Mejoramiento en la gestión administrativa con calidad total en una empresa comercializadora de calzados
Autor: Macarena
Alejandra Gallardo Aguilera y otros
Calidad y
Gestión de la Calidad
02-2007
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OriginalRESUMEN
La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios y la nueva forma de
concebir a las empresas hace de la calidad total un factor determinante
para lograr la excelencia en la gestión de una organización.
En un mundo cada vez más globalizado, en donde muchas de las empresas
familiares no logran sobrevivir al asedio competitivo de las grandes
empresas, las estadísticas nos dicen que sólo un 15% de ellas suele
avanzar más allá de la tercera generación. Al pensar en crecer, no nos
referimos sólo a aumentar el volumen de ventas, sino más bien a la
profesionalización de la gestión y la eficiencia.
El presente trabajo pretende entregar un conjunto de herramientas que
sirvan como guía a la empresa familiar “Vittorio Calzados” que procura
alcanzar sus metas a través de la reestructuración de su gestión.
El objetivo de nuestro trabajo es elaborar un proyecto de gestión
administrativa con calidad total que permita el mejoramiento continuo y
optimización en el uso de recursos para que la empresa funcione bajo una
perspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.
Con esto se logrará mejorar todos los procesos y procedimientos
internos, y en consecuencia, mejorar la atención a clientes internos y
externos, proveedores y servicio de venta y post-venta.
El método utilizado en esta investigación es longitudinal. Se revisa la
situación actual de la empresa a través de la recolección de datos
legales, históricos, financieros, etc. en diferentes situaciones y
momentos. Posteriormente la comparamos con lo que sugiere la gestión con
calidad total, luego entregamos las recomendaciones y sugerencias
necesarias para implementar esta filosofía de gestión, para que logre la
empresa ser altamente competitiva, alcanzando sus objetivos de
crecimiento y desarrollo.
El resultado obtenido es la propuesta de las mejoras que se hacen
necesarias para lograr la gestión con calidad total en todas las áreas
de la empresa.
INTRODUCCIÓN
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para
desarrollar competitividad.
Cultivar la flexibilidad necesaria para actuar con un dinamismo
permanente anticipándose a los requerimientos del mercado, requiere de
un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una
empresa, pudiendo ser esta, precisamente, una de las fortalezas que la
estructura familiar podría aportar. No obstante, para que ello ocurra
necesitamos implantar un sistema de gestión que ayude al cumplimiento de
estos objetivos, basado en herramientas técnicas que puedan
complementarse con la experiencia que a través de los años ha demostrado
ser una pauta certera en términos de crecimiento.
RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA:
Las razones personales por las que hemos elegido este tema de
investigación son porque el ámbito administrativo y de gestión tiene una
alta relevancia en la eficiencia de una empresa, que para lograr crecer
necesita ser altamente competitiva.
Esta competitividad no puede lograrse sin calidad total en toda su
estructura, de manera que permita que cada función cuente con el
personal que vele por la calidad cada vez mejor de los procesos y
procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en
los productos y servicios que entrega con el objetivo de alcanzar y
exceder las expectativas del cliente.
Realizando este estudio propondremos herramientas técnicas y
profesionales útiles para el desarrollo y mejoramiento en todas las
áreas de la empresa, especialmente finanzas y recursos humanos, ya que
visualizamos que son las más débiles de esta organización por ser una
empresa familiar que se basa principalmente en la experiencia.
FUNDAMENTO:
Justificación Teórica:
Al ver una empresa con un gran potencial de crecimiento que carece de
una organización efectiva, con dueños sin preparación técnica en la
administración que no han logrado implantar un modelo teórico en su
gestión, nace la inquietud y motivación por desarrollar este proyecto
que pretende aportar una alternativa para resolver el problema central
que sufre esta empresa, para lograr así los resultados que esperan sus
dueños, la generación de mayores utilidades y el crecimiento de la
empresa.
OBJETIVOS:
Objetivo General:
Elaborar un proyecto de gestión administrativa con calidad total que
permita el mejoramiento permanente y la optimización en el uso de todos
los recursos para que la empresa funcione bajo una perspectiva
profesional con calidad que permita el desarrollo y crecimiento de la
empresa.
Objetivos Específicos:
• Determinar y especificar los cargos necesarios en las distintas áreas
administrativas, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos.
• Proponer la forma de elaborar un presupuesto maestro en base a los
ingresos percibidos por ventas y ventas proyectadas, para determinar
eficientemente la asignación de recursos en áreas como publicidad,
compras, pago de proveedores, remuneraciones.
• Capacitar al personal que labora en la empresa en cuanto a los cambios
que serán necesarios implementar para el mejoramiento continuo de la
gestión administrativa, haciéndoles ver que de esta manera podrán
desarrollar su trabajo de rentable y eficientemente.
• Lograr que cada uno de los dueños pueda respetar sus funciones sin
sobrepasar la de los otros dueños, de manera de disminuir los conflictos
internos que son propios en empresas familiares.
HIPÓTESIS:
A través del proyecto de reestructuración de la gestión administrativa
se logrará potenciar el uso eficiente de todos los recursos para
favorecer el crecimiento de la empresa, en cuanto a productividad y
calidad del recurso humano.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN:
La metodología de investigación utilizada para este estudio será
longitudinal, compara datos obtenidos en diferentes oportunidades y
momentos de la empresa para luego sugerir los cambios necesarios para
implementar el mejoramiento de la gestión.
Contemplaremos las siguientes fases:
• Revisión de la bibliografía relativa a la gestión administrativa con
calidad total.
• Examinar el marco legal que define la empresa en estudio.
• Examinar la situación actual de la empresa a través de la recolección
de datos financieros, legales, históricos, etc.
• Análisis de los datos obtenidos, y discriminación de la información
existente.
• Análisis comparativo entre la situación actual de gestión, y lo que
sugiere la gestión actual con calidad total.
• Comprobación de la hipótesis y resultados a obtener.
• Propuesta de las mejoras a la gestión.
• Generación de conclusiones y recomendaciones finales.
