TQM & Six Sigma - Un enfoque comparativo de metodologías para el mejoramiento continuo en el ámbito de los negocios: los casos de cervecería y maltería Quilmes y Ford Motor Company.

Autor: Alan Michel Lerner

Calidad y Gestión de la Calidad

06-2007

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Resumen

Los grandes éxitos y fracasos empresarios, indican que para sobrevivir en el mercado, las compañías deben concentrarse en implementar sistemáticamente una estrategia de negocios flexible. Deben entender que los clientes son los evaluadores de la calidad porque tienen la facultad de seleccionar que productos o servicios deben adquirir. La calidad de un producto o servicio es el resultado de un proceso que integra a todos los miembros de la organización de diseño, desarrollo, producción y asistencia técnica desde su venta y hasta el fin de su vida útil, incluyendo su disposición final.

Mientras en el pasado, la capacidad de crear nuevos productos y negocios encabezaba la lista de ventajas competitivas del nuevo milenio, en la actualidad, la calidad es un requisito esencial exigido a las empresas para ingresar al mercado: anticipar y satisfacer las expectativas del cliente, construir y mantener la calidad de los productos y servicios de su organización y su infraestructura.

El principal objetivo del presente estudio exploratorio, se centrará en efectuar un análisis comparativo entre dos metodologías de mejoramiento continuo de la calidad completamente asincrónicas: TQM (Gestión de la Calidad Total) y Six Sigma. Este estudio, se avocará a la determinación y evaluación de 3 prácticas de gestión empresaria semejantes a ambas filosofías: 1. trabajo en equipo y compromiso de los empleados, 2. enfoque en los procesos y 3. enfoque en el cliente. Finalmente, se procederá a finalizar la investigación describiendo las principales diferencias entre las metodologías de mejoramiento continuo estudiadas, concluyendo como coinciden o discrepan. Para esto, se tomarán los casos de estudio de Cervecería y Maltería Quilmes, y Ford Motor Company.

En base al análisis de realizado se concluirá que, a pesar de emplear filosofías de calidad diferentes, ambas empresas comparten elementos en común:

1. Ambas compañías refuerzan la implementación de prácticas de trabajo en equipo e compromiso de los empleados.
2. Ambas compañías se enfocan en satisfacer las necesidades de sus clientes, aprendiendo de sus preferencias y exigencias.
3. Ambas compañías se enfocan mejorar la calidad de los procesos productivos de manufactura y / o servicios.

Esto permitirá formular hipótesis vinculadas a la necesidad de creación de sistemas de producción más sólidos, mejoramiento de la distribución de las áreas funcionales para aumentar la flexibilidad operacional brindada por la disposición en planta. Los beneficios obtenidos serán: reducción de los tiempos de producción, eliminación tiempos de espera innecesarios y mejoramiento la calidad de los productos o servicios brindados.

Mediante el constante empleo de Buenas Prácticas de Manufactura, el trabajo en equipo sólido se basará en un alto nivel de compromiso de los empleados y de la gerencia respecto a la iniciativa de calidad. El enfoque en el cliente podrá ser establecido si existen vínculos de cooperación y comunicación directa con los clientes externos (consumidores y usuarios finales) e internos (empleados, supervisores, gerentes, etc.). Esto requerirá de una infraestructura organizacional sólida y de una metodología consistente basada en la existencia de equipos mutidisciplinarios, de solución de problemas y equipos Six Sigma.

En síntesis, mejorando continuamente la calidad de sus procesos de negocios y la capacidad de gestión se favorecerán la identidad de las similitudes analizadas durante el presente trabajo, siempre considerando las diferencias existentes.

1 - Introducción

1.1 – Desarrollo de la problemática, objetivos de investigación y justificación de las razones de estudio.

En diciembre del año 1993, el reconocido padre de la “Calidad Total”, el Dr. W. Edwards Deming afirmó: “la calidad no es algo que puede instalarse, tal como una nueva alfombra o una biblioteca; es algo que se aprende, aquello que se implanta en el alma de la organización y sobre lo cual se reflexiona. Es un continuo y complejo proceso de aprendizaje”. Si bien el concepto de calidad puede sonar algo definitivo y complejo de definir, resulta difícil contradecir la expresión del dialecto de este gurú americano (Oakland, 1989).

Sin duda alguna, el concepto de calidad se reconoce a partir de la necesidad de competir en el mercado, y su definición ha sido cuestionada por parte de expertos en la materia. Si bien es posible coincidir que la calidad es determinada por el cliente (interno, externo o usuario final), aún no se ha logrado consensuar un acuerdo entorno a su alcance para lograr el nivel de calidad demandado por el mercado.

Actualmente, es posible afirmar, que resulta necesario mejorar la calidad de productos y servicios ofrecidos para lograr ser competitivos y permanecer en el negocio, aun no logrando la forma de concretarlo. Mientras algunos consideran que la calidad se obtiene imponiendo autoritaria o demagógicamente mayor disciplina a los trabajadores, otros no logran ver que lo que realmente se requiere, es un profundo diagnostico de la situación actual de cada organización, para poder seleccionar el curso de acción más apropiado para su tratamiento. No se trata de catalogar la calidad como un sector aislado dentro de la estructura organizacional. La experiencia demuestra que existen empresas que, con o sin este sector fracasan. La calidad no se logra simplemente con inspección: es un extenso camino que debe atravesar toda empresa que desee ser competitiva. Por esta razón, la gestión de la calidad y la competitividad son dos fenómenos claves que deben ser comprendidos: vender un producto o servicio puede convertirse en una difícil tarea, especialmente si las compañías no logran identificar con exactitud quienes son realmente sus clientes. En consecuencia, surge el crecimiento de la rivalidad entre distintas empresas. La competencia en busca de la creación de valor económico, está forzando a las compañías a prestar excesiva atención y a efectuar inversiones en identificar precisamente las exigencias de sus clientes (McNamara, 1999).

