Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la banca estatal
Autor: Domingo Hernández Celis
Mejores prácticas
06-2007
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Original“La competencia es una cuestión de importancia vital para la gestión
corporativa. La competencia determina quién avanza y quien retrocede,
quién tiene éxito y quién cae, quién tiene beneficios y quién tiene
pérdidas, quién vive y quién muere. El único campo de batalla verdadero
de la empresa es la mente de sus clientes”.
SUN TZU.
“La filosofía de la estrategia competitiva es la siguiente: si tu
base de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus
competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio
agresivo. Domina la situación con tu presencia. Invierte tus recursos en
la investigación y en la innovación”.
SUN TZU.
“Toda empresa que, compite en un sector posee una estrategia
competitiva, ya sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber
sido desarrollada explícitamente mediante un proceso de planeación o
pudo haberse originado en forma implícita a través de la sinergia de los
diferentes departamentos funcionales de la empresa.”:
MICHAEL E. PORTER
INTRODUCCION:
Como parte culminante del proceso de graduación, tengo a bien presentar
la tesis titulada: “Perú: Gestión Corporativa con Benchmarking, para la
Competitividad de la Banca Estatal“; cuyo objetivo general es: “
Identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que
desarrolla practicas exitosas (Chile, Argentina, Brasil y México), con
el propósito de aportar elementos de juicio y conocimiento que conduzcan
a la optimización de las estrategias y los procesos de la banca estatal
peruana en el marco de la competitividad y globalización ”.
Para que los recursos gestionados por la banca estatal, alcance las
metas, objetivos, misión y visión institucional, es necesario que los
mismos estén gestionados utilizando modernas herramientas de gestión
como el benchmarking; mediante la cual podemos utilizar las prácticas
exitosas de la banca estatal internacional para aplicarlo en nuestro
país.
Para que el trabajo cumpla con las normas y refleje todos los aspectos
de un trabajo de investigación, se ha dividido en tres partes y siete
capítulos, los cuales presentan:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la
investigación, donde se destaca los problemas, justificación, objetivos,
hipótesis y metodología de la investigación.
El Capítulo II, presenta los Aspectos Generales del Planteamiento
Teórico de la Investigación. Se destaca los Antecedentes, Reseña
Histórica y la Base Legal de la Investigación.
El Capítulo III, está referido a la Gestión Corporativa de la Banca
Estatal. En este capítulo se hace referencia al Banco de la Nación,
Gestión Corporativa, Estrategias de Gestión y Toma de Decisiones
Institucionales.
El Capítulo IV, presenta el estudio del Benchmarking para la
Competitividad de la Banca Estatal. Se hace referencia específicamente a
la Filosofía, Doctrina, Metodología y Relación del Benchmarking con la
Competitividad de la Banca Estatal.
El Capítulo V, se refiere a la Banca Estatal Internacional;
específicamente se realiza un Análisis de las Economías de la Región;
Normas, Políticas, Estrategias, Proceso de Gestión, Buen Gobierno y
Desarrollo de Procesos de la Banca Estatal Internacional; Sistema de
Control Interno; Area comercial y/o productos bancarios; y, Prácticas
exitosas que deberá adaptar la banca estatal peruana de la banca estatal
internacional.
El Capítulo VI, presenta el Estudio de la Competitividad como objetivo
supremo de la banca estatal peruana; para ello se comienza presentando
un Análisis de la banca estatal y la banca privada peruana para ver el
grado de competitividad interna; luego se hace referencia a la
Eficiencia, Eficacia y Economía como elementos que deben practicarse en
la banca estatal peruana para alcanzar competitividad; también se
analiza la Productividad, Optimización, Mejoramiento contínuo y la
Competitividad de la Banca Estatal.
El Capítulo VII, facilita la Presentación, Análisis e Interpretación del
trabajo de campo de la investigación. Se presenta la Entrevista y
Encuesta realizadas, lo que proporciona elementos de juicio para validar
el trabajo.
El Capítulo VIII, presenta la Contrastación y Verificación de los
principales elementos metodológicos. Específicamente se contrastan el
Objetivo y la Hipótesis principales.
El trabajo de investigación también presenta conclusiones: principal y
secundarias; recomendaciones: principal y secundarias; la bibliografía
que ha facilitado los elementos del planteamiento teórico y los anexos.
CAPITULO I :
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO
1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
En este trabajo, analizamos la gestión del Banco de la Nación como
entidad representativa de la banca estatal peruana. Luego analizamos la
doctrina, filosofía y metodología del benchmarking; como herramienta
para identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional
que viene desarrollando prácticas exitosas. Todo ello se realiza con el
propósito de incorporar dichos aportes a la optimización de las
estrategias y los procesos de la banca estatal peruana en el marco de la
competitividad y globalización
1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
Esta investigación fue delimitada de la siguiente manera para que puedan
cumplirse los objetivos:
DELIMITACION ESPACIAL
La investigación ha comprendido a todas las dependencias al Banco de la
Nación de nuestro país, así como a los Bancos de la Nación de Chile,
Argentina, Brasil y México; igualmente ha sido incluida la opinión de
analistas y consultores privados; docentes universitarios y usuarios.
Estas instituciones y personas han facilitado información importante
para concretar la investigación.
DELIMITACION TEMPORAL
La investigación ha comprendido el pasado, presente y el previsible
desenvolvimiento futuro de la banca estatal peruana y la banca estatal
internacional. Del pasado y del presente se han tomado las experiencias
de estas entidades y en cuanto al futuro, será el período de tiempo al
cual están orientados los aportes del presente trabajo.
DELIMITACION SOCIAL
Como parte de la investigación se establecieron relaciones y
comunicaciones con el personal del directorio, funcionarios y
trabajadores del Banco de la Nación; personal de la banca estatal
internacional; analistas financieros; personal docente de las
universidades, especialistas en banca y finanzas y usuarios de la banca
estatal.
DELIMITACION CONCEPTUAL
Los principales conceptos han sido desarrollados en base a las variables
del trabajo de investigación:
(1) Gestión corporativa de la banca estatal
(2) Benchmarking para la competitividad de la banca estatal
(3) Competitividad de la banca estatal
Otra fuente conceptual, lo constituyen los indicadores de las variables
antes mencionadas y los elementos relacionados con dichos indicadores
que será desarrollados en el contexto del planteamiento teórico.
1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
En la actualidad la banca estatal peruana es ejercida exclusivamente por
el Banco de la Nación del Perú, el mismo que viene realizando una serie
de esfuerzos, para mejorar los servicios que presta, pero que aún no
llega a cumplir en estricto la misión social para la cual fue creado. En
este contexto, encontramos en un nivel más avanzado, las prácticas
exitosas de la banca estatal a nivel internacional, como es el caso de
los países latinoamericanos siguientes: Chile, Argentina, Brasil y
México, los mismos que han desarrollado una serie de enfoques en el
ámbito de la gestión de productos y servicios que sólo son prestados por
la banca privada, lo que ha permitido que estas entidades dispongan de
altos indicadores de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad en el
desarrollo exitoso de buenas prácticas de gestión institucional.
El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del
Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica,
financiera y administrativa. Sus actividades y estructura orgánica están
normadas por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del
Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones bancarias,
financieras y de Seguros.
El Estatuto del Banco de la Nación establece que es objeto de la entidad
administrar por delegación las subcuentas del Tesoro Público y
proporcionar al Gobierno Nacional, Regional y Local los servicios
bancarios para la administración de los fondos públicos. Al respecto se
ha determinado que existen algunos reclamos de los responsables de las
subcuentas antes referidas por deficiencias en su administración
trayendo como consecuencia retrasos en los pagos de remuneraciones,
proveedores, transferencias y otras obligaciones asumidas. Asimismo, la
aplicación del benchmarking, ha permitido determinar que los servicios
bancarios que proporciona la banca estatal a los gobiernos adolecen de
la eficiencia y competitividad que se encuentra en la banca privada.
