trabajo de campo, de la población aproximada de
7,670 personas entre accionistas, socios, propietarios, directores,
gerentes, trabajadores, proveedores, clientes y acreedores de las
grandes, medianas, pequeñas y micro empresas, sólo se ha tomado como
muestra para la investigación, 150 personas en un muestreo no
probabilístico, por la tecnicidad de tema, que no necesariamente es de
conocimiento y comprensión de muchos integrantes.
PREGUNTA NR 1:
¿Se puede decir que las empresas del sector construcción, se
constituyen, organizan, dirigen, coordinan y controlan al igual que
cualquier otro tipo de empresa?
INTERPRETACIÓN:
Los encuestados responden en un 67% que las empresas del sector
construcción, al igual que el resto de empresas, se constituyen,
organizan, dirigen, coordinan y controlan; un 13% contestan que
posiblemente suceda ello; otro 13% contesta que no dispone de
información al respecto y un 7% dice que no sabe o no responde a la
pregunta.
El proceso de gestión de las empresas es la misma efectivamente, sin
embargo por el tipo de giro, las del sector construcción tienen que
disponer de determinados instrumentos de financiamiento e inversión para
poder llevar a cabo sus actividades, asimismo se someten a riesgos que
en otros tipo de empresas no se presentan y por otro lado los niveles de
rentabilidad no son los mismos que en otros sectores y ni siquiera
dentro de las empresas del mismo sector construcción.
PREGUNTA NR 2:
¿Que instrumentos de inversión deben disponer las empresas del sector
construcción para llevar a cabo sus actividades?
INTERPRETACIÓN:
Los encuestados responden al 100% que las empresas del sector
construcción deben utilizar instrumentos de inversión de tipo temporal y
permanente para que les permita desarrollar su giro con menores riesgos
y máxima rentabilidad y en el marco del planeamiento táctico y
estratégico, lo que facilitará la optimización de la gestión.
Las inversiones temporales, estarán constituidas por los materiales y
suministros diversos que utiliza la actividad y las inversiones
temporales por los inmuebles, maquinaria y equipo que necesitan las
empresas para concretar las actividades propias de su giro.
La disposición de una adecuada estructura de inversiones facilitará el
desarrollo de la actividad y por ende la eficiencia, eficacia y economía
de los recursos.
Las inversiones deben gerenciarse en base a políticas, estrategias,
tácticas y acciones más convenientes para sacarles el máximo provecho.
PREGUNTA NR 3:
¿En general que instrumentos de financiamiento deben utilizar las
empresas del sector construcción para poder llevar a cabo sus
actividades?
INTERPRETACIÓN:
Los encuestados contestan al 100% que en general, las empresas del
sector construcción deben utilizar los instrumentos que ofrecen las
mejores condiciones para minimizar el riesgo y elevar la rentabilidad,
los instrumentos que faciliten la disposición de las inversiones
suficientes y competentes para desarrollar el giro y los instrumentos
que tengan bajo costo de financiamiento y por el contrario faciliten
elevar la rentabilidad de las inversiones de las empresas.
PREGUNTA NR 4:
¿Específicamente, que instrumentos de financiamiento son los que
permiten minimizar el riesgo y elevar la rentabilidad de las empresas
del sector construcción?
INTERPRETACIÓN:
Los encuestados en un 80% responden que los instrumentos de
financiamiento que pueden minimizar el riesgo de la empresa y por el
contrario elevar la rentabilidad, son los nuevos aportes que puedan
facilitar los socios o accionistas; el crédito de proveedores de
materiales de construcción, la factorización de las deudas pendientes de
cobro, la titulización de algunos activos, la obtención de maquinaria y
equipo mediante el leasing.
Para las otras alternativas los porcentajes son mínimos.
Los encuestados de esta forma dan a conocer su predisposición de contar
solo con determinadas fuentes de financiamiento.
PREGUNTA NR 5:
¿Se tienen entendido que la tasa del costo promedio ponderado de capital
(CPPC), se obtiene al promediar y ponderar las distintas fuentes de
financiamiento de la empresa. Pero cual es lo más conveniente para la
empresa?
