REINGENIERÍA DE LA AUDITORIA INTERNA Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION OPTIMA DE SERVICIOS MUNICIPALES

Autor: Domingo Hernández Celis

Auditoria y control interno

17-05-2007

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La tesis titulada: “REINGENIERÍA DE LA AUDITORIA INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION OPTIMA DE SERVICIOS MUNICIPALES”, tiene como objetivo establecer mediante la reingeniería de procesos de la auditoría interna, los mecanismos de control más eficaces que faciliten la optimización de la gestión de servicios municipales.

La importancia del presente trabajo de investigación reside en la proposición de un cambio profundo en la actividad de auditoría interna y en todos los recursos con los cuales opera, con el propósito de velar que los servicios municipales hacia los contribuyentes de la ciudad sean económicos, eficientes y eficaces.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post-Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.

Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el detalle del planteamiento metodológico aplicado y que constituye la base del trabajo de investigación: Descripción de la realidad problemática, delimitación, problemas, objetivos, hipótesis, variables e indicadores, Tipo y nivel de investigación, método y diseño de la investigación, población y muestra, Técnicas e instrumentos de recolección de datos, Técnicas de análisis y procesamiento de datos, justificación e importancia de la investigación y limitaciones.
 
El Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a los antecedentes relacionados con la investigación, la reseña histórica, la base legal; el marco conceptual de las variables e indicadores y la definición de términos relacionados.
 
El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de datos, así como la contrastación y verificación de las hipótesis del trabajo de investigación.
 
El Capítulo IV, se presenta las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación
 
Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.
 
CAPITULO I:
 
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
 
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
Los medios de comunicación social, como El Diario el Comercio, El Noticiero del Canal 4, el Noticiero 24 Horas de Panamericana Televisión, el Noticiero 90 Segundos del Canal 2 y otros medios de prensa, durante el año 2003 han venido dando cuenta del descontento e incluso denuncias de los vecinos de la ciudad por la falta de limpieza y desinfección de los espacios públicos (plazas, parques, avenidas, calles, pasajes, jirones, etc.); falta de eliminación de olores desagradables, propagación de enfermedades infectocontagiosas, proliferación de insectos volátiles y rastreros; como producto de la falta de evacuación de desechos, desperdicios, malezas; así como de la falta de mantenimiento del mobiliario urbano (bancas, postes, farolas, papeleras, bustos y monumentos)
 
La problemática descrita, afecta la gestión de las autoridades municipales y se deduce por una lógica muy simple que se origina como producto de la falta del cumplimiento de las funciones de parte de las áreas respectivas, lo que perjudica la imagen de la institución municipal y como contrapartida a los vecinos de las ciudades que pagan sus tributos y que deben recibir servicios eficientes de parte de las autoridades que han elegido.
 
La falta de cumplimiento de las funciones que perjudica a los vecinos, si bien es responsabilidad del órgano ejecutivo correspondiente, pero es mucha mayor la responsabilidad del órgano de control de la municipalidad, es decir de la oficina de Auditoría Interna, por cuanto se ha determinado que en sus planes de auditoria no constan la verificación de estos servicios municipales, lo que se confirma al no haberse encontrado ninguna acción de control y mucho menos informe alguno sobre estos problemas que han sido motivo de denuncia ciudadana.
 
El hecho que los servicios municipales antes indicados no estén dentro del plan de trabajo de auditoria interna y tampoco se hayan ejecutado actividades de control no programadas para verificar la eficiencia y eficacia de estos servicios, nos lleva a deducir que éste órgano de control estaría trabajando inadecuadamente, por lo que debe hacerse algo para superar esta problemática. Las acciones a tomar no pueden ser superficiales, sino más bien profundas por lo que, es urgente, la aplicación de una reingeniería en sus procesos, planes de trabajo, ejecución de actividades, formulación de informes, monitoreo de las observaciones y especialmente aplicar nuevos conceptos y prácticas de control interno, que se vienen aplicando, para contribuir a solucionar la problemática de los servicios a la comunidad que prestan las entidades municipales.
 
En este panorama los componentes del nuevo enfoque de la auditoría interna: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión no están vinculados entre sí, es decir no generan una sinergia y por tanto no forman un sistema integrado que responda de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes y exigentes del entorno.
 
De este modo el sistema de Control Interno no se encuentra entrelazado con las actividades operativas de las municipalidades (servicio de limpieza y mantenimiento de espacios públicos), y por lo tanto no influye en la optimización de la gestión de los gobiernos locales, por lo que requiere un cambio integral y profundo enmarcado en un reingeniería de sus procesos.
 
1.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
 
 DELIMITACION ESPACIAL
Este trabajo de investigación estará delimitado al control ejercido por la auditoria interna a los servicios municipales (servicio de limpieza y mantenimiento de espacios públicos), prestados por las municipalidades provinciales del Departamento de Lima
 
DELIMITACION TEMPORAL
En este trabajo se estará tomando como período de estudio los años 2003 y 2004, así como las respectivas proyecciones para los años 2005 y 2006 teniendo en cuenta la reingeniería de la auditoria interna
 
DELIMITACION SOCIAL
Abarcará al personal de autoridades, funcionarios y trabajadores de las municipalidades provinciales; directivos, delegados, socios, de la sociedad civil organizada.; de los cuales obtendremos información para el trabajo de investigación a través de entrevistas y encuestas.
 
 
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
 
1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL:
 
¿ COMO ORGANIZAR LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE LA AUDITORIA INTERNA, DE MODO QUE LAS ACCIONES DE CONTROL INCIDAN EN LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES ?
 
 
1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS:
 
1. ¿ DE QUE MANERA ARMONIZAR EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS MUNICIPALIDADES, CON LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE LA AUDITORIA INTERNA, DE MODO QUE COADYUVEN A LA OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES ?
2. ¿ COMO MEDIR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA EN LA GESTION DE SERVICIOS MUNICIPALES, EN BASE A MECANISMOS DE CONTROL APLICADOS LUEGO DEL PROCESO DE LA REINGENIERIA DE LA AUDITORIA INTERNA ?
 
 
1.4. OBJETIVOS
 
1.4.1. OBJETIVO GENERAL:
 
ESTABLECER MEDIANTE LA REINGENIERIA DE PROCESOS DE LA AUDITORIA INTERNA, LOS MECANISMOS DE CONTROL MAS EFICACES QUE FACILITEN LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE SERVICIOS MUNICIPALES.
 
 
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 
1. ESTABLECER LAS CONDICIONES PARA LA ARMONIZACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS MUNICIPALIDADES, CON LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE LA AUDITORIA INTERNA, DE TAL MODO QUE AMBOS SE CONVIERTAN EN INSTRUMENTOS DE LA OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES.
 
 
 
2. ESTABLECER LOS ESTANDARES PARA MEDIR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA PARA UNA OPTIMA PRESTACION DE SERVICIOS MUNICIPALES.
 
 
1.5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
 
1.5.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS DE LA AUDITORIA INTERNA TIENE QUE ORGANIZARSE, DE MODO QUE EL PLAN DE TRABAJO DEL AUDITOR INTERNO DEBE ESTAR ENLAZADO CON EL PLAN ESTRATÉGICO DELA MUNICIPALIDAD, LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES DE CONTROL DEBEN CONCILIARSE CON LOS ESNTANDARES ESPECIFICOS Y EL PRODUCTO FINAL DEL AUDITOR EXPRESADO EN SUS INFORMES DEBEN SER HERRAMIENTAS QUE FACILITEN LA OPTIMIZACION DELA GESTION DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES.
 
1.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS
 
1. EL CONTROL FORMA PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS MUNICIPALIDADES, POR TANTO DEBE ESTAR ADECUADAMENTE ENTRELAZADO CON LA PLANEACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CORRDINACION INSTITUCIONAL, PARA QUE SE CONVIERTA EN UN INSTRUMENTO FACILITADOR DE LA OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES.
 
2. LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS EN LA PRESTACION DE SERVICIOS MUNICIPALES, SE PUEDE MEDIR MEDIANTE LA APLICACIÓN DE ESTANDARES. LA SUPERACION DE LOS ESTANDARES ESTABLECIDOS FACILITA LA OPTIMIZACION DE LA GESTION, LA MISMA QUE REDUNDARA EN BENEFICIO DE LA CIUDADANIA.

1.7. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION
 
1.7.1. TIPO DE INVESTIGACION
 
Este trabajo, es una investigación científica del tipo básica o pura, por cuanto presenta la teorización integral a través de principios, normas, conceptos,  procesos y procedimientos que aplican las municipalidades. En este sentido, se dispondrá de la información administrativa, financiera y presupuestaria, los Informes de Auditoria interna y externa y las memorias de los Señores Alcaldes. Asimismo se contará con las Leyes orgánicas, Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la programación, gestión y control de los servicios municipales. Se estima que todo este banco de datos representará el sustento empírico y numérico para llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Es una investigación del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la realidad actual de la actividad de auditoría interna de los servicios municipales y explica la forma como obtener la eficiencia y eficacia en del trabajo de los auditores internos, los mismos que redundarán de una u otra forma en los servicios municipales.
 
 
1.8. .METODOS Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
 
1.8.1. METODOS DE LA INVESTIGACION
 
1) DESCRIPTIVO
 
El que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se han suscitado en la gestión y control de los servicios municipales, permitiendo inferir o sacar conclusiones válidas para el trabajo de investigación
 
2) ANALÍTICO
 
Este método ha permitido examinar la gestión de los servicios municipales y especialmente la incidencia de los mecanismos de control en la operatividad de dichos servicios, para poder inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos municipales.
En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigación, además de estos métodos se aplicaron otros pero en menor incidencia, de modo que su adecuada complementación permitieron obtener los resultados que persigue este Trabajo.
 
En todo caso, la utilización de métodos o cualquier procedimiento o técnica de trabajo no ha sido limitativa en el trabajo de investigación si no referencial
 
 
1.8.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
 
 El diseño que se ha aplicado en la investigación es el de objetivos, cuyo detalle se presentará en la Contrastación de verificación de las hipótesis, cuando tenga que desarrollarse la tesis.
 
El Objetivo general se forma a partir de los objetivos específicos, con los cuales se contrastan.
 
A su vez los Objetivos específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajo de Investigación.
 
Las Conclusiones Parciales, se correlacionan adecuadamente para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que debe ser congruente con la Hipótesis General, la misma que constituye la respuesta a la problemática planteada en el trabajo de investigación.
 
