LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS
Autor: Domingo Hernández Celis
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11-05-2007
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OriginalLa investigación titulada: “ LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS”, tiene como objetivo identificar las aptitudes emocionales que pueden utilizarse para facilitar la toma eficaz de las decisiones financieras; lo que contribuirá en la optimización del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas.
Esta investigación es importante porque ha determinado la relación
directa entre la inteligencia emocional y la efectividad de las
decisiones financieras, lo que finalmente se concretará en la
optimización de la gestión integral del Servicio de Intendencia de las
Fuerzas Armadas.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado el proceso y los
procedimientos científicos establecidos por afamados autores; así como
la metodología, técnicas e instrumentos establecidos en las normas de la
Escuela de Post-Grado de nuestra Universidad Nacional Federico
Villarreal.
Para llegar solucionar la problemática y el contraste de los objetivos e
hipótesis planteadas, el trabajo se ha desarrollado en los siguientes
capítulos:
En la PARTE I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO Y TEORICO, se presenta el
Capítulo I y el Capítulo II.
El Capítulo I está referido al Planteamiento Metodológico el mismo que
constituye la base del trabajo de investigación: Delimitación de la
Investigación, Planteamiento del problema, objetivos, hipótesis,
metodología y justificación e importancia de la investigación,
El Capítulo II, contiene el Planteamiento Teórico de la investigación:
Antecedentes relacionados con la investigación y el Marco conceptual de
las variables e indicadores
En la PARTE II: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN, se presenta el Capítulo
III, IV, V y VI.
El Capítulo III, está referido a la Presentación, análisis e
interpretación de la entrevista realizada.
El Capítulo IV contiene la Presentación, análisis e interpretación de la
encuesta realizada.
El Capítulo V, contiene la Contrastación y verificación de las
hipótesis planteadas, como forma para llegar a determinar las
conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación.
El Capítulo VI, que contiene las Conclusiones y recomendaciones del
trabajo de investigación
Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de
investigación.
El autor.
PARTE I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO Y TEÓRICO DE LA INVESTIGACION
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
Un primer e importantísimo punto en una investigación es definir el
espacio, tiempo, capital humano y la identificación de los principales
conceptos que va a comprender.
1.1. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
(1) DELIMITACION ESPACIAL
Esta investigación ha comprendido al Servicio de Intendencia de las
Fuerzas Armadas, específicamente el Servicio de Intendencia de la Fuerza
Aérea del Perú
(2) DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigación es una investigación de actualidad, por cuanto el
tema de la inteligencia emocional y su aplicación institucional es un
tema nuevo para nuestro país.
(3) DELIMITACION SOCIAL
Esta investigación abarcó al personal masculino y femenino de Oficiales,
Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y Personal Civil que labora
en el Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú.
(3) DELIMITACION CONCEPTUAL
Está basada en las variables, indicadores y elementos:
VARIABLES DE LA INVESTIGACION:
(1) VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. INTELIGENCIA EMOCIONAL
INDICADORES:
X.1. APTITUDES EMOCIONALES
X.2. CAMBIO ORGANIZACIONAL
(2) VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
INDICADORES:
Y.1. DECISIONES FINANCIERAS
Y.2. EFICACIA DE LAS DECISIONES
(3) VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS
INDICADORES:
Z.1. GESTION DEL SERVICIO
Z.2. OPTIMIZACION DEL SERVICIO
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En las instituciones, por diferentes situaciones: económicas, laborales,
sociales, religiosas y otras, se viene experimentando un clima
institucional que no favorece la adecuada toma de decisiones por parte
de los responsables.
Se ha determinado que los responsables de las actividades
institucionales no explotan la capacidad de sentir, entender, controlar
y modificar estados emocionales de ellos mismos ni de sus dependientes y
en la misma línea se dedican a ahogar las emociones de sus subordinados
antes que a dirigir y equilibrar dichas emociones para sacarles el mayor
provecho en la toma de decisiones institucionales.
Las aptitudes emocionales, referidas al autoconocimiento,
autorregulación, motivación, empatía y las habilidades sociales
consideradas por Goleman (1995) no vienen siendo tomadas en cuenta para
que contribuyan al desarrollo de los procesos y procedimientos
institucionales; por tanto no se obtienen resultados financieros y
sociales favorables.
Las instituciones, vienen demostrando falta de gestión de la
inteligencia emocional que enfatice lo emocional o lo racional en las
relaciones interpersonales y en el trabajo de grupo, lo que incide
negativamente en la toma de decisiones, entre la más importante, la
financiera, que sirve para obtener el financiamiento que se necesita
para tener las inversiones y desarrollar las actividades
institucionales.
En las instituciones se ha notado que cada uno, no influye positivamente
en el estado de ánimo de los demás, lo cual no permite que las emociones
sean un método de comunicación hipereficiente y por tanto no se
aprovecha hábilmente el contagio emocional, no se busca que cada uno sea
parte del equipo emocional del otro u otros y como consecuencia de ello
no se favorece en nada el bien de cada uno y especialmente el bien de
las instituciones.
Las instituciones no vienen alimentado adecuadamente la inteligencia
emocional de sus trabajadores, quienes saben por su radar emocional como
accionan y reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para
impulsar la interacción, no siempre, en la mejor dirección, por la falta
del patronaje respectivo de los responsables.
La falta de empatía (percibir lo que otros sienten) no permite la
sintonización emocional y por tanto no abre el camino al contagio de los
estados anímicos, lo que entorpece el desarrollo laboral eficiente y
eficaz en las instituciones de nuestro milenio.
La visión que tienen los trabajadores de sus jefes; es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas; pero nunca
consultan ni mucho menos interpretan las emociones de sus dependientes y
por tanto todo esto no contribuye al buen clima institucional y por ende
a la optimización de la gestión.
Actualmente los jefes de nuestras instituciones no disponen del tiempo y
la orientación adecuada para acudir a los libros y a las fuentes de
información sobre materias gerenciales para organizar y desarrollar sus
esfuerzos de la manera más eficiente; lo que origina falta de
efectividad, calidad, racionalidad, selectividad y pensamiento
estratégico para lograr los resultados deseados y como consecuencia de
ello pierden los que están en el ambiente interno y hasta el entorno.
En el ambiente interno están todos los recursos, humanos, financieros y
materiales que no son utilizados con eficiencia, eficacia y economía.
En el entorno, están los proveedores de bienes y servicios, los usuarios
de los servicios hacia quienes debe orientarse toda las políticas,
estrategias y tácticas institucionales.
PROBLEMA GENERAL:
¿ COMO UTILIZAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EFICACIA DE LAS
DECISIONES FINANCIERAS; DE TAL MODO QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA DE
LAS FUERZAS ARMADAS OPTIMICE SU GESTION ?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
1. ¿ DE QUE MANERA LAS APTITUDES EMOCIONALES PUEDEN FACILITAR LA TOMA DE
DECISIONES FINANCIERAS, DE TAL MODO QUE LA GESTION DEL SERVICIO DE
INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS SE PLANIFIQUE, ORGANICE, DIRIJA,
COORDINE Y CONTROLE EFICIENTEMENTE ?
2. ¿ COMO, EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, ORIGINADO POR LA APLICACIÓN DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL, FACILITARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES
FINANCIERAS, CONTRIBUYENDO DE TAL MODO, EN LA OPTIMIZACION DE LA GESTION
DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS ?
1.3. OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL:
IDENTIFICAR LAS APTITUDES EMOCIONALES QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA
FACILITAR LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES FINANCIERAS; LO QUE CONTRIBUIRA
EN LA OPTIMIZACION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. ESTABLECER UNA SINERGIA ENTRE LAS APTITUDES PERSONALES Y LAS
SOCIALES, QUE PERMITA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS PARA QUE EL
SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS CUMPLA CON EL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ESTABLECIDO.
2. DETERMINAR QUE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CONLLEVA A DESARROLLAR LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN TODO; FACILITANDO UN CLIMA DE CONFIANZA Y
APERTURA, ELEVANDO EL NIVEL DE CONCIENCIA Y AUTOCONOCIMIENTO; LO QUE
CONTRIBUIRA A LA OPTIMIZACION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS
ARMADAS .
1.4. HIPÓTESIS
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PERMITIRA DIRIGIR Y EQUILIBRAR LAS EMOCIONES
DEL PERSONAL EN LA TOMA EFICAZ DE LAS DECISIONES FINANCIERAS;
CONTRIBUYENDO A LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DEL SERVICIO DE
INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
1. LAS APTITUDES EMOCIONALES, FACILITAN EL DOMINIO DE UNO MISMO Y EL
MANEJO DE LAS RELACIONES; LO QUE PERMITIRA QUE SE TOMEN LAS DECISIONES
FINANCIERAS MAS ADECUADAS DE TAL MODO QUE LA GESTION DEL SERVICIO DE
INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS CUMPLA SUS METAS, OBJETIVOS Y MISIÓN
INSTITUCIONAL.
2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIGINADO POR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
DETERMINA LA FORMA COMO RESPONDEN, SE COMUNICAN, SE COMPORTAN Y
FUNCIONAN EN EL TRABAJO; LO QUE FACILITARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES
FINANCIERAS, CONTRIBUYENDO DE ESA MANERA A LA OPTIMIZACION DEL SERVICIO
DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS.
1.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
1.5.1. JUSTIFICACIÓN
Las emociones determinan el nivel de rendimiento del que somos capaces,
en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan
que tipo de relación que mantenemos con nuestros subordinados
(liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros
pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan como respondemos,
nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la
empresa; por tanto estas emociones que en conjunto constituyen la
inteligencia emocional, deben ser tomadas en cuenta en nuestro diario
vivir personal y social, pero especialmente en las empresas para obtener
el máximo provecho de los jefes y subordinados en las actividades y
decisiones operacionales.