La perfección, consistencia, entrega rápida, aprovisionamiento de productos en condiciones adecuadas de uso, eliminación de desperdicios, operar correctamente en el primer intento y responder a los clientes cumpliendo con los procedimientos necesarios, son solo algunos de los factores a considerar.

Los grandes éxitos y fracasos empresarios, indican que para sobrevivir en el mercado, las compañías deben concentrarse en implementar sistemáticamente una estrategia de negocios flexible. Deben entender que los clientes son los evaluadores de la calidad porque tienen la facultad de seleccionar que productos o servicios deben adquirir.

Con este propósito, deben considerarse tres conceptos. En primer término, la calidad en el sentido estricto de la palabra, es decir, las preferencias de ciertas características que se espera de un producto o servicio. La mala calidad, es garantía de permanecer fuera del negocio. En segundo lugar, el cumplimiento de los plazos de entrega y de los volúmenes acordados, junto con una correcta atención pre y post venta. Por último, los costos deben estar a la altura de la competencia.

La calidad de un producto o servicio es el resultado de un proceso que integra a todos los miembros de la organización de diseño, desarrollo, producción y asistencia técnica desde su venta y hasta el fin de su vida útil, incluyendo su disposición final (Evans & Lindsay, 2005).

En este contexto, la gestión de la calidad posee un significado determinante: según González Biondo (1994), mientras en el pasado, la capacidad de crear nuevos productos y negocios encabezaba la lista de ventajas competitivas del nuevo milenio, en la actualidad, la calidad es un requisito esencial exigido a las empresas para ingresar al mercado: anticipar y satisfacer las expectativas del cliente, construir y mantener la calidad de los productos y servicios de su organización y su infraestructura.

Si bien los esfuerzos e iniciativas por mejorar la calidad pueden llevar al éxito, no pueden garantizarlo. La calidad es un conjunto de habilidades técnicas y humanas que deben interactuar de modo interdependiente con el objetivo de crear valor económico (aumentar beneficios y disminuir costos) dentro del sistema de operaciones, involucrando la totalidad de la organización con la cadena de suministro.

Según un artículo publicado el 31/08/2003 por el suplemento económico del diario Clarín, la estrategia de gestión preferida por los grandes CEOS es Six Sigma. Cecilia de Castro (2003) afirma que, “Six Sigma es la herramienta de gestión de calidad que está en boca de los CEO de las empresas número uno del mundo. Tan fascinados están que, aunque jamás lo admitirían en público, desbancaron de sus compañías a los círculos de calidad y hasta al mismísimo Total Quality Management (TQM), un intocable de otros tiempos”. A pesar de que este método le generó a General Electric (GE) ahorros por más de tres mil millones de dólares y gracias a él, Motorola obtuvo ganancias multimillonarias, se debe considerar que su fundamento teórico proviene, en gran parte, de los conceptos enunciados por el Dr. W. Edwards Deming, padre de la filosofía TQM, un fenómeno que tuvo su auge durante la década de 1980.

Si bien se encuentran vigentes debates acerca de la incompatibilidad de estas dos filosofías, no puede olvidarse que ambas poseen el mismo objetivo: aumentar la satisfacción de los clientes mediante el mejoramiento de los procesos productivos y de negocios.

En síntesis, las preguntas centrales de esta investigación son: ¿cuáles son las similitudes y diferencias existentes entre TQM y Six Sigma? ¿Hasta qué punto resulta posible considerarlas metodologías opuestas o semejantes?

El principal objetivo del siguiente trabajo, se centrará en efectuar un análisis comparativo entre dos metodologías de mejoramiento continuo de la calidad completamente asincrónicas: TQM (Gestión de la Calidad Total) y Six Sigma. Este estudio, se avocará a la determinación y evaluación de prácticas de gestión empresaria. Por ello, se ha optado por seleccionar 3 aspectos semejantes a ambas filosofías: 1. trabajo en equipo y compromiso de los empleados, 2. enfoque en los procesos y 3. enfoque en el cliente. El análisis se concentrará en examinar la implementación de herramientas cualitativas y cuantitativas entorno a la identificación de técnicas alternativas que fomenten el mejoramiento de las prácticas de gestión desarrolladas. Luego, se procederá a finalizar la investigación describiendo las principales diferencias entre las metodologías de mejoramiento continuo estudiadas, concluyendo como coinciden o discrepan.

Esta propuesta de investigación, surge por la existencia de metodologías de mejoramiento continuo de la calidad existentes. Al mismo tiempo, la administración de la calidad resulta ser un tópico significativo en términos de gestión empresaria. No debe olvidarse que la calidad ofrecida por una compañía puede resultar determinante para el éxito de la misma, permitiéndole aumentar sus márgenes de rentabilidad a través de la entrega de productos o servicios que correspondan a las exigencias de los clientes.

1.2 – Estrategia Metodológica

De acuerdo a la naturaleza de la investigación, el tipo de estudio que será llevado a cabo es de carácter exploratorio. Si bien existe un amplio conocimiento de las metodologías mejoramiento continuo, resulta interesante plantear una comparación exhaustiva y crítica de las principales semejanzas existentes entre ambos enfoques. Mediante la comparación entre TQM y Six Sigma, se analizarán puntos de coincidencia y discrepancia entre ambos modelos, para examinar los sistemas de calidad de diversas industrias y sugerir qué técnicas o herramientas deben emplear en el proceso mejoramiento continuo de sus procesos productivos y de negocios.

La comprensión de los fundamentos conceptuales sugeridos por la metodología TQM (encabezada por la figura del Dr. W. Edwards Deming) resulta fundamental para comprender el marco propuesto por el enfoque Six Sigma. Ante el hecho de que ambos enfoques comparten elementos en común, y se orientan hacia el mismo objetivo: la eliminación y reducción de desperdicios productivos y la completa satisfacción del cliente, es posible diseñar un criterio comparado que compare ambas metodologías enfocándose en evaluar y enfatizar aquellos puntos de coincidencia: el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados, el enfoque en el cliente y el tratamiento de los procesos.