 
 
1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
 
1.9.1. POBLACIÓN
 
La población de este trabajo de investigación estuvo constituida por las municipalidades del Departamento de Lima (área metropolitana)
 
 
1.9.2. MUESTRA
 
La muestra de este trabajo de investigación estuvo constituida por las siguientes municipalidades:
 
· Municipalidad de Lima Metropolitana
 
· Municipalidad Provincial del Callao
 

1.10. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS
 
 
1.10.1. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
 
 
Ø Revisión documental.- Se han utilizado para obtener datos de las normas, libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, estados financieros y presupuestarios relacionados con gestión de servicios de las municipalidades.
 
 
Ø Entrevistas.- Esta técnica se aplicó para obtener datos de parte de autoridades de las municipalidades de la muestra del trabajo de investigación.
 
Ø Encuestas.- Se aplicaron cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener datos para el trabajo de investigación de parte de los trabajadores y vecinos de las municipalidades.
 
 
1.10.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE
DATOS
 
 
Ø Ficha bibliográfica- Instrumento utilizado para recopilar datos de las normas legales, administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el trabajo de investigación..
 
 
Ø Guía de Entrevista.- Instrumento utilizado para llevar a cabo las entrevistas con autoridades de las municipalidades.
 
 
Ø Ficha de encuesta.- Este instrumento fue aplicado para obtener datos de los trabajadores, para luego convertirla en información del trabajo de investigación
 
 
1.11. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS DE LA INVESTIGACIÓN
 
1.11.1. TECNICAS DE ANALISIS
 
Se aplicaron las siguientes técnicas:
 
a) Análisis documental
 
b) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
 
c) Comprensión de gráficos
 
d) Conciliación de datos
 
e) Indagación
 
f) Rastreo
 
 
1.11.2 TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.
 
Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
 
a) Ordenamiento y clasificación
 
b) Registro manual
 
c) Proceso computarizado con Excel
 
d) Proceso computarizado con SPSS
 
 
 
CAPITULO I I
 
MARCO TEORICO
 
2.1. ANTEDEDENTES DE LA INVESTIGACION
 
Según Terry George[1], un tipo popular de control administrativo es el control general, en el cual toda la entidad o una gran porción de ella, en nuestro caso los servicios municipales, se considera como una unidad. Los controles generales proporcionan hitos sencillos pero efectivos para medir y evaluar el desempeño en relación a las áreas principales de una entidad.
 
Las autoridades y/o los gerentes de la mayoría de las entidades deben tratar con problemas que se refieren a la cantidad de los productos o servicios que se proporcionan u obtienen. También tratan con problemas de la calidad de esos mismos productos y servicios.
 
Elorrega Montenegro G.[2], dice que un mecanismo del control general, lo constituye la auditoria interna encargada de examinar las operaciones de las entidades en consideración de los siguientes aspectos. i) que los planes y la política general del organismo, así como los procedimientos aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la política general respondan en su ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces; iv) que la adopción o revisión de algún plan, política, procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la institución; v) que los vienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y pérdidas; viii) que los medios internos de comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.
 
Un estudio realizado por Hernández Celis, D.[3], concluye que el control ejercido con eficacia coadyuva a la eficiencia y eficacia de la gestión de las instituciones. El autor dice que antes de aplicar una reingeniería al sistema de control de las cooperativas de servicios múltiples, estas entidades no contaban con planes estratégicos, planes de inversiones, documentos normativos internos, manuales de procedimientos, estándares de servicios y otros indicadores, lo que no facilitaba medir y evaluar adecuadamente la gestión de este modelo empresarial. Luego de ponerse en marcha la reingeniería institucional, los procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de control se enlazan con los planes, teniendo en cuenta la estructura organizacional, siguiendo las políticas de la dirección empresarial, se coordinan las actividades y se comienzan a cosechar los beneficios expresados en cumplimiento de metas y objetivos, funcionamiento de las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación. En este contexto el control de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a formar parte de la infraestructura de las entidades, el personal comprende la labor, se comienza a comprender al control como parte integrante y culminante de la gestión empresarial, todo lo cual viene llevando a las empresas cooperativas a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo y globalizado.
De esta forma, puede entenderse que el control, con su herramienta la auditoria interna, pueden constituir verdaderos motores para la gestión de la actividad de las entidades. En nuestro caso, los servicios municipales para que tengan eficiencia, eficacia y economía deben ser adecuadamente medidos y evaluados de modo que se pueda realizar la retroalimentación que el caso exige. De este forma el control no se entenderá como actividad obstructiva si no más bien como constructiva y facilitadota de la gestión óptima de la gestión institucional.
 
2.2. RESEÑA HISTORICA
Según la Ley Orgánica de Municipalidades, los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.
Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.
Los gobiernos locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia.
La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de administración, con sujeción al ordenamiento jurídico.
Las municipalidades provinciales y distritales se originan en la respectiva demarcación territorial que aprueba el Congreso de la República, a propuesta del Poder Ejecutivo. Sus principales autoridades emanan de la voluntad popular conforme a la Ley Electoral correspondiente.
 
LA HISTORIA DE LIMA
La historia de Lima data de la época pre inca; las culturas Chavín, Maranga y Huari se desarrollaron en el valle de Lima. El 18 de Enero de 1535, Francisco Pizarro fundó la ciudad de Lima siguiendo el patrón de la cuadrícula española sobre caminos incas pre existentes, convirtiéndose Lima, en el centro político administrativo y religioso del Virreinato del Perú. Tambo Inca de Huaycán, dentro del casco urbano de Lima
El Nombre de Lima
Existen varias versiones sobre el origen del nombre Lima. Aquí algunas explicaciones del por qué la ciudad fue bautizada así. El estudioso don Pedro Villar Córdova en su obra "Arqueología de Lima" sostiene que la etimología de la palabra Lima es de origen Aymará y denomina una flor amarilla "Limac - Limac" o "Limac - Huayta", que servía para acelerar el habla en los niños, pasándoles el tallo de la planta por la lengua. De ahí el sustantivo "Rímac". Según Garcilaso de la Vega, el topónimo Lima es una degeneración de la voz "rimac", que en castellano significa "el que habla", en referencia a un oráculo muy venerado por los indígenas y que, por extensión, se llamó así a todo el valle y a su río. Guillermo Lohmann Villena nos dice que el nombre Lima no es aymará ni quechua ni deriva del río Rímac. Según él, es un vocablo del idioma local preinca: Ishma o primitivo nombre del ídolo de Pachacámac.
 
El Nombre de Lima
Existen varias versiones sobre el origen del nombre Lima. Aquí algunas explicaciones del por qué la ciudad fue bautizada así. El estudioso don Pedro Villar Córdova en su obra "Arqueología de Lima" sostiene que la etimología de la palabra Lima es de origen Aymará y denomina una flor amarilla "Limac - Limac" o "Limac - Huayta", que servía para acelerar el habla en los niños, pasándoles el tallo de la planta por la lengua. De ahí el sustantivo "Rímac". Según Garcilaso de la Vega, el topónimo Lima es una degeneración de la voz "rimac", que en castellano significa "el que habla", en referencia a un oráculo muy venerado por los indígenas y que, por extensión, se llamó así a todo el valle y a su río. Guillermo Lohmann Villena nos dice que el nombre Lima no es aymará ni quechua ni deriva del río Rímac. Según él, es un vocablo del idioma local preinca: Ishma o primitivo nombre del ídolo de Pachacámac.
Lima, La Ciudad de Los Reyes
Se dice que el fundador de Lima, Francisco Pizzarro, impuso a la naciente capital el nombre de Ciudad de los Reyes porque coincidió con la fecha en que los Reyes Magos se encaminaron a Belén.La historiadora María Rostworowski argumenta que tal apelativo no fue impuesto en homenaje a los Reyes Magos sino en honor del emperador Carlos V de Austria y Primero de España y de las Indias y de su madre, la reina Juana.   
 
EMPRESAS DE LA MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DELIMA

DIRECCIÓN MUNICIPAL DE SERVICIOS A LA CIUDAD
 
MISION.
Lima continuará afianzando la conciencia ecológica actualmente emergente, que permitirá, a través de la Dirección Municipal de Servicios a la Ciudad, incrementar los diferentes medios de evaluación ambiental. Se mejorará la recolección, traslado y disposición final de residuos sólidos en un sistema de gestión de residuos sólidos metropolitano; se disminuirá las fuentes contaminantes del ambiente producidos por el parque automotor y otras fuentes tanto móviles como fijas; Se continuará con la recuperación ambiental de las tres Cuencas de los Valles de Lima, definiéndose en primer lugar la Ejecución del Plan de Manejo Ambiental de cuenca del río Rímac, se logrará la disminución de la contaminación de los ríos y sus riveras, mejorando a su vez la relación área verde/habitante, promoviendo el desarrollo sustentable. Asimismo se propenderá la Descontaminación del litoral y mar de los balnearios de Lima.
Se continuará con la recuperación del entorno ecológico mediante la formulación de los Diagnósticos de los factores contaminantes de esta parte de la ciudad. La rehabilitación y mantenimiento de parques y Jardines del Cercado, estarán acordes con el proceso de Renovación Urbana que se viene implementando en nuestro Centro Histórico.
Los servicios de Registros Civiles y Servicios Básicos serán ofrecidos a los usuarios de manera moderna y eficiente.

COMPETENCIAS FUNCIONALES DE LA DIRECCIÓN MUNICIPAL DE SERVICIOS A LA CIUDAD
Son competencias funcionales de la Dirección Municipal de Servicios a la Ciudad:
Dirigir y ejecutar la política del Consejo y la Alcaldía en el área de servicios a la ciudad, siendo responsable ante estas instancias de gobierno del cumplimiento de la política aprobada y programas correspondientes.
Implementar la política de servicios a la ciudad mediante la aprobación, control y ejecución de programas y proyectos sobre saneamiento ambiental, registro civil, áreas verdes y servicios básicos.
Hacer de Lima una ciudad saludable, mejorando la calidad de vida de la población.
Recuperar y preservar el medio ambiente, propiciando el manejo racional de los recursos naturales.