Hoy, por hoy, las empresas, instituciones y dependencias no pueden darse
el lujo de mantener a personas con niveles de conocimientos y aptitudes
muy altas pero que no poseen el don de saberse comunicar con los demás
individuos y además que carecen de liderazgo o capacidad de generar un
ambiente armónico, especialmente con sus compañeros de trabajo. La
exigencia actual es todo lo contrario y eso se consigue con la
explotación de la inteligencia emocional en el campo empresarial, con el
objeto de obtener eficacia en las decisiones financieras,
administrativas, laborales, operativas, etc.
Es necesario explotar al máximo aquellas capacidades que nos permitan
tener unas mejores relaciones con personas que se encuentran a nuestro
alrededor así como con nosotros mismos. Desarrollando dichas
habilidades, también estaremos en condición de ser verdaderos líderes,
ya que el trato que le daremos a nuestros subordinados, será de total
cordialidad, exigiendo mucho pero no irrespetando. Todos estos elementos
están constituidos en la inteligencia emocional que es necesario que se
aplique en las dependencias institucionales para que contribuya en la
eficacia de las decisiones, entre otras, financieras y con eso se
termine optimizando la gestión en su conjunto.
En las empresas, instituciones y dependencias, obtener o manejar una
buena inteligencia emocional no es tarea fácil, pero si existe la
intención firme de adaptarla, esto redundará en extraordinarios
beneficios tanto personales como organizacionales. La tarea es entonces,
buscar en cada uno de nosotros a ese líder que está escondido y a esas
habilidades que debemos explotar al máximo para beneficiar,
especialmente, a la dependencia donde prestamos nuestros servicios; lo
que facilitará la optimización de su gestión
1.3.2. IMPORTANCIA
Este trabajo es importante porque contribuye a descubrir las capacidades
que nos permitan tener una excelente comunicación con las demás personas
y manejar apropiadamente nuestras emociones, las cuales son
características fundamentales dentro de la inteligencia emocional,
especialmente si consideramos que vivimos en un mundo de
interrelaciones, especialmente en la actividad empresarial.
De nada nos sirve tener muchos conocimientos si no somos capaces de
desarrollar y manejar nuestras emociones lo mejor posible. Cuando en una
empresa se realiza un proceso de selección para encontrar nuevos
empleados, ya no se determina que lo más importante es cuantos títulos
posea la persona, sino que su perfil psicológico le permita llevarse
bien con sus compañeros en el sitio de trabajo y si su capacidad de
comunicación, le permite tener un óptimo contacto con la organización.
También, este trabajo es importante porque permite identificar que el
actuar de manera inteligente y manejar muy bien las emociones, son
factores muy valorados por aquellas empresas, instituciones y
dependencias que buscan los mejores individuos, especialmente para el
manejo de las decisiones financieras.
1.6. METODOLOGÍA
TIPO DE INVESTIGACION:
Esta investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los
aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la
medida que sean aplicados por el Servicio de Intendencia de la Fuerza
Aérea del Perú y las otras instituciones de las Fuerzas Armadas.
NIVEL DE INVESTIGACION
La investigación es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se
analiza la incidencia de la inteligencia emocional en la toma de
decisiones financieras del Servicio de Intendencia de las Fuerzas
Armadas.
METODOS DE LA INVESTIGACION:
En esta investigación se ha utilizado los siguientes métodos:
Descriptivo.- Por cuanto se describe o analiza las aptitudes emocionales
del personal y su incidencia en la eficacia de las decisiones
financieras del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas.
Inductivo.- Se ha utilizado para inferir la información obtenida sobre
la incidencia de la inteligencia emocional en las decisiones financieras
del Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú (muestra), en el
resto de las Fuerzas Armadas (población).
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En este trabajo de investigación, en primer lugar se ha contrastado los
objetivos específicos, lo que ha permitido consolidar el objetivo
general de la investigación.
Los objetivos específicos contrastados, han sido la base para emitir las
conclusiones parciales de la investigación.
Las conclusiones parciales, han sido la base para emitir la conclusión
general del trabajo.
Finalmente, se ha establecido una interrelación entre el objetivo
general y la conclusión general para llegar a contrastar la hipótesis
general de la investigación.
POBLACION DE LA INVESTIGACION:
La población la investigación ha comprendido al personal masculino y
femenino de Oficiales, Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y
Personal Civil de los Servicios de Intendencia de las Instituciones
pertenecientes a las Fuerzas Armadas.
MUESTRA DE LA INVESTIGACION:
La muestra estuvo compuesta por el Servicio de Intendencia de la Fuerza
Aérea del Perú, de acuerdo a lo siguiente:
COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:
Las técnicas que se han utilizado en la investigación son las
siguientes:
Entrevistas.- Esta técnica se aplicó al personal de Oficiales que ocupan
la dirección y jefaturas del Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea
del Perú, a fin de obtener información sobre todos los aspectos
relacionados con la investigación
Esta técnica permitió la comunicación bidireccional-oral del personal
responsable de las decisiones de esta dependencia militar.
Encuestas.- Se aplicó al personal masculino y femenino de Oficiales,
Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y Personal Civil, que trabaja
en los Órganos de Planeamiento, Control, Apoyo y Ejecución del Servicio
de Intendencia de las Unidades y Dependencias de la Fuerza Aérea del
Perú, con el objeto de obtener información sobre los aspectos
relacionados con la investigación.
Esta técnica permitió conocer las opiniones, actitudes, aptitudes,
creencias, expectativas, hechos y motivaciones del personal.
Análisis documental.- Esta técnica se aplicó para analizar las normas
institucionales (Ordenanzas, Manual de Organización y Funciones,
directivas y otras), información bibliográfica (libros, textos, tesis,
trabajos de experiencia profesional, monografías, etc); así como otros
aspectos relacionados con la investigación.
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están
relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
Se han aplicado las siguientes técnicas para analizar la información
obtenida para la investigación:
Análisis documental
Indagación
Conciliación de datos
Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
Formulación de gráficos
Otras.
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
Se han aplicado las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
Ordenamiento y clasificación
Procesamiento manual
Proceso computarizado con Excel
Proceso computarizado con SPSS
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. ANTECEDENTES DEL SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS
La misión, estructura orgánica, tareas, funciones y responsabilidades
del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas esta establecida en
Ordenanzas, las mismas que han sido aprobadas mediante Resoluciones de
la Comandancia General de cada Instituto.
La Ordenanza FAP 20-29 vigente, aprueba la organización del Comando de
Personal, la misma que considera dentro de su estructura orgánica, al
Servicio de Intendencia (SEINT) como órgano de ejecución.
La Resolución de la Comandancia General de la Fuerza Aérea N° 0147-CGFA
del 11 de Enero del 2005, aprueba la Ordenanza FAP 20-32. Esta norma
establece la misión, estructura orgánica, tareas, funciones y
responsabilidades del Servicio de Intendencia (SEINT) de la Fuerza Aérea
del Perú (FAP).
La Ordenanza FAP 20-32, reemplaza a la Ordenanza FAP 20-32 del 30 de
setiembre de 1994 y su modificatoria 20-32A del 03 de diciembre de 1997.
El Manual FAP 1-8 “Doctrina Operacional de Personal” y el Manual FAP
30-1 “Administración de Personal en la FAP” vigentes, consideran al
SEINT como una Unidad Logística comprendida en el Sistema de Personal.
2.1.2. ANTECEDENTES SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El concepto de inteligencia emocional, aunque esté recién de actualidad
en nuestro país tiene un claro precursor en el concepto de Inteligencia
Social del psicólogo Edward Thomdike (1920) quien la definió como “la
habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y
muchachas, y actuar sabiamente en la relaciones humanas”.
Un ilustre cercano de la inteligencia emocional lo constituye también la
teoría de “las inteligencias múltiples” del Dr. Howard Gardner (1999),
de la Universidad de Harvard, quien plantea que las personas tenemos 7
tipos de inteligencias que nos relacionan con el mundo: inteligencia
lingüística, lógica, musical, visual, kinestésica, interpersonal e
intrapersonal.
En 1990, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y el Dr.
John Mayer, acuñaron un término cuya fama futura era difícil de
imaginar. Ese término es “inteligencia emocional”.
Los autores conceptúan a la inteligencia emocional como la capacidad
humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en
uno mismo y en los demás.
De acuerdo a los autores, la inteligencia emocional no es ahogar las
emociones de las personas, si no más bien dirigirlas y equilibrarlas
para que contribuyan a la eficiencia y eficacia de las decisiones que
deban tomarse a nivel personal, familiar, y especialmente empresarial,
etc.
Hoy, a quince años de la invención y tratamiento de la inteligencia
emocional, pocas personas de los ambientes culturales, académicos o
empresariales ignoran el término o su significado, y esto se debe,
fundamentalmente, al trabajo del Investigador y Periodista del New York
Times, Daniel Goleman, quien llevó el tema al centro de la atención en
todo el mundo, a través de su obra “La Inteligencia Emocional” (1995).
El mismo autor en su otro libro denominado “La inteligencia emocional en
la empresa” (1998) dice que la inteligencia emocional se refiere a la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones”
La inteligencia emocional, tiene mayor efecto cuando se trata del mundo
de las relaciones y esto por que la empresa o las instituciones públicas
y privadas es un conjunto de relaciones con los trabajadores,
proveedores, clientes, entidades supervisoras, entidades fiscalizadoras,
etc.; por tanto es necesario darle la importancia que se merece, porque
esto de una u otra forma incide en las decisiones institucionales que se
deban tomar o ejecutar.
La inteligencia emocional no puede ser medida fácilmente, a diferencia
de la inteligencia cognoscitiva, que se puede evaluar a través de
pruebas psicológicas. La inteligencia emocional comprende aspectos de
rasgos sociales y de personalidad que pueden ser observados a través del
trato diario.
Ambas inteligencias, cognoscitiva y emocional, interactúan en nuestra
vida. El ideal sería obtener el balance adecuado entre estos aspectos
para lograr el desarrollo eficiente en la actividad laboral y personal.