INTERPRETACIÓN:
Los encuestados demuestran conocer de aspectos financieros, cuando
responden al 60% que la tasa del CPPC deber ser la mas baja posible,
para que permita obtener los mejores niveles de rentabilidad. Un 20%
dice que debe ser igual a la tasa de rentabilidad, con lo cual se
lograría equilibro pero sin ganar ni perder. Un 13% erróneamente dice
que debe ser alta y un 7% dice que esta tasa no influye en nada, lo cual
tampoco es correcto.
Mientras más baja se la tasa del CPPC, es mejor para la empresa, eso
indica que los instrumentos de financiamiento tienen bajo costo, por lo
tanto se tiene mejores expectativas para generar mejor rentabilidad.
PREGUNTA NR 6:
¿La tasa de rentabilidad mínima atractiva (TREMA) es la tasa promedio
ponderada de las inversiones de una empresa. Que debe buscar la empresa
en relación con esta tasa?
INTERPRETACIÓN:
Al contrario que la tasa del costo promedio ponderado de capital que se
busca que sea lo mas baja posible, la tasa de rentabilidad mínima
atractiva debe ser lo más alta posible para que de los beneficios
obtenidos permitan pagar a todos los factores de la producción y obtener
dividendos para los accionistas, así lo entienden los encuestados al
contestar en un 60% que la TREMA debe ser la más alta posible. Las otras
respuestas expresan opiniones en otro sentido.
El valor alto de la TREMA, no es producto del azahar, ni es un
porcentaje impuesto por el sector, es una tasa producto de la
explotación de las inversiones de una empresa. Es producto de sacarle el
máximo provecho a las inversiones temporales y especialmente a las
permanentes. Es no tener instalaciones ociosas si no trabajando al 100%
de la capacidad instalada.
PREGUNTA NR 7:
¿De que manera utilizar los instrumentos financieros, de modo que las
empresas del sector construcción puedan optimizar su gestión?
INTERPRETACIÓN:
Los encuestados al 100% dicen que la manera de utilizar los instrumentos
financieros no es solamente una, en realidad son varias, así por ejemplo
indican que puede hacerse selectivamente, ponderando el riesgo,
ponderando la rentabilidad, mediante la utilización táctica y
estratégica y haciéndolo en forma óptima, es decir administrando los
instrumentos con eficiencia, eficacia, economía, en una mejora continua
y buscando la competitividad de las empresas del sector construcción.
Sólo de esa forma se puede optimizar la gestión de las empresas del
sector construcción que tienen sus propias características.
Fuente: Encuesta realizada por la autora.
INTERPRETACIÓN:
Los encuestados están de acuerdo al 100%, que los instrumentos
financieros, es decir los instrumentos de inversión y financiamiento,
son verdaderos facilitadores de la eficiencia empresarial. La mayor
cantidad de construcciones que se realicen, la mayor cantidad de ventas,
la mayor rentabilidad que se obtenga, el uso racional de los recursos y
otros aspectos relacionados de las empresas del sector construcción, son
producto de la aplicación de los instrumentos financieros de inversión y
financiamiento.
La empresa debe desarrollar políticas, estrategias y tácticas para el
manejo eficiente de los instrumentos financieros, de modo que influyan
en la eficiencia general de la empresa.
PREGUNTA NR 9:
¿La eficacia es el logro de los objetivos empresariales. Diga si los
instrumentos financieros son facilitadores de la eficacia empresarial
del sector construcción?
INTERPRETACIÓN:
Las empresas modernas buscan algo más que eficiencia, y eso es la
Eficacia. Cuando un gerente alcanza las metas u objetivos que le impone
la empresa del sector construcción, decimos que es Eficaz. Entonces la
Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz
se debe de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia
aquellas que contribuyen a alcanzar los objetivos y metas previstas, por
lo se debe de asegurar que lo que se haga valga la pena y conduzca a un
fin. Así lo han entendido los encuestados, por tanto consideran al 100%
que los instrumentos financieros son facilitadores del logro de las
metas, objetivos y misión de la empresa.
PREGUNTA NR 10:
¿La competitividad es la capacidad de una empresa del sector
construcción de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. Diga si los instrumentos financieros son
facilitadores de la competitividad de las empresas?
INTERPRETACIÓN:
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios. La ventaja comparativa de una empresa
estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de
los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos; a todo esto
contribuirán los instrumentos financieros, así lo entienden los
encuestados por lo que contestan al 100%. Los instrumentos financieros,
facilitan las habilidades, recursos, conocimientos y atributos de las
empresas del sector construcción.