El Estatuto, establece asimismo, que el Banco recauda tributos y efectúa
pagos por encargo del Tesoro Público cuando medien convenios con los
órganos de la Administración Tributaria. Respecto al pago de tributos se
ha determinado que los contribuyentes no han podido encontrar en esta
entidad el servicio integral y eficiente que necesitan para cumplir con
sus obligaciones. Al respecto tienen que afrontar largas y tediosas
colas en las afueras de las dependencias (parados, sometidos al fuerte
sol del verano, al frío inclemente y humedad del invierno y la falta de
seguridad), falta atención del personal (se ha determinado que en
cualquier momento cierran sus ventanillas, no orientan, no tienen
carisma ni amabilidad para atender, se les nota cansados, aburridos, con
falta de mística y espíritu de servicio). Precisamente éstos han sido
algunos de los motivos para que la Administración Tributaria establezca
convenios con la banca privada para el pago de tributos de los
contribuyentes. Esta situación también ha llevado a las mismas entidades
del Estado, a firmar convenios con entidades bancarias privadas para el
pago de remuneraciones. Todo esto, se ha originado debido entre otros
aspectos, a la falta de compromiso del personal, funcionarios y
directivos de mejorar los servicios bancarios que presta el Banco de la
Nación, todo lo cual se agudiza en provincias y especialmente en lugares
alejados donde no existe competencia privada.
El Estatuto del Banco determina, que está facultado para realizar
diversas funciones financieras, ninguna de las cuales será ejercida en
exclusividad respecto de las empresas y entidades del sistema
financiero; lo cual nos lleva a deducir que tiene que competir con
sucursales de bancos extranjeros y la banca nacional privada, debiendo
para ello contar con los mejores directivos, funcionarios y
trabajadores; las mejores instalaciones y servicios; sin lo cual no
puede enfrentar los retos de la competitividad. Al respecto se ha
determinado que el Banco, tiene exclusividad en la administración de las
subcuentas del Tesoro Público, lo que contradice su norma institucional
cuando se establece que no tendrá exclusividad, lo cual es una clara
ventaja frente a otras entidades; sin embargo la entidad no viene
explotando ventajosamente esta exclusividad.
La gestión institucional en el tercer milenio implica cambios y
diversificación de productos; lo que no se viene aplicando como norma en
la entidad. Se ha determinado que los responsables de la gestión no
vienen revisando ni retroalimentando sus políticas de gestión,
estrategias y tácticas operacionales; capacitación, entrenamiento y
compromiso de sus trabajadores; lo que no facilita una gestión
corporativa eficiente, eficaz y competitiva.
Se ha determinado que los responsables del órgano decisorio del Banco,
trabajan para dos o tres entidades públicas y privadas, lo que genera un
alto nivel de compromiso institucional con una entidad tan importante
como es el Banco de la Nación. La misma figura se presenta en algunos
funcionarios y trabajadores. El órgano responsable de las decisiones no
realiza la convocatoria a los funcionarios y trabajadores para
establecer las políticas, estrategias y actividades de la entidad;
habiendo por tanto un divorcio entre los intereses de los directivos,
funcionarios y trabajadores; lo que limita la competitividad de la
entidad frente a la banca privada.
Por otro lado, si no existiera la exigencia legal para el gobierno
central, regional y local de utilizar al Banco de la Nación para la
administración de las subcuentas del Tesoro Público; los responsables de
dichas subcuentas, ya hubieran recurrido a la banca privada por los
mejores servicios, atención y beneficios que se puede obtener de este
sector. Asimismo si en lugares alejados de nuestra costa, sierra y selva
existiera banca privada, hace buen tiempo el Banco de la Nación se
hubiera quedado sin usuarios en estos lugares.
Se ha determinado que cierto número de sucursales y agencias que
prestaban servicios que competían directamente con la banca privada, se
han visto obligadas a cerrar por que los usuarios del sistema han
preferido a la banca privada; lo cual ha traído como consecuencia
movimientos de personal de un lugar a otro y hasta despidos de los
mismos, creando mayores conflictos entre directivos y trabajadores.
Otra situación problemática es la falta de una organización de la banca
estatal que se comprometa a desarrollar un proceso de mejoramiento
continuo, teniendo en cuenta la competitividad que representa la banca
privada. Hoy por hoy, las estrategias y tácticas que se diseñen y
apliquen no son para un día, ni para un mes, deben ser para aplicarlo
continuamente, mediante permanentes evaluaciones y retroalimentaciones
permanentes y esto es lo que debería hacerse en la banca estatal.
Otra situación es la falta de decisión para optimizar el aprovechamiento
del know how que dispone la banca estatal, producto de sus años de
permanencia en el mercado financiero.
Todos estos elementos configuran una deficiente planeación,
organización, dirección y control de la institución bancaria del Estado;
lo que origina deficiencias e ineficacia en los servicios que presta
para sus diferentes usuarios; complicándose esta situación con la fuerte
competencia que debe enfrentar la entidad con la banca internacional y
nacional privada.
PROBLEMA PRINCIPAL.
¿De que manera optimizar las estrategias y los procesos de la banca
estatal peruana tomando como referencia las practicas exitosas de la
banca estatal internacional, hasta obtener los mejores estándares de
productividad en el marco de la competitividad y la globalización?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1. ¿ Qué enfoques de la gestión corporativa de la banca estatal
internacional deben ser aplicados en la banca estatal peruana como
resultado del uso del benchmarking, de modo tal que se puedan obtener
los mejores indicadores de productividad?
2. ¿ Por qué es necesario optimizar las decisiones de la banca estatal
peruana en base a las practicas exitosas de la banca estatal
internacional?
1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION.
Para que los recursos gestionados por la banca estatal, alcancen las
metas, objetivos, misión y visión institucional, es necesario el uso de
modernas herramientas de gestión como el benchmarking; mediante la cual
podemos asimilar prácticas exitosas de la banca estatal internacional
para aplicarlo en nuestro país.
La administración institucional moderna, exige la utilización de una
gestión corporativa con benchmarking para formular y cumplir los planes,
leyes y otros aspectos relacionados con la gestión de las actividades de
las entidades bancarias; lo que también se puede reforzar eficazmente
con la participación activa y dinámica de directivos, funcionarios,
trabajadores y usuarios.
La aplicación de la gestión corporativa, con la incorporación de
prácticas modernas exitosas como el benchmarking permitirá asegurar que
las políticas, estrategias, tácticas, procesos y procedimientos vigentes
se adecuen a las necesidades de los usuarios elevando su nivel de
satisfacción con el servicio recibido. Asimismo asegura un seguimiento
adecuado para constatar si las políticas y actividades de control son
obedecidas por los directores, gerentes, funcionarios, trabajadores y
usuarios. Lo que conllevaría a la optimización del know how
institucional y un proceso de mejoramiento continuo, con todo lo cual se
puede competir ventajosamente en la coyuntura actual.
La gestión corporativa con benchmarking, permitirá hacer frente a la
rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a
las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y adaptar su
estructura, procesos y procedimientos para asegurar la continuidad y
desarrollo
La gestión corporativa con benchmarking, fomenta la eficiencia y ayuda a
garantizar la optimización de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la
fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas
vigentes.
Debido a que la gestión corporativa es alta gravitación para la
consecución de los objetivos institucionales, cada vez es mayor la
necesidad de aplicarlo, lo que hace que se justifique ventajosamente su
aplicación en la sede central, sucursales y agencias de la banca
estatal.
Se estima finalmente que la gestión corporativa con benchmarking, debe
ser considerada como una solución a los problemas potenciales en la
gestión de todos los sistemas administrativos de la banca estatal.
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Identificar los mejores enfoques de la banca estatal internacional que
desarrolla practicas exitosas (Chile, Argentina, Brasil y México), con
el propósito de aportar elementos de juicio y conocimiento que conduzcan
a la optimización de las estrategias y los procesos de la banca estatal
peruana elevando su nivel de competitividad en el marco de la
globalización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar los enfoques de la gestión corporativa de la banca
estatal internacional que deberán ser incorporados por la banca estatal
peruana, en el contexto del benchmarking, para lograr los mejores
indicadores de productividad en beneficio de los usuarios.
2. Determinar los tipos de decisiones de la banca estatal internacional
que deberían aplicarse en la banca estatal peruana, para garantizarle un
nivel de competencia eficaz.
1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
La aplicación del benchmarking permitirá conocer y disponer de las
mejores prácticas de gestión del área comercial de la banca estatal
internacional con el fin de optimizar las estrategias y los procesos de
la gestión corporativa de la banca estatal peruana en el marco de la
competitividad y globalización.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
1. Los enfoques que deben ser tomados por la banca estatal peruana de la
banca estatal internacional son aquellos relacionados con la
normatividad, organización, gerenciamiento: táctico y estratégico,
marketing y ventas y actividades de control, lo que facilitará el logro
de los mejores indicadores de productividad del sector en beneficio de
los usuarios.
2. La optimización de las decisiones de la banca estatal peruana, será
factible si se toma en cuenta las practicas exitosas de la banca estatal
internacional aportadas por el benchmarking, lo que permitirá elevar el
nivel de competitividad que exige la globalización.
ESTRUCTURACION DE LAS VARIABLES E INDICADORES
1) VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL:
INDICADORES:
X.1. GESTION CORPORATIVA.