Con este propósito, luego de analizado diversas industrias, y a través de la exploración de sus objetivos, características, aplicaciones y aproximaciones, los casos seleccionados como objetos de estudio han sido Cervecería y Maltería Quilmes y Ford Motor Company. Las razones por las cuales se han seleccionado estas empresas son:

• Son empresas de considerable reconocimiento nacional e internacional en su industria y de crecimiento permanente.
• Se encuentran entre las firmas líderes de su industria particular. Su posicionamiento en el mercado es objeto de la aplicación de estrategias innovadoras, flexibles y con gran poder de adaptación al cambio.
• Han causado una revolución dentro de un mercado particular, ofreciendo productos/servicios que logren satisfacer a sus clientes y crear valor económico a través del tiempo.
• Poseen sistemas de calidad sustancialmente diferentes, y aplican diversas herramientas y métodos de mejoramiento continuo de la calidad.
• Ha resultado posible establecer comunicación con ellas a través de la Universidad de San Andrés (agradezco la ayuda ofrecida por la asistente de docencia, la Lic. Pamela Suzanne – Caso Cervecería y Maltería Quilmes- y por mi mentor, el Dr. Sebastián García-Dastugue – Caso Ford Motor Company-).

La técnica de recopilación de datos empleada ha sido la entrevista. Mediante el empleo y análisis de casos instrumentales, el objetivo de realizar una entrevista semi-estructurada, será el de disponer de información confiable y válida sobre los diversos sistemas de calidad implementados por las organizaciones que serán objeto de estudio. De este modo, analizarán las diversas variables vinculadas a las prácticas de gestión, de acuerdo a la metodología de gestión de calidad de cada organización. La implementación de esta técnica consiste en entrevistar a analistas, supervisores o gerentes de calidad que posean conocimiento de cómo se instrumenta la metodología de mejoramiento continuo.

Será posible analizar adecuadamente las prácticas de gestión identificadas como puntos de coincidencia entre TQM y Six Sigma. De este modo, se logrará crear un pacto que facilite el diálogo entre los interlocutores y la entrevista se articulará mediante actos de interrogación y reiteración. Siempre se buscará mantener un marco de confianza dentro del ámbito profesional.

1.3 – Marco Teórico

1.3.1 - Total Quality Management (TQM) – un punto de partida hacia la comprensión del enfoque de gestión de la calidad total.

A pesar de ser fundamental para la supervivencia organizacional, la calidad es una de las cuestiones peor comprendidas en el mundo empresarial actual (Munro-Faure, 1994). Es necesario entender que el potencial fracaso de una organización no debe atribuirse solamente al resultado de la calidad. En la actualidad, tomar conciencia de que construir y mantener la calidad de los productos y servicios de una organización, y administrar un sistema integral de operaciones para lograr que las cosas ocurran, no es una tarea sencilla. Asegurar la calidad de los productos y servicios suministrados requiere la previa identificación de quiénes serán los beneficiarios de los mismos. Existe un punto central para la empresa actual: el cliente y la detección y satisfacción de sus necesidades.

Gestionar la calidad requiere el compromiso de la totalidad de la organización: 1. la administración las de operaciones y 2. los procesos productivos: qué, cómo, dónde y cuándo.

La metodología TQM se enfoca en incrementar la satisfacción del cliente, agregando valor a las actividades desarrolladas orientándose a reducir los costos de una mala calidad: todo aquello que implique pérdidas operativas, materiales, de potenciales clientes.

En síntesis, la gestión de la calidad total implica una aproximación sistémica que integre a la organización a toda la cadena de suministro (clientes internos, externos y consumidores finales), mediante el aprendizaje continuo y la adecuada gestión del cambio. (Evans & Lindsay, 2005)

Esta filosofía de gestión de la calidad se basa en:

- Un enfoque en el cliente y en el resto de la sociedad afectada por la organización: al ser el cliente el principal juez de la calidad, las organizaciones deben comprender sus necesidades para luego satisfacerlas. Deben construir relaciones sólidas y sostenibles con ellos y analizar críticamente los atributos de aquellos productos y servicios que contribuyen a incrementar el valor percibido por ellos. La generación de satisfacción y lealtad dependen básicamente de la percepción del concepto de valor agregado: toda aquella actividad que modifica o cambia la forma, el ajuste o funcionamiento de un producto para cumplir con los requerimientos del cliente; un trabajo por el cuál este último está dispuesto a pagar. Coincidiendo con el concepto anterior, Garvin (1988) asocia esta percepción directamente con la relación precio-beneficio obtenida del producto o servicio adquirido. Este concepto puede ser formalmente definido como la combinación de beneficios y sacrificios que ocurren cuando un cliente utiliza un producto o servicio determinado para satisfacer una cierta necesidad (Bounds, et. al, 1994). Esto involucra, la calidad del diseño/rediseño del producto (correspondiente a las especificaciones exigidas por el cliente en términos de atributos del producto e idoneidad de uso), la calidad de conformidad (definida entorno al diseño y correspondencia con las especificaciones técnicas del producto) y la calidad de performance (definida en términos de la idoneidad del producto para el uso esperado del cliente). Enfocarse en el cliente, no implica simplemente contentar a los usuarios finales o a los consumidores de un producto particular. Este proceso requiere de un conocimiento profundo de la totalidad de los sectores, áreas funcionales y equipos de trabajo dentro de una organización; cada operario, supervisor, jefe de línea, gerente o proveedor externo, debe ser identificado como un cliente interno. Por esto, se entiende que si un proveedor no se encuentra satisfecho con la relación que posee con su cliente (organización contratante), esta última perderá un cliente (interno), y en consecuencia incurrirá en un vínculo de competencia estratégica que le generará conflictos al momento de captar nuevos clientes externos (consumidores o usuarios finales).