CAPITULO VI:
VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS Y CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
6.1. VERIFICACIÓN DE OBJETIVOS
En el numeral 3.1. del presente trabajo, se presenta los instrumento de
inversión de las empresas del sector construcción. Dichos instrumentos
están representados por las inversiones temporales e inversiones
permanentes. Las inversiones temporales lo constituyen todos los rubros
del activo corriente del balance general de la empresa, es decir caja y
bancos, valores negociables, cuentas por cobrar comerciales, otras
cuentas por cobrar, existencias y gastos pagados por anticipado. Las
inversiones permanentes están representadas por el activo no corriente,
es decir las inversiones permanentes en valores; inmuebles, maquinaria y
equipo, activos intangibles y la parte no corriente de los activos
corrientes antes indicados.
En el numeral 3.2. se presenta los instrumentos de financiamiento de las
empresas constructoras. Estos instrumentos están representados por el
financiamiento interno que viene a ser el patrimonio de la empresa y por
el financiamiento externo que viene a ser el pasivo de la empresa.
Dentro del patrimonio tenemos el capital social, las reservas y los
resultados acumulados de la empresa. En la parte del pasivo, tenemos el
pasivo corriente y el pasivo no corriente y dentro de ambos las cuentas
por pagar a proveedores, acreedores, trabajadores, entidades del estado,
etc.
En el numeral 3.3. se realiza la ponderación del riesgo y la
rentabilidad de la empresa. Es necesario que la empresa pondere la tasa
del costo promedio ponderado de capital, correspondiente a los
instrumentos de financiamiento; y, en ese mismo sentido pondere la tasa
de rentabilidad mínima atractiva correspondiente a las inversiones
realizadas.
De acuerdo con la teoría financiera a mayor costo del financiamiento, la
empresa debe buscar mayor rentabilidad, para de esa forma obtener el
beneficio que busca para los propietarios, socios y/o accionistas.
La ponderación del riesgo propio de la empresa y el riesgo del mercado
es muy necesaria para evitar los problemas en la gestión de los
instrumentos financieros. La ponderación de la rentabilidad histórica y
la rentabilidad esperada es necesaria para que la empresa se gestione
adecuadamente.
A mayor riesgo, mayor rentabilidad; esto es lo que enmarca la teoría
financiera, por tanto la empresa tiene que ponderar estos dos elementos
de las finanzas empresariales.
Existen aparte de los instrumentos de inversión y financiamiento antes
indicados, otros instrumentos que son facilitadores de la optimización
de gestión empresarial, tales instrumentos se presentan en los numerales
3.4. Contabilidad financiera; 3.5. Auditoría externa; 3.6. Contabilidad
de gestión; 3.7. Análisis de estados financieros; 3.8. Cuadro de mando
integral y 3.9. Factoring, titulización de activos y leasing.
Todos estos instrumentos son facilitadores de la eficiencia, eficacia y
economía de la empresa; pero también de la mejora continua y
competitividad.
Esta verificación termina con las respuestas que han dado los
encuestados que apoyan todos los conceptos antes indicados.
6.2. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
En base a los aspectos teóricos desarrollados en los Capítulos III y IV;
y, a las respuestas recibidas por los encuestados en el Capítulo V, se
puede indicar que es correcta la aseveración que las empresas del sector
construcción deben utilizar los instrumentos de inversión temporales y
permanentes que les permitan desarrollar su giro con menores riesgos y
máxima rentabilidad y en el marco del planeamiento táctico y
estratégico; lo que facilitará la optimización de la gestión de las
empresas de este importante sector de nuestra economía.
Los autores consultados, el personal encuestado y la experiencia del
sector, nos indica que es cierto que los instrumentos de financiamiento
que deben utilizar las empresas del sector construcción son aquellos que
ofrecen las mejores condiciones para minimizar el riesgo y elevar la
rentabilidad, lo que facilitará la eficiencia, eficacia y economía de
los recursos y permitirá el logro de la competitividad de este tipo de
entidades.
Finalmente, se ha determinado que la utilización selectiva y la
ponderación técnica del riesgo y la rentabilidad de los instrumentos de
inversión y financiamiento en el marco del planeamiento táctico y
estratégico, son los verdaderos facilitadores de la optimización de la
gestión de las empresas del sector construcción.