X.2. TOMA DE DECISIONES.
2) VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. COMPETITIVIDAD
INDICADORES:
Y.1 PRODUCTIVIDAD.
Y.2 OPTIMIZACION.
3) VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. BENCHMARKING.
INDICADORES:
Z1. DOCTRINA
Z2. PROCESO
1.7. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:
TIPO DE INVESTIGACION:
Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto
todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos
en la medida que sean aplicados por la banca estatal peruana
NIVEL DE INVESTIGACION
La investigación a realizar es del nivel descriptiva-explicativa, por
cuanto se describe el proceso de la gestión corporativa, y la filosofía
y doctrina del benchmarking. Asimismo se explica su incidencia en la
competitividad de la banca estatal peruana.
METODOS DE LA INVESTIGACION
DESCRIPTIVO
Este método ha permitido describir, detallar, especificar todos los
aspectos de la gestión corporativa, el benchmarking y la competitividad
de la banca estatal peruana.
INDUCTIVO
Este método ha permitido inferir la incidencia de los conceptos de la
gestión corporativa y benchmarking en la competitividad de la banca
estatal peruana; asimismo ha permitido inferir los resultados de la
muestra en la población de la investigación.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.
En este trabajo de investigación, en primer lugar se han identificado
los problemas, en base a los cuales se han propuesto las soluciones
correspondientes a través de las hipótesis, asimismo se han propuesto
los objetivos que persigue la investigación; estableciendo de esta forma
una interrelación directa entre estos tres elementos metodológicos en
base a las variables de la investigación.
Luego de haber desarrollado los planteamientos teóricos y haber obtenido
los resultados de la investigación, se han contrastado los objetivos
específicos, lo que ha permitido contrastar y verificar el objetivo
general de la investigación. Los objetivos específicos contrastados y
verificados, han sido la base para la formulación de las conclusiones
parciales; las mismas que constituyen los resultados parciales de la
investigación y han sido la base para emitir la conclusión general del
trabajo.
Luego se ha establecido una interrelación entre el objetivo general
contrastado y verificado con el resultado general representado por la
conclusión general; la que se ha contrastado con la hipótesis principal
de la investigación, llegando a confirmarla como válida sobre la base
del desarrollo de los planteamientos teóricos, las entrevistas y
encuestas realizadas, la lógica y el sentido común.
POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
POBLACION
La población estuvo conformada por la banca estatal peruana representada
por el Banco de la Nación; la banca estatal internacional de
Latinoamérica y Centroamérica; y, especialistas de banca y finanzas.
MUESTRA
La investigación tomó como muestra a la banca estatal peruana
representada por el Banco de la Nación; la banca estatal internacional
representada por los Bancos estatales de Chile, Argentina, Brasil y
México; docentes de banca y finanzas; y, especialistas en banca estatal.
COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION
TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:
ENTREVISTAS
Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios del Banco de la
Nación; asimismo a docentes universitarios y a experimentados
profesionales, a fin de obtener información sobre todos los aspectos
relacionados con la investigación
ENCUESTAS
Se aplicó a los trabajadores del Banco de la Nación, Docentes
Universitarios y Especialistas con el objeto de obtener información
sobre los aspectos relacionados con la investigación
ANÁLISIS DOCUMENTAL
Esta técnica se aplicó para analizar la filosofía, principios, doctrina,
normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con las
variables de la investigación.
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están
relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION
TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
a) Análisis documental
b) Indagación
c) Conciliación de datos
d) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
e) Formulación de gráficos
f) Otras que sean necesarias.
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
a) Ordenamiento y clasificación
b) Procesamiento manual
c) Proceso computarizado con Excel
d) Proceso computarizado con SPSS
CAPITULO II :
ASPECTOS GENERALES DEL PLANTEAMIENTO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La aplicación del proceso de gestión, la utilización de las
estrategias, procesos y procedimientos por parte de entidades del sector
privado o público no es nueva. Lo que resulta actualmente novedoso es la
aplicación de la gestión corporativa, la utilización del benchmarking y
el tratamiento de la competitividad. La gestión corporativa y el
benchmarking permiten tomar en cuenta las mejores prácticas de gobierno,
gestión operativa y gestión estratégica de las entidades líderes en
nuestro caso del sector financiero.
Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes
bibliográficos:
a) Tesis: “Dirección Estratégica y Saneamiento de Empresas”; presentada
por Hugo Eduardo Jara Facundo para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este
documento el autor indica que la aplicación de los instrumentos de la
dirección estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo
eficaz, facilita la competitividad;
b) Tesis: “Las estrategias organizacionales y la generación de recursos
propios en la Policía Nacional del Perú”; presentada por Juan Alberto
Ramírez Gonzáles para optar el grado de Doctor en Administración en la
Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor
menciona sobre el gran interés institucional por tratar de conocer,
comprender y aplicar las estrategias organizacionales más adecuadas para
que la institución se convierta en líder en la obtención y utilización
eficiente, eficaz y económica de los recursos directamente recaudados.
c) Tesis: “Administración corporativa para la gestión Optima de las
Universidades Nacionales”, presentada por Juan Alberto Vega Ramírez para
optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San
Martín de Porres. En este trabajo el autor hace describe el proceso de
la administración corporativa y la forma como puede ser aplicada para
optimizar la gestión administrativa y académica de las universidades
nacionales de nuestro país.
d) Tesis: “Gestión estratégica para el mejoramiento continuo de los
Pliegos Presupuestarios del Sector Público”, presentado por María
Aguilar Luna para optar el Grado de Doctor en Administración en la
Universidad de San Martín de Porres. En la tesis, la autora presenta el
proceso de la gestión estratégica, las políticas, estrategias y tácticas
para administrar eficiente y económicamente los recursos hasta alcanzar
las metas, objetivos y misión de cada pliego presupuestario.
e) Tesis: “Las entidades del Sector Público y su competitividad”;
presentada por Lizeth Ramos Celis para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad San Martín de Porres. En esta Tesis se
hace el diagnóstico de la gestión de las entidades del sector público,
se consideran un conjunto de herramientas estratégicas hasta conseguir
la competitividad del sector.
f) Tesis: Perú: “Estado y Sociedad en la prospectiva eficaz de la
Cooperación Técnica Internacional”, presentada por Domingo Hernández
Celis, para optar el Grado de Doctor en Economía. En este documento el
autor describe un conjunto de políticas, normas y estrategias para que
el Estado y la Sociedad Civil Organizada puedan participar en las
mejores condiciones hasta lograr la prospectiva eficaz en el uso de los
recursos provenientes de la cooperación técnica internacional;
g) Tesis: “ Buen Gobierno para el mejoramiento contínuo y la
competitividad de las entidades del Estado”, presentada por Bertha
Vallejos Fernández para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la
mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. En este documento la autora desarrolla la filosofía,
principios y doctrina del Buen Gobierno y los propone como alternativa
para el mejoramiento continuo y la competitividad de las entidades del
Estado.
h) Tesis: “Gerenciamiento corporativo aplicado al Gobierno Federal”;
presentada por Juan Andrés García Neves para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad autónoma de México. En esta tesis, el
autor desarrolla la filosofía, principios, doctrina, proceso y otros
elementos del gobierno corporativo, el mismo que propone para ser
aplicado en el Gobierno Federal de México, como forma de mejorar los
productos y servicios para la población.
i) Tesis: “Benchmarking: Estrategia para la competitividad”; presentado
por Roberto Fernández Rojas para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad Autónoma de México. En esta tesis, el
autor desarrolla la filosofía, doctrina y metodología del benchmarking;
asimismo desarrolla el marco teórico de las estrategias y propone al
benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en el marco
de la globalización de los negocios.
j) Tesis: “ Benchmarking herramienta para mejorar y competir ”,
presentado por Graciela Novoa Paredes para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad Católica de Chile. En esta tesis la
autora desarrolla el proceso del benchmarking, la teoría del
mejoramiento continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y
luego propone al benchmarking como la herramienta nueva de la
administración y las finanzas para alcanzar competitividad empresarial.
2.2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA INVESTIGACIÓN
2.2.1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA BANCA ESTATAL
El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del
Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica,
financiera y administrativa. El Banco tiene patrimonio propio y duración
indeterminada.
El Banco se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial
del Estado y supletoriamente por la Ley General de Instituciones
Bancarias, Financieras y de Seguros.
Es objeto del Banco administrar por delegación las subcuentas del Tesoro
Público y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para
la administración de los fondos públicos.