- Participación activa de los empleados y trabajo en equipo: cabe afirmar que los empleados que poseen un amplio conocimiento de sus tareas, son los más capacitados para mejorarlas. La gerencia debe desarrollar sistemas y procedimientos que generen un clima de participación y trabajo en equipo. El empowerment permitirá reconocer el compromiso y la confianza necesaria para que los empleados sean capaces de tomar decisiones y aprender de sus errores, así como de sus aciertos. Prevalece la necesidad de aprendizaje organizacional: asimilar y aprehender nuevos conceptos, adaptándolos de modo afectivo a situaciones de negocio particulares, reforzando la existencia de equipos inter-funcionales, entre ellos, equipos de solución de problemas, círculos de calidad, alianzas verticales y horizontales. (Rao, et al, 1996)

- Un proceso de mejoramiento continuo: involucra la creación de valor a través de la generación de nuevos productos y servicios; la reducción de errores, defectos, desperdicios y costos de la no calidad; busca incrementar la productividad y la efectividad de los procesos, así como aumentar la velocidad de respuesta reduciendo demoras y potenciales conflictos en los procesos. Con este objetivo, resulta posible identificar la existencia de herramientas y técnicas destinadas a introducir pequeñas mejoras en los diversos procesos productivos; elementos conocidos como parte de la filosofía Kaizen (en español, pequeña mejora).

Joseph Juran (2000), reconocida figura en el campo de estudio en cuestión, propone que el camino hacia la calidad total se encuentra compuesto por 5 fases:

• Decidir: obtener el compromiso de la gerencia general, relacionando dicha iniciativa con la cultura organizacional de la firma, así como con la magnitud de los recursos que serán requeridos para completar la iniciativa de calidad.

• Preparar: una vez informada la gerencia general sobre la iniciativa, el proceso de preparación debe incluir las funciones de organizar, reclutar, entrenar y comunicar a la fuerza de trabajo y al resto de la organización sobre las necesidades que impulsan esta iniciativa, así como las metas y el plan para cumplirlas y el modo de medir los resultados.

• Comenzar: aquí deben completarse los proyectos piloto identificados en la fase anterior demostrando que la organización es capaz de producir resultados que beneficien tanto a los empleados como a los clientes. Se fomenta la identificación de las mejores prácticas como resultado de una profunda revisión de los proyectos piloto, para luego, diseñar, desarrollar e implementar una infraestructura para cada uno de los procesos clave para expandir la iniciativa de calidad a través de la organización.

• Expandir: el propósito aquí es multiplicar los beneficios de la fase anterior con el objeto de incrementar el foco de la infraestructura organizacional, la cantidad y el tipo de proyectos, expandir la capacitación de los equipos de empleados y mejorar la evaluación del sistema con el objeto de proveer información para el planeamiento y la gestión de la calidad en la organización.

• Integrar: salen a la luz los conceptos de reingeniería y empowerment; aquí, resulta necesaria la integración de procesos, mediante una revisión profunda de los procesos de negocio que permita integrar la estrategia organizacional y operativa.

Asimismo, el Dr.W. Edwards Deming propone al ciclo PDCA (también conocido como ciclo de Shewart, círculo de Deming o espiral de mejora continua) como metodología práctica de seguimiento para lograr implementar la filosofía de gestión TQM. Esta metodología consiste en lo siguiente:

1. PLAN (Planear)

• Identificar el proceso a mejorar
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
• Análisis e interpretación de los datos
• Establecer los objetivos de mejora
• Detallar las especificaciones a imponer a los resultados esperados
• Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

2. DO (Hacer)

• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
• Documentar las acciones realizadas

3. CHECK (Chequear)

• Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada
• Documentar las conclusiones

4. ACT (Actuar)

• Si es necesario, modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales
• Si se han detectado en el paso anterior, aplicar nuevas mejoras
• Documentar el proceso

1.3.2 - Six Sigma (6σ) – la interpretación de un criterio contemporáneo de calidad.

Six Sigma puede ser definido como una perspectiva contemporánea de calidad empresarial que busca mejorar la calidad de los procesos organizacionales mediante la identificación y eliminación de defectos en los procesos de manufactura y servicios, empleando una orientación primordialmente cuantitativa.

Este enfoque fue inventado por Motorola en el año 1986 y popularizado por General Electric (GE) en la década de 90. Entre las organizaciones que implementan Six Sigma se encuentran: Honeywell, Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM y Ford Motor Company (Evans & Lindsay, 2005). Mediante el empleo de herramientas netamente estadísticas, esta filosofía, se enfoca en actividades y resultados críticos de calidad para los clientes e inversores, fomentando el mejoramiento continuo. En términos estadísticos, el enfoque se basa en asegurar que la variación del proceso (desvío del target óptimo al que apunta un proceso) sea igual a la mitad de la tolerancia del diseño permitiendo a μ variar tanto como 1.5σ, resultando en como máximo 3.4 defectos por millones de oportunidades – o a una grado de certeza equivalente a 99,9997%, es decir, matemáticamente hablando los procesos que se encuentra bajo Six Sigma poseen un porcentaje de fallas del 0,0003% (Catub, 2004). La siguiente tabla obtenida de Mekong Capital (2004) ilustra la anterior afirmación. 15

Tabla 1: defectos por millones de oportunidades de acuerdo a distintos niveles de sigma. Fuente: Mekong Capital (2004)

Básicamente, Six Sigma se encuentra definido a raíz de los siguientes conceptos:

• Enfoque continuo en los requerimientos solicitados por el cliente.
• Empleo de medidas y herramientas estadísticas utilizadas para identificar y medir la variación de los procesos productivos y otros procesos de negocios.
• Identificar las causas madre de los procesos productivos.
• Constante énfasis en el mejoramiento continuo de los procesos productivos con el objeto de reducir la variación de los mismo, y la disminución de la tasa de defectos, mejorando la satisfacción del cliente.
• Enfoque de gestión pro activo concentrado en la prevención y detección de fallas y defectos.
• Equipos multidisciplinarios e ínter funcionales a través de la totalidad de la organización.
• Imposición de metas exigentes de alto alcance.