• Sugerencia de líneas de investigación alternativas, para proporcionar
una continuidad de investigación.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
Introducción:
Hoy en día se consolida una nueva concepción de la administración, la
gestión con calidad total en la empresa, que valora la creatividad, la
innovación y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la
atención a los clientes (internos y externos), la autoevaluación y su
consiguiente mejora continua, la formación permanente y el gusto por el
trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará
en la calidad del producto o del servicio que presta la organización.
La calidad total es un estilo global de gestión que utiliza el método
científico y las contribuciones de todas las personas de la organización
para mejorar continuamente todo lo que la organización hace, con el
objetivo de alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del
cliente. Esta debe ser concebida en todos los escalones y niveles de la
empresa; en consecuencia, la filosofía central de la calidad total
descansa en la premisa “hacerlo bien y a la primera vez”.
La empresa está organizada en su estructura, de una manera adecuada que
permita que cada función administrativa cuente con colaboradores que
velen por la calidad cada vez mejor de los procesos y/o procedimientos
internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los sistemas y
procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la
entrega de servicios.
Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello
requieren enfrentar condiciones tales como:
• Mayor cantidad de información.
• Más medios de transmisión de la información.
• Un mundo cada vez más pequeño y más complejo.
• La tecnología es cada vez más avanzada.
• Existe una creciente interdependencia entre los seres humanos.
• El sistema económico global es altamente competitivo.
• El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.
Debido a estos desafíos, la empresa necesita:
• Captar y analizar la mayor cantidad de información para la toma de
decisiones.
• Procesos tecnológicos avanzados.
• Colaboradores más preparados y flexibles al cambio.
• Tener capacidad de adaptación al cambio continuo y de generar ideas
innovadoras que produzcan progreso.
Por lo tanto, el desafío actual de la empresa es ganar competitividad,
basada en las oportunidades para mejorar en la calidad y productividad
de la empresa.
Para lograr una gestión que consiga enfrentar con éxito estos desafíos,
definiremos lo que son las empresas familiares, la gestión en la empresa
en sus ámbitos de liderazgo, recursos humanos y finanzas.
1. ¿Qué entendemos por Empresas Familiares?
Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen
las siguientes características:
• Su propiedad es controlada por una familia.
• Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos
directivos.
• Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
Cuanto más presente estén estas características, más auténticamente
familiares son las empresas.
Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:
• Una visión a más largo plazo.
• Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
• Mayor velocidad de decisión.
• Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor
rotación de sus principales ejecutivos.
• Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los consumidores.
• Mayor responsabilidad social.
Sin embargo, también presentan debilidades:
• Superposición de roles empresariales y familiares.
• Falta de planificación de la sucesión.
• Nepotismo.
• Exceso de desconfianza, control y secreto.
• Gran resistencia al cambio y profesionalización.
• Falta de una mentalidad orientada a resultados.
• Liderazgo demasiado largo.
• Co-administración muy frecuente.
• Dificultad para atraer a gente talentosa.
• Estancamiento estratégico.
• Tasa de re-inversión inadecuada.
El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que
cualquier gerente dueño de una empresa pequeña. Sin embargo, el trabajo
de gerente familiar puede complicarse porque los parientes-dueños deben
estar de acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la misma
dirección.
Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:
• Una misión clara, propósitos y metas.
• Cadena de mando definida – líneas de autoridad – para la toma de
decisiones
• Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia
ordenada.
• Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados no
miembros de ella.
Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares
por las emociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que
puede ocurrir en ausencia de los mismos.
Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el
trabajo y es imperativo que los miembros de la familia tengan esto en
mente. En casa las relaciones familiares y las metas son las principales
preocupaciones. El lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas,
los papeles - marido /esposa, padre /hijo, parientes políticos,
familia/familiares - están tradicionalmente definidos.
En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe ser primordial. El
lenguaje se vuelve más impersonal, las actitudes más objetivas. Los
miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la
relación de jefe/empleado, como lo harían en cualquier otro negocio. Sus
responsabilidades en el trabajo deben ser claras, deben ser dadas por
escrito. Los problemas de casa se deben quedar allí cuando el día
laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados a la
casa.
Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías
casa/negocio no sólo evitan relaciones personales tensas, sino que
también comunican un mensaje importante a todos los empleados, que las
metas del negocio están primero. Esto, claro está, es la situación
ideal.
Roces Familiares:
¿Qué ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no
es el ideal? Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en
una empresa familiar, pero son estas las que más comúnmente causan los
roces familiares. La emoción es un factor más a considerar a la relación
de hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres e
hijos que trabajan juntos.
La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el
factor emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para
asegurar un buen funcionamiento. Entre los miembros de una familia que
estén en el negocio, puede ser difícil el ser objetivo acerca de las
habilidades de los otros. Él era perezoso cuando éramos niños, y sigue
siendo perezoso. ¿Qué sabe la tía María del negocio? Ella está aquí sólo
por el dinero de su padre.
Si las explosiones emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el
gerente podría llamar la atención y seguir adelante. Pero las riñas y
los sentimientos heridos entre parientes afectan igualmente a empleados
que no son parte de la familia.
El reto del gerente es no dejar que las riñas interfirieran con el
trabajo. En una atmósfera emocional los empleados que no son familiares
pueden ser tentados a basar sus decisiones en tensiones familiares,
ellos saben cómo reaccionan sus jefes y son influenciados por este
conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo de
batalla.
Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una
organización productiva, y no por una alianza a algún miembro de la
familia.
El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro
de la familia, más bien debe demostrar que no será permitido que los
desacuerdos afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que
no son familiares desistan del politiqueo para ganarse una buena
posición. Cuando el líder familiar demuestra respeto por la familia y
una comprensión de las diferencias, los empleados que no son parte de
ella no intentan hacer política con ningún miembro de la familia.
¿Tiene realmente el gerente el control?
• El presidente de una empresa familiar pequeña no es necesariamente la
persona a cargo. El familiar de mayor edad puede ser presidente o
consejero de la junta de directores, pero la administración cotidiana
puede estar en manos de otros miembros de la familia.
• El presupuesto puede ser muy bajo en cuanto a la cantidad de dinero
que puede ser gastada sin permiso de todos los miembros. Los
procedimientos poco realistas o innecesarios de autorización pueden dar
como resultado la pérdida de oportunidades para generar ganancias, como
no poder aprovechar un buen precio en materias primas o el inventario de
ventas.