Es indudable que uno de los aspectos mas importantes dentro del clima
institucional es el trato diario del jefe al subalterno y de este al
jefe, debiendo procurarse la aplicación de la empatía que promueve la
inteligencia emocional, para que la toma de decisiones institucionales
sea mas efectiva y contribuya en la optimización de la gestión.
Otro documento, para nuestra investigación lo constituye el libro
denominado “Comportamiento Organizacional” del autor norteamericano
Stephen P. Robbins (1996). En este libro el autor habla del aspecto
psicológico que debe primar para que las organizaciones empresariales
planifiquen, organicen, dirijan, coordinen, controlen y especialmente
alcancen sus objetivos.
2.1.3. ANTECEDENTES DE LA EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
En cuanto a las decisiones financieras, se ha determinado que existen
muchos libros que estudian en forma general dicho tema, los que han
tenido mucha aceptación en nuestro medio son el libro de Van Horne
(1980)[1] denominado Administración Financiera; también está Gitman
(1997)[2] con su libro Fundamentos de Administración Financiera.
En el medio nacional, tenemos a Bellido (1989)[3] con su libro
Administración Financiera; más recientemente tenemos a Collazos
(2000)[4] con su texto Inversión y Financiamiento de Proyectos, Flores
(2004)[5] con sus obras Administración Financiera, Gestión Financiera,
Contabilidad Gerencial y Análisis Financiero; también tenemos a
Villacorta (2005)[6] con su libro Productos y Servicios Financieros;
Quispe (2005) con su libro Formulación, evaluación, ejecución y
administración de proyectos de inversión y Olivera Milla Maribel &
Olivera Milla Alberto (2005)[7] con su libro Manual Financiero
Todos estos documentos realizan un estudio de las inversiones,
financiamiento, dividendos, riesgos, rentabilidad y otros aspectos
financieros y han sido tomados en cuenta para desarrollar este trabajo
de investigación.
2.2. MARCO CONCEPTUAL
2.2.1. SERVICIO DE INTENDENCIA DE LAS FUERZAS ARMADAS
Las Fuerzas Armadas, están compuestas por la Fuerza Aérea del Perú, el
Ejercito Peruano y la Marina de Guerra del Perú. Cada una de estas
instituciones tutelares de la patria se organiza y lleva a cabo su
misión en el marco de su Ley Orgánica. Estas tres instituciones están
reunidas en el Ministerio de Defensa.
Las tres instituciones de las Fuerzas Armadas, disponen del Servicio de
Intendencia, el mismo que se gestiona, en forma muy similar.
2.2.1.1. GESTIÓN DEL SERVICIO DE INTENDENCIA.
1.- MISION
Planificar, ejecutar y controlar las actividades tendientes a satisfacer
las necesidades relacionadas con la alimentación, vestuario, equipo
personal mobiliario, equipos electrodomésticos y otros servicios
menores, que aseguren el buen funcionamiento de las Unidades y
Dependencias y eficiente rendimiento del Personal FAP.
2.- ESTRUCTURA ORGANICA:
El Servicio de Intendencia, es una Unidad Dependiente del Comando De
Personal que orgánicamente está estructurada de la siguiente manera:
a.- Órganos de Dirección:
1) Comando
– Comandante
– 2do. Comandante
b.- Grupo Personal:
1) Secretaría y Mesa de Partes
c.- Organo de Planeamiento:
1) Departamento de Planes
a) Sección Planes y Programas
b) Sección Presupuesto
c) Sección Racionalización
d.- Organo de Control:
1) Oficina de Inspectoría
e.- Órganos de Apoyo:
1) Departamento de Economía y Finanzas
a) Sección Tesorería
b) Sección Contabilidad
- División Control Administrativo
- División Integración Contable
- División Bienes
- División Control de Fondos
- División Costos
c) Sección Presupuesto
- División Formulación y Control
- División Registro SIAF-SP
d) Sección Cuentas Corrientes
2) Departamento Administrativo
a) Sección Personal
b) Sección Informática
c) Sección Servicios
- División Seguridad
- División Aire Acondicionado y Caldero
- División Gimnasio y Sauna
- División Lavandería
d) Sección Transporte
e) Cafetería Comedor
f) Unidad Residente de Instrucción (URI)
g) Prevención de Accidentes (PREVAC)
f.- Órganos de Ejecución
1) Departamento de Abastecimiento
a) Sección Abastecimiento
- División Requerimientos
- División Vestuario Personal Cadetes y Alumnos
- División Vestuario Personal Tropa y Civil
- División Récord de Vestuario de Personal Superior y Subalterno
- División Insumos y Misceláneos de UU.DD.FAP
- División Kardex
b) Sección Aduana y Combustible
c) Sección Adquisiciones
- División Adquisiciones -SEINT
- División Adquisiciones de las Unidades del Cuarte General (CG).
- División Trámite de Adquisiciones
d) Sección Almacenes
- Almacén Nº 1 Vestuario
- Almacén Nº 2 Insumos
- División Recepción y Despacho de Material de Vestuario
- División Recepción y Despacho de Insumos
- División Kardex
e) Sección Bienes Patrimoniales
f) Bazar de Prendas Militares
2) Departamento de Producción
a) Sección Corte y Confección
b) Sección Talabartería
c) Sección Sastrería
d) Sección Prendas Terminadas
3. TAREA, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL COMANDO DEL SEINT
a) TAREA
Asegurar el cumplimiento de la Misión asignada al Servicio de
Intendencia.
b) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL COMANDANTE
a.- Dirigir y controlar las actividades administrativas, logísticas,
económicas, financieras y productivas de la Unidad, en armonía con la
política establecida por la Superioridad.
b.- Emitir las directivas e instrucciones necesarias para la formulación
de los planes, programas y presupuesto de la Unidad, así como efectuar
su propuesta y sustentación ante el Comando de Personal.
c.- Cumplir y asegurar el cumplimiento de los dispositivos legales y
normas de la Institución que intervienen en el desarrollo de las
acciones tendientes al logro de la misión de la Unidad.
d.- Mantener actualizado el contenido y gestionar la renovación de
vigencia de las publicaciones normativas del ámbito de su competencia,
así como la estructura orgánica de la Unidad.
e.- Disponer la permanente coordinación con el Vocal representante del
Comando de Personal ante la Junta de Actualización de Publicaciones,
para los efectos de la actualización de las publicaciones del área de su
competencia.
f.- Administrar mancomunadamente con el Jefe del Departamento de
Economía y Finanzas los fondos de la Unidad.
g.- Gestionar la obtención de los recursos humanos, materiales y
financieros, a fin de asegurar la ejecución de los trabajos programados.
h.- Dirigir al personal bajo su mando propiciando su capacitación y
perfeccionamiento para el mejor cumplimiento de sus funciones.
i.- Supervisar el cumplimiento de los planes, programas y presupuesto de
la Unidad de acuerdo con las normas y disposiciones reglamentarias,
realizando las acciones correctivas que fueran necesarias.
j.- Promover el desarrollo de un modelo de mejora continua y de
racionalización en el proceso logístico y de producción de la Unidad,
que permita alcanzar las metas y niveles de calidad previstos por el
SEINT.
k.- Suscribir, decretar y/o autorizar los documentos inherentes a su
cargo, así como aprobar las publicaciones que competen a su nivel.
l.- Representar al SEINT en las ceremonias oficiales, así como en los
eventos que disponga la Superioridad.
m.- Asistir a las reuniones de trabajo que convoque el Comandante de
Personal y emitir su pronunciamiento, así como resolver las consultas
que le formule en el área de su competencia.
n.- Mantener informado al Comando de Personal sobre la situación del
Servicio.
o.- Cumplir las demás actividades propias de su cargo que le disponga el
Comandante de Personal, así como aquellas que se deriven del
cumplimiento de la normatividad.
4. PAUTAS PARA UNA GESTION EFICAZ
La gestión del Servicio de Intendencia se realiza en el marco de la
planeación, organización, integración de los recursos, dirección y
control.
Según Koontz & O”Donnell (1990)[8], la planeación incluye la selección
de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La
planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección
de una entre varias alternativas.
La organización incluye el establecimiento de una estructura de
funciones, a través de la determinación de las actividades requeridas
para alcanzar las metas de la entidad y de cada una de sus partes, el
agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de
actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo
y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical
de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura
de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en
el término estructura organizacional, otras veces de les denomina
relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad
de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que
constituyen la función de organización.
La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados
por la estructura de la organización. Por tanto requiere de la
definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los
objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los
candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de
otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que
ya ocupan sus puestos en la organización para que alcancen los objetivos
y tareas de una forma eficaz.
En relación con la dirección y el liderazgo, Terry (1995)[9] dice que
aunque esta función parece sencilla, los métodos de dirección y
liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes
inculcan en sus subordinados una clara apreciación de las tradiciones,
objetivos y políticas de las instituciones. Los subordinados se
familiarizan con la estructura de la organización, con las relaciones
interdepartamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes
y autoridad. Una vez que los subordinados han sido orientados, el
superior tiene una continua responsabilidad por aclararles sus
asignaciones, por guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecución y
desempeño de sus tareas y por motivarlos a trabajar con celo y
confianza.
Existe una coincidencia entre la opinión de Koontz & O´Donnell
(1990)[10] y el Instituto de Auditores de España – Coopers & Lybrand
(1997)[11], cuando indican que el control, es la evaluación y corrección
de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se
realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en
relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones
negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir
tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes.
Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran
por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno
aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas.
Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la
acción planeada.
2.2.1.2. CAMBIO ORGANIZACIONAL
Concordamos con Chiavenato (2000)[12], cuando menciona que el mundo
actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El
ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y
les exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de
supervivencia. Los años sesenta fueron la “década de la explosión” y
caracterizaron los nuevos ambientes que proporcionaron las condiciones
para el surgimiento del Desarrollo organizacional (DO).