La utilización selectiva comprende el establecimiento de una estructura
óptima de inversiones y fuentes de financiamiento en base a políticas,
estrategias, tácticas y objetivos enfocados a la misión y visión de la
empresa.
La ponderación técnica comprende la utilización de los principios,
normas, procesos, procedimientos y técnicas financieras para minimizar
el riesgo e incrementar la rentabilidad.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
CONCLUSIONES ESPECÍFICAS:
1. Los instrumentos de inversión temporal y permanente de las empresas
del sector construcción son facilitadores de la optimización de la
gestión de las empresas del sector construcción.
2. Los instrumentos de financiamiento, son facilitadores de la
eficiencia, eficacia y economía de la gestión y competitividad de las
empresas del sector construcción.
3. La tasa de retorno mínima atractiva es la tasa promedio ponderada de
las inversiones temporales y permanentes de las empresas del sector
construcción, dicha tasa debe ser lo más alta posible en relación con el
costo promedio ponderado de capital.
4. El costo promedio ponderado de capital, es la tasa promedio ponderada
de las fuentes de financiamiento, la misma que debe ser la más baja
posible en relación con la tasa de retorno mínima atractiva.
5. Las empresas del sector construcción ponderarán el riesgo y la
rentabilidad de sus actividades para gestionar óptimamente sus
inversiones y financiamiento.
CONCLUSIÓN GENERAL:
Es necesario identificar los instrumentos financieros y ponderar el
riesgo y la rentabilidad de los mismos, en el marco del planeamiento
táctico y estratégico, de tal modo que las empresas del sector
construcción puedan alcanzar la optimización de su gestión.
RECOMENDACIONES AL FINALIZAR LA INVESTIGACIÓN
RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS:
1. Para que los instrumentos de inversión temporal y permanente de las
empresas del sector construcción sean facilitadores de la optimización
de la gestión de las empresas del sector construcción; se recomienda
disponer de una política de inversiones: Dicha política debe comprender
la adecuada estructuración, el manejo táctico y estratégico, la gestión
de las inversiones en base a los objetivos, misión y visión empresarial,
la definición de una determinada tasa de rentabilidad, el
aprovechamiento de la contabilidad, auditoría, análisis financiero,
cuadro de mando integral y otros instrumentos en la toma de decisiones
efectiva de las inversiones.
2. Para que los instrumentos de financiamiento, sean facilitadores de la
eficiencia, eficacia y economía de la gestión y competitividad de las
empresas del sector construcción; recomendamos disponer de una adecuada
política de financiamiento empresarial. Dicha política comprende la toma
de decisiones para una adecuada estructuración del financiamiento
interno y externo; el financiamiento en base a un costo promedio
ponderado de capital que sea conveniente para la empresa; utilización de
instrumentos de financiamiento que ofrezcan menos riesgo, la negociación
de las fuentes de financiamiento y otros lineamientos que permitan
gestionar en forma conveniente los recursos de las empresas del sector
construcción.
3. La tasa de retorno mínima atractiva podrá ser lo más alta posible en
relación con el costo promedio ponderado de capital, en la medida que
las empresas del sector construcción gestionen óptimamente las
inversiones, es decir le saquen el máximo provecho a las inversiones
temporales y permanentes, dando como resultado una adecuada
estructuración, lo cual consiste en utilizar caja y bancos
adecuadamente, administrar correctamente las cuentas por cobrar,
utilizar los inventarios en forma oportuna y sacarle el máximo provecho
a los activos fijos, no disponiendo de capacidad instalada ociosa.
4. Para disponer de una tasa de costo promedio ponderada de las fuentes
de financiamiento baja en relación con la tasa de retorno mínima
atractiva; se recomienda, identificar los instrumentos de financiamiento
que generen menos costo, al respecto se cuenta con la reinversión de
utilidades, aumento de capital social, crédito de proveedores,
factoring, titulización de activos, leasing y otros.
5. Para ponderar el riesgo y la rentabilidad de las inversiones y
financiamiento de las empresas del sector construcción, se recomienda
tomar en cuenta los datos históricos, los datos de las empresas del
sector y otros elementos que permitan cuantificar las tasas de
rentabilidad de cada una de las inversiones y los costos de
financiamiento de las fuentes de financiamiento.