• Las personalidades y las reacciones emocionales obran en contra de una
operación eficiente. Por ejemplo, que asuntos de rutina tengan que ser
autorizados por miembros familiares porque tío Guillermo nunca deja que
olvides tus errores.
• La eficiencia puede ser disminuida por parientes que hablan demasiado
de temas familiares durante las horas de trabajo. El gerente debe dar el
ejemplo e insistir en que los parientes se abstengan de conversar en el
lugar de trabajo.
• Los gerentes pueden tener sus puestos por su edad o por la cantidad de
capital que han invertido y pueden carecer de habilidad de liderazgo.
• Algunos gerentes familiares pueden impedir el progreso porque no saben
escuchar.
Los miembros de la familia a cargo de las operaciones deben ser:
• Capaces de usar técnicas de administración eficientes.
• Lo suficientemente fuertes como para manejar las riñas familiares.
• Lo suficientemente enérgicos para tomar decisiones
Las jerarquías definitivas son esenciales cuando un miembro de la
familia maneja operaciones y otros parientes realizan trabajos diversos.
Los empleados miembros de la familia se deben disciplinar para trabajar
respetando las jerarquías y las responsabilidades que ellos deben
reconocer. Aun así, es recomendable tener a un empleado que no sea
miembro de la familia altamente involucrado en las operaciones, para
ayudar a resolver problemas.
Una solución para el manejo de los problemas es dejarle que alguien, un
gerente contratado, dirija las operaciones cotidianas. El miembro de la
familia retiene el título y algo de autoridad, pero el asistente
contratado actúa como un intermediario entre la familia y la empresa. El
asistente podría ser vicepresidente ejecutivo o jefe de operaciones y el
miembro de la familia, el presidente o el director ejecutivo.
Con un gerente contratado, los líderes familiares están en libertad para
trabajar en estrategias futuras, política básica y de crecimiento,
mientras este gerente llevará a cabo las operaciones cotidianas, pues
tiene autoridad, ya sea parte de la familia o no, para suspender o
despedir a los violadores evidentes de las reglas de la empresa, las
cuales deberán ser claras. El control del negocio que la gerencia debe
tener se debilita si los empleados miembros de la familia están exentos
de reglas.
Gastando para ahorrar dinero:
Muchas veces el dueño-gerente sabe que una inversión específica mejorará
la eficiencia o las ganancias, pero otros miembros de la familia pueden
ver el movimiento como otro gasto o como una disminución a los
dividendos de fin de año. Es importante que estos parientes entiendan el
concepto de gastar dinero para hacer dinero.
Si parientes antagónicos rechazan su proyección se debe pedir ayuda de
asesores externos. Los parientes pueden creerle más a un banquero,
contador o abogado que aceptar lo que dice el gerente-dueño. En otras
situaciones, los asesores pagados pueden ayudar a probar el valor de una
oportunidad. Tal ayuda es particularmente valiosa en proyectos donde se
requiere una experiencia específica o una amplia investigación. (Ver
Anexo 2)
2. Concepto de Gestión Administrativa con Calidad Total
2.1. Organización y Empresa:
Se entiende como organización al conjunto de personas que interactúan
entre sí, según un proceso estructurado para alcanzar determinados
objetivos. La principal razón de ser de las organizaciones estriba en
que a través de ellas la persona puede superar sus propias limitaciones
al beneficiarse de los esfuerzos y de las capacidades del resto de las
personas de la organización.
Se debe tener presente que la empresa es una forma de la organización y
según el segundo principio contable del Boletín Nº 1 del Colegio de
Contadores de Chile “la empresa es una entidad distinta a sus dueños”.
2.2. Concepto de Calidad Total:
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado
de control de calidad (Control Total de Calidad), y que Japón ha hecho
de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido
homogeneizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente
y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la
concepción tradicional. Es así pues como la calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de
la organización, involucra y compromete a todas y cada una de las
personas de la organización.
La Calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer
errores. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien “a la primera vez”. La calidad se incorpora al sistema. No es
ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se
vuelven cada día más inaceptables.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de
concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas
fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento
constante o mejoramiento continuo.
La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas
del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
2.3. Gestión con Calidad Total:
La Gestión es entendida como el proceso que determina la forma de
organizar las actividades de la empresa, sus políticas, objetivos y
responsabilidades.
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en
la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos
característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de
occidente. Entre ellos se cuentan:
• Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
• Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la
actividad empresarial.
• Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
• Las técnicas y metodologías aplicadas.
• El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las
personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la
mentalidad de las personas y, por tanto, una nueva cultura empresarial,
ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión
participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos
de administración tradicional.
La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que
confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras
continuas en sus procesos diarios. Esto implica que todo su personal, de
cualquier rango, también puede tomar decisiones.
Los principios de esta filosofía de gestión son adoptados por las
organizaciones para realzar la calidad de sus productos y servicios, y
de esta manera aumentar su eficiencia y productividad.
Los principios básicos que definen la gestión de calidad son:
1. Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas
como externas, de nuestro cliente.
2. Analizar procesos para obtener una mejora continua.
3. Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales
conocen el proceso a analizar, y también a sus clientes, que son los que
se benefician de sus productos y servicios.
4. Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y
culpas hacia los demás, reconociendo los valores de su personal. (Ver
Anexo 3)
2.4. Elementos de la Gestión:
Dentro de los elementos del control de gestión podemos señalar dos:
Elementos Humanos y Elementos Técnicos.
2.4.1. Elementos Humanos:
Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el éxito o fracaso
del logro de los objetivos trazados en la estrategia, es la gestión de
las personas. Son ellos los que concentrarán todos sus esfuerzos en pos
de lograr la realización de la estrategia, los que se encargarán de
ejecutar o realizar las tareas de cada una de las partes de la
estructura organizacional que se haya definido. La participación de las
personas, en definitiva, constituye la acción, la ejecución, la gestión.