Cuando el Ministerio de Economía y Finanzas lo requiera y autorice en el
marco de las operaciones del Sistema Nacional de Tesorería, el Banco
actuará como agente financiero del Estado, atenderá la deuda pública
externa y las operaciones de comercio exterior.
Asimismo, recauda tributos y efectúa pagos, sin que esto sea exclusivo,
por encargo del Tesoro Público o cuando medien convenios con los órganos
de la administración tributaria.
HISTORIA
El 27 de enero de 1966, el Congreso de la República aprobó la Ley 16000
por la cual creaba el Banco de la Nación. Días después el Poder
Ejecutivo, bajo la firma del Presidente de la República, Fernando
Belaúnde Terry la pone en vigencia, culminando así un largo proceso
cuyos antecedentes históricos datan del siglo XIX, pero que recién a
partir de 1914, surge verdaderamente la preocupación de crear un Banco
que centralice las actividades operativas, económicas y financieras.
El Banco de la Nación encuentra sus antecedentes inmediatos en el año
1905, durante el gobierno de don José Pardo, en el que se crea la Caja
de Depósitos y Consignaciones, mediante la Ley N° 53 del 11.02.05. Esta
Institución amplió sus actividades en 1927 cuando se le encargó a través
de la Ley 5746 la administración del Estanco del Tabaco y Opio, así como
la recaudación de las rentas del país, derechos e impuestos del alcohol,
defensa nacional y otros. Finalmente, en diciembre del mismo año se le
encarga la recaudación de la totalidad de las rentas de toda la
República.
El Decreto Supremo N° 47, del 9 de agosto de 1963, estatiza la Caja de
Depósitos y Consignaciones, declarándola de necesidad y utilidad
pública. Mediante este dispositivo se recupera para el Estado las
funciones de recaudación de las rentas fiscales y la custodia de los
depósitos administrativos y judiciales. Tal estatización se realizó
cuando la Caja contaba entre sus accionistas con diez Bancos: Crédito,
Popular, Internacional, Wiese, Comercial, Continental, Gibson, De Lima,
Unión y Progreso.
Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nación fueron las
siguientes:
Recaudar las rentas del Gobierno Central y de la entidades del
Sub-Sector Público independiente y de los Gobiernos Locales cuando así
se conviniera con éstos. Recibir en forma exclusiva y excluyente
depósitos de fondos del Gobierno Central y del Sub-Sector Público, con
excepción de los Bancos Estatales y del Banco Central Hipotecario. Hacer
efectivas las ordenes de pago contra sus propios fondos que expidan las
entidades del Sector Público Nacional. Recibir en consignación y
custodia todos los depósitos administrativos y judiciales. Efectuar el
servicio de la deuda pública.
El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaunde
Terry, se promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199 y se
ampliaron las funciones del Banco
• Recaudar los tributos del Sector Público Nacional.
• Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representación del estado,
operaciones de crédito activas y pasivas con Instituciones Financieras
del país y del exterior.
• Recibir en forma exclusiva los depósitos de los fondos de todo el
Sector Público Nacional y Empresas del Estado, con excepción de las
Empresas Bancarias y Financieras Estatales.
En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori , con el Decreto Supremo N° 07– 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron las funciones, las mismas que a la fecha se encuentran vigentes :
• Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado.
• Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos
Regionales y Locales, en los casos en que éstos no sean atendidos por el
Sistema Financiero Nacional.
• Las facilidades financieras que otorga el Banco no están sujetas a los
límites que establece la Ley General de Instituciones Bancarias,
Financieras y de Seguros.
• Brindar Servicios de Corresponsalía.
• Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector
Público Nacional y a Proveedores del Estado.
• Otorgar Créditos al Sector Público.
• Recibir depósitos de ahorros en lugares donde la banca privada no
tiene oficinas.
2.2.2. RESEÑA HISTÓRICA DEL BENCHMARKING
El benchmarking es una metodología relacionada con la comparación y
medición de los procesos comerciales de una organización respecto de los
líderes en la especialidad, sean locales o internacionales. Consiste en
un proceso cuyo objetivo es identificar, analizar y comprender las
mejores prácticas respecto de uno o varios procesos operacionales y/o
administrativos. No se trata de espiar para copiar, antes bien, se
refiere a estudiar las experiencias exitosas a fin de utilizar los
criterios y procedimientos obtenidos a partir de tales observaciones y
que resulten aplicables para mejorar las funciones similares dentro de
la organización.
En este punto resulta importante aclarar que la expresión “mejores
prácticas” no significa una verdad absoluta porque algo exitoso en un
lugar no implica que produzca el mismo efecto en otro. En otras
palabras, existen distintas variables que hacen distintos a los entornos
con lo cual el éxito en uno no asegura lo propio en otro. A modo de
ejemplo, la cultura de control existente en una organización puede
diferir substancialmente en otra, con lo cual la aplicación de los
mismos criterios y procedimientos no garantiza los mismos resultados.
Consecuentemente de lo que se trata es adaptar (no adoptar) esas mejores
prácticas (tecnologías, ciclos de vida empleados, procedimientos, etc.)
conforme al entorno donde habrán de aplicarse y/o bien, ir adecuando el
ambiente para un mejor empleo de aquellas practicas que pueden
contribuir a un mejor resultado funcional. En resumen, el benchmarking
no es algo mágico, pero aplicado en forma correcta de seguro contribuirá
y promoverá el tipo de pensamientos que genera avances y facilitará la
mejora continua.
PERSPECTIVA HISTÓRICA
Las primeras referencias del benchmarking se remontan al año 1979 cuando
la Xerox Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los
japoneses en la primera década de 1950, mediante la copia de productos
de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando
alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el benchmarking es una evolución
natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del
mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestión de la
calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que
un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una
gestión proactiva.
Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar el benchmarking a
principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de
Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox
inició un proceso denominado benchmarking competitivo. El Benchmarking
se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar
sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
características de operación de máquinas de copiar de los competidores y
se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y
características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras
producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde
otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores
vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba
producirlas; por lo que se cambió el estilo de producción en Estados
Unidos (EUA) para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de
identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos
componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia
ordenó que en todas las unidades de negocios se utilizara el
benchmarking; en 1983 el director general ordenó la prioridad de
alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking. Luego se
contempló la participación de los empleados y el proceso de calidad,
como aspectos fundamentales para lograr la calidad en todos los
productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, el benchmarking cambió esto, ya
que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o
procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque
durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus
procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa
final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió
que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la
dificultad de conseguir y compartir información, sólo ayudaría a
igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo
anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que
permitiera ser superiores, por lo que se llegó a reconocer que el
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que
existan.
2.2.3. RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPETITIVIDAD
HACE 2,500 AÑOS:
Según Krause (1997) , Sun Tzu conocido como un experto en estrategia
militar, vivió en el nordeste de China hace 2,500 años, aproximadamente
en la misma época del célebre filósofo chino Confucio. Adaptando el
texto clásico de Sun Tzu al mundo de hoy, encontramos que ya en ese
tiempo se refirió a los actos competitivos. De este modo encontramos los
siguientes comentarios:
a) Las acciones competitivas deben ser apoyadas con recursos personales
y de la organización. Lo más importante de estos recursos son su
creatividad y el compromiso de los trabajadores.
b) Cuanto mayor es el alcance de las acciones, mayor es el gasto de
recursos. Los recursos deben estar disponibles antes de pasar a la
acción.
c) La meta de las acciones competitivas es una victoria rápida, si la
victoria se retrasa, la visión se oscurece y el entusiasmo se marchita.