El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del
conocimiento, la tecnología, las comunicaciones y la economía. Esta
turbulencia impone existencias completamente diferentes sobre la
administración y los participantes, y modifica por completo las
relaciones entre ambos.
El ambiente institucional-diferente de toda experiencia del pasado, la
vida corta de los productos, la creciente importancia del marketing, las
diferentes y complejas relaciones entre línea y staff, las múltiples
participaciones de los individuos en diferentes grupo y organizaciones,
y la naturaleza variable del trabajo-origina una serie de exigencias
completamente nuevas al Comando, gerente o administrador.
Los valores, que cambian a medida que mejoran las condiciones humanas.
Toda esta multiplicidad de variables complejas, cambiantes, explosivas y
poderosos conduce a una conclusión: los esfuerzos aislados, lentos y
graduales para tapar algunos de los huecos de la organización son
insuficientes para salir adelante. Se hace imperiosa la necesidad de
establecer estrategias coordinadas y de más largo plazo, con el objetivo
de desarrollar climas , maneras de trabajar, relaciones, sistemas de
comunicaciones y sistemas de información dentro de la organización, que
sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables
de los años futuros. A partir de estas necesidades surgieron los
esfuerzos sistemáticos de cambio planeado: el desarrollo organizacional.
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas
que vienen de afuera o de algunas partes de la organización. Esas
fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización. El desarrollo
organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche
por su supervivencia en condiciones cambiantes. Todo cambio es un
problema que debe solucionarse de modo racional y eficiente. Cada época
desarrolla la forma organizacional y característica de su naturaleza.
Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno exigen revitalizar
y reconstruir nuestras organizaciones. Estas tienen que adaptarse a los
cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no deben dejarse al
azar, a la inercia o a la improvisación, sino que han de planearse.
Mientras que el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente
general, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones
estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos
fundamentales de alteraciones-estructurales y de comportamiento-son
interdependientes y se compenetran estrechamente.
El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un
nuevo comportamiento por una organización.
El cambio puede ser administrado por la organización.
La administración del cambio comienza por el análisis de las fuerzas
exógenas (partiendo de las nuevas exigencias de la economía globalizada,
la tecnología, los consumidores, los competidores, el modelo de
inteligencia emocional, etc.) y las fuerzas endógenas (decisiones y
actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnología, nuevos
productos o servicios, exigencias de los trabajadores etc.) que crean la
necesidad de cambio en la organización.
2.2.1.3. OPTIMIZACIÓN DEL SERVICIO
Según la Enciclopedia Encarta (2005)[13], optimizar es buscar la mejor
manera de realizar una actividad.
Interpretando el párrafo anterior, se puede decir que para los
directivos, comandos, jefes, gerentes, administradores o cargos
similares, optimizar es sinónimo de obtener productividad con el uso
racional de los recursos asignados.
Para Johnson, Gerry & Scholes Kevan (1999)[14] la productividad, es la
capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de
tierra cultivada, equipo industrial, etc. También es la relación entre
lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energía, etc.
Para efectos de este trabajo, la optimización, lo entendemos como el
cumplimiento de la misión encomendada al Servicio de Intendencia.
2.2.2. INTELIGENCIA EMOCIONAL
2.2.2.1. MARCO GENERAL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, es un término acuñado por dos psicólogos de
la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida
mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman[15]; se refiere
a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados
emocionales en uno mismo y en los demás.
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y
equilibrarlas
La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En
momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien
para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado
evitando.
La inteligencia emocional, no significa dar rienda suelta a los
sentimientos, sacando todo afuera, por el contrario significa manejar
los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con
efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de
una meta común.
En un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres
en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran mas
empatía, y son mas aptas para las relaciones interpersonales. Los
hombres son mas optimistas y seguros de si mismos, se adaptan con mas
facilidad y manejan mejor el estrés.
En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre
los sexos. Finalmente no son los genes lo que determinan nuestro nivel
de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A
diferencia del coeficiente de inteligencia que después de la
adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser
aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que
avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra
aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esta
aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias
emociones e impulsos, se motiva y afina su habilidad empática y social,
este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.
2.2.2.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS APTITUDES EMOCIONALES
Según Goleman (1998)[16], el término emoción se refiere a un sentimiento
y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos
y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones,
junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto,
existe en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar, decía el
autor.
Goleman (1999)[17] en su libro La inteligencia emocional en la empresa
ha definido a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar
bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. En esta
definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales,
clasificadas a su vez en dos grandes grupos:
1) Aptitudes personales o Intrapersonales. Son las que determinan el
dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes:
Autoconocimiento, Autorregulación y la motivación.
a) Autoconocimiento. Consiste en conocer los propios estados internos,
preferencias, recursos e intuiciones, se enfoca en etiquetar los
sentimientos mientras éstos ocurren. Este autoconocimiento comprende, a
su vez, tres aptitudes emocionales:
(1) Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus
efectos;
(2) Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos
interiores, habilidades y límites; y,
(3) Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.
b) Autorregulación. Se enfoca en manejar los propios estados internos,
impulsos y recursos. Esta autorregulación está formada por cinco
aptitudes emocionales:
(1) Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos
perjudiciales;
(2) Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad;
(3) Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal;
(4) Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; y,
(5) Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los
enfoques novedosos y la nueva información.
c) Motivación. Es la tendencia emocional que guía o facilita la
obtención de las metas. La motivación se compone de cuatro aptitudes
emocionales. Comprende:
(1) Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma
de excelencia;
(2) Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización;
(3) Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades; y,
(4) Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos
y reveses.
2) Aptitudes Sociales o interpersonales. Son las que determinan el
manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes: empatía y
habilidades sociales.
Antes de definir cada aptitud, debemos indicar que Goleman señaló que
una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la
inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.
a) Empatía, es la capacidad de captar los sentimientos, necesidades e
intereses. Comprende cinco aptitudes emocionales:
(1) Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas
ajenas e interesarse activamente por sus preocupaciones;
(2) Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de
desarrollo de los demás y fomentar su capacidad;
(3) Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente o usuario;
(4) Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de
personas diversas; y,
(5) Conciencia política: Interponer las corrientes sociales y políticas.
b) Las habilidades sociales, son las habilidades para inducir en los
otros las respuestas deseadas. Estas comprenden ocho aptitudes
emocionales:
(1) Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva;
(2) Comunicación: Escuchar abiertamente y transmitir mensajes
convincentes;
(3) Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos;
(4) Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos;
(5) Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios;
(6) Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales;
(7) Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar
objetivos compartidos; y;
(8) Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las
metas colectivas.
2.2.2.3. UTILIZACIÓN EFECTIVA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La utilización efectiva de la inteligencia emocional no implica estar
siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el
equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida,
reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas
situaciones sin dañarse ni dañar a los demás.
Utilizar efectivamente la inteligencia emocional no es borrar las
pasiones, sino administrarlas con inteligencia para que contribuyan a la
eficaz toma de decisiones que faciliten la optimización de la producción
y prestación de servicios institucionales.
2.2.2.4. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el mundo empresarial o institucional se está cada día más convencido
de que aquellas personas que ascienden rápidamente en sus carreras
profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
inteligencia emocional.
La inteligencia general requiere tiempo y calma, la inteligencia
emocional rapidez (oportunidad).
Gestionar la inteligencia emocional significa enfatizar lo emocional o
lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los
primitivos cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con
contenido emocional-evaluación del desempeño, por ejemplo-son nublados
por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar
una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro
humano es esencial para saber como las personas se relacionan- o no lo
hacen-entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para
motivar, dirigir o liderar equilibrios humanos (Goleman, 1998)[18].
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos
como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida
que las organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos y
dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser
parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el
estilo de gestión. Debido a lo anterior, los empleados deberán
desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse
para continuar formando parte de las organizaciones empresariales (Robbins,
1996)[19].
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es
cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al
mas apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia
emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual
superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden
llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo
anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas,
consejos y trabajar en equipo de las “estrellas”. Análogamente, la
dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar
son sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera
más eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está
estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman, 1998; Gibson,
1998)[20].
2.2.3. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
Al dirigir una dependencia y para efectos de tomar las decisiones mas
efectivas, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la
inteligencia emocional (autoconciencia, control emocional, capacidad de
motivarse y motivar a los demás, empatía y habilidades sociales). Sólo
así el que comanda la dependencia será un líder sobresaliente.
El obtener o manejar una buena inteligencia emocional no es fácil, pero
si existe la intención firme de adaptarla, esto redundará en
extraordinarios beneficios tanto personales como organizacionales. La
tarea es buscar en cada uno ese líder que está escondido y a esas
habilidades que debemos explotar al máximo.
La clave en la toma de decisiones va estar en relación directa con el
éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la institución o
dependencia, la que se encuentra en el propio desarrollo personal, en el
esfuerzo de cada uno de los Oficiales, Técnicos, Sub-Oficiales, Personal
de Tropa y Personal Civil; también va estar en el esfuerzo de cada uno
de los implicados, en su ritmo y desde la introspección, la toma de
conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de
ellos.
2.2.3.1. DECISIONES FINANCIERAS
La inteligencia emocional es extremadamente útil para aumentar la
efectividad en la gestión financiera del Servicio de Intendencia; porque
facilita el desempeño en la toma de decisiones financieras y de otro
tipo. Facilita y aumenta la eficacia de las decisiones en cuanto a la
obtención de los recursos y utilización correcta de los mismos en las
inversiones necesarias para satisfacer las necesidades del personal y
las dependencias de las instituciones castrenses.
A través de la inteligencia emocional se va a captar las necesidades e
intereses y se va aplicar la persuasión efectiva para que nos puedan
atender nuestras necesidades de recursos para cumplir la misión
encomendada por el alto mando institucional.
Las instituciones, las dependencias, las personas, todos debemos estar
dotados de inteligencia emocional para realizar mejor las cosas.