Asimismo, este enfoque también es empleado para:

• Identificar modos de incrementar la capacidad productividad en planta.
• Mejorar la puntualidad de la entrega de productos o servicios.
• Reducir tiempos de respuesta para la contratación y entrenamiento de nuevos empleados.
• Mejorar la habilidad de efectuar pronósticos de ventas.
• Reducir problemas de calidad o de entrega con los proveedores.
• Mejorar la logística integral de la compañía.
• Mejorar la calidad de la atención al cliente.

- Definir: describir y especificar el problema en cuestión; identificar los elementos críticos de calidad (CTQs – critical to quality) e implicancias costo/beneficio de los mismos, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo.

- Medir: considerar el tipo de información necesaria, cómo obtenerla, quién puede proveerla y los métodos alternativos de medida. Consiste en la caracterización de los procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.

- Analizar: enfocarse en las causas de los defectos, errores y excesiva variación. Se centra en la búsqueda de causas, la experimentación y posterior verificación. Se realiza el plan de recolección de datos, se procede al análisis de los mismos y se determina las causas vitales de la falla del proceso.

- Mejorar: generar ideas empleando la técnica de brainstorming. Se evalúa y seleccionan las más adecuadas y se genera un plan de implementación. Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.

- Controlar: mantener mejoras, capacitar a los empleados y emplear el control estadístico de procesos utilizando cuadros de control. Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo obtenido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Six Sigma haya implantado los cambios

Resulta posible identificar que el enfoque de Six Sigma se centra en tres pilares:

- Resultados: El objetivo de Six Sigma es lograr productos y servicios casi perfectos para atraer y fidelizar a los clientes (3.4 dpmo). Sin embargo, se busca la perfección pero no a cualquier precio con el mayor retorno posible de la inversión y con la vista puesta en la cuenta de resultados. Por definición de Six Sigma, todo proyecto debe arrojar retornos financieros razonables, por lo que no siempre hay que aspirar a niveles Sigma excesivamente elevados.

- Clientes: El cliente (interno y externo) es el desencadenante de toda iniciativa de mejora que derive en un mejor servicio y permita una diferenciación constante de la competencia. En cada eslabón de todo proceso se encuentra un cliente, que espera recibir un servicio de su proveedor con la máxima calidad y rapidez. Así, el proveedor volverá a prestar a su vez otro servicio a su cliente. Finalmente, es el cliente final, para el que toda la organización trabaja, que valorará el servicio recibido como la suma de todos los subprocesos que internamente han tenido lugar.

- Cultura: Six Sigma, con el firme apoyo de la Alta Dirección, es la llave para orientar una organización hacia la rentabilidad al servicio del cliente, debido a que va más allá de los departamentos o cargos, fomenta la transversalidad y la visión de proceso dentro de las organizaciones, lo analiza y elimina aquello que no agrega valor. Los equipos Six Sigma definen el alcance del problema, analizan todas las partes del proceso, se imponen objetivos y proponen mejoras concretas y de corto alcance con el correspondiente análisis coste-beneficio.

El diseño de Six Sigma consiste en 3 etapas:

a) El desarrollo del concepto, que involucra el denominado desplazamiento de la función de calidad: combinar la voz del cliente con los requisitos técnicos necesarios para proveer un producto o servicio de elevada calidad, con capacidades superiores a las de los competidores.

b) El desarrollo del diseño que involucra experimentos de tolerancia del producto, pruebas de confiabilidad, medida y control estadístico de procesos, así como análisis modal de fallas y efectos.

c) La verificación del diseño que involucra la medida y evaluación del sistema, así como de la capacidad del proceso. “Six Sigma brinda la posibilidad de crear nuevas cosas antes que arreglar los problemas existentes; en lugar de hacer un histograma, se utiliza un software muy sofisticado para hacer simulaciones” (Catub, 2004). Este enfoque apunta específicamente a datos obtenidos, validados y actualizados, posibilitando la toma de decisiones basada en información estadística. Promueve un cambio cultural de carácter pro-activo y ágil que posibilite la satisfacción de las necesidades del personal. Los resultados obtenidos se sintetizan en un impacto financiero cuantitativo y mensurable, un clima de apoyo constante por parte de la gerencia, énfasis cualitativo traducido en el mejoramiento continuo de procesos y la satisfacción de los clientes, mediante la combinación adecuada de recursos físicos y humanos (Hanh, et al, 1999).

1.3.3 - Conceptos adicionales vinculados a TQM & Six Sigma.

Otros conceptos importantes vinculados a ambas metodologías de mejoramiento continuo son:

a) Lean Manufacturing: se trata de una metodología aplicada para eliminar aquellas actividades que no agregan valor a los procesos y/o productos. Esta filosofía busca identificar aquellas actividades que impiden que el producto fluya rápidamente, con calidad consistente y que el cliente lo reciba cuando lo necesite. El objetivo principal que persigue esta técnica de administración de procesos es incurrir en el menor esfuerzo humano, en el menor inventario, en asignar el menor tiempo al desarrollo de nuevos productos y la optimización en la utilización de la disposición en planta, es decir, del espacio de manufactura (Krajewski & Ritzman, 1999). Se busca reaccionar con gran agilidad a los requerimientos y exigencias de los clientes al mínimo costo y de la manera más eficiente.

b) J.I.T. (Justo a Tiempo): una técnica que propone eliminar desperdicios inherentes a la producción manufacturera. Busca la consistente reducción del inventario no deseado y la supresión de los retrasos operativos, eliminando la potencial existencia de cuellos de botella. (Krajewski & Ritzman, 1999). JIT, empleado como soporte de manufactura, implica la inexistencia de un estadio de acumulación dentro de una red de construcción, debido a que la producción en proceso es lo único que se encuentra sobre la línea de montaje. Con este objeto, se busca la reducción significativa de stocks inmovilizados, así como una rebaja considerable en los costos de almacenamiento (potenciales disparadores de mermas productivas).