SERVICIOS:

LIMPIEZA PUBLICA Y ASEO URBANO
 
2.3. BASE LEGAL

2.3.1. NORMAS GENERALES

Las normas aplicables son las siguientes:
 
1. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO
 
2. LEY No.27209: LEY DE GESTION PRESUPUESTARIA DEL ESTADO.
 
3. LEY No. 28128: LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004.
 
4. LEY No. 28130: LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004
 
5. LEY No. 28129: LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AÑO FISCAL 2004.
 
6. LEY No. 28112: LEY MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL SECTOR PUBLICO.
 
7. DECRETO LEGISLATIVO No. 709: LEY DE COOPERACIÓN TÉCNICA INTERNACIONAL.
 
8. LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el 23.07.2002.
 
2.3.2. NORMAS CONTABLES
 
1. Directiva No. 40-92-EF/93.11.1 del 05.10.1992: Simplificación de los procedimientos contables, modificación del Plan Contable Gubernamental y presentación de estados financieros.
 
2. Directiva No. 41-93-EF/93.11.1. del 18.02.1993: Reforma de los procedimientos contables, modificaciones del Plan Contable Gubernamental e Información básica para la Cuenta General de la República.
 
3. R. CNC. No. 010-97-EF/93.01 del 19.09.1997 Aprueba el nuevo Plan Contable Gubernamental del Sistema de Contabilidad Gubernamental.
 
4. Resolución de Contaduría No. 067-97-EF/93.01. Aprueba el compendio de Normatividad Contable para la vigencia del Nuevo Plan Contable General Gubernamental. Al respecto los instructivos aprobados, entre otros, es el Instructivo No.1: Documentos y libros contables.
 
 
2.3.5. NORMAS DE CONTROL
 
1) NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS
 
2) NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS-NAGAS.
 
3) NORMAS DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL-NAGUS.
 
4) LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el 23.07.2002.
 
5) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 072-98-CG: NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 18.12.1998
 
6) RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 123-2000-CG: AMPLIACION DE LAS NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el 01.07. 2000.
 
7) CODIGO DE ETICA DEL AUDITOR GUBERNAMENTAL
 
 
2.4. MARCO CONCEPTUAL
En esta parte del trabajo de investigación se presenta los conceptos relacionados con las variables independiente y dependiente, los indicadores de dichas variables y sub-indicadores; con lo cual se completa el marco conceptual de la investigación.
 
2.4.1. AUDITORIA INTERNA
 
El proceso administrativo de una entidad, está compuesto por la planeación, organización, dirección, coordinación y control.
El control, es parte de la gestión, no es un elemento diferente.
El control se realiza sobre algo. Ese algo lo constituye la planeación y la ejecución de las actividades institucionales.
 
El control puede ser interno o externo. En uno u otro caso se vale de dos instrumentos como los son la auditoría interna y auditoría externa.
 
Según el MAGU[4], cuando se refiere al término Auditoría en general, dice que es el examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la información financiera y presupuestal, el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la adquisición, protección y empleo de los recursos y, si éstos fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal.
 La actividad de auditoría se dedica a la obtención de la evidencia, dado que ésta provee una base racional para la formulación de juicios u opiniones. El término evidencia incluye documentos, fotografías, análisis de hechos efectuados por el auditor y en general, todo material usado para determinar si los criterios de auditoría son alcanzados. En términos generales la evidencia de auditoría puede clasificarse en cuatro tipos: física, testimonial, documental y analítica.
Para mejor entendimiento de la práctica de la auditoria se ha considerado dividir a esta en tres fases: Planeamiento, Ejecución e Informe.
El Planeamiento[5] de la auditoria comprende el desarrollo de una estrategia global para su conducción, al igual que el establecimiento de un enfoque apropiado sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoria que deben aplicarse.
Sobre la ejecución de la auditoria, se debe indicar que si al preparar el correspondiente memorando de planeamiento, el auditor decide confiar en los controles, generalmente, efectuamos pruebas de controles y según los casos, realiza prueba, consistentes en pruebas sustantivas, procedimientos analíticos o una combinación de ambos. Para arribar a la conclusión de que el alcance de la auditoria fue suficiente y los estados financieros o la gestión no tienen errores materiales, deben considerarse factores cuantitativos o cualitativos al evaluar los resultados de las pruebas y los errores detectados al realizar la auditoria: Parte del procedimiento implica la revisión de los estados financieros, libros, documentos fuente, para determinar si son coherentes con la información obtenida y fueron preparados y presentados apropiadamente.
Antes de concluir la auditoria, se efectúa la revisión de los eventos subsecuentes, se obtiene la Carta de Representación de la Administración, se prepara el Memorando de Conclusiones y comunican los Hallazgos de Auditoria a la entidad. Finalmente, se elabora el Informe de Auditoria conteniendo el Dictamen sobre los Estados Financieros o de la Gestión según el caso, Conclusiones, Observaciones y Recomendaciones de Control Interno financiero resultantes de la auditoria.
 
Según The Institute of Internal Auditors[6], “la auditoría interna es la actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización.
Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno”
 
2.4.1.1. REINGENIERÍA DE PROCESOS

REINGENIERIA DE PROCESOS DE LA AUDITORIA INTERNA:
La auditoría interna tradicional se desarrolla mediante la aplicación de un proceso. Este proceso incluye las siguientes fases: i) Planeación, ii) ejecución; e, iii) informe. Este proceso, si bien importante, profesional y normativo, no viene aportando las mejores pautas a la gestión.
En la gestación de los servicios municipales, se ha determinado que la auditoría interna concebida en el marco antes indicado no es una actividad facilitadora de los objetivos de la entidad, por cuanto no considera los nuevos paradigmas en el campo del control (entorno de control, riesgos de control, actividades de control, información y comunicación y supervisión monitoreo), las actividades que aplica son de gabinete no es un trabajo de campo, tampoco realiza labor asesora y consultiva para los diferentes órganos institucionales; por lo que se hace necesario aplicar un cambio total al proceso de desarrollo de la auditoría interna de las municipalidades.
Este cambio pasa por establecer un mejor entorno, identificar riesgos de control, definir las actividades efectivas de control, disponer de información y comunicación real y efectiva, monitoreo puntual y permanente; también involucra el trabajo en equipo, en conjunción con los objetivos y la misión de la institución y en el marco de los nuevos paradigmas de la competitividad, globalización e informatización.
Sin duda que hacer todo esto es hacer una reingeniería a la auditoría interna.
Las organizaciones deben ser eficaces y eficientes como lo son sus procesos de las actividades que desarrollan.
La auditoría interna es una actividad más dentro de una empresa. La misma debe estar en conjunción con el resto de actividades, sus procesos y procedimientos. No puede trabajar aisladamente. No puede estar realizando labor policíaca o remedo de actividad judicial.
Las entidades públicas de otros países vienen tomando conciencia de la importancia de la reingeniería de procesos, por lo que permanentemente se plantean retos de cómo mejorar los mismos para facilitar servicios en cantidad y calidad de total satisfacción para las comunidades a las cuales sirven.
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo el incremento del rendimiento en torno a un 30% en promedio, lo que es un buen estándar para tender a la reingeniería de la actividad de auditoría interna. Como ejemplo podemos citar el hecho de que en una Oficina de Auditoría Interna con reingeniería en sus procesos, los planes de acciones de control, ya vienen ponderando la materialidad, los riesgos y procedimientos que van a aplicarse, de modo de no distraer los escasos recursos en situaciones que no ameritan mayores evaluaciones.

El proceso de la actividad de auditoría interna en el marco de la reingeniería puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, las mismas que dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido.
En otras palabras, es la manera como se hacen las cosas en la organización, de forma más económica, eficiente y eficaz.

1.  PLANEACION
 
Este trabajo de investigación de refiere a la auditoría interna y la gestión de servicios municipales.
La auditoría interna es una poderosa herramienta del sistema de control de la entidad. El control se aplica a los planes, a la ejecución y a los resultados de las actividades de la institicuón.
Es decir, si no hay planes formulados ni ejecución de actividades ni resultados; entonces no hay control.
De este modo los planes son estándares de control. Los resultados obtenidos también son estándares de control.
Finalmente, la planeación, la ejecución, como el control son actividades del proceso de gestión, ambos fases son evaluadas por la auditoría interna.
 
Los planes empresariales se pueden expresar de modo táctico y de modo estratégico, en uno u otro caso, siempre estará presente la auditoría interna para evaluar su procedencia o no.
 
Los planes estratégicos, son herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
 
2. ORGANIZACIÓN
 
Según Terry [7] la organización es la segunda función fundamental de la administración. La organización en un contexto de reingeniería debe ser muy distinta de su contraparte. Los nuevos conceptos del significado de organización, comportamiento individual en la organización, el efecto de las acciones de grupo, los ambientes sociales y de trabajo, el uso moderno de la autoridad, las relaciones y la estructura, todos deben pasar por un cambio, dando cada vez más ímpetu a la dinámica de la organización
Mediante la organización adecuada, el auditor jefe, espera obtener más que la suma de los esfuerzos individuales. Esto es, espera que se dé un sinergismo, el cual es la acción simultánea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de los componentes individuales.
La organización debe tener un efecto favorable sobre la actuación y el control gerenciales. Los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. En el marco de la reingeniería se destaca las relaciones interpersonales. Se busca la maximización de la satisfacción de los vecinos así como la productividad del trabajo.
 
3. DIRECCIÓN
 
La dirección del área de auditoría, debe ser capaz de conjugar adecuadamente las personas, ideas, recursos y objetivos.
Las personas son el recursos de mas importancia con que cuenta. La dirección administrativa es para las personas y por medio de las personas. El jefe de auditoría debe saber que para alcanzar los objetivos deseados, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.
Las ideas se encuentran entre las posesiones más preciadas de un buen gerente, pues representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el gerente. Preguntas como que objetivos buscar, que recursos aplicar, que prioridades, secuencias y tiempos y que problemas analizar, son contestadas con las ideas y los esfuerzos mentales de un gerente. El gerente dirige.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerente. El gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.
Los objetivos dan propósito al uso de personas, ideas y recursos por parte del gerente. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está orientado al objetivo.
 