Según Flores (2004)[21], las decisiones financieras provienen de la
gestión financiera que aplique una institución o dependencia. Dentro de
esto debe considerarse la aplicación de técnicas, métodos y
procedimientos, con la finalidad de medir y mejorar la rentabilidad de
los proyectos y programas. En ese sentido se debe prever los recursos
financieros e invertir estos recursos en forma eficiente para el
desarrollo óptimo de la institución y la implementación de un buen
sistema de control interno, que permita lograr los objetivos trazados
por la institución
La función financiera, según, Van Horne (1980)[22], puede dividirse en
tres importantes áreas de decisión, presentes en toda empresa o
institución: decisiones en materia de inversión, de financiamiento y de
pago de dividendos. Cada una de ellas debe estudiarse teniendo en cuenta
el objetivo básico de la empresa.
Sólo una combinación óptima de esos tres tipos de decisiones permitirá
elevar al máximo el valor que tiene una empresa para su propietario,
socios o accionistas.
Estando esas decisiones interrelacionadas, se debe estudiar la
influencia conjunta que ejercen para determinar dicho valor de mercado.
2.2.3.1.1. DECISIONES DE INVERSIÓN
Las decisiones de inversión del Servicio de Intendencia, implica la toma
de postura de autoridad, responsabilidad y relaciones entre los Órganos
y las personas que trabajan dentro de este Servicio.
Este mundo de interrelaciones comienza con la participación del Área de
Presupuesto, la cual debe tomar entre otras, las siguientes decisiones:
a) Verificar y dar conformidad a los requerimientos que signifiquen
egresos de fondos presupuestales.
b) Emitir opinión técnico presupuestal que le sean requeridos por el
Jefe del Departamento.
c) Evaluar y controlar la Ejecución Presupuestal del SEINT, en función
al cumplimiento de sus metas y actividades, proponiendo las medidas
correctivas pertinentes.
d) Remitir al Estado Mayor General (EMGRA) y al Comando de Personal (COPER)
mensualmente el avance de metas signadas al SEINT.
e) Formular el Anteproyecto de Presupuesto Anual, de acuerdo a las
directivas emitidas por la Dirección de Presupuesto y Programación (DIPRE)
y en base a los requerimientos de la Unidades.
f) Solicitar las fuentes de financiamiento para el cumplimiento de
actividades extra presupuestales no previstas en el requerimiento del
presupuesto anual correspondiente.
g) Ejecutar otras funciones inherentes al cargo, que disponga el Jefe de
Departamento.
El Encargado de la Sección Presupuesto, coordinará con los Jefes u otro
personal de las demás secciones, sobre asuntos inherentes a su área que
contribuyan al logro de la tarea asignada.
Otra Área que participa es el Departamento de Economía y Finanzas; el
mismo que debe realizar lo siguiente:
1) Asesorar al Comandante del SEINT en asuntos relacionados al aspecto
económico financiero de la Unidad.
2) Formular en coordinación con los Departamentos de Planes y
Abastecimiento el Anteproyecto de presupuesto de ingresos y egresos de
la Unidad, clasificados por fuente de financiamiento.
3) Sustentar los anteproyectos de carácter Económico y Financiero de la
Unidad.
4) Administrar en forma mancomunada con el Comandante del SEINT los
fondos asignados a la unidad, verificando y controlando la adecuada y
correcta ejecución del presupuesto según lo programado.
5) Remitir en forma oportuna la información económica, financiera
contable y presupuestal a la Dirección de Economía (DIREC) y la
Dirección de Presupuesto (DIPRE) respectivamente.
6) Controlar y verificar que los fondos disponibles de la Unidad
destinados a pagos en efectivo o para depósito en el banco, se
encuentren debidamente asegurados por una póliza.
7) Gestionar ante la Dirección de Presupuesto, la calendarización de los
Presupuestos asignados a la Unidad por fuente de financiamiento.
8) Supervisar que el calendario mensual recepcionado de la DIPRE sea
registrado en su totalidad en el software del SIAF asignado a la Unidad.
9) Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que disponga el
Comandante del SEINT.
El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas depende directamente del
Comandante del SEINT.
El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas, efectuará
coordinaciones con los Departamentos y Secciones de la Unidad; asimismo
con otros Organismos FAP y Extra FAP, sobre asuntos inherentes a su
área, que contribuyan al logro de la tarea asignada.
Otro cargo que tiene que ver con el manejo financiero es el denominado
Habilitado de Tesorería, quien se responsabilizará ante el Jefe del
Departamento de Economía y Finanzas por el desempeño de las siguientes
funciones:
a) Ejecutar los desembolsos autorizados del Fondo para Pagos en
efectivo.
b) Confeccionar los documentos fuentes de la Sección.
c) Controlar que los fondos provenientes por todo concepto entregados
diariamente en Caja sean depositados en el Banco de la Nación dentro del
plazo establecido.
d) Verificar que los cheques girados para la apertura o renovación de
los fondos para pagos en efectivo, sean únicamente a nombre del
Habilitado nombrado y por los montos aprobados mediante Resolución
Directoral de la DIREC.
e) Mantener en custodia las Cartas Fianzas otorgadas por los proveedores
como garantía de fiel cumplimiento; así como verificar su fecha de
vencimiento.
f) Dar estricto cumplimiento a lo dispuesto en la Directiva FAP 170-3
vigente “Uso del Fondo para Pagos en Efectivo”.
g) Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que disponga el Jefe
del Departamento.
El Habilitado efectuará coordinaciones con los Departamentos y Secciones
de la Unidad; asimismo con otros organismos de la FAP y Extra FAP, sobre
asuntos inherentes a su área que contribuyan al logro de la tarea
asignada.
PAUTAS QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA PARA LA TOMA EFECTIVA DE DECISIONES
SOBRE INVERSIONES:
Según Collazos (2000)[23], se entiende por inversión en su más amplia
concepción, el aprovechamiento de recursos escasos en forma eficiente,
con el propósito de obtener rendimientos, durante un periodo de tiempo
razonable.
Todo tipo de inversión, implica de algún modo, significativos
desembolsos de dinero, cualesquiera fueran sus finalidades, según
Flores(2004)[24].
Como quiera que las inversiones se desenvuelven dentro de escenarios
diversos, muchas veces de riesgo e incertidumbre, es preciso contar con
metodologías y calendarios apropiados para su mejor viabilización.
Este tipo de decisiones, es probablemente, la más importante de las
decisiones financieras de una empresa o institución, dice Van Horne
(1980)[25].
El presupuesto de inversiones, que es su resultante final, representa la
decisión de utilizar ciertos recursos para la realización de ciertos
proyectos cuyos beneficios se concretarán en el futuro (Apaza 1999)[26].
Como los beneficios futuros no pueden conocerse con certeza porque toda
inversión involucra riesgo y en consecuencia debe evaluarse en relación
con el rendimiento y el riesgo adicionales que presumiblemente, se
acumularán a los ya existentes, porque éstos son los factores que
afectan la valuación del mercado de la empresa.
Coincidimos con Álvarez (2003)[27], cuando dice que la decisión de
inversión, determina el monto total de los activos de la empresa,
institución o dependencia, su estructura o composición, los riesgos y la
rentabilidad que va a originar producto de su explotación.
Interpretando a Flores (2004-A)[28], determinamos que para una mejor
gestión, las inversiones se clasifican en corrientes y no corrientes.
Son corrientes, el dinero en efectivo, dinero en cuenta corriente,
depósitos a su favor, certificados bancarios; cuentas por cobrar;
letras, pagarés y otros efectos por cobrar; Cuentas por cobrar diversas;
mercaderías; suministros de funcionamiento, materias primas, materiales
auxiliares y suministros para la producción; bienes en proceso,
productos terminados; bienes en transito. Son No Corrientes: inmuebles,
maquinaria y equipo; inversiones intangibles; bienes agropecuarios,
pesqueros, mineros y otros; bienes culturales; infraestructura pública;
y, cargas diferidas
2.2.3.1.2. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO
En opinión de Goleman (1999)[29], la mayoría de directivos o jefes que
aplican inteligencia emocional en sus decisiones, lo hacen con la
necesidad de mejorar su relación con los demás y optimizar su poder de
influencia o persuasión, la misma que será muy necesaria en el momento
de conseguir las mayores fuentes de financiamiento para el cumplimiento
de la misión. Para poder aplicar adecuadamente la doctrina de la
inteligencia emocional se recomienda conocerse a si mismo y aceptarse
totalmente. La experiencia nos presenta a jefes que no se conocen, no
saben quienes son realmente, de esa forma no van a poder utilizar esta
importante herramienta mental para los propósitos institucionales.
De acuerdo con Márquez (2004)[30], las decisiones de financiamiento
consisten en determinar la mejor combinación de fuentes financieras, o
estructura de financiamiento, que permita aplicarlo en las inversiones
que necesita la dependencia correspondiente para cumplir sus metas,
objetivos y misión establecidos.
En opinión de Van Horne (1980)[31], la decisión de financiamiento debe
considerar la composición de los pasivos y patrimonio, así como la
utilización en los activos necesarios para cumplir lo establecido en las
normas institucionales.
Comparando las opiniones de Márquez (2004)[32] y Flores (2004-B)[33],
determinamos que las decisiones de financiamiento comprenden la gestión
de los siguientes rubros: cuentas por pagar, encargos recibidos,
obligaciones tesoro público, ingresos diferidos, hacienda nacional,
hacienda nacional adicional, reservas y resultados acumulados.
Concordamos con Collazos (2000)[34], cuando indica que usualmente la
financiación está identificada con la captación de recursos financieros.
Los mismos que son instrumentos de pago convencionalmente aceptados por
las instituciones de crédito. Entre los recursos financieros figuran el
dinero, los cheques, las letras bancarias, los pagarés, títulos y
valores, etc. Continúa Collazos, diciendo que aunque no falta quienes
diferencian los conceptos de financiación con los de financiamiento; en
la práctica, ambos conceptos se utilizan indistintamente en la misma
dirección. El proceso de financiamiento envuelve al menos dos aspectos
básicos: uno, la formación de ahorros, que representa el aspecto
estrictamente económico del problema; y otro, la captación y
canalización de esos ahorros hacia los fines deseados, lo que representa
el aspecto financiero de aquel.