Sí una lucha se alarga durante mucho tiempo sin resultados, se agotará
la fuerza de decisión en las personas.
d) Cuando las acciones competitivas se prolongan, los recursos no serán
suficientes.
e) Cuando tu creatividad se apaga, cuando tu compromiso decae, cuando tu
entusiasmo mengua y cuando tus fondos se agotan, los competidores se
aprovecharán de tu debilidad. Cuando eso sucede, ningún ejecutivo, por
prudente que sea, puede evitar la decadencia de su carrera y la pérdida
de la empresa.
f) Las operaciones competitivas ejecutadas apresuradamente pueden ser
problemáticas, nunca hemos visto operaciones competitivas vencedoras en
las que se derrochase tiempo. La operación competitiva vencedora no
tiene que ser complicada necesariamente. Para vencer, haz cosas
sencillas bien... ¡y deprisa!
g) Las estrategias que derrochan tiempo y agotan los recursos no dan
resultado jamás.
h) La información reciente y precisa es el alma del éxito en la
competencia. Cuando se obtiene la información de fuentes externas, es
costosa. La información costosa agota los recursos de la empresa.
i) Cuando algún trabajador proporciona a un cliente un servicio
destacado, recompénsalo abiertamente. Presente su servicio como ejemplo
que deben seguir los demás y ofrecer recompensas seguras y
significativas a la excelencia;
j) Lo importante en las operaciones competitivas son los resultados
rápidos, no la actividad prolongada. El ejecutivo que comprende el modo
de entusiasmar a su equipo y de dominar un mercado se convertirá en
piedra angular de su empresa;
Sun Tzu, también se refirió a la estrategia competitiva:
a) En general, es mejor dominar toda una organización o un mercado con
un servicio superior y con las innovaciones que destrozarlo con tácticas
destructivas. Arruinar a un competidor es peor que adquirir intactos
todos sus recursos.
b) Para ganar cien batallas contra un competidor no hace falta gran
habilidad.
c) La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los productos o los
servicios del competidor por medio de la innovación; la segunda
estrategia consiste en crear fórmulas nuevas de proporcionar productos o
servicios; la tercera mejor estrategia consiste en comercializarse de
una manera más eficaz.
d) La peor estrategia de todas es atacar directamente la reputación o el
producto de un competidor. Esta estrategia es fruto de la desesperación.
Suele conducir a la ruina a todas las partes que intervienen.
e) Embarcarse en la competencia destructiva es, a la larga,
contraproducente. La meta es proporcionar un servicio superior que
merece un alto concepto por parte de los clientes.
f) La filosofía de la estrategia competitiva es la siguiente: si tu base
de clientes ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus
competidores, presiona con fuerza a la competencia con tu servicio
agresivo. Domina la situación con tu presencia. Invierte tus recursos en
la investigación y en la innovación.
HACE 25 AÑOS:
En 1982, Michael E. Porter publicó el libro denominado “Estrategia
competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de
la competencia”. El autor comenta sobre estrategias competitivas
genéricas; marco de referencia para el análisis de la competencia;
acciones competitivas; estrategias competitivas en sectores nacientes;
estrategias competitivas en sectores industriales en declinación;
competencia en sectores industriales globales; decisiones estratégicas y
otros aspectos relacionados.
La obra de Porter de 1987, está referida a la estrategia competitiva;
principios de la ventaja competitiva; ventajas en costos;
diferenciación, tecnología y ventaja competitiva; selección de
competidores; panorama de la competitivo dentro del sector industrial;
estrategia corporativa y ventaja competitiva; implicaciones para la
estrategia competitiva ofensiva y defensiva y otros aspectos.
Según Porter (1996) , la ventaja competitiva es el centro del desempeño
de una empresa en los mercados competitivos, sin embargo, muchas
empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el
crecimiento y en persecución de la diversificación. Hoy la importancia
de la ventaja competitiva sigue siendo mayor; las empresas en todo el
mundo se enfrentan a un crecimiento más lento; así como, a competidores
domésticos y globales. Según el autor el tema de hoy es como una empresa
puede crear y mantener una ventaja competitiva. El fracaso de muchas
estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una
estrategia competitiva amplia en planes de acción específicos requeridos
para lograr una ventaja competitiva. El asunto es construir un puente
entre la formulación de estrategias y la implementación.
Porter, indica que en su libro Estrategia Competitiva, fijó un marco
para analizar sectores industriales y competidores. También describió
tres estrategias genéricas para lograr ventaja competitiva: Liderazgo en
costos, Diferenciación y Enfoque. En el libro Ventaja Competitiva, trata
de cómo una empresa lleva a cabo realmente as estrategias genéricas.
¿Cómo obtiene una empresa una ventaja en costos sostenible?; ¿Cómo puede
diferenciarse a sí misma de sus competidores?; ¿ Cómo elige una empresa
un segmento de forma que la ventaja competitiva surja de la estrategia
de enfoque?; ¿Cuándo y cómo puede una empresa obtener ventaja
competitiva por competir con una estrategia coordinada en los sectores
industriales relacionados?; ¿Cómo se introduce la incertidumbre en el
seguimiento de la ventaja competitiva?; ¿Cómo puede una empresa defender
su posición competitiva?.
La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa
es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios
menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o la
provisión de beneficios exclusivos que sobrepasan más de un costo extra.
Porter, habla de la cadena de valor, para desagregar a los compradores,
proveedores y a una empresa en la actividades discretas pero
interrelacionadas de las que surge el valor.
EN EL PERU:
En nuestro medio, la mención de la competitividad tampoco es nueva, lo
novedoso es su aplicación; los analistas y consultores financieros
señalan la falta de competitividad de nuestro sistema financiero y
mercado bursátil; sin embargo en el preámbulo de la Ley 26702 indica que
el Estado, propende al funcionamiento de un sistema financiero y un
sistema de seguros competitivos, sólidos y confiables, que contribuyan
al desarrollo nacional.
La carrera a la competitividad es larga y tediosa, conlleva recursos,
planes, programas, proyectos y actividades, no es sólo un asunto
normativo. En ese empeño se encuentra nuestro sistema financiero y en
especial el Banco de la Nación como entidad solitaria de la banca
estatal peruana.
2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN
NORMAS GENERALES:
a. Constitución Política del Perú,
b. Ley No. 26702 – Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de
Seguros y Orgánica de la superintendencia de Banca y Seguros.
c. Ley No. 28112 – Ley Marco de la administración financiera del sector
Público;
d. Ley No. 28411 – Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
e. Ley No. 27245 – Ley de Prudencia y Transparencia fiscal.
f. Ley No. 27806 – Ley de Transparencia y acceso a la información
Pública;
g. D.S. No. 083-2004-PCM – TUO de la Ley 26850 Ley de Contrataciones y
adquisiciones del Estado.
h. Ley No. 28128 – Ley de Presupuesto del Sector público para el año
fiscal 2004.
i. Ley No. 28427 – Ley de Presupuesto del Sector Público para el año
fiscal 2005.
j. Ley No. 28652 – Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año
fiscal 2006.
k. Ley No. 28653 – Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del
Sector Público para el año fiscal 2006.
l. Ley No. 28654 _ Ley de endeudamiento del Sector Público para el Año
Fiscal 2006.
NORMAS – FONAFE:
a. El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del
Estado – FONAFE es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector
Economía y Finanzas creada por la Ley No. 27170, encargada de normar y
dirigir la actividad empresarial del Estado.
b. Texto Único Ordenado de la Directiva de Gestión y Proceso
Presupuestario de las empresas bajo el ámbito de FONAFE
Aprobado mediante Acuerdo de Directorio No. 007-2005/006-FONAFE
(Publicado el 28-04-2005), modificatorias y sustitutorias;
c. Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el
ámbito de FONAFE. Aprobada mediante Acuerdo de Directorio No.
003-2005/018-FONAFE (Publicado el 15-11-2005).
d. Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el
ámbito de FONAFE. Aprobada mediante Acuerdo de Directorio No.
001-2004/001-FONAFE (Publicado el 14-1-2004), modificatorias y
sustitutorias;
e. Directiva de Formulación y Aprobación del Plan Operativo, y
Presupuesto de las Empresas bajo el ámbito del FONAFE para el año 2006.
f. Directiva de formulación y aprobación del Plan Operativo, Convenio de
Gestión y Presupuesto de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE.
g. Directiva de Transparencia en la Gestión de las Empresas y Entidades
bajo el ámbito del FONAFE.
NORMAS ESPECIFICAS DEL BANCO DE LA NACION:
a. Ley N° 53 del 11.02.1905., que crea la Caja de Depósitos y
Consignaciones.
b. Mediante Ley No. 5746 del año 1927 amplió sus actividades al
encargársele la administración del Estanco del Tabaco y Opio.
c. El 27 de enero de 1966, el Congreso de la República aprobó la Ley
16000 por la cual creaba el Banco de la Nación;
d. El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaunde
Terry, se promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199 y se
ampliaron las funciones del Banco.
e. En la actualidad el Banco se rige por su propio Estatuto, aprobado
por Decreto Supremo N° 07-94-EF de 1994.01.26 y sus modificatorias;
dicho Decreto Supremo fue emitido de conformidad con la decimoquinta
disposición final de la Ley General de Instituciones Bancarias,
Financieras y de Seguros, aprobada por Decreto Legislativo N° 770.
f. En 1996.12.06, se promulgó la Ley N° 26702 - Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de
Banca y Seguros, señalándose en la decimotercera Disposición Final y
Complementaria que el Banco de la Nación se rige por su Estatuto.
g. Asimismo, por Decreto Supremo Nº 081-2004-EF de 2004.06.16, se
modificó el Estatuto del Banco a efectos de incorporar como Quinta
Disposición Transitoria de dicho Estatuto, la facultad de efectuar todas
las operaciones y servicios bancarios en los que se requiera del uso de
los medios de pago previstos en el Art. 5º de la Ley Nº 28194, en
aquellos distritos en los que el Banco constituya única oferta de
servicios bancarios.
h. Mediante Decreto Supremo N° 118-2004-EF, de 2004-08-23 se modificaron
los artículos 13°, 16°, y 32° del Estatuto del Banco de la Nación;
posteriormente por el Decreto Supremo 124-2004-EF, publicado el
2004-08-27, se modificaron los artículos 13° y 32° del referido
Estatuto, en ambos casos, relacionados con el Gobierno del Banco y de
las funciones ejecutivas, facultades y atribuciones del Presidente
Ejecutivo, designándose al mismo así como, a los miembros del Directorio
del Banco con Resolución Suprema N° 081-2004-EF de 2004.08.26.
i. El Decreto Supremo Nº 207-2004-EF de 2004.12.23, sustituyó el texto
del artículo 8º del Estatuto del Banco de la Nación que contiene las
funciones que está facultado a realizar.