4. COORDINACIÓN
 
Se aplica para hacer factible el funcionamiento de la organización. Distintos gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en cantidad, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos varios tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones existentes entre los gerentes de las unidades organizacionales. Estas relaciones de la organización afectan en forma significativa el modus operandi de la organización y son vitales en el estudio de la misma.
En el marco de la reingeniería de procesos de la auditoría interna, es necesario adquirir un mejor entendimiento de las relaciones de autoridad básicas en la estructura organizacional. Esto sugiere unos mejores esfuerzos de comunicaciones y capacitación en las áreas tales como los tipos y relaciones de autoridad, la diferenciación entre diversas autoridades del staff, y la importancia de definir con claridad los canales de autoridad y la influencia de la conducta humana y los aspectos sociales sobre el funcionamiento de la autoridad. También, debe desarrollarse un claro concepto de lo que en realidad es la interrelación de los distintos tipos de autoridad en una organización. Todo miembro gerencial tiene autoridad sobre determinadas actividades-se presume que sobre aquellas que mejor sabe desempeñar-considerando a todas las actividades y a todos los gerentes. No existen gerentes primarios o secundarios, todos tienen tareas relativamente vitales que cumplir. También en este marco se debe acentuar la interdependencia, no la separación entre las diversas unidades de la organización y sus administraciones respectivas.
 
5. PROCESOS
 
Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningún resultado tangible hasta que se llevan a cabo los procesos operativos respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto requiere de la ejecución de los procesos, que literalmente significa ponerse en acción u operar el área de auditoría interna o la dirección de servicios municipales.
En el contexto de la reingeniería de procesos, la ejecución de los procesos operativos enfatiza trabajar con personas, despertar su entusiasmo, su deseo y sus energías hacia el logro de los objetivos mutuos. Es decir es hacer que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los objetivos y se esfuercen en lograr los objetivos que el gerente desea que logren porque ellos quieren lograrlos.
Los procesos para que sean ejecutados eficazmente necesitan de la aplicación diligente de los diez motivadores modernos: i) El Jefe o gerente multiplicador, ii) La administración por resultados, iii) la participación integral, iv) Las relaciones humanas objetivas, v) El ambiente de realización del trabajo, vi) Enriquecimiento y rotación de puestos, vii) El poder mental, viii) Crítica efectiva, ix) Cero defectos y x) prácticas probadas para tratar con personas.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de la ejecución de los procesos. Las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan sus tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados materiales que se alcance. La dirección efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos tibios de lograr, en ardientes pasiones de obtener logros existosos. Es muy útil para poner los planes en acción y es un ing5rediente indispensable de la gerencia.
 
El proceso de la auditoría interna, además de las tradicionales etapas de planeación, ejecución e informe; debe considerar el seguimiento o monitoreo de las actividades observadas. Asimismo debe considerarse la actividad de asesoría y consultoría a la gerencia, directivos y trabajadores de la institución. También en este contexto debe reforzarse los valores éticos, la independencia de criterio del auditor, la aptitud y actitud para el desarrollo de sus actividades y otros aspectos que conlleve el cambio de los paradigmas tradicionales que no favorecían la eficiencia y eficacia de las instituciones.
 
6. PROCEDIMIENTOS
 
Todas las actividades institucionales se desarrollan mediante la aplicación de procedimientos. Para el caso de la auditoría interna, hablamos de los procedimientos de auditoría interna.
De acuerdo con el MAGU, los procedimientos de auditoría comprenden la aplicación de técnicas de auditoría para obtener evidencia. Los procedimientos de auditoría pueden agruparse en tres conjuntos que son: i) pruebas de controles, ii) procedimientos analíticos y iii) pruebas de detalles.
Prueba de controles, es la aplicación de procedimientos de auditoría para obtener evidencia de auditoría sobre la efectividad del diseño y la operación de aquellas actividades dentro de la estructura del proceso de control interno que constituyen la base de un enfoque basado en sistemas con respecto a uno o más de los objetivos de auditoría. Las pruebas de controles normalmente incluyen cierta combinación de indagación, observación y/o inspección de documentos y pueden incluir otras técnicas de auditoría que incluyan cálculos y comparación.
Procedimientos analíticos, están referidos a la aplicación de comparaciones, cálculos, indagaciones, inspecciones y observaciones para analizar y desarrollar las expectativas con respecto a relaciones entre los datos financieros y de operación para compararlos con los saldos de cuentas o clase de transacciones que se hayan registrado. Los procedimientos analíticos incluyen pruebas de razonabilidad, análisis de tendencias y análisis de relación.
Pruebas de detalles, son la aplicación de uno o más de las técnicas de auditoría a las partidas o transacciones individuales que constituyen el saldo de una cuenta o clase de transacciones. A las actividades que se realizan en las prestaciones de servicios municipales, a los recursos utilizados en la gestión, etc.
 
7. TÉCNICAS
Las actividades de una institución, de un Departamento o de un área se llevan a cabo mediante la aplicación de técnicas. La auditoría interna no podría ser la excepción, aplica las técnicas en el desarrollo de su proceso.
Las técnicas son mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditoría. Las técnicas de auditoría consisten en: comparación, cálculo, confirmación, indagación, inspección, observación y examen físico.
Las técnicas en auditoría interna sirven para determinar la evidencia de auditoría. Se denomina evidencia al conjunto de hechos comprobados, suficientes, competentes y pertinentes (relevantes) que sustentan las conclusiones del auditor interno.
La evidencia de auditoría se recopila en los denominados papeles de trabajo. Son documentos que contienen la evidencia que respalda los hallazgos, observaciones, opiniones de funcionarios responsables de la entidad examinadas, conclusiones y recomendaciones del auditor. Deben incluir toda la evidencia que se haya obtenido durante la auditoría.
 
8. PRACTICAS
Son las acciones que desarrolla el auditor interno para determinar los hallazgos de auditoría. Los hallazgos son asuntos que llaman la atención del auditor y que en su opinión, deben comunicarse a la entidad, ya que representan deficiencias importantes que podrían afectar en forma negativa, su capacidad para registrar, procesar, resumir y reportar información administrativa, organizativa, de recursos humanos, financiera, etc, de acue3rdo con las aseveraciones efectuadas por la jefatura. Las prácticas de auditoría pueden determinar hallazgos que se pueden referir a diversos aspectos de la estructura del sistema de control interno, tales como: ambiente de control, sistema de contabilidad, ejecución de actividades, procedimientos de las actividades, etc.
 
 
2.4.1.2. CONTROL EFICAZ
Koontz[8], dice que el Control implica la medición de la realización de los acontecimientos contra las normas de los programas, proyectos y actividades y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de las metas y objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que un programa se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva. Esto último puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la dirección. En otros casos, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la formulación de planes distintos, a la modificación de la estructura de la organización, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. El control verdadero indica que la acción puede y será tomada para volver las operaciones a su curso original. Por tanto, en gran parte, es la función que cierra el círculo del sistema administrativo.
 Antes de que pueda haber un control significativo, tanto los programas, planes, proyectos, actividades como la estructura organizacional deben ser claros, completos e integrados hasta donde sea posible
 
Elorreaga Montenegro Gorostiaga[9],  dice que la auditoría interna es la evaluación independiente dentro de una organización, cuya finalidad es examinar las operaciones contables, financieras y administrativas, como base para la prestación de un servicio efectivo a los más altos niveles de la dirección. Expresado de otro modo, es un control administrativo que funciona sobre la base de medición y evaluación de otros controles.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y empleados de una empresa con la finalidad de proporcionar a la administración un servicio de carácter proteccionista y constructivo.
No hay que olvidar que la evaluación del sistema de control interno es un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en: i) reducción de costos innecesarios; ii) incremento de la eficiencia de operación; iii) eliminación del mal uso de los activos de la empresa; y, iv) obtención de mayores utilidades.
 
El control forma parte del proceso de gestión. La evaluación del mismo se lleva a cabo mediante la aplicación de auditorías internas y externas.
 
 Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión de los servicios municipales se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.
El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. Por ejemplo al área de limpieza.
El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.
 
El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.
 
Andrade[10], sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma más concisa, E. Gironella Mas Grau, citado por el Informativo Caballero Bustamante[11], denomina “Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones”
 
De acuerdo con el Informe COSO[12], los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”.
El control interno puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión institucional.
La determinación de si un sistema de control es “eficaz” o no y su influencia en la eficacia de la gestión de los servicios municipales constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.
Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
 
1.  CONTROL EXTERNO
El control interno es ejecutado por la auditoría externa ordenada por la Contraloría General de la República, en base a la aplicación de normas, procedimientos, técnicas y prácticas, con el objeto de determinar la evidencia suficiente y competente.
La auditoría externa también podría disponerse por parte de la ciudadanía en el marco de la participación ciudadana, aunque claro tendría que asumir su costo.
 
2. ESTANDARES
Son los  indicadores que forman parte del Sistema de Control.
Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos
Otros Estándares de control son  los documentos fuente,   libros principales y auxiliares,  estados financieros y los  estados presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los Informes de Gerencia, etc.
En cuanto a los servicios municipales pueden establecerse estándares de limpieza, olores, cuidado de ambientes, grado de afectación del aire, la temperatura, etc.
 
3.   MECANISMOS
Es un término genérico que se refiere a procedimientos, técnicas, prácticas, herramientas y otros elementos del sistema de control que es evaluado por la auditoría interna.
Los mecanismos a utilizar en la auditoría interna, tienen que preverse en el Memorando de planeamiento del auditor interno.
Durante la ejecución de la auditoría interna se ponen en marcha los mecanismos de control, para determinar la evidencia que necesita el auditor para formular su informe.
En el desarrollo y presentación del informe previo o definitivo, están presentes los mecanismos de control del auditor interno.
Cuando tenga que monitorearse las actividades observadas después del informe el auditor echará mano a los mecanismos de control.
Es decir los mecanismos de control estarán presentes en la pre-auditoría, en la auditoría misma y en la post-auditoría.
 
 
2.4.2. GESTION OPTIMA

1.    GESTION EFICAZ
“La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna”[13]
“La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”[14]
 
“Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la institución”[15]
 
“Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.[16]
 
“La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna”[17]
 
Las municipalidades, como parte de su gestión institucional prestan los denominados servicios municipales. Los servicios municipales tienen diferentes orientaciones y por tanto diferentes objetivos..
Para efectos de nuestro trabajo, hacemos referencia al servicio de LIMPIEZA.
No es difícil entender que el amontonamiento de desperdicios en la vía pública, los suelos resbaladizos, las paredes sucias, las ventanas sin lavar y los pasillos sin barrer, ejercen no únicamente sobre el rendimiento, la moral del personal y la salud sino también en la creación de accidentes. Las fábricas bien dirigidas siguen el principio del orden de “Un sitio previsto para cada cosa y cada cosa en su sitio”. Uno de los primeros principios fundamentales de la simplificación del trabajo dice: “desorden igual a desperdicio”
Una localidad limpia y en orden indica eficiencia.
 La ineficiencia es el desorden . Una ciudad limpia represente el estilo de dirección y autoridad.
 