(Ver Anexo 1)
El control de gestión con calidad total es principalmente el control del
actuar de los ejecutivos de las empresas, además de la gestión de los
otros niveles inferiores, lo cual requiere de la existencia de los
elementos técnicos (planificación estratégica, diseño organizacional,
sistemas de información) que proporcionen el contexto dentro del cual se
realizará el control de las personas.
a. Personas: constituye el sistema social interno de la organización,
que esta compuesto por individuos y grupos, grandes y pequeños. Existen
grupos formales e informales. Las personas son seres pensantes y con
sentimientos que conforman la organización.
b. Estructura: define las relaciones formales de las personas en el
interior de la organización, donde se ejecutan todas las actividades que
deben estar relacionadas de una manera organizada para que se realicen
en forma eficiente.
c. Tecnología: proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influye en la tarea que desempeñan. Su beneficio es permitir
que las personas realicen mayor cantidad de trabajo, de mejor calidad y
en menos tiempo, sin embargo, muchas veces restringe al personal en
diferentes formas.
d. Medio Ambiente: una organización forma parte de un sistema mayor que
comprende múltiples elementos como son el gobierno, la familia y otras
organizaciones.
2.4.2. Elementos Técnicos:
a) La Planificación Estratégica:
Las características actuales del medio ambiente en el cual se
desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva competencia, las
exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad del cambio
y la internalización de nuestra economía, hacen cada vez más
imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al
futuro y planifiquen su opción deseada, identificando a qué clientes
quieren llegar, con qué excelencia se les quiere atender y cómo
organizarse para alcanzar lo anterior.
La planificación estratégica hoy es una necesidad imperiosa para poder
competir eficientemente, por lo que se puede señalar que, el adoptar una
metodología de planificación, es una imposición del ambiente para poder
adaptarse al cambio de manera exitosa.
Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta
como medio para alcanzar sus metas, son los planes grandes e importantes
que expresan de una forma general la dirección en que se orienta la
organización.
La planificación estratégica puede definirse como un proceso de
evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando tácticas para alcanzarlos y localizando recursos para
llevarlas a cabo.
Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificación
estratégica son: información, estudio, valoración y decisión. La etapa
de información es el proceso de detección de una amenaza o una
oportunidad que puede conducir a una nueva estrategia, el estudio es la
búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el
problema creado o para aprovechar la oportunidad que se presenta. La
valoración por su parte, consiste en hacer una estimación de cada una de
las alternativas.
Un elemento importantísimo a considerar en el proceso de planificación
estratégica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el
conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una
organización y que se expresa de una manera de cómo se hacen las cosas.
La cultura organizacional debe ser dinámica y flexible para adecuarse a
los cambios que se producen en la organización. Así, las estrategias
tendrán éxito siempre que exista una cultura que las apoye.
b) Diseño Organizacional:
Por medio de la planificación estratégica, la empresa define qué quiere
ser, establece objetivos, se fija metas, y finalmente revisa las
estrategias necesarias para lograr esos objetivos.
Para llevar a la práctica lo definido en la planificación estratégica se
hace necesario contar con un medio a través del cual lo planificado se
apoye y se haga viable, este medio está formado por una serie de
elementos que en conjunto reciben el nombre de diseño organizacional,
que involucra establecer la forma que tomará en el ordenamiento de los
recursos y los flujos de comunicación, la definición de la autoridad y
la asignación de responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual
la planificación estratégica es llevada a la práctica.
El diseño debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro
de los objetivos, metas y estrategias de la organización, es decir,
señalar la forma que tomará el ordenamiento y administración de los
recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, flujos de
comunicación, delegación de autoridad y la división de funciones. En
definitiva, determina la estructura de la empresa.
El diseño organizacional es fundamental para la gestión de la empresa ya
que por medio de él es posible dar a conocer a todos los miembros de la
organización los objetivos y metas, asignar responsabilidades,
distribuir el poder, establecer canales de comunicación entre los
miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías, delimitar
las libertades de cada individuo y definir procedimientos. El diseño que
cada empresa adopte, refleja una manera particular de hacer las cosas,
la forma que ha definido como sus políticas, sus valores y su filosofía.
Este diseño implica considerar cinco elementos relacionados entre sí:
comunicaciones, distribución del poder, centros de responsabilidad,
estructura organizacional y la estrategia de la empresa.
a. Comunicaciones: se refiere a la forma de los canales de comunicación
que tienen los miembros de la organización al traspasarse información.
La manera en que esto se realiza está determinada no sólo por la
disponibilidad tecnológica, sino también por la cultura organizacional,
los canales informales de comunicación y la estructura.
b. Distribución del Poder: depende de las políticas que posea la
empresa, de la filosofía y estructura organizacional. El entregar poder
a una persona implica darle atribuciones para que independientemente
tome decisiones, la que debe estar respaldada por características de
personalidad y formación que la propia persona debe cumplir.
c. Centros de Responsabilidad: es un área, unidad, departamento,
gerencia o sector de la organización que es claramente identificable en
cuanto a la acumulación de costos y gastos, generación de ingresos y
egresos, inversiones y donde sea posible identificar a una persona
responsable, para así poder orientar las medidas adecuadas que permitan
explicar y contrarrestar las desviaciones.
d. Estructura Organizacional: es un sistema por medio del cual se
coordina a los miembros de una organización y sus distintas habilidades
en un sistema jerárquico, en el cual, por medio de la división del
trabajo, la delegación de tareas y la asignación de autoridad, se
orienta la utilización de los recursos de la empresa en forma coherente
con lo establecido en la planificación estratégica.
e. Estrategia de la Empresa: el diseño organizacional debe facilitar a
la empresa el logro de los objetivos que en esta se han definido. En
este aspecto el diseño debe ser orgánico y funcional. Ser funcional
implica que la organización no debe tener áreas cuyo objetivo no es
claro o que su aporte no justifique su costo. En este sentido la
organización debe ser orgánica, si un área no se justifica, eliminarla,
si otra se vuelve necesaria, crearla, la estructura de una empresa no es
algo rígido pues está en constante evolución.
La estructura del diseño organizacional permite coordinar los esfuerzos
de la empresa y es la base del control de gestión, ya que permite la
división del trabajo y la creación de centros de responsabilidad. En la
medida que las tareas dentro de la empresa son distribuidas entre los
miembros que la conforman, se hace más necesario controlar la forma en
que los objetivos asociados a esas tareas sean logrados, no tiene
sentido el control de gestión si todas las tareas son realizadas por un
solo individuo, por otra parte el control de gestión es electivo en la
medida que es posible determinar áreas ó unidades responsables por la
gestión o el logro de los objetivos. Esto no implica que el éxito del
control de gestión, este sujeto completamente al diseño organizacional,
al contrario, se vale de este para realizar su trabajo, pero también lo
evalúa y revisa constantemente.