Las decisiones de financiamiento del Servicio de Intendencia, comprenden
específicamente la captación de Recursos del Tesoro Público y Recursos
Directamente Recaudados. Si bien, los primeros son asignados por el
Estado; sin embargo, se requiere utilizar la persuasión y las
habilidades sociales de la inteligencia emocional para que lleguen
oportunamente y en las mejores condiciones para poder adquirir los
bienes y servicios que necesita esta dependencia para cumplir su misión.
Los recursos directamente recaudados son los más difíciles de obtener,
para ellos el Servicio de Intendencia primero incurre en costos y luego
tiene que utilizar todas las aptitudes emocionales de la inteligencia
emocional, como la persuasión, habilidades sociales, establecimiento de
vínculos y otros para poder vender los productos y/o servicios que
presta.
Dice Márquez (2004)[35], la gestión eficiente de las finanzas
gubernamentales requiere una institucionalidad eficiente y con capacidad
para gerenciar adecuadamente las diversas actividades que le
corresponden.
Peter Drucker, citado por Márquez (2004)[36], dice que no sólo las
empresas privadas requieren gerencia, la necesitan también las
instituciones y dependencias gubernamentales como el Servicio de
Intendencia. Estas dependencias tradicionalmente burocratizadas,
envueltas en una densa red de normas, ordenanzas, directivas y
reglamentos; lentas, sin eficiencia ni eficacia, tienen que desprenderse
de todo este peso y con ayuda de la inteligencia emocional encaminarse a
un adecuado gerenciamiento de sus fuentes de financiamiento e
inversiones.
2.2.3.2. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
2.2.3.2.1. EL ANÁLISIS FODA EN LA EFICACIA DE LAS DECISIONES
FINANCIERAS
Para tomar decisiones eficaces, tiene que identificarse la problemática,
así como evaluar las condiciones favorables y adversas por las que está
pasando el Servicio de Intendencia, es allí donde aparece la necesidad
de utilizar esta importante herramienta conocida como el ANALISIS FODA.
El Análisis FODA, permite identificar y evaluar los factores favorables
o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite
analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y
Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y
Debilidades.
Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto
con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis
combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un
adecuado panorama dentro del cual determinar las decisiones más
convenientes para lograr los objetivos del Servicio de Intendencia. La
Matriz debe contener:
Las Oportunidades, son situaciones o factores socioeconómicos, políticos
o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es
que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones.
Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera de nuestro
control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo del Servicio
de Intendencia. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que
representan riesgos.
Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las que se
cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las
posibles amenazas.
Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que
no l permiten defenderse de las amenazas.
2.2.3.2.2. EL ANÁLISIS FINANCIERO EN LA EFICACIA DE
LAS DECISIONES FINANCIERAS
Nuestro enfoque del análisis financiero concuerda con Flores
(2005-C)[37], cuando dice que es un conjunto de principios,
procedimientos y técnicas, que permiten que las transacciones
comerciales, económicas, financieras que realiza, en nuestro caso, el
Servicio de Intendencia, y que se encuentran plasmadas en la
Contabilidad, como información financiera, sirva de base al Comando para
tomar decisiones oportunas y eficientes en un momento determinado.
El análisis financiero proporciona información, para que el Comando tome
la decisión más conveniente para el Servicio de Intendencia. En ese
sentido la finalidad del análisis financiero es servir como herramienta
básica para el Comando responsable en la toma de decisiones
institucionales.
El tipo de información financiera que se utiliza básicamente para
elaborar un correcto análisis financiero es el Balance General y el
Estado de Gestión acompañados a las Notas a los Estados Financieros.
Cuando se analiza la liquidez, se utiliza el Estado de Flujos de
efectivo y se analiza la variación del patrimonio se utiliza el Estado
de Cambios en el Patrimonio Neto.
En el análisis financiero se utilizan diversos métodos con el objeto de
obtener los indicadores para la gestión institucional.
Así, tenemos el análisis estructural, el mismo que cuando es aplicado al
balance general nos permite establecer la composición de los bienes y
derechos, así como de las deudas y obligaciones del Servicio. Si la
estructura de los bienes y derechos o de las deudas y obligaciones no es
la más adecuada, deben tomarse las decisiones financieras para aumentar
o disminuir según el caso. Cuando utilizamos el estado de gestión va a
permitir ver la composición de los costos y gastos frente a los ingresos
generados. En esta situación puede que los costos y gastos sean muy
altos, en tal sentido tienen que tomarse decisiones financieras para
disminuir dichos elementos, hasta donde sea posible, sin perjudicar el
cumplimiento de la misión.
También tenemos el análisis horizontal, también llamado de tendencias,
el mismo permite determinar los aumentos o disminuciones entre dos
balances o dos estados de gestión. Si los aumentos o disminuciones no
convienen a la gestión tienen que tomarse decisiones para hacer los
cambios correspondientes. En cambio si las variaciones convienen al
Servicio, también deben tomarse las decisiones e instrucciones para
darle la continuidad necesaria.
Otra forma de análisis financiero es el uso de ratios financieros,
elementos que son cocientes que relacionan diferentes magnitudes
extraídas de las partidas componentes de los estados financieros, con la
finalidad de buscar una relación lógica y relevante para una adecuada
toma de decisiones, por parte del Comando del Servicio. Los ratios son
importantes porque proporcionan información sobre la gestión del
Servicio, proporcionan información sobre si la inversión realizada en el
Servicio, está rindiendo los beneficios necesarios; los ratios permiten
realizar comparaciones; los ratios determinan los puntos débiles del
Servicio, con la finalidad que el Comando tome las medidas correctivas
en el momento oportuno.
Los ratios, por si solos no son la solución. Comandar el Servicio de
Intendencia sólo con ratios, sería un suicidio. Los ratios deben ir
acompañados con otros elementos financieros, administrativos y
especialmente de la inteligencia emocional que permite discernir el
ratio, el momento, la causa y el efecto que tendrá en el Servicio de
Intendencia.
A través del uso de los ratios, se puede establecer la liquidez, grado
de gestión institucional, el grado de dependencia del Servicio de sus
acreedores (solvencia) y la capacidad del Comando para generar
beneficios para el Servicio (rentabilidad).
2.2.3.2.3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA
EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
Según Apaza (2005)[38], en el pasado, el aspecto financiero era uno de
los indicadores más importantes, y hasta quizás el único que realmente
se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una institución. De esta
forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del
Comando.
Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos
es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la
planificación estratégica, integrando áreas de la institución, lo que
representa un vuelco en el concepto tradicional de comandar o gerenciar,
al asumir ahora una posición de autocontrol.
En ese sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton
han elaborado todo un sistema gerencial denominado balanced Scorecard o
cuadro de mando integral, en el cual la esencia radica en diseñar la
estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Clientes, Procesos
Internos, Innovación mediante el aprendizaje y perspectiva financiera.
Esta herramienta traduce la visión del Servicio expresada a través de su
estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos
los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos
objetivos.
El cuadro de mando integral nos sirve como un instrumento, que facilita
el comando de una institución. Es una herramienta para navegar hacia el
éxito competitivo, permitiendole comunicar y traducir a todo su
personal, cual es la visión, misión y estrategia institucional y lo hace
utilizando mediciones de desempeño que ayudarán a mejorar la performance
en todos los Órganos del Servicio a través de los respectivos
Indicadores de Actuación.
El cuadro de mando integral representa un modelo de medición de la
actuación del Servicio que equilibra los aspectos financieros y no
financieros en la gestión y planificación estratégica del Servicio. Es
un cuadro de mando coherente y multidimensional que supera las
mediciones tradicionales de la contabilidad.
El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha sido traducido al español en
1997 como Cuadro de Mando Integral, el mismo que se desarrolla en torno
de cuatro perspectivas.
La perspectiva financiera indica si la estrategia puesta en ejecución
contribuye con los objetivos del Servicio (es decir generar valor).Sus
indicadores varían según la fase del producto o servicio; por ejemplo,
fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de
sostenimiento (rentabilidad); fase de cosecha (cash flow)
La perspectiva del cliente o usuario del Servicio, permite identificar
las políticas y acciones que deben aplicarse para cautivar a los
clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta son: grado de
satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes.
Para satisfacer a los clientes o usuarios no solo se deberá actuar en
disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos
de entrega y servicio postventa.
La perspectiva del proceso interno, tiene por objeto identificar los
procesos críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y
reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la
rentabilidad del Servicio.
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento, proporciona la
infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas
alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir
unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas
principales son: trabajadores (grado de satisfacción, aprendizaje,
motivación, retención y productividad); sistema de información (su
capacidad y adecuación al Servicio); innovación (productos y servicios
nuevos, tiempo de lanzamiento, etc).
En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos:
Objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Representan, en conjunto,
un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de
causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben
realizarse para obtener éxito: productos y servicios de alta calidad,
clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y expertos.
2.2.3.2.4. EL BENCHMARKING EN LA EFICACIA DE LAS
DECISIONES FINANCIERAS
Concordamos con Prat (1996)[39], cuando dice que gracias a la búsqueda
continua de mejoras, se llega a encontrar formas de aplicación que se
traducen en resultados positivos para el Servicio de Intendencia. Tal es
el caso del BENCHMARKING (comparación referencial) que nació a partir de
la necesidad de saber como se están desempeñando, en nuestro caso, otros
Servicios de Intendencia, para tener información que sirva para mejorar
los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking uno
de ellos es de origen chino y data de hace más de dos mil años y fue
escrita por el General Sun Tzu: “Si conoces a tu enemigo y te conoces a
ti mismo, no tienes porque temer el resultado de 100 batallas”. El otro
proverbio se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que
significa luchar por ser el mejor de los mejores.