 
2.4.2.1.PROCESO ADMINISTRATIVO

1. PROCESO ADMINISTRATIVO
 
“El proceso administrativo, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”[18]
 
“El proceso administrativo , es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la instititución”[19]
 
“El proceso administrativo puede llevar a obtener una gestión eficaz, siendo así, esto es hacer que los miembros de la institución trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.[20]
 
2. RESULTADOS
A la auditoría tradicionalmente se le vinculado con la evaluación de los resultados. Los profesionales auditores, han tenido la culpa de parametrar su actividad solo a los resultados.
En el marco de la reingeniería de la auditoría, esta actividad profesional no solamente evaluará los resultados, si no que ejecutará un control previo, concurrente y posterior.
Es decir en este marco, la auditoría no sólo será puntual sino permanente.
Los resultados son comparados con los planes y programas establecidos y el auditor establece las variaciones habidas, en base a las cuales formula sus observaciones, conclusiones y recomendaciones.
 
3. EVALUACIÓN
La evaluación es la actividad que realizan los auditores internos, para obtener la evidencia que luego reflejan en sus informes.
La evaluación efectiva ayuda en el esfuerzo para regular el desempeño planeado, a fin de asegurar que el desempeño esté de acuerdo con lo planeado.
La evaluación de la gestión consta de un proceso formado de varios pasos definidos: i) medición del desempeño, ii) la comparación del desempeño con el estándar y averiguar la diferencia, si la hay, y; iii) la corrección de desviaciones no favorables por medio de acciones remediadoras.
 
4. RETROALIMENTACION
Mediante esta actividad se procura que las operaciones estén ajustadas a lo esperado o que se hacen los esfuerzos para lograr resultado de acuerdo con ello. Si se descubren variaciones de importancia, no sólo se requiere una acción enérgica e inmediata, sino que esta es imperativa. La gestión y el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, compromisos interminables o excesivas excepciones.
La acción correctiva es dictada por los que tienen autoridad sobre el desempeño real. Puede implicarla modificación de la planeación como por ejemplo, un cambio en el método o una nueva forma para comprobar la exactitud de las actividades de limpieza o aseso de la ciudad. En algunos casos, puede estar indicada a una modificación organizacional, en tanto que en otros casos puede bastar un cambio en la motivación organizacional, en tanto que en otros casos puede bastar un cambio en la motivación, elemento muy importante al aplicarse la reingeniería de procesos. La reimplantación del objetivo en la mente del empleado, del obrero de limpieza, del técnico contable, o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.
Para una máxima eficacia, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual. Hacer a un indivíduo en particular responsable de su trabajo es uno de los mejores medios de lograr expectativas en el marco de la reingeniería. La responsabilidad fija de un individuo tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en su trabajo, en su responsabilidad para emprender las acciones necesarias para alcanzar un desempeño satisfactorio—en su responsabilidad para hacer cualquier corrección que pudiera ser necesaria--. En pocas palabras, alguien se preocupa por algo y ese alguien es definido y conocido.
La acción remediadora es preferible a una acción correctiva en el marco de la reingeniería de procesos de la auditoría interna. Esto es, este último paso en el proceso de control implica algo más que descubrir dificultades y corregirlas. Debe ser descubierta la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminarla causa de la discrepancia. En esta forma, se obtiene genuina ayuda y cooperación del auditor por parte de la gerencia. Además, se logra una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia en el nuevo contexto.
 
 
2.4.2.2.   EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA
 
Eficacia- Eficiente, operativo. Se dice de las personas que llevan a cabo un proyecto, y de la cosa que contribuye a su realización. Diccionario Tutor – Pag. 529
 
EFICACIA.- virtud, actividad, fuerza y poder para obrar .Diccionario Tutor – Pag. 529
 
EFICACIA: De acuerdo con el COSO[21], los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.
 
Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”.
El control interno puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión institucional.
La determinación de si un sistema de control es “eficaz” o no y su influencia en la eficacia de los servicios municipales, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.
Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.            
 
EFICIENTE.- Que realiza la función para la que se destina; competente, capaz, dicho de personas. Diccionario Tutor – Pag. 529
 
ECONOMIA.- Recta administración de los bienes. Riqueza pública. Estructura o régimen de alguna organización o institución. Escasez o miserias. Conjunto de actividades productivas de una zona. Buena distribución del tiempo y de otras cosas inmateriales. Ahorro de trabajo tiempo y dinero. Ciencia que estudia la producción y la distribución de bienes para satisfacer las necesidades humanas. Ahorro, cantidad economizada. Economía Informal o sumergida. La que distribuye y produce bienes al margen de la legislación de un país. Es propia de los periodos de fuerte crisis económicas.
 
1.  ESTANDARES
 
Los estándares de control en la optimización de la gestión de los servicios municipales, son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control.
Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos
Otros Estándares de control son las cantidad y calidad de servicios por cada cierto número de habitantes de una municipalidad. También son estándares los datos referenciales disponibles de otras ciudades nacionales y extranjeras.
 
2. METAS Y OBJETIVOS
 
La gestión de los servicios municipales o la gestión de la auditoría interna, se refiere a establecer y lograr metas y objetivos.
Los objetivos, es el principal medio del hombre para utilizar los recursos materiales y los talentos de la gente en la búsqueda y logro de los objetivos estipulados. En cierto grado, la gestión se encuentra en casi todas las actividades humanas.
Los principales objetivos, por lo general, los proporcionan otros, pero en tales casos, dichos objetivos están declarados en términos muy amplios, y se requiere trabajo y refinamiento para que sean entendidos por los miembros de la gerencia. Es muy frecuente que los jefes o gerentes fijen sus objetivos. Desde un punto de vista de la reingeniería se espera que el gerente indique sus objetivos, dando adecuada consideración a las diversas restricciones dentro de las cuales deben conseguirse las metas.
Para lograr un objetivo, existe inavitablemente el acopio de los recursos básicos de que dispone el hombre: recursos humanos, materiales, métodos, dinero, mercado, etc. Estos recursos se coordinan, es decir, se juntan y se relacionan en forma armoniosa para que el resultado final que se busca pueda alcanzarse; todo dentro de las restricciones predeterminadas de tiempo, esfuerzo y costo.

3. OPTIMIZACION
Los objetivos institucionales, no sólo son una base para dirigir esfuerzos, sino que pueden ser herramientas para generar la voluntad de hacer, el entusiasmo y el trabajo en equipo por los miembros de la institución.
La optimización de las actividades institucionales, se va a lograr teniendo en cuenta el enfoque participativo en la fijación de los objetivos. En el marco de la reingeniería se ha convertido en un enfoque administrativo completo. A la optimización, en ocasiones se le cita como administración por objetivos, por misión, como administración de objetivos o, como administración de resultados, porque lo que se destacan son los resultados, no las actividades desempeñadas. Los resultados son los criterios que determinan el éxito del jefe o gerente.
Para lograr la optimización, cada empleado, cada obrero participa en la determinación de sus propios objetivos, así como en los medios por los cuales espera lograrlos.
Los resultados específicos esperados sirven como guías para dirigir las operaciones y también como normas de desempeño, contra las cuales se evalúa al trabajador. Siguiendo los resultados, la gerencia tiende a hacer de cada empleado un gerente de su propio trabajo particular. De esta forma el trabajador tiene una mayor participación en sus propias decisiones de trabajo y en sus propósitos.
 
4.  CREDIBILIDAD
Es el grado de confianza que debe tener una autoridad, funcionario o trabajador dentro de una institución.
Los auditores pierden credibilidad, cuando abandonan la norma de independencia de criterio.
Si bien el auditor interno, es un trabajador dependiente dentro de la institución, sin embargo su criterio debe ser objetivo y libre de toda dependencia.
 
2.5. DEFINICION DE TERMINOS
(1) SISTEMA DE CONTROL.
Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión institucional y contribuir a su eficiencia y eficacia.
 
(2)  CONTROL INTERNO
Proceso efectuado por los órganos directivos y el resto del personal de las municipalidades, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos.
 
(3)  PRINCIPIOS DE CONTROL
Bases, fundamentos del sistema de control. Son de orden organizativo, administrativo, legal, contable, financiero, informático, etc.
 
(4) AMBIENTE DE CONTROL
Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una municipalidad.
 
(5) AMBITO DEL CONTROL
Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno
 
(6)  CLASES DE CONTROL INTERNO
 
a. CONTROL INTERNO OPERACIONAL
Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financieros y contables, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información
 
b.  CONTROL INTERNO CONTABLE
Tienen por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la contabilidad.
 
c.  VERIFICACION INTERNA
Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de ingresos y control de gastos, etc. Corresponde al Consejo de Administración la implementación y mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.
 
(7) ELEMENTOS DEL CONTROL
 
a. ORGANIZACIÓN
Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.
 
b.  DEFINICION DE OBJETIVOS
Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.
 
c. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.
 
d. DESEMPEÑO DEL PERSONAL
Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.
 
e. SUPERVISION PERMANENTE.
Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.
 
(8) COMPONENTES DEL CONTROL
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión ), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.
 
 
(9) ORGANOS DE CONTROL
Vienen a ser las dependencias de las municipalidades responsables directas del control institucional: Inspectoría, Auditoria Interna y Auditoria Externa. Indirectamente forman parte del control el Consejo Municipal, el Alcalde, los directores, la Gerencia y Jefaturas de las diversas áreas operativas.
 
(10) DEPENDECIAS DE CONTROL
Están conformadas por los departamentos, secciones y/o divisiones conformantes del órgano máximo del control.
 
(11) OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
· Eficiencia y eficacia de las operaciones .
· Fiabilidad de la información financiera.
· Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
 
(12) ESTANDARES DE CONTROL
Según Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.
 
(13) PROCESO DE CONTROL
Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.
 
(14) POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO
Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control
 
(15)  ESTRATEGIAS DE CONTROL
Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión.
 
(16) TÁCTICAS DE CONTROL
Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.
 
(17) LINEAMIENTOS DE CONTROL
Delineación de las actividades de control de una municipalidad.
 
(18) METODOS DE CONTROL
Son los procesos y procedimientos que se siguen en las actividades de control hasta determinar los resultados positivos o negativos
 
(19) PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
Son las técnicas y prácticas que se aplican en las actividades de control realizadas por los órganos de control.
 