3. Recursos Humanos, Liderazgo, Responsabilidades y Roles Dentro de la
Empresa con Calidad Total
El enfoque de la gestión con calidad total enmarca un estudio analítico
de la empresa, considerando principalmente sus aspectos administrativos,
para ir creando una nueva organización, de esta manera trabaja en forma
integrada en todos los frentes, haciendo énfasis en el más fundamental,
que es el recurso humano y la gestión de este. Una organización nunca
puede ser mejor que las personas que la componen.
Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se cambia
la manera en que las personas piensan y se comportan, no se conseguirán
resultados cualitativamente diferentes.
Si se quiere realmente construir un modelo de gestión de recurso humano
con calidad total, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de
políticas, que se apuntan a continuación.
3.1 Descentralizar la Gestión de Personal:
En primer lugar es necesaria una descentralización sincera de la gestión
de personal. La centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos
fomentar la introducción de cambios en nuestra empresa debemos comenzar
con la gerencia. Cada gerente, en función de sus características
particulares deberá encontrar el grado óptimo de descentralización,
teniendo en cuenta sus parámetros organizativos y su cultura deberá
decidir cómo y hasta dónde descentraliza.
Un principio común que puede ser útil a todas las organizaciones es el
de la subsidiariedad. Aplicado a la gestión con calidad total de
recursos humanos se puede traducir en: "las decisiones que en materia de
personal deben tomarse lo más cerca posible de donde se trabaja y de
donde surgen los problemas". Por consiguiente, tan sólo debe
centralizarse aquello que no pueda ser realizado con la misma calidad en
un nivel inferior. Sin embargo, para hacer bien esta tarea se debe
realizar partiendo de cero, es decir, con todas las funciones
descentralizadas al máximo. A partir de ahí, sólo cuando se demuestre
que una función puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando
esta debería ser gestionada desde más arriba.
3.2 Perfil del Gerente: El Liderazgo para la Calidad Total
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los
procesos, de los servicios y de todos los aspectos de la organización.
Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir
con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para
el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es ¿Quién va a generar
o crear el ambiente de equipo y la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena
implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey[1]:
"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la
infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el
catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total
funcione..."
W. Deming[2], nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a
deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, sólo ellos
pueden resolverlos.
El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad.
Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y
en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad,
oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
3.3 Perfil del Líder- Gerente:
El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que
integran la organización participen activamente en el logro de los
objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS".
Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que logrará la
misión de la empresa. Por tanto, la principal responsabilidad del líder
es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas
sean internalizadas en toda la organización.
Los objetivos serán alcanzados en la medida que el líder-gerente logre
que sus colaboradores “quieran, sepan y puedan” poner a disposición de
la organización sus conocimientos y habilidades.
• "QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus
conocimientos y habilidades.
• "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
• "PUEDAN". Implica que el líder cree el ambiente adecuado para que
todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus
seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo
para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo.
Las principales características que debe poseer un líder para lograr la
Calidad Total, son:
• Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
• Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
• Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
• Ser proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
• Saber arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
• Ser creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
• Ser comprometido. (Con su organización y su equipo de trabajo)
• Saber compartir el liderazgo. (Generando liderazgo en los demás)
• Ser motivador para el logro común.
• Tener alta autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder
la humildad)
• Tener sensibilidad para corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un estudiante permanente.(Ser un ejemplo a seguir)
• Mantener una "conducta ética" en cualquier circunstancia para gozar de
la confianza y respeto de los demás.
• Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)
3.4 Definición de Liderazgo para la Calidad Total:
La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que
promueva la participación de los colaboradores en el mejoramiento
continuo.
Una definición apropiada es un estilo administrativo que otorga a las
personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la
orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios
para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que
pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos
e internos.
En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar
y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad
y responsabilidad, es decir tiene todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad Total, el jefe trabaja en función de los
clientes y las necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades, según el Dr. William Byhami[3] son:
• Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.
• Entrenamiento en habilidades especificas.
• Recursos adecuados.
• Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
3.5 Educación y Capacitación del Personal:
El profesor Kaoru Ishikawa[4], uno de los padres de la Calidad Total en
Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con
educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar
educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente
hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual
en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la
educación una y otra vez."
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de
Capacitación en Calidad Total, destinado a todos los niveles de la
organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los
objetivos estratégicos de la organización.
La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de
promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total.
Los objetivos de la capacitación deben:
• Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total;
• Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
• Desarrollar habilidades de liderazgo y
• Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la
calidad.
Todo el personal debe ser capacitado en la filosofía, metodología y
técnicas de la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el
énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse
más atención a las técnicas para el mejoramiento. Es importante que los
directivos participen en el programa de capacitación a los niveles
medios y operativos.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de
nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento.
Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas
conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce
el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear
ejemplos de la propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en
aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo
diario.
4. Trabajar en base a Presupuestos
4.1 ¿Qué es un Presupuesto?
El Presupuesto es un conjunto de estados formales de las expectativas de
la administración con relación a sus ventas, gastos, volumen de
producción y diversas transacciones financieras de la empresa para el
periodo siguiente. En su forma simple, un Presupuesto es un conjunto de
estados proyectados acerca de las finanzas y operaciones de la empresa.
Un Presupuesto es una herramienta tanto para la planeación como para el
control. Al comienzo del periodo, el presupuesto es un plan, que al
final del mismo, sirve como elemento de control para ayudar a la
administración a evaluar el funcionamiento de la empresa con relación al
plan y tomar las medidas correctivas que se estimen pertinentes.
Los Presupuestos son útiles para el Control de Gestión de una Empresa
porque obligan a la gerencia a “pensar por adelantado" anticipándose a
circunstancias futuras que son generalmente cambiantes, permiten
formalizar las responsabilidades definidas en la planeación estratégica
de cada una de las áreas o centros de responsabilidad presupuestarios y
ayuda a la gerencia a coordinar los esfuerzos de toda la organización de
modo que los objetivos de la empresa en conjunto se coordinen con los
objetivos de cada área.