Ante conflictos en la línea productiva, los operarios han sido entrenados para la aplicación del sistema Andon, el cual consiste en el establecimiento de indicadores luminosos en las cadenas de montaje y en otros espacios de los centros de trabajo, con sus correspondientes paneles de seguimiento. Ambos sistemas de administración de las operaciones permiten conseguir y mantener una ventaja competitiva, logrando resultados concretos, producto de la disminución de la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos productivos.

c) TPM (Mantenimiento Productivo Total): esta metodología impuesta por la industria japonesa involucra: la prevención del mantenimiento total, la participación de la totalidad de los operarios, áreas y niveles, así como el mantenimiento autónomo de los operarios. De este modo, busca mejorar continuamente el desempeño de los medios de producción existente, los niveles de inventario y la productividad, y la reducción de costos de mantenimiento y, por ende, los de fabricación a lo largo de todo el ciclo de vida. Empleando el sistema TPM, Quilmes busca lograr la mayor efectividad hombre-máquina, eliminando averías, defectos, ritmos y rendimiento inadecuados para así aumentar la productividad al mínimo costo. Según Rico (1998), el TPM mejora de un 35% a un 55% la productividad, reduce de un 25% a un 30% los costos de mantenimiento, un 40% el stock, un 8% las disfunciones del proceso, elimina los accidentes en planta así como la contaminación ambiental.

d) C.E.P. (Control Estadístico de Procesos): un conjunto de técnicas que, mediante la estadística, son empleadas para lograr identificar aquellas causas que generan conflictos y reducen la eficiencia operativa. El objetivo del C.E.P. es reducir la variación de un proceso productivo al mínimo razonable o compatible con el diseño del producto específico. Con este propósito, emplea como herramienta principal los gráficos de control. Dichos gráficos contribuyen a detectar las diversas causas de variación inherentes o externas a los distintos procesos productivos. Se utilizan para vigilar si un se encuentra entre los límites de control establecidos por los estándares de calidad impuestos (Krajewski & Ritzman, 1999). Este conjunto de herramienta estadísticas es muy utilizado por ambas filosofías de mejoramiento continuo de la calidad, especialmente por Six Sigma.

e) I.S.O. (estándares de calidad certificados por la “International Standard Organization”): estas normas certifican el sistema de gestión de la calidad de los procesos productivos de bienes o servicios, para que la empresa logre satisfacer los requerimientos de sus clientes. Las ISO 9000 permiten estandarizar la gestión de cualquier tipo de proceso, pero no aseguran la calidad e inocuidad de los productos o servicios producidos. Por otra parte, la serie ISO 14000 se basa en estándares de manejo ambiental. Se constituye en una herramienta voluntaria para facilitarle a una organización que se mantenga vigilante respecto de la interacción que sus actividades y sus productos tienen con el medio ambiente, buscando un continuo mejoramiento en el nivel de su desarrollo ambiental.

f) Herramientas Kaizen: un conjunto de técnicas cualitativas y cuantitativas que buscan mejorar la administración de procesos (Ritzman & Krajewski, 1999; Evans & Lindsay, 2005). Entre ellas, cabe mencionar el uso de:

- Listas de chequeo: permiten sistematizar y organizar según prioridades el cumplimiento de tareas.

- Histogramas: una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. Mientras el eje vertical representa las frecuencias, el eje horizontal señala los valores de las variables medidas.

- Diagramas de Pareto: gráficos creados para analizar las diferencias existentes (causales) entre el óptimo a alcanzar y la situación actual de los objetivos y metas a cumplir.

- Diagramas causa efecto (o espina de pescado) y flujogramas: la primera herramienta es un simple método gráfico para predecir causas y efectos (vinculados a maquinas, métodos, mano de obra, materiales y medio ambiente) y las relaciones entre estas variables. Los flujogramas son esquemas que permiten sistematizar la comprensión de un proceso; analizan la secuencia de tareas permitiendo identificar la existencia de riesgos operativos y estratégicos, así como los controles que los mitigan.

- Poka Yoke: una técnica que busca la reducción del error humano dentro del proceso productivo.AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos): un método de análisis inductivo y sistemático sobre las causas y efectos potenciales de los fallos que pueden afectar al funcionamiento del sistema. Busca optimizar las etapas de diseño del proceso estableciendo medios que faciliten identificar los diversos modos de fallo existentes, definiendo los efectos sobre cada función del producto.

1.3.4 – Comparación de estrategias y analogías entre TQM y Six Sigma.

Luego de haber descrito y definido ambos enfoques, resulta posible identificar los siguientes puntos de coincidencia en común:

a) Trabajo en equipo y compromiso de los empleados:

Según el enfoque TQM, los empleados son identificados como el factor clave en la tarea de mejoramiento continuo de sus tareas. Según Lefcovich (2005), la implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones, son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que se encuentran más cerca de los problemas, con lo cual se realiza un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de provocar un trabajo en equipo, que además de generar sinergias, permite una rápida puesta en práctica de las soluciones. Algunas formas típicas de trabajo en equipo que abunda en la metodología TQM es la existencia de Círculos de Control de Calidad (Thompson, 1994), equipos virtuales, equipos por proyecto, equipos de solución de problemas, y equipos de autogestión, entre otros. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”, y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. Asimismo, Six Sigma, fomenta el trabajo en equipo, principalmente mediante la formación de equipos por proyecto conformados por diversos individuos:

- Lider/Administrador de Calidad (Quality Leaders / Managers) - su responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficacia operacional de la organización. La función de la calidad se separa típicamente de la fabricación o de las funciones de proceso transaccionales para mantener imparcialidad. El encargado de calidad es el CEO/Presidente, y tiene igual autoridad al resto de los informes directos.