(20) INSTRUMENTOS DE CONTROL
Constituyen instrumentos de control, los organigramas, cronogramas de trabajo, hojas de trabajo, cédulas, libros, documentos, etc.
 
(21) HERRAMIENTAS DE CONTROL
Están constituídas por las normas generales y específicas de la institución.
 
(22) MECANISMOS DE CONTROL
Son las formas de realizar el control; por ejemplo la evaluación del plan estratégico, la evaluación del presupuesto  y el análisis e interpretación de los estados financieros.
 
(23) TÉCNICAS DE CONTROL
Vienen a ser las prácticas y pericias, dominios o destrezas en la utilización de las herramientas, mecanismos e instrumentos en las actividades de control institucional.
 
(24) ACCIONES DE CONTROL
Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en las actividades de control de una municipalidad.
 
(25) ACCIONES DE CONTROL
Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de una municipalidad.
 
(26) RIESGOS DE CONTROL
La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas y gestionarlos
 
(27) LA AUDITORIA INTERNA COMO ACTIVIDAD DE CONTROL FACILITADORA DE LA RETROALIMENTACIÓN
 
La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.
 
(28) LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON LA EVALUACIÓN
DEL CONTROL INTERNO POR LA AUDITORIA INTERNA:
La auditoría interna, puede facilitar que la dependencia de los servicios municipales, consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una municipalidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
 
(29) LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR LA AUDITORIA INTERNA.
 
Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no garantiza el éxito de una entidad. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos.
Sin embargo, el control interno no puede hacer que un jefe o gerente intrínsecamente malo se convierta en eficiente, eficaz, menos en óptimo.
 
2.6. PROPUESTA DE APLICACIÓN DE UNA OFICINA DE AUDITORIA INTERNA (OAI).
De acuerdo con Informe COSO [22] la evaluación del sistema de control interno por parte de la Oficina de Auditoría Interna, se implanta con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos.
La auditoría interna es considerada cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales de las dependencias y de toda la entidad.
La auditoría es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.
La Oficina de Auditoría interna a implantarse debe constar de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el proceso de dirección. Los componentes son los siguientes:
 
a. ENTORNO DEL CONTROL
Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Consejo de Administración
 
b. EVALUACION DE RIESGOS
Las municipalidades, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.
 
c. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.
 
d. INFORMACION Y COMUNICACION
En las municipalidades, hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.
 
e. SUPERVISION
El sistema de control interno de una municipalidad requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.
Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura de la cooperativa y forman parte de la esencia de la misma. Mediante los controles “incorporados”, se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.
 
La responsabilidad de la implantación de la auditoría interna con todos estos componentes, no será suficiente para facilitar la gestión óptima de los servicios municipales, por lo que se requiere un sistema de control interno que se aplique sobre la base de la existencia de documentos normativos que van a constituir los estándares para evaluar la programación, gestión y el control mismo de las municipalidades. En este sentido se propone la aplicación de los siguientes documentos normativos.
 
 
REGLAMENTO DE AUDITORIA INTERNA
 
1. ALCANCE
Las disposiciones del presente reglamento son aplicables a las dependencias de la entidad.
 
DEFINICIONES
a) Actividades programadas: Evaluaciones que deben ser consideradas de manera permanente en el Plan Anual de Trabajo de Auditoría Interna.
 
b) Actividades no programadas: Exámenes especiales que no se encuentran establecidos en el Plan y se realizan cuando se consideran necesarios para la evaluación del funcionamiento del sistema de control interno.
 
c) Hechos significativos: Sucesos que exponen o que eventualmente puedan exponer a la entidad a riesgos que puedan tener impacto en su solvencia y liquidez, de tal manera que exista la posibilidad de afectar el cumplimiento de sus obligaciones con sus socios.
 
d) Identificación y administración de riesgos: Determinación, medición, monitoreo y control de los riesgos que asume la empresa.
 
e) Manual de Auditoría Interna: Documento que contiene las políticas, funciones, procedimientos y técnicas de auditoría utilizados para evaluar el funcionamiento del sistema de control interno de la entidad.
 
f) Plan: Plan Anual de Trabajo de Auditoría Interna que contiene los lineamientos generales, objetivos y alcance del programa de auditoría, cronograma y actividades programadas que se desarrollarán durante cada ejercicio económico
 
g) Sistema de control interno: Conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la entidad para alcanzar una adecuada organización administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificación y administración de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones legales que le son aplicables.
 
2. RESPONSABILIDAD DEL CONSEJO MUNICIPAL Y DEL ALCALDE.
 
El Consejo Municipal, como autoridad suprema de la entidad y responsable en primera instancia del control de la misma, debe adoptar las acciones necesarias para que la Oficina de auditoria Interna realice las funciones de un adecuado seguimiento del cumplimiento de las disposiciones del presente reglamento. El Alcalde es responsable de proporcionar los recursos y demás facilidades que resulten necesarias para el desarrollo de dichas funciones.
 
2. DE LA LABOR DE AUDITORIA INTERNA
 
a) Los encargados de realizar la labor de auditoría interna de acuerdo con lo establecido, deberán tener la independencia suficiente para cumplir sus funciones de manera efectiva, eficiente y oportuna, contando para ello con todas las facultades necesarias para el logro de sus objetivos. Todos ellos deberán estar efectivamente separados de las funciones operativas y administrativas de la empresa.
 
b) Las funciones de auditoría interna son las siguientes:
 
(a)  Evaluar el diseño, alcance y funcionamiento del sistema de control interno, así como velar por su eficiencia y eficacia.
 
(b)  Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales que rige a la entidad.
 
(c)  Evaluar el funcionamiento de los sistemas informáticos y los mecanismos establecidos por la entidad para la seguridad de los mismos
 
(d)  Evaluar el cumplimiento de las políticas, manuales, procedimientos, planes de contingencia y demás normas internas de la entidad, así como proponer, de ser el caso, modificaciones a los mismos.
 
(e) Efectuar el seguimiento permanente de la implementación de las observaciones y recomendaciones por los auditores externos.
 
(f) Elaborar el Plan y ponerlo en conocimiento de Consejo Municipal, La Alcaldía y la Inspectoría Municipal; así como cumplir con las actividades programadas y elaborar los informes que se deriven de las mismas
 
(g)  Realizar actividades no programadas cuando se considere conveniente o ante requerimiento del Consejo Municipal o por sugerencia del Alcalde o el Gerente.
 
(h) Mantener un archivo actualizado de todos los manuales y demás normas iteras de la entidad, así como de aquellos documentos que determine los órganos supervisores y de control
 
(i) Comunicar al Consejo Municipal y a los órganos supervisores y de control, de manera inmediata y simultánea, la ocurrencia de hechos significativos, una vez concluidas las investigaciones correspondientes.
 
(j) Evaluar el cumplimiento de aquellos aspectos que determinen los órganos supervisores y de control
 
c) Los encargados de la labor de auditoría interna deben contar con una infraestructura adecuada, así como con recursos técnicos y logísticos de acuerdo a la naturaleza de sus actividades, las mismas que deberán guardar relación con la magnitud y complejidad de las operaciones y estructura de la entidad. Los encargados de la labor de auditoría interna, deben recibir capacitación permanente en materias relacionadas a sus funciones.
 
d) Los procedimientos y técnicas de auditoría empleados por los encargados de la labor de auditoría interna deberán adecuarse a las disposiciones establecidas por las entidades estatales correspondientes y, en defecto, a lo señalado en las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas (NAGA’S) y las Normas Internacionales de Auditoría (NIA’S). Asimismo, dichos procedimientos y técnicas de auditoría deberán estar contenidos en el respectivo manual de auditoría interna.
 
e) Los encargados de realizar la labor de auditoría interna, deberán tener solvencia moral, conocimientos y experiencia apropiados para la función correspondiente, debiendo reunir los siguientes requisitos:
 
· Tener título profesional de Contador Público, con estudios de Post-grado.
· Tener una experiencia no menor de dos (2) años en actividades de auditoría o haber desempeñado cargos gerenciales en sociedades civiles por un periodo no menos a dos (2) años, según corresponda;
· No tener antecedentes penales;
· No haber sido sancionado por la Federación u otra entidad supervisora o control;
 
f) Los encargados de realizar la labor de auditoría interna, son responsables de cumplir con las obligaciones que se les asignan en el presente documento, así como de informar inmediata y simultáneamente cualquier situación que afecte significativamente el desarrollo de sus funciones e independencia. También deberán informar inmediata y directamente al órgano de control, al Consejo Municipal o la Alcaldía, de manera simultánea, los hechos significativos que hayan detectado e el curso de sus labores de auditoría interna. La oportunidad en que los citados órganos reciban dichos informes y las decisiones que se adopten al respecto deberán constar en los libros de actas correspondientes.
g) La remoción del auditor responsable de la labor de auditoría interna deberá ser comunicada previamente a los órganos de supervisión y control indicado las razones que justifican tal medida
 
4.-DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO
 
El Plan deberá ser aprobado por el Consejo Municipal, debiendo remitirse a la Alcaldía, Gerencia e Inspectoría, una copia del mismo antes del 31 de diciembre del año previo. Dicho Plan deberá considerar, por lo menos los siguientes aspectos:
a) Diagnóstico del funcionamiento del sistema de control interno;
b) Objetivos anuales y alcance del programa de auditoría;
c) Procedimientos y técnicas de auditoría a emplearse;
d) Cronograma de las actividades, exámenes e informes; y,
e) Recursos humanos, técnicos y logísticos disponibles para el cumplimiento del Plan, indicando la relación de profesionales que conforman la Unidad de Auditoría Interna, el cargo que ocupan y su formación profesional y, de ser el caso, los recursos adicionales requeridos para el cumplimiento del Plan.
 
El plan deberá considerar como actividades permanentes, cuando menos, las que se señalan a continuación:
 
a) Revisión por lo menos trimestral del cumplimiento de las políticas y procedimientos implementados de las actividades que realiza la entidad.
 
b) Verificación del adecuado y oportuno registro contable de las transacciones que realiza la entidad.
 
c) Verificación del cumplimiento de los límites operativos de la entidad, tanto individuales como globales;
 
d) Verificación del cálculo de los activos ponderados por riesgo y del patrimonio efectivo;
 
e) Evaluación de los riesgos informáticos que enfrentan;
 
f) Verificación por lo menos trimestral del adecuado registro contable y valorización de las inversiones realizadas por la entidad y su correspondiente constitución de provisiones;
 
g) Evaluación del nivel de reclamos presentados por los vecinos de la ciudad y del tratamiento otorgado;
 
h) Verificación de la actualización del padrón de trabajadores;
 
i) Verificación del cumplimiento de los acuerdos del Consejo Municipal;
 
j) Evaluación del cumplimiento de las recomendaciones formuladas por los diversos órganos
 
k) Las demás evaluaciones y los informes que las empresas deben realizar periódicamente conforme las disposiciones vigentes
 
6.-DE LOS INFORMES.
 