CAPITULO III :
GESTIÓN CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL
3.1. BANCO DE LA NACIÓN
3.1.1. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
NATURALEZA, REGIMEN LEGAL, OBJETO, CAPITAL:
El Banco de la Nación es una empresa de derecho público, integrante del
Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica,
financiera y administrativa.
El Banco de la Nación se rige por su Estatuto, por la Ley de la
Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley General de
Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
Es objeto del Banco de la Nación, administrar por delegación las
subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al Gobierno Central los
servicios bancarios para la administración de los fondos públicos.
También podrá actual como agente financiero del Estado, en el pago de la
deuda pública externa y las operaciones de comercio exterior. Asimismo,
recauda tributos y efectúa pagos, sin que esto sea exclusivo, por
encargo del Tesoro Público o cuando medien convenios con los órganos de
la Administración Tributaria.
El capital inicial del Banco fue de Un Mil Millones de Nuevos Soles,
íntegramente pagado por el Estado. Por el capital no se emiten acciones
ni títulos de ninguna especie, constando únicamente en la cuenta
correspondiente. El capital puede ser reajustado.
El Banco de la nación tiene su domicilio legal en la ciudad de Lima,
pudiendo abrir oficinas en todo el país.
FUNCIONES Y FACULTADES:
a) Brindar Servicios de pagaduría de los recursos fiscales de acuerdo
con instrucciones que dicta la Dirección General del Tesoro Pública.
Este servicio es extensivo a los recursos de los Gobiernos regionales o
Locales;
b) Brindar servicios de recaudación, por encargo del acreedor
tributario, debiendo existir aprobación del Banco y un convenio
específico de recaudación;
c) Efectuar por delegación las operaciones propias de las subcuentas
bancarias del Tesoro Público;
d) Recibir los recursos y fondos que administran los organismo y
dependencias conformantes de los volúmenes presupuestarios;
e) Actuar como agente financiero del Estado;
f) Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalización
de recursos internos o externos a entidades receptoras de crédito, sin
que el Banco asuma riesgo crediticio por ello;
g) Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado;
h) Recibir en consignación y custodia todos los depósitos
administrativos y judiciales;
i) Efectuar con instituciones bancarias y financieras del país o del
exterior las operaciones necesarias para cumplir con las funciones;
j) El Banco centraliza la totalidad de los recursos y fondos que
recauden las administraciones tributarias por concepto de todo tributo;
k) Los recursos del Tesoro Público son depositados en el Banco Central
en una Cuenta Principal. Con cargo al depósito en la cuenta mencionada,
el Banco, por delegación del Tesoro Público y en coordinación con el
Banco Central, opera las subcuentas que corresponden al manejo del
Sistema Nacional de Tesorería.
DIRECCION Y ADMINISTRACION:
El banco de la Nación es dirigido por el Directorio y administrado por
la Gerencia General.
DIRECTORIO:
El Banco está gobernado por un Directorio integrado por cinco miembros:
- El Presidente Ejecutivo, quien ejercerá la Presidencia del Directorio.
- Un representante del Ministerio de Economía y Finanzas; y,
- Tres representantes del Poder Ejecutivo.
El Presidente Ejecutivo y demás miembros del Directorio serán designados
por Resolución Suprema refrendada por el Ministro de Economía y
Finanzas.
El Directorio es la más alta autoridad institucional y determina las
políticas a seguir en el Banco siendo responsable general de las
actividades de éste. Salvo el Presidente, los demás Directores no
ejercen cargo o función ejecutiva.
Son atribuciones del Directorio:
a) Establecer y dirigir la política general del Banco.
b) Determinar la estructura y organización básicas del Banco y dictar
los reglamentos necesarios y el Manual de Organización, Funciones y
Procedimientos de la Auditoría Interna.
c) Supervigilar los actos de la administración y en general todas las
actividades del Banco.
d) Formular, aprobar y supervisar la ejecución del presupuesto anual del
Banco y modificarlo de acuerdo con sus propias normas.
e) Elegir de su seno al Vicepresidente. Designar al Gerente General,
Auditor Interno, Gerentes, Secretario del Directorio, Subgerente y
Apoderados, removerlos, fijar sus atribuciones y remuneraciones.
f) Formular y aprobar la Memoria, el Balance General y los demás Estados
Financieros del Banco.
g) Constituir Comisiones Especiales para la atención, estudio y
resolución de los asuntos que considere conveniente.
h) Aprobar o rechazar las operaciones que el Banco está facultado a
realizar.
i) Fijar las atribuciones así como el monto, tipo y en general los
límites de las operaciones que puede autorizar y efectuar la
Administración.
j) Fijar las tasas de interés, comisiones y cargos por las operaciones y
servicios que preste el Banco.
k) Deliberar y resolver sobre aquellos asuntos que sus miembros, las
Comisiones Especiales y el Gerente General sometan al Presidente.
l) Aprobar las facilidades financieras solicitadas y las operaciones que
le encomiende el Ministerio de Economía y Finanzas en el marco de lo
dispuesto en el segundo párrafo del artículo 4°.
m) Fijar el monto de las dietas que correspondan a los Directivos por su
asistencia a sesiones, dentro de las normas legales vigentes sobre el
particular.
n) Establecer la política general de remuneraciones del personal del
Banco, dentro de las normas legales vigentes.
o) Conceder, cuando sea necesario, las autorizaciones de viaje al
exterior de miembros del Directorio y de la Gerencia, para cumplir
misiones relacionadas con la Institución.
p) Designar al representante del Banco en las Juntas Generales de
Accionistas de las empresas en las cuales tenga participación en su
capital, de acuerdo con la Ley de Actividad Empresarial del Estado; y
señalar el sentido de la votación sobre los asuntos que se propongan a
dichas juntas.
q) Delegar sus atribuciones y facultades en todo o en parte en las
Comisiones Especiales, el Presidente del Directorio, el Gerente General
y demás funcionarios con excepción de aquellas enumeradas en los incisos
a), b), c), d), e) salvo tratándose de Subgerente y Apoderados, f), i),
j), l), n), p), q) y s).
r) Otorgar poderes, con o sin facultad de sustitución.
s) Establecer las políticas para la gestión con responsabilidad social
de la empresa y autorizar, de conformidad con la normatividad vigente,
el uso de recursos para el desarrollo de actividades de proyección
cultural y social. Para tal efecto, podrá constituir Fundaciones,
asignarles el patrimonio y los recursos de sostenibilidad necesarios
para la consecución de sus fines y designar a los miembros de sus
órganos de gestión.
El Presidente del Directorio es la más alta autoridad del Banco y ejerce
su representación oficial. Asimismo, le corresponde coordinar y ejecutar
las políticas que fije su Directorio, con las facultades y atribuciones
siguientes:
PRESIDENTE EJECUTIVO:
a) Convocar y presidir las sesiones de Directorio
b) Integrar como miembro nato las Comisiones Especiales que el
Directorio nombre. Cuando asista a las reuniones de las referidas
Comisiones, las presidirá con voto dirimente.
c) Someter a consideración del Directorio cualquier asunto que estime
conveniente.
d) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Directorio y las
Comisiones Especiales.
e) Proponer al Directorio, previas las formalidades de Ley, a los
representantes del Banco en las Juntas de Accionistas de empresas en las
cuales la Institución tenga participación accionaria y a las personas
que tales representantes propondrán para integrar los Directorios de
estas empresas.
f) Adoptar las medidas de orden interno que juzgue convenientes para la
buena marcha del Banco.
g) Representar legalmente por sí mismo o conjuntamente con el Gerente
General al Banco, ante toda clase de autoridades o entidades públicas o
privadas, nacionales o extranjeras.
h) Suscribir conjuntamente con un Director, el Gerente General y los
demás funcionarios que corresponda, los estados financieros.
i) Ejercer las demás atribuciones que le otorgue el Directorio mediante
poder especial.