- Los Cinta Negras Principales (Master Black Belts) - los cinta negra principales se asignan típicamente a un área o a una función específica de un negocio o de una organización. El trabajo de estos individuos junto con los propietarios del proceso, es asegurarse de que los objetivos y los blancos de la calidad estén fijados, que los planes se determinen, que se siga el progreso, y se proporcione la capacitación necesaria.

- El propietario de proceso (Process Owner) - son los individuos responsables de un proceso específico. Dependiendo del tamaño del proyecto, se puede tener propietarios de proceso en niveles más bajos de la estructura organizacional.

- Los cinta negra (Black Belt) - son el corazón y el alma de la iniciativa de la calidad de Six Sigma. Su propósito principal es conducir proyectos de calidad y trabajar a un régimen de tiempo completo hasta que se concrete el proyecto.

- Los cinta verde (Green Belt) – son los empleados entrenados en Six Sigma que pasan una porción de su tiempo en proyectos, pero mantienen su papel y responsabilidades regulares del trabajo. Dependiendo de su carga de trabajo, pueden pasar de 10% a 50% de su tiempo en su proyecto. De acuerdo a como se desarrolle el programa, los empleados comenzarán a incluir la metodología de Six Sigma en sus actividades diarias.

Cuanto mayor es la penetración del Six Sigma en la empresa, cuantas más personas participen formando reducidos equipos transversales entre departamentos, más se impregnará la organización de esta cultura focalizada en el cliente y en la eficiencia interna.

La existencia de equipos interdisciplinarios resulta fundamental para la consolidación de estas metodologías. Según la concepción de Katzenbach (1998) y Owen (2005), la complementación de habilidades en pequeños grupos de personas que comparten objetivos comunes, puede conducir al inmediato cumplimiento de las metas propuestas. Este cometido será solamente aceptado siempre que persista un clima adecuado de debate entre los miembros del equipo. Colectivamente, un equipo tendrá más posibilidades de comprender eficientemente aquellos conflictos inherentes a la calidad de los procesos productivos de negocio. En un ámbito de confianza y respeto mutuo, se lograrán formar sinergias organizacionales que potenciarán las habilidades individuales transformándolas en medios de vinculación con el cliente. Asimismo, cabe resaltar que un grupo no se asemeja a un equipo. El primer término se refiere a un conjunto de personas que se encuentran unidas pero desvinculadas. El segundo término se refiere a una comunidad que comparte valores y un lenguaje común. Para alcanzar el éxito, la inversión efectuada por el equipo en términos de compromiso y esfuerzo individual y colectivo, debe ser considerable (Rico, 1998). El proceso de formación de equipo será arduo, complejo y en muchas ocasiones duro de establecer (Tuckman, 1965). Con este propósito, la motivación intrínseca jugará un rol significativo: brindando incentivos no monetarios (tales como reconocimientos públicos, condiciones óptimas de trabajo, gozo y disfrute personal), se logrará que los empleados confíen y crean aún más que poseen potencial para diseñar e implementar mejoras continuas en la estructura productiva. Ambas metodologías fomentan considerablemente el compromiso de los empleados. Lindsay & Evans (2005) definen este concepto como cualquier actividad en donde los empleados tienen participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y en actividades de mejora continua. Entre sus ventajas, se encuentra: el reemplazo de una mentalidad competitiva por una basada en la confianza y la cooperación, el desarrollo de aptitudes y habilidades de liderazgo, el incremento en la moral, el fomento hacia la creatividad e innovación y el mejoramiento de la productividad y la calidad. Asimismo, este compromiso se ve estrechamente vinculado con el empowerment, el cual les brinda a los empleados la oportunidad de tomar decisiones basadas en lo que ellos creen que es correcto, teniendo el control sobre sus tareas, tomando riesgos y aprendiendo de sus propios errores. De este modo, se fomenta una atmósfera de confianza que anima la remoción de políticas restrictivas y promueve un clima de colaboración constante. Cabe especificar que dentro de éste contexto, el empowerment funciona en óptimas condiciones siempre que se trate de equipos multidisciplinarios, transfuncionales o kaizen (Lockwood, 2007). La existencia de líderes permitirá moldear el comportamiento de las personas, adecuando la conducta del equipo a diversos estilos de liderazgo, permitiendo una flexible adaptación a contextos situacionales de cambio diversos (Hersey & Blanchard, 1977).

b) Enfoque en el cliente:

TQM toma como pilar principal al cliente. Según esta metodología, el principal juez de la calidad es el cliente y es éste quien determinará si adquiere o no el producto ofrecido. Para tener éxito, resulta necesario definir y segmentar cuidadosamente los mercados entendiendo la voz del cliente, y los vínculos entre dicha voz y el diseño, producción y entrega del producto. Mediante la construcción de relaciones fuertes basadas en un compromiso mutuo, así como el acceso sencillo a la información y un sistema efectivo de gestión de quejas, se podrá medir eficientemente el nivel de satisfacción de los clientes. Cabe recalcar que para ambos enfoques, la definición de cliente abarca tanto los clientes internos como los externos. Aquí, jugará gran importancia las diversas dimensiones de calidad consideradas por los clientes al momento de adquirir un producto particular (Garvin, 1988). Con este propósito, habrá que considerar la existencia de métodos alternativos para medir la satisfacción de los clientes, aprender a sustraer oportunidades de mejora a partir de sus reclamos y gestionar estratégicamente la relación con los proveedores.