Los informes que se deriven de los exámenes realizados por los encargados de realizar la labor de auditoría interna, deberán contener, por lo menos, la siguiente información:
 
a) Motivo de la realización del informe, indicando según corresponda la referencia a la actividad programada o no programada o al órgano que solicitó el informe y, de ser el caso, referirse a la existencia de hechos significativos;
 
b)  Objetivo y alcance de la evaluación;
 
c) Procedimientos y técnicas de auditoría empleados;
 
d) Evaluación de la situación de la actividad u operación revisada a la fecha del informe, identificando los riesgos detectados y su impacto en la entidad, así como la evaluación de los procedimientos y los controles utilizados por la empresa;
 
e) Medidas correctivas recomendadas y/o adoptadas para subsanar los problemas o deficiencias identificadas, según corresponda;
 
f) Personal encargado del examen; y,
 
g)  Fecha de inicio y término del examen.

En el proceso del desarrollo institucional, primero se organizan y ponen en funcionamiento las actividades de las municipalidades, inmediatamente se articulan los componentes del sistema de control interno, luego en el devenir operativo se ponen en marcha las tácticas y estrategias que se estime conveniente para que la entidad pueda cumplir sus metas, objetivos y misión que le corresponde. Pero, como saber si efectivamente se están aplicando las normas correctamente, si los planes se están aplicando o si se están obteniendo los resultados; eso sólo es posible mediante la aplicación de la auditorías.interna.
La Oficina de auditoría interna que recomendamos a las municipalidades debe establecer sus planes antes de ejecutar sus actividades de control.
 
PLAN ANUAL DE AUDITORIA INTERNA
 
1. INFORMACION INTRODUCTORIA
 
2. DIAGNOSTICO DEL FUNCIONAMIENTO 
 
3. DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
 
4. CAPACIDAD OPERATIVA
 
5. OBJETIVOS Y METAS A LOGRAR EN EL PERIODO
 
2.7. PROPUESTA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA
LA EFICACIA DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES
En la coyuntura actual, donde esta de por medio la competitividad y globalización en el entorno socioeconómico es necesario marcar la diferencia en la gestión institucional, para ello dirección estratégica se presenta como la herramienta facilitadora para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en los servicios municipales.
En este contexto debe considerar los siguientes aspectos[23]:
 
El análisis del entorno.
En este aspecto debe desarrollarse el diagnóstico de las influencias del entorno. Para lo cual es recomendable realizar el ANALISIS PEST, que trata de la evaluación de los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos del entorno. También podría hacerse uso del mecanismo de ESCENARIOS (varias alternativas de solución).
 
Análisis estructural del entorno competitivo
En esta parte se tiene que analizar la amenazas de entrada en operación, el poder de los potenciales clientes, la amenaza de los servicios sustitutorios, la rivalidad entre los competidores y las cuestiones clave que surgen del análisis estructural.
 
La identificación de la posición competitiva de la organización
Para el efecto se debe realizar el análisis competitivo, el análisis del grupo estratégico, análisis de segmentos de mercado y poder de mercado, cuotas de mercado y crecimiento de mercado, atractivo del mercado y fortaleza de la sociedad.
 
Análisis de los recursos y capacidad estratégica.
Esto incluye análisis de la cadena de valor de la entidad: utilización de recursos, análisis de la eficiencia de los costos de servicios, análisis de la eficacia, control de recursos, análisis financiero, análisis comparativo y análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
 
Evaluación de las estrategias
Para este efecto se deben considerar criterios de evaluación que consideren la conveniencia, factibilidad, aceptabilidad. Análisis de la cartera de clientes. Análisis del ciclo de vida de la empresa.
También deben considerarse las evidencias empíricas empresariales: Análisis de la importancia de la cuota de mercado que se esta explotando, la estrategias consolidadas por la empresa, la diversificación de los servicios y su performance
 
Toma de decisiones
Para estos efectos deben considerarse el análisis del rendimiento de la actividad empresarial: análisis de la rentabilidad, análisis del costo/beneficio y el análisis del valor para el asociado. También análisis de riesgo: proyecciones de ratios financieros, análisis de sensibilidad, matrices de decisión, modelos de simulación. Análisis de factibilidad: análisis de flujo de fondos, análisis del punto muerto y análisis del despliegue de recursos. Selección de estrategias: Selección respecto a los objetivos, remisión a un órgano superior, implantación parcial
 
Implementación de estrategias
En esta parte debe considerar la planificación de recursos en el nivel asociativo: reasignación de recursos, asignaciones en etapas de crecimiento, asignación de recursos en etapas de estabilidad o de declive, asignación de recursos compartidos.
También debe considerar la planificación de recursos en el nivel de operativo: identificación de recursos, congruencia de los recursos existentes, congruencia entre los recursos requeridos.
Otro aspecto a considerar es la planificación de recursos: factores críticos del éxito y tareas clave, planificación de prioridades, comprobación de los supuestos clave, planificación financiera y la elaboración de presupuestos, planificación de personal, análisis de las redes en el interno y externo institucional
 
La dirección del cambio estratégico
En este nivel debe considerarse la comprensión de los procesos del cambio estratégico de la entidad, considerando el enfoque sistémico de cambio incremental y la dinamización y dirección del cambio estratégico
También ha de considerarse el diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico: detección de la desviación estratégica y las identificación de las barreras al cambio estratégico
En cuanto a la dirección del proceso de cambio estratégico, deben ponderarse los estilos de dirección en el cambio estratégico, los cambios en los procesos, procedimientos y rutinas de la organización, las actividades de cambio y estimar los procesos coyunturales en lo político, socioeconómico, fiscal, financiero, etc.
Otro punto a considerar es el liderazgo y agentes del cambio estratégico que van a participar.
 
Conclusiones
· Debe considerarse la valoración del interno y entorno de la entidad.
 
· El manejo o conducción del cambio es un punto que debe tomarse en cuenta, ubicando a los líderes del cambio estratégico en los puntos clave de la institución
 
· Debe ponderarse adecuadamente la relación entre el cambio estratégico y el cambio operacional de la empresa.
 
· Debe enfatizarse en la dirección estratégica de los recursos humanos de la empresa: directivos, socios, funcionarios, trabajadores, otros
 
· Se buscarse la coherencia en la dirección del cambio estratégico, integración armónica de los recursos humanos, financieros y materiales
 
 
CAPITULO I I I
 
PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS
 
3.1. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA REALIZADA
 
Esta entrevista fue aplicada a los Señores Directivos de las dependencias encargadas de los servicios municipales, de acuerdo a lo siguiente:

INTERPRETACION:
Esta respuesta confirma nuestra hipótesis planteada, por cuanto el 100% de los encuestados, acepta que la auditoría interna puede contribuir a la eficiencia, eficacia y economía de los recursos que utilizan los servicios municipales.
El hecho que los encuestados se manifiesten de esta forma, confirma que estas personas aceptan a la auditoría interna con sus principios, normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas. Asimismo aceptan sus mecanismos, lineamientos, elementos, es decir con todo su interno y entorno; por cuanto la auditoría interna no obstaculiza la gestión, si no por el contrario facilita, abona positivamente para que los responsables planifiquen, organicen, dirijan, coordinen y evalúen sus actividades, buscando siempre los mejores resultados.
 
 
 
3.3. CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LA HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
El proceso de la contrastación y verificación de nuestra hipótesis de trabajo se llevó a cabo en función de los dos objetivos propuestos.
Para el efecto hemos establecido la respectiva Matriz de Consistencia (Anexo No. 01) que nos ha permitido llevar a cabo el Modelo de investigación por objetivos, el mismo que ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos y nos ha llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo de investigación, para luego derivar en la conclusión final; la misma que ha resultado totalmente concordante con la hipótesis planteada por la investigación, lo que nos ha llevado a aceptar la hipótesis del investigador.
 
Dicho proceso lo presentamos en el siguiente esquema:
 

En el proceso de la consecución de los objetivos específicos propuestos al inicio del proceso de la investigación, en los cuales hemos discutido, analizado e interpretado las variables en el contexto de la realidad, con la finalidad de obtener conclusiones que nos han permitido verificar y contrastar los objetivos, hipótesis y conclusiones; y luego empleando criterios de calificación, hemos obtenido, con la entrevista y encuesta formulada a la muestra del trabajo de investigación, el resultado final que entre la hipótesis y las conclusiones hay una total relación, es decir la misma alcanza el cien por ciento (100%), de acuerdo con la calificación establecida en el Cuadro adjunto y que por lo tanto, esto se expresa en términos más precisos, en que nuestra hipótesis tiene una total consistencia y veracidad luego de la aplicación del proceso de investigación.
 
CAPITULO I V
 
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
 
 
4.1. CONCLUSIONES
 
4.1.1. CONCLUSION GENERAL
 

LOS MECANISMOS DE CONTROL MAS EFICACES QUE DEBE APLICAR LA AUDITORIA INTERNA- EN EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA- ESTAN CONSTITUIDOS POR EL CONTROL PREVIO, EL CONTROL CONCURRENTE, EL CONTROL POSTERIOR, EL MONITOREO PUNTUAL Y PERMANENTE Y LA ASESORIA ESPECIALIZADA. ESTOS MECANISMOS QUE TIENEN QUE ENLAZARSE CON EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LAS MUNICIPALIDADES.
DE ESTA FORMA LA AUDITORIA INTERNA SE CONVERTIRA EN UNA HERRAMIENTA FACILITADORA DE LA GESTION OPTIMA DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES.
 
 
4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES
 
 
1. QUEDA ESTABLECIDO QUE EL CONTROL EJERCIDO POR LA AUDITORIA INTERNA FORMA PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LAS MUNICIPALIDADES, POR TANTO SUS ACTIVIDADES DEBEN ARMONIZARSE ADECUADAMENTE, DE TAL MODO QUE TANTO LA AUDITORIA INTERNA, COMO LA GESTION, SE CONVIERTAN EN INSTRUMENTOS DE OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES QUE RECIBE LA SOCIEDAD.
 