Todo Presupuesto da consistencia a los planes de la empresa ya sea en el
corto, mediano o largo plazo. Se sabe que realizar Presupuestos es
esquematizar las decisiones que la empresa debe tomar, es decir,
recursos y tecnología necesaria para realizar sus proyectos. (Ver Anexo
4)
Al proyectar un Presupuesto se debe tener presente la concordancia de
los objetivos específicos con el objetivo mayor, es decir, el de la
organización.
A nuestro entender un buen Presupuesto debería estructurarse en torno a
los siguientes puntos claves:
• Debe permitir una participación a todo nivel.
• Las metas fijadas deben ser lo más accesibles posible de modo que
permitan mantener motivado al personal.
• El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reacción
frente a los constantes cambios que se producen en el entorno.
4.2 Función de los Presupuestos:
La función que desempeñan los Presupuestos depende en gran parte de la
propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de la
alta dirección y el uso que hagan de los Presupuestos, están fuertemente
influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes
gerenciales y con el sistema empresarial.
De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal
proporcione:
• Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
• El soporte para la asignación de recursos.
• Advertencias ante las desviaciones respecto a los pronósticos.
• Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
• En definitiva, el presupuesto es un sistema de información preciso y
oportuno para la correcta toma de decisiones.
4.4 Tipos de Presupuesto:
Según el periodo que cubran:
a) A Corto Plazo: los presupuestos a corto plazo se planifican para
cumplir el ciclo de operaciones de un año.
b) A Largo Plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo de
las grandes empresas.
Según el campo de aplicabilidad en la empresa: incluye la
presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al
cual se elabora y cuyo contenido se resume en un estado de pérdidas y
ganancias proyectado.
Entre estos presupuestos están:
a) Presupuesto de Caja: suministra cifras que indican el saldo final en
caja, este puede determinar si en el futuro la empresa enfrentará un
déficit o un excedente de efectivo. También permite que la empresa
programe sus necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos
de efectivo.
b) Presupuesto de Ventas.
c) Presupuesto de Compras.
d) Presupuesto de Capital: básicamente identifica las inversiones que se
van a realizar en una empresa determinada, la rentabilidad que se espera
obtener con ella, visualiza el riesgo que se va a asumir al realizarla y
también determina la forma en que se va a financiar, es decir, define
fuentes de financiamiento, sus condiciones y su costo.
(Ver Desarrollo de un Presupuesto en el Anexo 4).
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
1. La Organización “Vittorio calzados”:
Vittorio Ferrari y Compañía Limitada, “Vittorio Calzados”, es una
empresa de responsabilidad limitada, compuesta por cuatro socios de
igual participación en la sociedad. La representación legal y
administración recae en uno de sus socios.
“Vittorio Calzados” es una empresa familiar, compuesta por un matrimonio
italiano y sus dos hijos, que nació en 1950 como una reparadora de
calzados.
A lo largo de los años se ha convertido en la comercializadora de
calzados más reconocida y de mayor prestigio de la ciudad, por su
atención, calidad en sus productos, precios y su infraestructura moderna
y atractiva para los clientes.
La empresa cuenta con una casa matriz y dos sucursales que se dedican
exclusivamente a la venta de calzados para toda la familia, sea de
vestir o deportivo. Las marcas que se comercializan son las más
reconocidas dentro del mercado nacional, es decir, son de buena calidad
y las de mayor aceptación. Esta es la principal diferenciación que tiene
la empresa en relación a su competencia, que en la ciudad asciende
aproximadamente a más de setenta locales dedicados, aunque no sea su
principal rubro, a la venta de calzados.
Casa Matriz:
Está a cargo de uno de sus dueños, hijo menor del matrimonio fundador de
la empresa, quien también es el gerente general.
El local de la casa matriz está ubicado en la segunda calle más
comercial de la ciudad, inserta entre supermercados, feria modelo y
terminal de buses interurbanos, lo que garantiza una gran circulación de
personas.
Su personal está compuesto por diez personas:
• Dos cajeras
• Dos vendedores
• Tres bodegueros
• Una secretaria
• Un junior
• Un chofer repartidor
El local comercial de la casa matriz tiene en total 630 m2, los cuales
están distribuidos de la siguiente manera:
• Sala de ventas: 120 m2
• Oficinas administrativas: 130 m2
• Bodegas: 380 m2
La infraestructura del local de la casa matriz es moderna, acorde al
cliente actual, que tiene acceso a poder observar los productos,
compararlos y así incentivar la compra de ellos.
Sucursal 1:
Esta sucursal está ubicada en la calle principal de la ciudad, inserta
en el corazón del comercio ovallino. Su encargada es una de sus dueñas,
hija mayor del matrimonio fundador.
Su personal está compuesto por ocho personas:
• La jefa de local
• Dos cajeras
• Tres vendedores
• Un junior
• Un bodeguero
La infraestructura del local está recién remodelada, cuenta con 120 m2
de sala de ventas es moderna de características similares a la casa
matriz. A bodegas están destinados más de 400 m2.
Sucursal 2:
Esta sucursal se diferencia de los otros dos en que ofrece al público
los saldos de mercaderías que provienen de la casa matriz y la sucursal
a precios rebajados, lo que permite disminuir el stock de inventario.
Cuenta con una cajera y un vendedor. Por estar ubicada a un costado de
la sucursal 1 está a cargo de la misma persona.
El local cuenta sólo con una sala de ventas menos moderna que las
anteriores, de aproximadamente 100 m2.
2. Análisis de la Gestión Actual de “Vittorio Calzados”
2.1. Elementos de la Gestión Actual:
2.1.1. Elementos Humanos:
a) Personas:
El gerente general, hijo menor de los socios fundadores, cuenta con
estudios secundarios completos, y la otra socia activa, que tiene a
cargo las sucursales tiene título universitario de Educadora de
Párvulos, sin embargo, ninguno de ellos cuenta con estudios del área
empresarial, sólo tienen a su favor la experiencia de haber nacido y
crecido al alero del negocio.
Sus veinte colaboradores, en su mayoría han completado sus estudios
secundarios, el más antiguo de ellos tiene más de veinte años de
servicio, y los demás son empleados estables que tienen como promedio
más de diez años en la empresa. Ellos tampoco cuentan con estudios
técnicos en las áreas en que se desenvuelven.