GERENCIA GENERAL:
El Gerente General es el representante legal y principal funcionario
administrativo del Banco. Es nombrado por el Directorio. El Gerente
General, o quien haga sus veces, debe informar al Directorio, cuando
menos trimestralmente, sobre la marcha económica de la empresa,
contrastando ese informe con el correspondiente al trimestre anterior y
con las metas previstas para el período. Corresponde al Gerente General:
a) Dirigir, administrar y fiscalizar las actividades del Banco ya sea
directamente o mediante sus funcionarios;
b) Asistir a las sesiones de Directorio y Comité ejecutivo, con voz pero
sin voto;
c) Proponer al Presidente del Directorio, al Comité Ejecutivo y al
Directorio, las medidas que juzgue necesarias para el mejor desarrollo
de las actividades del Banco;
d) Mantener permanentemente informado al Presidente del Directorio, de
todos los asuntos relacionados con la marcha del Banco;
e) Acordar con el Presidente del Directorio las propuestas que de
acuerdo al Estatuto conviene a la institución;
f) Someter a consideración del directorio y Comité Ejecutivo, según
corresponda, asuntos que deban ser resueltos por ello;
g) Informar al directorio de las operaciones que haya aprobado
directamente la Administración y que deben ser de conocimiento de éste;
h) Suscribir, conjuntamente con el Presidente y demás funcionarios
autorizados, los Balances de situación, el Balance General del Banco y
los demás Estados Financieros;
i) Suscribir, cuando no corresponda al Presidente los informes
solicitados al Banco;
j) Nombrar, promover, trasladar o remover al personal;
k) Conceder licencias al personal;
l) Aplicar, de acuerdo al reglamento interno de trabajo y a las
disposiciones legales sobre la materia, las sanciones disciplinarias que
correspondan;
m) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Comité ejecutivo y del
Presidente;
n) Proponer la política de remuneraciones;
o) Dictar las disposiciones complementarias que sean necesarias con
relación a la estructura, organización y reglamentos aprobados por el
Directorio del Banco;
p) Representar al Banco ante toda clase de autoridades judiciales,
políticas y administrativas, con las facultades que le confiere la ley y
aquellas que le señale el Directorio;
q) Ejercer las demás atribuciones que le concede el Directorio mediante
poder especial.
3.1.2. INTERESES Y COMISIONES.
Por los servicios que presta, el Banco percibirá las siguientes
retribuciones:
a) Por el servicio bancario el manejo de la tesorería del Estado, hasta
el 0.55% de la recaudación tributaria mensual del Gobierno Central
b) Por las facilidades financieras que otorgue y servicios de
recaudación que brinde, percibirá los intereses, comisiones y cargos que
acuerde su Directorio.
3.1.3. PRESUPUESTO, BALANCE Y RESULTADOS
El 50% de la utilidad neta se destina a cubrir el capital autorizado del
Banco y el saldo al Tesoro Público. Cuando se cubra el capital, el
íntegro de la utilidad neta se destinará al Tesoro Público. Si el Tesoro
Público tuviera deudas exigibles con el Banco, el saldo se aplicará a la
amortización de dichas deudas.
El Banco publicará trimestralmente un resumen de su Balance de Situación
y anualmente su Balance General.
Dichas publicaciones se efectuarán en el diario oficial “el Peruano”. El
Directorio formulará anualmente una Memoria sobre el resultado de su
gestión.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL BANCO DE LA NACION (ver imagen)
3.2. GESTIÓN CORPORATIVA
INTRODUCCION:
De acuerdo con el Estatuto del Banco de la Nación, la dirección del
Banco está a cargo del Directorio y la administración a cargo de la
Gerencia General. No se menciona la participación de los trabajadores,
los clientes o la comunidad en general.
Esta forma tradicional de dirigir y/o administrar ha tenido algunos
ajustes en la coyuntura competitiva y globalizada de los mercados. Hoy
se habla de gestión corporativa o gobierno corporativo e incluso de buen
gobierno corporativo. En estas formas de gobierno se busca la
participación de todos en la gestión corporativa de las entidades.
Actualmente las instituciones forman “cuerpos directivos colegiados”
para dirigir las instituciones, donde participan con sus aportes los
funcionarios, empleados, obreros, clientes, proveedores, acreedores, y
hasta la comunidad en general. Así como se dice que el control interno
institucional es tarea de todos, de esta forma la gestión en forma
directa o indirecta también es tarea de todos y no solamente de un
pequeño grupo de personas.
GESTIÓN CORPORATIVA:
Según el Informativo Caballero Bustamante , en principio debemos indicar
que la gestión corporativa es el sistema por el cual las entidades son
dirigidas y controladas. La estructura de la gestión corporativa
especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los
diferentes participantes de la entidad bancaria, tales como el
Directorio, la Gerencia General, los Gerentes adjuntos, funcionarios,
trabajadores, la sociedad civil y otros agentes que mantengan algún
interés en la entidad bancaria. La gestión corporativa también prevé la
estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la
entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de
hacer un seguimiento a su desempeño.
Las normas de la gerencia corporativa surgen como respuesta a los
escándalos financieros que en última década conmovieron los mercados de
capitales internacionales (lo acontecido en las empresas Enron, Wordcom,
Parmalat, etc.). En el caso de la banca estatal, la comunidad, como
protagonista principal de los servicios que presta estas entidades,
necesita de una gestión corporativa, para protegerse, hacer valer sus
derechos, así como cumplir sus obligaciones.
Según Drucker (2004) , con la gestión corporativa, se ha demostrado que
las entidades acumulan mayor valor institucional, reducen los costos de
financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja
competitiva. La aplicación del benchmarking, es más factible en un
contexto de gestión corporativa.
Por otro lado la gestión corporativa se puede definir de múltiples
formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así,
se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es
responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño
para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los
esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano
y los recursos, lograr que se hagan las cosas mediante la participación
dinámica de la gente, es la satisfacción de las necesidades económicas y
sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para
la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.
La gestión corporativa es una abstracción diseñada para convertir los
recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de
total provecho para la comunidad. Se logra utilizando con efectividad
los recursos institucionales, trabajando con personas y motivándolas
para usar su plena capacidad, en el caso de la banca estatal debe
considerarse al directorio, gerentes, funcionarios, trabajadores y
comunidad en general.
PLAN DE GESTIÓN CORPORATIVA DE LA BANCA ESTATAL:
Los servicios bancarios de la banca estatal, pueden ser brindados
mediante acción directa, o por acción indirecta, lo importante es que,
en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y economía del
servicio; por lo que la entidad debe mejorar y/o perfeccionar sus
mecanismos administrativos, financieros y de control, sin afectar el
presupuesto de la entidad.
El Directorio y la Gerencia General deben elaborar planes, programas,
proyectos y actividades más convenientes para la población; están
obligados a buscar buenos resultados y, cuentan para ello con los
elementos que la ciencia de la administración le provee tal como la
planeación, la organización, la dirección y control administrativo y
finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita definir hacia
donde se pretende llegar, por tanto, los objetivos anuales deben ser
formulados sobre la base de un plan, que contengan las siguientes
características: i) Establecer objetivos en forma conjunta entre
directores, gerentes y trabajadores; ii) Establecer objetivos para cada
departamento o unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los
departamentos o de las unidades; iv) Elaboración de planes tácticos y
operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua
evaluación, revisión y reciclaje de los planes; vi) Participación activa
de directores y de la Gerencia; vii) apoyo de staff a departamentos.
Para efectos de una gestión corporativa, es necesario que el Directorio,
la Gerencia General y el resto del personal, lleven a cabo un plan que
comprenda los siguientes aspectos:
a) Definir los principios más efectivos para concretar la gestión
corporativa;
b) Determinar los recursos tangibles e intangibles que dispone para
concretar la gestión corporativa;
c) Elaborar los estándares de la gestión corporativa, de modo que los
programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar a
dichos estándares;
d) Identificar las herramientas administrativas, financieras y
psicológicas para concretar la gestión corporativa en la banca estatal;
e) Establecer las estrategias mas efectivas para concretar la gestión
corporativa que beneficie a la banca estatal y especialmente a la
colectividad;
f) Definir el proceso de organización y gestión corporativa aplicable a
la banca estatal, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la
colectividad.