Asimismo, Six Sigma se enfoca en cómo optimizar la entrega de valor ofrecido sus clientes. Se intenta capturar lo que es apreciado por el cliente y la forma de planear cómo entregar ese valor en forma rentable. Six Sigma enfatiza la mejora de calidad, pero es mucho más que estadísticas y herramientas. Hay una integración directa, vertical entre la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Este programa es una metodología sistemática que se enfoca en el cliente para mejorar el desempeño de su negocio y entregar resultados considerables. Entre los beneficios obtenidos, puede destacarse: satisfacción global del cliente, productividad y valor agregado, capacidad y salida, fiabilidad del producto y del servicio mejorado, defectos totales y tiempos de ciclo reducidos, y fiabilidad del producto y de servicio aumentados.

c) Enfoque en los procesos:

TQM busca optimizar y mejorar continuamente sus procesos para ofrecer productos/servicios de mayor valor a sus clientes. El proceso de mejoramiento continuo tiene su base en la reducción de errores, defectos, desperdicios y costos, con el objeto de incrementar la productividad y la efectividad, reduciendo los tiempos de respuesta. En este ámbito, cabe recalcar el uso de técnicas de análisis estratégico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas – FODA - y técnicas de discusión (brainstornming), comunicación y marketing. Este proceso sólo será logrado mediante el aprendizaje, respetando un ciclo que consiste en un proceso de planeamiento, ejecución, evaluación del progreso y revisión de planes. Six Sigma persigue el mismo objetivo pero ataca el problema mediante el uso de herramientas estadísticas y estudios de carácter cuantitativo: estudios de diseño de tolerancia, análisis modal de fallas y efectos (AMFE), diseño de experimentos, pruebas de confiabilidad, control estadístico de procesos y otros elementos gráficos tales como diagramas de flujo, histogramas, diagramas de causa-efecto, diagramas de dispersión y de Pareto, y análisis de aptitud (capacidad) de procesos, entre otras (Evans & Lindsay, 2005). El enfoque en los procesos dependerá de diversas variables. Ambas metodologías deberán contemplar el tipo de estrategia de flujo implementada para después decidir que tipo de metodología de mantenimiento resulta más productiva y eficiente entorno al mejoramiento continuo de la calidad. Rico (1998) sugiere la implementación de la filosofía de mantenimiento operativo conocida como TPM (Mantenimiento Productivo Total). Esta metodología involucra la prevención del mantenimiento total, la participación de la totalidad de los operarios, áreas y niveles, así como el mantenimiento autónomo de los operarios, generando sorprendentes resultados en términos de indicadores de productividad y eficiencia. Cabe mencionar la importancia de implementar (siempre y cuando el sistema de calidad actual lo permita) nuevas técnicas y herramientas que permitan mejorar significativamente la performance de los procesos productivos. La aplicación de herramientas de mejoramiento continuo (Kaizen), sugeridas por TQM y Six Sigma será de gran utilidad para permitir la adecuada administración de procesos.

1.4 - Guía de lectura.

El capítulo 1 analizará el caso de la Cervecería y Maltería Quilmes. Éste se encontrará dividido en 2 partes: caso, y doctrina, aplicación y análisis. La primera será dedicada a la descripción de la actividad de la empresa, así como de las prácticas de gestión que serán objeto de estudio del presente trabajo. Se examinará la aplicación de la filosofía TQM (respaldado por la certificación de normas ISO) y la importancia brindada al trabajo en equipo (instrumentado a través del T.B.E. y la formación de equipos multidisciplinarios) y al compromiso de los empleados. Luego, se describirá el enfoque brindado hacia el cliente y los procesos, analizando y destacando la importancia de aprender del cliente interno y del externo (mediante relaciones sólidas con sus proveedores) como así de los métodos empleados para mejorar la calidad de los procesos productivos. En segunda parte del capítulo, se analizarán las prácticas de gestión previamente mencionadas, sugiriendo la posible aplicación de técnicas Kaizen que permitan el mejoramiento continuo de sus procesos.

El capítulo 2 analizará el caso de la empresa automotriz Ford Motor Company. La distribución de la información será similar al capítulo 2. La primera parte describirá la actividad de la empresa, así como la aplicación del sistema de calidad QOS, basado en la filosofía Q1, Lean Manufacturing, JIT y Six Sigma. Asimismo, se describirá el significado que Ford le brinda al trabajo en equipo y al compromiso de los empleados, prácticas instrumentada a través de la generación de equipos ínterfuncionales (círculos de calidad), equipos Six Sigma y considerable empowerment. Asimismo, se describirá el enfoque que la empresa le presta al cliente y a sus procesos, realizando principal hincapié en la atención brindada al cliente y la relación con sus proveedores. También, se analizará el enfoque brindado hacia los procesos prestando principal atención en las técnicas de mejoramiento continuo utilizadas. La segunda parte del capítulo analizará el caso a la luz de los conceptos de calidad presentes en la actividad de la empresa.

Finalmente, el trabajo concluirá analizando las diferencias y semejanzas encontradas en ambos casos, sugiriendo que, si bien existen diferencias entre las metodologías de mejoramiento continuo descriptas, ambas se complementan en cierto sentido. Asimismo, se mencionarán sintéticamente las principales diferencias entre TQM y Six Sigma como cierre del trabajo.

Palabras claves: TQM (Gestión de la calidad total), Six Sigma (6σ), TPM (Mantenimiento productivo total), Lean Manufacturing, JIT (Justo a Tiempo), trabajo en equipo, liderazgo empowerment, TBE (Trabajo basado en equipo), valor agregado, ISO (estándares de calidad), CEP (Control Estadístico de Procesos), AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos), Poka Yoke, Kaizen, pruebas de confiabilidad, cliente interno, cliente externo, proveedores, análisis de aptitud o capacidad, causas de variación, DMAIC, PDCA, SLAR (Sistemas Laborales de Alto Rendimiento),

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Alan Michel Lerner

Licenciado de Administración de Empresas Graduado de la Universidad de San Andrés. Actualmente, se encuentra trabajando para la consultora KPMG en la práctica de auditoría interna, participando activamente de proyectos de implementación de la ley Sarbannes-Oxley (SOX). alandebalvaneraarrobagmail.com

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