Otros, los más jóvenes, han asistido a capacitaciones dictadas por la
Cámara de Comercio de Ovalle y por la Asociación Comercializadora
Regionales de Calzados (ACR), en áreas de computación, merchandising y
ventas, logrando muy buenas calificaciones.
b) Estructura:
La estructura de “Vittorio calzados” se caracteriza principalmente por
ser centralizada, sin roles bien definidos, con exceso de
responsabilidad en el cargo del gerente general.
c) Tecnología:
La empresa cuenta con tecnología de punta en cuanto al sistema de
información. Todo el personal ha sido entrenado para el buen uso de
ella.
Los locales están en línea, lo que permite tener información siempre
actualizada referente a inventario, volumen de ventas, créditos, pago de
proveedores, compras, etc.
Estas condiciones hacen que el trabajo de los funcionarios se facilite y
sea de mejor calidad en menos tiempo, por lo que se optimiza la atención
al cliente interno y externo de la empresa. Además permite mantener una
buena comunicación con los proveedores en relación a las compras, pagos
y despachos.
d) Medio Ambiente:
Dentro de la ciudad de Ovalle y sus comunas aledañas, “Vittorio
Calzados” está bien posicionada, es identificada como una empresa
ovallina, familiar, reconocida por los años que ha estado en el mercado.
La empresa pertenece actualmente al programa de la Cámara de Comercio,
“Prefiere el Comercio Ovallino”, que invita a optar por el comercio
local por sobre el regional a los habitantes de la ciudad y sus
alrededores.
e) Gestión Financiera:
La gestión financiera la realiza el gerente general, uno de sus dueños.
Por ser “Vittorio Calzados” la empresa que dio origen a otras empresas
que fueron creándose a través de los años, se sigue manteniendo una
política centralizada en lo que se refiere a recursos económicos, lo que
no permite diferenciar los flujos de efectivo de cada una de ellas.
Para nosotras esta área es la de más difícil acceso, producto de la gran
centralización, mucha información de datos que no están bien definidos y
los celos con que son guardados, esto perfectamente entendible por las
características de empresa familiar que resguardan tan aprensivamente
todo lo relacionado con su empresa, en especial a temas de su
patrimonio.
2.1.2. Elementos Técnicos:
2.1.2.1. La Planificación Estratégica:
Actualmente la empresa no tiene una planificación estratégica como tal,
enfocada al largo plazo, pues es el gerente quien dirige las directrices
a seguir, basado en la intuición, su propia experiencia y algunos datos
pretéritos que le son entregados por el sistema de información
implementado en esta empresa.
No existe una visión ni una misión definidas, tampoco existen metas
claras que permitan al gerente general direccionar a sus colaboradores
por el camino a seguir ni el fin a alcanzar.
Esta situación, originada principalmente por ser una empresa con cultura
familiar, dirigida por personas sin las herramientas técnicas necesarias
para elaborar una buena planificación estratégica, que se hace necesaria
por tener una competencia bastante agresiva del rubro y clientes cada
vez más exigentes.
2.1.2.2. Diseño Organizacional:
El diseño organizacional de “Vittorio Calzados” es centralizado en el
gerente general, quien tiene la autoridad y responsabilidad de la
asignación de recursos materiales y humanos, la relación con los
proveedores, definición de la autoridad y responsabilidad de cada tarea.
Al analizar la situación de la empresa podemos visualizar que este
diseño centralizado es una debilidad, pues no permite aprovechar
eficientemente los recursos al no mantener buenos canales de
comunicación, ya que es demasiada responsabilidad para una sola persona
que toma todas las decisiones.
No existe delegación de trabajo ni de responsabilidades por parte del
gerente, por no contar con el apoyo de los demás socios, que no
diferencian el ser dueños al ser un colaborador que ocupa un puesto
dentro de la empresa. Esto genera una resistencia a las instrucciones de
las tareas a realizar, ocasionada por la falta de conocimientos técnicos
necesarios para ir acorde a las exigencias actuales del mercado, cada
vez más crecientes y dinámicas. Por lo que se requiere de colaboradores
flexibles a los cambios, con una visión de futuro que permitan no sólo
la permanencia de la empresa en el mercado, sino su crecimiento.
2.1.2.3. Perfil del Gerente General:
El Gerente General de Vittorio Ferrari y Cía. Ltda., es el hijo menor
del matrimonio fundador, adulto joven, que ha crecido al alero de esta
empresa familiar, por esta razón cuenta con una amplia experiencia en el
rubro.
Completó su educación secundaria, dedicándose de inmediato a colaborar
en la empresa de sus padres. Al cabo de cinco años asume la dirección de
esta empresa, liderando el ambicioso proyecto de adquirir una propiedad
privilegiada en su ubicación, construyendo lo que es actualmente la casa
matriz y dando el punto de partida a un crecimiento acelerado de la
empresa, lo que ha permitido que posteriormente pudiera invertir en
otros negocios como inmobiliaria, agrícola y avícola (avestruz).
Las personas que trabajan en la empresa lo reconocen como su líder, lo
respetan y lo sienten cercano.
Si bien el gerente no posee los conocimientos técnicos del área de los
negocios, su accionar demuestra que tiene una visión empresarial de
futuro, que es innovador, proactivo, arriesgado, enérgico e inconforme,
con un permanente deseo de mejorar.
Sin embargo, debemos mencionar algunas condiciones que por su falta de
conocimientos técnicos y características personales se hacen necesarias
de adquirir e internalizar para lograr una gestión con calidad total,
como lo son el autocontrol a la hora de minimizar riesgos y la
evaluación a cabalidad de los pro y contra de las oportunidades de
negocios.
3. Análisis FODA “Vittorio Calzados”:
Fortalezas:
• Su principal fortaleza radica en la imagen que proyecta como empresa
tradicional en la comunidad.
• La empresa tiene una trayectoria que avala su experiencia en el rubro
del calzado como excelencia en calidad.
• Sus puntos de venta están establecidos en inmejorables ubicaciones.
• Los locales son atractivos, bien iluminados, con cómodas instalaciones
y cuentan con amplias vitrinas de exhibición.
• La empresa cuenta con un sistema de información de tecnología de punta
que permite acceder a una información oportuna.