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN CORPORATIVA:
La gestión corporativa explica las reglas y los procedimientos para
tomar decisiones en asuntos como la prestación de servicios que
beneficie efectivamente a la colectividad; el manejo de los conflictos
de interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración de
los directivos, funcionarios y trabajadores; incentivos de la
institución, la adquisición del control, la revelación de información,
etc.
La gestión corporativa, es la forma en que se dirigen y controlan las
entidades y refleja las relaciones de poder entre el Directorio, el
Gerente General, los funcionarios, los trabajadores, la ciudadanía y
otros grupos de interés (stakeholders).
Los principios de la gestión corporativa se inspiran en los principios
del gobierno corporativo de la Organización Internacional
Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más industrializados de
economía de mercado. Los principios están agrupados en seis títulos:
1) Los derechos de los clientes y la colectividad; para proteger y
facilitar el ejercicio del derecho en la banca estatal.
2) Tratamiento equitativo de los clientes y la colectividad; para
asegurar el trato equitativo de todos los usuarios de la banca estatal.
3) La función de los grupos de interés en la gestión corporativa; para
reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y
estimular la cooperación de los stakeholders para crear una banca
estatal administrativa, legal y financieramente sólida y rentable.
4) Comunicación y transparencia informativa; para presentar la
información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las
cuestiones materiales referentes al Banco incluidos los resultados, la
situación financiera, la propiedad y la gestión corporativa.
5) La responsabilidad del Directorio; para estipular las directrices
estratégicas del banco, un control eficaz de la Gerencia por parte del
Directorio, y la responsabilidad del directorio hacia la entidad y la
comunidad.
6) Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con la
colectividad, razón de ser de la banca estatal peruana.
DOCTRINA ESPECIFICA:
Interpretando la opinión de Stoner (2000) , la gestión corporativa es la
administración de una entidad en forma colegiada, en equipo, con la
participación de todos: directivos, funcionarios, trabajadores y
usuarios.
Analizando a Terry (1990) , determinamos que la gestión corporativa, es
el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de
los esfuerzos del grupo, que consiste en la utilización del talento
humano y los recursos.
Puede decirse que es lograr que se realicen las funciones, procesos y
procedimientos, mediante la participación de los recursos humanos de una
entidad.
Por otro lado Steiner (1998) , dice que la gestión corporativa también
puede definirse como un proceso distintivo que consiste en planear,
organizar, ejecutar, coordinar y controlar; desempeñado para determinar
y lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de recursos humanos
y de otra índole.
Para Robbins (2000) , la gestión corporativa es una abstracción diseñada
para convertir los recursos desorganizados, mal gestionados y no
utilizados competitivamente, en el logro de eficiencia, efectividad y
economía. Esto se logra, utilizando con efectividad recursos tangibles e
intangibles, y trabajando con la participación permanente y dinámica de
los recursos humanos en su plena capacidad.
3.3. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN
3.3.1. MARCO TEORICO DE LA ESTRATEGIA
Según Mintzberg (1999) , la estrategia es el conjunto de objetivos,
políticas y planes que definen el alcance, supervivencia y éxito de una
empresa. Las estrategias son planes para el futuro como patrones del
pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y
acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
Para Koontz & O´Donnell (2003) , la estrategia es la determinación del
propósito (o misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la estrategia
implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder
sobrevivir y desarrollar dentro de un entorno competitivo.
Krause (1997) , hace referencia a Sun Tzu, quien se refería a la
estrategia competitiva del siguiente modo: “La estrategia ideal consiste
en dejar obsoletos los productos o los servicios del competidor por
medio de la innovación. La segunda mejor estrategia consiste en crear
fórmulas nuevas de proporcionar productos o servicios. La mejor
estrategia consiste en comercializar de una manera eficaz”. También Sun
Tzu, decía hace más de 2500 años: “ La peor estrategia es atacar
directamente la reputación o el producto de un competidor. Esta
estrategia es fruto de la desesperación. Suele conducir a la ruina a
todas las partes que intervienen”.
Referente a la filosofía de la estrategia decía: “Si tu base de clientes
ya es de cinco a diez veces mayor que la de tus competidores, presiona
con fuerza a la competencia con tu servicio agresivo. Domina la
situación con tu presencia. Invierte tus recursos en la investigación y
en la innovación”.
Mintzberg (1999) precisa la existencia de estrategias deliberadas y
estrategias emergentes. Para que una estrategia sea en realidad
deliberada, en el que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en
forma conciente, tendría que venir de los altos mandos, haber sido
aceptados por todos los demás y luego asumidos sin interferencia alguna
de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas,
políticas u otras. La estrategia emergente implica una orden de los
altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad
alguna.
PRINCIPIOS DE LAS ESTRATEGIAS:
Para Mintzberg (1999), las estrategias se pueden trabajar en base a los
siguientes principios:
a) Consistencia: Las estrategias deben presentar metas, objetivos,
políticas, planes, programas y actividades consistentes entre sí;
b) Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta
adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes
que en el ocurren;
c) Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de
la superioridad competitiva en el área elegida de actividades;
d) Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles
y tampoco generar problemas irresolubles.
MODELOS ESTRATEGICOS:
Mintzberg (1999), identificó tres modelos conceptuales para crear
estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
En el modelo empresarial, el poder está centralizado en manos del
director, cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda activa de
oportunidades, por la persecución de la meta del crecimiento sobre todo
y por dramáticos saltos hacia delante, frente a la incertidumbre. El
liderazgo en el modelo empresarial está muy vinculado con la creación de
una visión. El punto focal está en el líder.
El modelo de la planificación se caracteriza por la importancia que
concede al análisis (sobre todo a la evaluación de los costos y los
beneficios de las propuestas que compiten). El estratega es un
clasificador que ordena estrategias genéricas en condiciones bien
definidas y después se adhieren a ellas de por vida. En un sentido no
hay estratega, salvo el empresario que quizás haya desarrollado la
estrategia original.
En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los muchos componentes
de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los
problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las
decisiones son desarticuladas e incrementales.
3.3.2. ESTRATEGIAS DE LA BANCA ESTATAL
La banca estatal formula su programación estratégica mediante el Plan
Estratégico Institucional, el cual tiene como fundamento legal, las
siguientes normas: i) La Ley Orgánica del Ministerio de Economía Y
finanzas; ii) Ley de Gestión Presupuestaria del Estado; iii) Ley de
Prudencia y Transparencia Fiscal; iv) Ley del Sistema Nacional de
Inversión Pública; v) Ley de Presupuesto del Sector Público; vi) Ley de
Equilibrio Financiero del Presupuesto; y, vii) Ley de endeudamiento del
Sector Público.
La programación estratégica es una herramienta para orientar la
ejecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales
de la entidad. Se basa en la capacidad de observación, anticipación y
adaptación de una entidad, frente a los desafíos y oportunidades que
generan, tanto el entorno externo, como su realidad interna, asegurando
el mejor cumplimiento de sus funciones. Es un proceso que involucra la
capacidad de determinar objetivos, asociar recursos, definir cursos de
acción que permitan cumplir dichos objetivos; seguir el progreso y
examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo
como referencia las metas preestablecidas.
La programación estratégica, es una manera de enfrentar y resolver los
problemas críticos de la entidad, y se refleja en la formulación y
ejecución de los Programas Estratégicos Sectoriales Multianuales
(PESEM), Programas Multianuales de Inversión Pública (PMIP) y los Planes
Estratégicos Institucionales (PEI), se formulan en términos de
objetivos, medibles, verificables, cuantificados en términos de costos y
resultados esperados, y que se integran al Plan Estratégico Nacional,
acorde con la disponibilidad global de recursos establecida en el
escenario macroeconómico previsto.
La entidad representativa de la banca estatal, dentro del ámbito de
competencia, implementa su Programación Estratégica Multianual a través
de los planes operativos y sus correspondientes presupuestos
institucionales anuales.
El Plan Estratégico del Banco de la Nación, es un documento que tiene
alcance institucional a nivel del Pliego Presupuestario de la entidad.
Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior
Doctor en economía. Doctor en contabilidad. Magister en auditoria. Contador publico colegiado. Bachiller en ciencias contabilidad. Docente universitario de pregrado. Docente universitario de post grado. Docente de educación superior tecnológica. Docente de educación secundaria. Ex militar de la fuerza aérea del Perú. Ex dirigente cooperativista. Gerente de Microconsult-dhc. Asesor de empresas. Consultor de empresas Lima- Perú
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