Según Prat (1996)[40], el Benchmarking es una herramienta de
productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite
evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de los otros
Servicios de Intendencia o dependencias similares que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener
progresos dentro de nuestra dependencia.
El objetivo del Benchmarking es aportar elementos de juicio y
conocimiento al Servicio de Intendencia que le permita identificar
cuales enfoques son los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización
de sus tácticas y estrategias y sus procesos productivos. Para lograr
este propósito es preciso el enfoque de vigilancia del entorno que
permita observar si en alguna otra dependencia se está utilizando
prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser
considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir
a una mayor eficacia en el Servicio de Intendencia.
El Benchmarking interno, se lleva a cabo dentro del propio Servicio. De
seguro existen Organos que pueden ofrecer informaciones excelentes,
porque tienen procesos modelo, porque recogen información de los
usuarios y competidores con los cuales tratan y tienen procesos
similares. Este tipo de Benchmarking es más sencillo de realizar, ya que
la información es fácilmente disponible.
El Benchmarking externo, se realiza de dos formas, mediante la
recolección de datos de dominio público (normalmente fuentes
bibliográficas y documentales) o a través de investigaciones originales
(descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidas mediante
la aplicación de técnicas como el cuestionario, la entrevista y la
observación). Cada fuente de datos que se utilice deberá evaluarse en
relación con: la fiabilidad, exactitud, disponibilidad, cobertura,
oportunidad, utilidad, valor práctico, respaldo y los recursos
disponibles.
Una vez que se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se
procede a diseñar los planes de acción. Estos planes están destinados a
la puesta en marcha de experiencias piloto en las que deben figurar y
desarrollarse los siguientes aspectos: la identificación de los
responsables de la acción, el fin u objetivo que se perseguirá con dicha
acción, los recursos que se emplearán, el momento del inicio y la
duración continua del ensayo y por último los informes de evolución del
proceso.
El Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un proceso continuo
de mejora, porque proporciona información, motivación innovación y
concentración del capital humano.
El Benchmarking utiliza la inteligencia emocional a través del elemento
motivador dentro del Servicio de Intendencia al aportar referencias
externas hacia las que debemos dirigirnos y medir las distancias y la
progresión a lo largo del tiempo. Este proceso motivador se puede
acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos por
determinados logros.
La inteligencia emocional, también se hace presente a través de la
innovación que es otro de los beneficios que se obtiene al descubrir
nuevas normas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para
mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones
interinstitucionales, en las que las ideas y aplicaciones que se
proponen son especialmente originales. Otra fuente de innovación
proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de
mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a
la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación. Por
último, la inteligencia emocional, participa con el Benchmarking cuando
estimula la concentración para conseguir dirigir todos los esfuerzos
hacia puntos concretos.
2.2.3.2.5. EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
La efectividad de las decisiones no es una situación eventual, es
producto de un proceso. Dicho proceso tiene que ver con el liderazgo que
impongan el Comando y Jefaturas. Pero dicho liderazgo no tendrá
efectividad si no cuenta con el apoyo de la inteligencia emocional.
Según Quintero Russo Carmen (2005)[41], la efectividad es un proceso que
implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de
desarrollar una cierta estabilidad emocional por parte de quienes toman
dichas decisiones. Esto es el resultado de la gestión de las
competencias de la inteligencia emocional. El éxito del liderazgo
institucional no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones
acertadas en el momento oportuno, implica muchas otras cosas desde el
punto de vista emocional.
Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permitieron
identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza,
autocontrol, persistencia, empatía y dominio de las relaciones. Los tres
primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se
relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias
relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de
desarrollar.
La toma de decisiones va a ser efectiva, en la medida que los Comandos y
Jefes cultiven la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia.
Lograr efectividad implica alcanzar empatía y capacidad de ilusionar a
otros en el mejor de los sentidos. En otras palabras no es otra cosa
que, una gestión tanto de talento propio, como del ajeno, resultante de
la gestión.
La inteligencia emocional se puede cultivar y puede contribuir al
desarrollo de la capacidad de liderazgo que conduzca a la gestión
efectiva de las instituciones. En este proceso, hay que aprender a hacer
las cosas diferentes hasta encontrar la satisfacción en aquellas
actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos
aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo
comprometido con el logro. En la medida en que el Comando, Jefes y el
resto del personal conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un
mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y
finalmente logra optimizar su inteligencia racional y conducir
adecuadamente las instituciones o dependencias que representan.
Dentro del mundo institucional y/o empresarial el desarrollo de
habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al Comando, jefe
y/o resto del personal herramientas para mejorar su desempeño. Es el
manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a
garantizarle el éxito dentro de la organización, facilitando la
creatividad, motivación y seguridad y contribuyendo efectivamente a la
misión institucional.
La efectividad de las decisiones financieras en el Servicio de
Intendencia de las Fuerzas Armadas, comprende la solución de las
decisiones de financiamiento, decisiones de inversión, minimización de
riesgos y obtención de rentabilidad de las actividades que se explotan,
por tanto deben ponderarse todos los instrumentos que contribuyan a
facilitar dichas actividades.
Exclusivamente en el campo financiero Van Horne (1980)[42], dice que la
solución que se le de a las decisiones de financiamiento, inversión,
riesgos y rentabilidad, determina el valor de la empresa, institución o
dependencia. Siendo el objetivo maximizar el valor del ente, se debe
buscar la combinación óptima de las decisiones de inversión y
financiamiento. Siendo que estas están interrelacionadas, deben
resolverse conjuntamente. Si bien la solución conjunta, es lo ideal, sin
embargo es difícil de lograr; pero con el respaldo de la inteligencia
emocional, pueden lograrse decisiones que se acerquen al óptimo. Lo
importante es que el Comando o Jefe de la dependencia evalúe cada
alternativa en función de sus efectos sobre los beneficios obtenidos.
Como ayuda para lograr la efectividad de las decisiones financieras el
Comando y Jefes cuentan con diversos métodos cuantitativos para
estudiar, planificar y controlar las actividades de la institución o
dependencia; el análisis financiero es una condición necesaria, a modo
de requisito previo, para tomar buenas decisiones financieras. También
cuenta con métodos cualitativos como la inteligencia emocional que debe
aplicar para aprovechar los sentimientos y emociones propias y
especialmente del personal bajo su mando.
Concordamos con las ideas de Flores (2004)[43], cuando expone que el
objetivo principal del responsable de las decisiones financieras, debe
ser maximizar el valor del capital que utiliza, debiendo para ello tomar
decisiones efectivas a favor de la entidad o dependencia a su cargo.
Estas decisiones van a ser efectivas, en tanto y en cuanto, se apliquen
haciendo uso de la inteligencia emocional, es decir evaluando,
discerniendo, comparando y utilizando el mejor de los criterios.
PARTE II:
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPITULO III:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA
La entrevista es una técnica de recopilación de información que no puede
ser aplicada masivamente, por el contrario ha sido aplicada en forma
selectiva, en este caso dirigido al Comando y Segundo Comando y también
a los Jefes del Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú.
PARTICIPANTES DE LA ENTREVISTA.
DEPENDENCIAS DEL SERVICIO DE INTENDENCIA
El objeto de aplicar esta técnica fue recopilar información necesaria
para la investigación a través de preguntas puntuales, cuyas respuestas
van a ser analizadas e interpretadas en el contexto del trabajo de
investigación.
PREGUNTA No. 1:
¿ EN LA GESTION DE LOS RECURSOS DEL SERVICIO DE INTENDENCIA, SE APLICAN
MODERNAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS Y PSICOLOGICAS, DE
MODO QUE FACILITE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA INSTITUCIONAL ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Se puede apreciar que la dependencia se gestiona mayormente, es decir
50%, utilizando las nuevas herramientas administrativas, porque las
mismas tienen mayor difusión. El 40% de los entrevistados manifiesta que
gestiona preponderantemente utilizando herramientas financieras, es
decir análisis de información financiera, económica y patrimonial y
finalmente solo el 10% utiliza herramientas psicológicas.
Esto denota la falta de aplicabilidad que tienen por el momento
herramientas que hacen uso de la Psicología en la gestión de los
recursos.
PREGUNTA No.2:
¿ LA UTILIZACION DE HERRAMIENTAS PSICOLOGICAS COMO LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL FACILITARA LA GESTION DEL SERVICIO DE INTENDENCIA ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA: Un 30% de los entrevistados manifiesta
que herramientas como la inteligencia emocional si facilitaría la
gestión del Servicio de Intendencia, pero la respuesta que tiene más
lógica en la que tiene un 70% de aceptación. De acuerdo con esta última
respuesta, los entrevistados indican que la inteligencia emocional si
facilita la gestión, pero siempre y cuando sea utilizada con otras
herramientas. Estas otras herramientas van a ser las administrativas y
financieras que actualmente ya se vienen utilizando. Los entrevistados
apuestan por la inteligencia emocional, al respecto han leído algo,
saben que es lo que busca, pero no habían estimado aplicarlo por
diferentes circunstancias.
PREGUNTA No. 3:
¿LA INTELIGENCIA EMOCIONAL CONLLEVA LA CONCRECION DE DOS TIPOS
APTITUDES: LAS PERSONALES Y LAS SOCIALES. EN LA FUNCION MILITAR SE
APLICAN ESTAS APTITUDES; SIN EMBARGO, SE PODRAN APLICAR EN EL
GERENCIAMAIENTO DEL SERVICIO DE INTENDENCIA ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Los entrevistados contestan al 100% que las aptitudes personales y
sociales que describe Goleman (1995), si pueden ser aplicadas al comando
o gerenciamiento eficaz del Servicio de Intendencia.
Al respecto, se debe indicar que el personal militar sus relaciones
funcionales de una u otra forma aplican las aptitudes personales y
aptitudes sociales.