2.  LA GESTION ADMINISTRATIVA, COMO LAS ACTIVIDADES DE CONTROL DE LA AUDITORIA INTERNA BASAN SU TRABAJO EN ESTANDARES. LOS ESTANDARES SON PATRONES O INDICADORES DE MEDICION. SON ESTANDARES PARA MEDIR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS QUE UTILIZAN LOS SERVICIOS MUNICIPALES, LOS PLANES, PRESUPUESTOS, PROGRAMAS, MANUALES, REGLAMENTOS, INSTRUCTIVOS Y OTROS DOCUMENTOS O REFERENCIAS SOBRE LAS CUALES SE EVALUA LA GESTION.
    
4.2. RECOMENDACIONES
 
4.2.1. RECOMENDACIÓN GENERAL
                
RECOMIENDO QUE LA AUDITORIA INTERNA YA NO SEA CONCEBIDA COMO UNA MERA TRANSMISORA DE HALLAZGOS Y OBSERVACIONES. AHORA SU REINGENIERÍA LO HA TRANSFORMADO EN ASESORA, CONSULTORA, EVALUADORA PERMANENTE, MONITOREADORA DE SUS OBSERVACIONES, TRABAJA ENLAZADA CON LOS PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES DE LA ENTIDAD MUNICIPAL Y LO QUE ES MAS IMPORTANTE YA NO SERA OBSTACULIZADORA DE LA GESTION COMO TRADICIONALMENTE SE LE VISTO, SINO MAS BIEN FACILITADORA DE LA MISMA
 
 
4.2.2. RECOMENDACIONES PARCIALES
 
1. PARA CONSOLIDAR LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LOS RECURSOS QUE UTILIZAN LOS SERVICIOS MUNICIPALES Y LA EVALUACIÓN DE LOS MISMOS, RECOMENDAMOS LA FORMULACION, ADECUACION O AJUSTE DE LOS ESTANDARES, DE MODO QUE LAS MUNICIPALIDADES DISPONGAN DE ELEMENTOS VALIDOS PARA LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES.
 
2. LOS ORGANOS, SUS FUNCIONES, ACTIVIDADES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEBEN ESTAR ARMONIZADOS PARA QUE PUEDAN LOGRARSE LOS OBJETIVOS. EN ESTE CONTEXTO RECOMENDAMOS QUE LAS ACTIVIDADES DE LA AUDITORIA INTERNA DEBEN ARMONIZARSE CON LAS ACTIVIDADES DE OTRAS AREAS, PERO MANTENIENDO EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL AUDITOR INTERNO DE INDEPENDENCIA DE CRITERIO.
 
BIBLIOGRAFIA
1.- Andrade E., Simón (1999) Planificación de desarrollo. Lima Editorial Rhodas.
 
2.- Contreras, E. (1995) Manual del Auditor. Lima: CONCYTEC
 
3.- Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (1998) Manual de Auditoria. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc
 
4.- Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.
 
5.- Contraloría General de la República.( 1998). Normas Técnicas de control interno para el Sector Público. Lima. Editora Perú.
 
6.- Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoria Interna. Chiclayo- Perú. Edición a cargo del autor.
 
7.- Federación internacional de Contadores- IFAC – (2000) Normas Internacionales de Auditoria. Lima. Editado por la Federación de Colegios de Contadores del Perú.
 
8- Gerry Jonson y Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.
 
9- Hernández, F. (1998) La auditoria operativa. Lima: Editorial San Marcos SA.
 
10- Holmes, A. W. (1999) Auditoria. México: Unión Tipográfica Hispanoamericana.
 
11 Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2002). Control Interno. Lima. Editorial Tinco SA.
 
12 Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
 
13 Instituto de Auditores Internos del Perú. (2001). El nuevo marco para la práctica profesional de la auditoria interna y código de ética. Lima. Edición a cargo The Institute of Internal Auditors.
 
14Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
 
15 Panéz, J. (1986) Auditoria Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores SA.
 
16Tafur Portilla, Raúl. (1995). “La Tesis Universitaria”. Lima. Editorial Mantaro.
 
17. Terry, George R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.
 
18 Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). “El ABC de la Auditoria Gubernamental”. Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.
 
19.- Universidad Nacional de Ancash e Instituto de Desarrollo Gerencial. (2002). Gerencia y calidad en los sistemas de control. Lima. Edición a cargo de las dos entidades.
 
ANEXOS
 
2. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACION
 
 
 
H0 = LA REINGENIERÍA APLICADA A LA AUDITORIA INTERNA
NO INFLUYE EN LAGESTION OPTIMA DE LOS SERVICIOS
MUNICIPALES
 
H1 = LA REINGENIERÍA APLICADA A LA AUDITORIA INTERNA
SI INFLUYE EN LA GESTION OPTIMA DE LOS SERVICIOS
MUNICIPALES
 

 
APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE CONSTRASTACION:
 
 
1. Para el efecto se ha considerado las respuestas obtenidas de 30 entrevistados más 100 encuestados.
 
2. La contrastación se ha realizado mediante la utilización del Software SPSS Ver 12.0
 
3. La variable dependiente, está denominada como: GEOPTIMA = Gestión óptima
 
4. La variable independiente: AUDITORIA INTERNA. Esta variable ha sido desdoblada en REINGENIERÍA DE PROCESOS = REINPRO y CONTROL EFICAZ = CEFICAZ
 
5. RESULTADOS DEL SISTEMA:
 
 
Correlations

 
· El promedio de las respuestas de los entrevistados y encuestados que apoyan la ejecución de una reingeniería de procesos para la auditoría interna de las municipalidades, es del orden del 97%
 
· El promedio de las respuestas de los entrevistados y encuestados que apoyan la aplicación de un sistema de control eficaz para que la auditoría interna de las municipalidades cumpla sus objetivos, es igual al 97%
 
· El promedio de las respuestas de los entrevistados y encuestados que señalan que la reingeniería de procesos y el control eficaz aplicado a la auditoría interna facilita la GESTION OPTIMA de los servicios municipales es del orden del 100%
 
· Las variables independientes Reingeniería de Procesos y Control eficaz tienen una desviación del valor promedio del orden del 17%, en cambio la variable dependiente Gestión óptima no tiene ninguna desviación del valor promedio.
 
· La correlación entre las variables independientes y dependiente es del orden del 99.99%, prácticamente el 100%, es decir es perfecta. Lo que se traduce como que la auditoría interna (aplicada con reingeniería de procesos y bajo la premisa del control eficaz), es la verdadera facilitadora para que las municipalidades obtengan una gestión eficaz en los servicios municipales que presta a la colectividad.
 
· El valor de significancia que nos da el sistema es del orden del 100%, mejor al 95% propuesto en el modelo.
 
· De acuerdo con el valor de significancia obtenido no habría margen de error, lo cual supera el modelo propuesto y por tanto abona para aprobar la Hipótesis del investigador (H1).
 
 
LUEGO DE APLICAR LA CORRELACION, PRESENTAMOS LOS RESULTADOS DE LA REGRESIÓN:
 
· LOS RESULTADOS DE LA REGRESIÓN CONFIRMAN LOS RESULTADOS DE LA CORRELACION Y POR TANTO FAVORECEN LA CONTRASTACION DE LA HIPÓTESIS DEL INVESTIGADOR.
 
RESULTADO FINAL: SE CONFIRMA LA HIPÓTESIS DEL INVESTIGADOR
 
 
H1 = LA REINGENIERÍA APLICADA A LA AUDITORIA INTERNA
SI INFLUYE EN LA GESTION OPTIMA DE LOS SERVICIOS
MUNICIPALES
 
[1] Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA. Pág 555
[2] Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoria Interna. Chiclayo- Perú. Edición a cargo del autor. Pag. 6
[3] Hernández Celis Domingo(2003)Control eficaz de las empresas cooperativas de servicios múltiples. Lima. Pág. 125
[4] Contraloría General de la República ( 1998) Manual de Auditoria Gubernamental. Lima. Editora Perú. Pág. 13.
[5] Ibíd. Pág. 15
[6] The Institute of Internal Auditors.2001. El Nuevo Marco para la pr0ctica profesional de la Auditoria Interna y Código de Etica. Edición a cargo del Instituto.
[7] Terry George. Principios de administración. 1998. México. Cia. Editorial Continental SA. Pág. 302
[8] Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y
contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A. Pág. 709
[9] Elorreaga Montenegro Gorostiaga. 2002. Curso de Auditoria Interna. Chiclayo, Edición a cargo del autor.
[10] Andrade E., Simón (1999) Planificación de Desarrollo. Lima Editorial Rhodas. Pág. 120
[11]  Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2002). Control Interno. Lima.
Editorial Tinco SA. Pág. F1.
[12] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO). Madrid. Pág. 55.
[13] . Gerry Jhonson y Scholes Kevan: Dirección Estratégica. Edición 2000. pp. 297.
[14] . Instituto de Desarrollo gerencial: Módulo de estudio: Gestión, competitividad y calidad. pp. 27
[15] . Diccionario Enciclopédico Salvat/Uno Edición 2000. pp. 1040. 8. Terry George: Principios de Administración. pp. 43  
[17] . Gerry Jhonson y Scholes Kevan: Dirección Estratégica. Edición 2000. pp. 297.
[18] . Instituto de Desarrollo gerencial: Módulo de estudio: Gestión, competitividad y calidad. pp. 27
[19] . Diccionario Enciclopédico Salvat/Uno Edición 2000. pp. 1040.
8. Terry George: Principios de Administración. pp. 43  
[21] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO). Madrid. Pág. 55.
[22]  Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (1997).Informe COSO. Pág. 5.
[23] Johnson Gerry y Schoes Kevan. Dirección estratégica. Madrid. Prentice Hall.

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Domingo Hernández Celis

Doctor en economía.

Doctor en contabilidad.

Magister en auditoria.

Contador publico colegiado.

Bachiller en ciencias contabilidad.

Docente universitario de pregrado.

Docente universitario de post grado.

Docente de educación superior tecnológica.

Docente de educación secundaria.

Ex militar de la fuerza aérea del Perú.

Ex dirigente cooperativista.

Gerente de microconsult-dhc.

Asesor de empresas.

Consultor de empresas.

Lima- Perú

domingo_hcarrobayahoo.com