RECOMENDACIÓN GENERAL:
Para identificar los instrumentos financieros que van a facilitar la
gestión empresarial, se recomienda, conocer, comprender y aplicar
correctamente las políticas, tácticas y estrategias que utiliza la
empresa para gestionar dichos instrumentos.
Por otro lado para ponderar el riesgo y la rentabilidad de los
instrumentos financieros, se recomienda, utilizar los datos históricos
de la empresa, la información del mercado y el aporte de los
especialistas.
Para que las empresas del sector construcción puedan alcanzar la
optimización de su gestión, es necesario utilizar en forma óptima los
instrumentos financieros, que van a permitir disponer de los recursos
financieros para las inversiones y la generación de la rentabilidad.
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[1] Instituto Nacional de Estadística e Informática
[2] Instituto Nacional de Estadística e Informática
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[4] Ministerio de Vivienda y Construcción: www.vivienda.gob.pe
[5] Ministerio de Trabajo y Fomento del Empleo: www.mintra.gob.pe
[6] Ministerio de trabajo y Promoción del Empleo: www.mintra.gob.pe
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[10] Cámara Peruana de la Construcción: www.capeco.org
[11] Radio Programas del Perú- Noticias, día miércoles, 4 de octubre ,
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[17] www.sencico.gob.pe
[18] Stoner, James A.F. & Wankel, Charles (2004) Administración. México.
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[19] Terry, George (1998) Principios de administración. México. Unión
tipográfica Editorial Hispanoamericana.
[20] Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización
científica del trabajo. El pensamiento que lo guía es la eliminación de
las pérdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un método científico.
Afirma que "el principal objetivo de la administración debe ser asegurar
el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado". Para el empleador, el máximo de prosperidad no significa la
obtención de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de
todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad.
Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes
salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar
eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace
una distinción entre producción y productividad: "la máxima prosperidad
es el resultado de la máxima productividad que, depende del
entrenamiento de c/u".
[21] Principios de Fayol: 1)División del Trabajo; 2)Autoridad;
3)Disciplina; 4)Unidad de Mando; 5)Unidad de Decisión; 6)Subordinación
del Interés Particular al interés General; 7)Remuneración del personal;
8) Centralización; 9)Jerarquía; 10) Orden; 11)Equidad: 12)Estabilidad
del Personal; 13)Iniciativa; y, 14)Unión del personal:
[22] Entropía: tendencia natural de la pérdida del orden.
[23] El determinismo es una doctrina filosófica que afirma que todo
acontecimiento responde a una causa y, una vez dada esa causa, el
acontecimiento ha de seguirse sin lugar al azar o a la contingencia,
Diccionario de la Real academia de la lengua española
[24] Chiavenato, Idalberto (2000) Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill.
[25] Es un completo mapa, sencillo pero no simplista, de los principios
y puntos clave para la dirección y administración de todo tipo de
organizaciones y empresas. Joan Magretta. Ediciones Empresa Activa. “QUE
ES EL MANAGEMENT” .http://www.agapea.com
[26] Chiavenato, Idalberto (2000) Introducción a la Teoría General de la
administración. México. Mc Graw Hill.
[27] Andrade Espinoza, Simón (2005) Costos y Presupuestos. Lima.
Editorial Andrade
[28] Briceño Balarezo, Omar Orlando (2006) Implantación del sistema de
planeamiento y control de costos por procesos para empresas de
Construcción. http://cybertesis.unmsm.edu.pe
[29] Briceño Balarezo, Omar Orlando (2006) Implantación del sistema de
planeamiento y control de costos por procesos para empresas de
Construcción. http://cybertesis.unmsm.edu.pe
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[49] http://www.gruposantander.es
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[97] Stoner, James A.F. & Wankel, Charles (2004) Administración. México.
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[98] Mejora Continua.- Acción recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos
[99] Eficacia.- Extensión en la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados
[100] Eficiencia.- relación entre los resultados alcanzados y los
recursos utilizados
[101] Porter, Michael E. (1996) Ventaja competitiva: Creación y
sostenimiento de un desempeño superior. México. Compañía Editorial
Continental SA. de CV.
[102] Porter Michael, E. (1997) Estrategia competitiva: técnicas para el
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