El personal militar domina el autoconocimiento, autorregulación y
motivación para llevar a cabo sus ejercicios militares; en tanto esa
misma actitud puede ser aplicada eficazmente en el gerenciamiento. El
personal militar aplica la empatía y las habilidades sociales en sus
actividades propias de su función castrense, pero es necesario que en
ese mismo sentido sea aplicado en la gestión de las instituciones y
dependencias.
PREGUNTA No. 4:
¿ DE QUE MANERA LAS APTITUDES EMOCIONALES, PUEDEN CONTRIBUIR A FACILITAR
LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS DE MODO QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA
SE PLANIFIQUE, ORGANICE, DIRIJA, COORDINE Y CONTROLE EFICIENTEMENTE ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
El 100% de los entrevistados contesta que es a través de la sinergia
entre las aptitudes personales (dominio de uno mismo) y sociales
(manejo de las relaciones sociales) que el Servicio de Intendencia
puede facilitar la planificación de sus recursos y actividades;
organización institucional; dirección de las políticas y estrategias
institucionales; coordinación con las jefaturas y el resto del personal
y con el control efectivo. Es decir la inteligencia emocional puede
contribuir con todo el proceso de gestión institucional, especialmente
con las decisiones financieras, en las cuales el Comando y las Jefaturas
deben poner de manifiesto el dominio de las aptitudes personales y
sociales.
PREGUNTA No.5:
¿ QUE DECISIONES FINANCIERAS SE TOMAN REGULARMENTE EN EL SERVICIO DE
INTENDENCIA, PARA CONTRIBUIR EN EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
El 10% de los entrevistados contesta que sólo toma decisiones de
inversión, similar porcentaje contesta que sólo toma decisiones de
financiamiento; sin embargo el 80% dice que toma decisiones de inversión
y financiamiento conjuntamente.
Las decisiones de inversión y financiamiento se dan paralelamente, el
Servicio de Intendencia tiene que disponer de fuentes de financiamiento
para disponer de las inversiones que necesita para llevar a cabo su
misión institucional.
Ambas decisiones están interrelacionadas, no se pueden separar. Cuando
el Servicio de Intendencia quiere llevar a cabo una inversión, lo
primero debe tener en cuenta es si esta tiene financiamiento
correspondiente.
PREGUNTA No. 6:
¿ EN LAS DECISIONES FINANCIERAS QUE ASPECTOS SON RELEVANTES PARA QUE EL
SERVICIO DE INTENDENCIA CUMPLA SU MISION ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
El 100% de los entrevistados contesta que la rentabilidad y el riesgo
son aspectos relevantes en las decisiones financieras que se toman en el
Servicio de Intendencia.
Esto tiene lógica en el sentido porque esta dependencia genera recursos
directamente recaudados por tanto tienen que ponderarse los beneficios
que generan los costos incurridos. En cuanto al riesgo, es entendible
por cuanto, nadie asegura la venta de tal o cual producto a los usuarios
del Servicio de Intendencia. En la práctica a diferencia de otras áreas
castrenses, esta dependencia se maneja muy similarmente a cualquier
empresa privada, por tanto tienen que ponderarse todos los aspectos. Si
a este manejo gerencial le agregamos inteligencia emocional la
rentabilidad va a ser mayor y los riesgos se van a minimizar.
PREGUNTA No. 7:
¿ EN EL AMBITO CASTRENTE CUAL DE LOS TRES ELEMENTOS ES MAS IMPORTANTEE
PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISION: EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Si bien es cierto los entrevistados no apuestan por la eficiencia ni la
economía, esto no quiere decir que no les interese. Lo que pasa es que
en el ámbito castrense hay una concepción dirigida al objetivo, y el
objetivo se logra a través de la eficacia. Aunque en la práctica para
lograr los objetivos, tienen que haber concurrido elementos como
eficiencia y economía en el uso de los recursos humanos, materiales,
financieros y elementos intangibles como la táctica y la estrategia que
en este sector tiene una gran importancia.
Por tanto, dada la formación del personal el 100% apuesta por la
eficacia antes que por otros elementos.
PREGUNTA No. 8:
¿ ES POSIBLE IDENTIFICAR TAXATIVAMENTE LAS APTITUDES EMOCIONALES QUE
PUEDEN UTILIZARSE PARA FACILITAR LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES
FINANCIEROS ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Los entrevistados contestan que si es posible identificar en forma
precisa las aptitudes emocionales que pueden utilizarse para facilitar
la toma de decisiones financieras en el Servicio de Intendencia.
A continuación los entrevistados ensayan mencionando las siguientes
aptitudes: Confianza en uno mismo, iniciativa, aprovechamiento de la
diversidad, establecimiento de vínculos y colaboración y cooperación.
Según los entrevistados, con el dominio de estas aptitudes, se puede
tomar mejores decisiones para el financiamiento de las inversiones que
necesita el Servicio, para el cumplimiento de la misión
PREGUNTA No.9:
¿ LA UTILIZACION DEL ANALISIS FODA, ANALISIS FINANCIERO, CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, BENCHMARKING Y OTRAS HERRAMIENTAS, CONJUNTAMENTE CON LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL, FACILITAN U OBSTACULIZAN LA TOMA DE DECISIONES
FINANCIERAS EN EL SERVICIO DE INTENDENCIA ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Los entrevistados contestan por unanimidad, es decir al 100%, que
herramientas como el análisis FODA, análisis financiera, el cuadro de
mando integral, el Benchmarking utilizados conjuntamente con la
inteligencia emocional son verdaderos facilitadotes de la buena toma de
decisiones financieras, por cuanto aportan mayor información que
sustente la decisión a tomar.
PREGUNTA No.10:
¿ SE PUEDE ACEPTAR QUE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PUEDE CONTRIBUIR
EFICAZMENTE EN LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS DEL SERVICIO DE
INTENDENCIA ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Es indudable reconocer que la utilización de nuestra inteligencia,
porque siempre a través de ella se van a tomar las mejores decisiones.
En sentido contrario, es decir cuando no se hace uso de la inteligencia
sobrevienen los problemas. Las instituciones y dependencias no pueden
manejarse intuitivamente, tienen que manejarse con todo el potencial de
la inteligencia emocional. Por eso nuestros entrevistados dan una
respuesta rotunda, contundente y lógica cuando dicen al 100% que la
inteligencia emocional es la verdadera facilitadota de las buenas
decisiones financieras y de otro tipo. La utilización del conocimiento,
experiencia, criterio, lógica y otros aspectos, no es otra cosa que
cuestión de inteligencia.
CAPITULO IV:
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA REALIZADA
La encuesta ha sido útil para recopilar información de un mayor grupo de
personas que de alguna forma se relacionan con el trabajo de
investigación. La ventaja ha radicado en la economía en términos de
tiempo. En nuestro caso la encuesta es confiable en la medida que cuenta
con la evidencia que la corrobore, la misma que viene dada por nuestra
relación laboral en el Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del
Perú, lo que permite determinar la confiabilidad de la información y
también por el grado de seriedad que se tiene en el seno de las
instituciones castrenses.
La encuesta estuvo dirigida al personal militar y civil, masculino y
femenino que no realiza funciones de Comando, 2do. Comando ni Jefe de
Organos del Servicio de Intendencia. Estuvo dirigido a 60 personas,
distribuidos según cuadro adjunto.
PARTICIPANTES DE LA ENCUESTA
PREGUNTA No.1:
¿ EN EL SERVICIO DE INTENDENCIA SE TOMAN DECISIONES FINANCIERAS ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Los encuestados en un 83% responden que si se toman decisiones
financieras en el Servicio de Intendencia. En cambio un 17% contesta que
las decisiones financieras se toman a otro nivel.
Cuando los encuestados contestan de este modo están considerando que el
Servicio, incurre en una serie de costos, los mismos que tienen que
tienen que tener el financiamiento necesario, sin lo cual sería
imposible llevar a cabo la misión institucional.
También dejan entrever, que ninguna institución o dependencia puede
cumplir sus funciones si no lleva a cabo actividades de financiamiento e
inversión. No se puede tener nada ni hacer nada en las instituciones si
no se dispone del financiamiento correspondiente.
PREGUNTA No.9:
¿ SE PUEDE DECIR QUE LAS DECISIONES FINANCIERAS DEL SERVICIO DE
INTENDENCIA ESTAN RELACIONADAS CON FUENTES DE FINANCIAMIENTO QUE SERAN
APLICADAS EN LAS INVERSIONES NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA
MISION ENCOMENDADA POR LA SUPERIORIDAD ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
En un 84% los encuestados responden afirmativamente que las decisiones
financieras comprenden las decisiones de financiamiento y las decisiones
de inversión.
En un 8% responde que tienen que ver con otros aspectos y no con
financiamiento e inversión.
Igualmente, otro 8% responde que no sabe sobre el tema preguntado.
La compra de vestuario, calzado y otros aditamentos del personal
castrense es un gasto corriente que realizan las instituciones para
provecho de su personal, estos gastos técnicamente son considerados
inversiones corrientes o inversiones temporales. Para que dichas compras
se concreten tiene que disponerse del respectivo financiamiento, de lo
contrario no se podrían llevar a cabo.
PREGUNTA No.3:
¿ LAS DECISIONES FINANCIERAS QUE LLEVA A CABO EL SERVICIO DE
INTENDENCIA, QUE GRADO DE EFICACIA TIENEN DE ACUERDO A SU CRITERIO ?
INTERPRETACION DE LA RESPUESTA:
Respecto al grado de eficacia que tienen las decisiones financieras en
el Servicio de Intendencia, un 8% de los encuestado contestaron que es
muy buen, igualmente un 8% contestó que es mala, asimismo un 8% también
contestó que no hay información disponible. Los encuestados en un 34%
manifiestan que las decisiones financieras que se toman en el Servicio
son buenas y un ganador 42% dice que son regulares. Estas apreciaciones
son generales y no técnicas. Estas respuestas no significan malos
manejos de los responsables, si no más bien falta de comprensión por
parte de