• Se comercializan marcas de calidad reconocidas a nivel nacional.
• Se ofrece una amplia gama de productos, de distintos precios, modelos
y calidad.
• La empresa cuenta con crédito directo, lo que potencia el volumen de
sus ventas.
• La empresa acepta diversas formas de pago, como Tarjetas de Crédito
Bancarias, Red Compra, y otras Tarjetas de Créditos de Casas Comerciales
de difusión masiva.
• Se cuenta con aseguradora de documentos, para resguardar los ingresos
por ventas.
• Existe una buena relación con los proveedores, basada en el buen
comportamiento de pago a lo largo de los años.
• Posee página en Internet, donde se muestran sus locales y donde se
tiene acceso a solicitudes de créditos.
• El personal tiene buena predisposición a aprender técnicas de
mejoramiento, y cuando han asistido a capacitaciones han obtenido buenas
calificaciones.
• Sus funcionarios han formado un club deportivo, lo que promueve las
buenas relaciones entre ellos y la comunidad.
• Pertenecer a la Cámara de Comercio de Ovalle, que fomenta la
preferencia por el comercio ovallino.
• La amplia difusión de los locales a través de publicidad en todas las
líneas de buses interurbanos, radios comunales y diarios locales.
• Forma parte de la alianza estratégica Asociación Comercializadora
Regionales de Calzados (ACR), que le entrega beneficios como la
negociación colectiva con proveedores para obtener mejores precios,
mayores descuentos, importaciones directas, publicidad en la revista
exclusiva de la Asociación que se distribuye a lo largo de todo Chile.
• Ofrecer promociones de productos en los peak de las temporadas (Marzo,
temporada de Colegio; Mayo, Día de la Madre; Agosto, Día del Niño, etc.)
Oportunidades:
• La difusión agresiva de las tarjetas bancarias y de casas comerciales
que son aceptadas como formas de pago.
• Las campañas publicitarias de las marcas de calzado que son
comercializadas en los locales de venta.
• La instalación vecina de supermercados, cadenas de grandes farmacias y
otros locales comerciales, que no son competencia y que atraen la
afluencia de público.
• La existencia de un portal del Gobierno, ChileCompras, para poder
aumentar el volumen de ventas.
• La difusión de los locales comerciales que realiza la Cámara de
Comercio de Ovalle.
• Capacitaciones entregadas por instituciones de gobierno (SENCE) y
proveedores.
Debilidades:
• La resistencia, en mayor o menor grado, de cada uno de los socios a
los cambios dinámicos que se hacen necesario aplicar en los
procedimientos internos para la optimización de los recursos tanto
financieros y humanos.
• La existencia de dualidad de mando entre los socios.
• La limitación que tienen los funcionarios a la hora de aplicar los
conocimientos adquiridos en las capacitaciones.
• Existe poca delegación de autoridad y de responsabilidad.
• No existe una evaluación del desempeño de los colaboradores.
• No se hacen reuniones periódicas para establecer las pautas de
trabajo.
• El personal de más años de servicio es resistente a los cambios y aun
cumple funciones que necesitan ir a la vanguardia, acorde a la dinámica
de las necesidades de los clientes.
• No existe rotación de personal, ni siquiera entre los locales
comerciales.
Amenazas:
• El alto crecimiento de la competencia.
• La dificultad para cumplir las expectativas crecientes de los
clientes.
• Que el personal no se renueva.
• El estancamiento al que puede llegar la empresa si no se flexibiliza
ante en cambio inminente.
• No implementar una metodología de gestión con calidad total, tanto en
el manejo de los recursos financieros como de los recursos humanos.
• El no validar lo que puede aportar un profesional del área en cuanto a
las técnicas de mejoramiento en la gestión por parte de los socios, que
los lleva a tomar decisiones equivocadas.
• Dejarse llevar sólo por las experiencias pasadas, pues el mercado hoy
en día es dinámico, con exigencias mayores por parte de los clientes.
CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN CON CALIDAD
TOTAL EN “VITTORIO CALZADOS”
La implantación de la calidad en la gestión es una habilidad que toda
empresa que opte por ser competitiva, debe poseer. Para que sea efectivo
su desarrollo se entrega una metodología estructurada y secuencial, de
forma de realizar el proceso de implantación de un sistema de gestión
con calidad total.
Definición del Plan Estratégico:
El primer paso a seguir es definir la Planificación Estratégica de la
Calidad. Esta etapa debe permitir a la empresa fijar el rumbo que desea
emprender, liderada por la alta dirección, permitiendo un análisis
global de la realidad interna y externa en que se encuentra la empresa,
logrando reconocer la necesidad de establecer una herramienta
competitiva, basada en los conceptos de calidad total, a fin de asegurar
su permanencia en el tiempo y en el sector industrial respectivo.
La primera actividad a realizar es definir la Visión y Misión de
“Vittorio Calzados”.
Esta actividad busca estudiar la realidad actual y las perspectivas a
futuro del negocio de la empresa. De esta forma, se establecerá
claramente tanto la Visión, que describe el anhelo que se tiene de la
empresa a futuro, como la Misión de “Vittorio Calzados”, que establece
las políticas que actuarán como medio efectivo para lograr cohesionar a
todos sus miembros, en función de la visión que la misma se ha
propuesto.
Es importante que tanto la Visión como la Misión y las políticas
generales, sean formalizadas en documentos, a modo de facilitar su
divulgación entre los agentes internos y externos de la empresa. Desde
nuestro punto de vista estas deberían ser:
Visión de “Vittorio Calzados”:
“Ser el mayor y mejor proveedor de calzados de la ciudad, entregando una
solución integral para cada ocasión a las familias ovallinas”.
Misión de “Vittorio Calzados”:
“Entregar una amplia variedad y calidad de calzados, manteniendo un
precio competitivo y una preocupación de toda la organización por la
calidad y servicio entregados a nuestros clientes, vendiéndoles
comodidad, confianza y servicio a un precio justo, lo que nos llevará a
ser reconocidos por ellos como una empresa que entrega todos estos
atributos y permitiendo que nuestros colaboradores se sientan
orgullosos, motivados y seguros de trabajar en nuestra empresa”.
Luego deben ser definidos los objetivos. Estos constituyen la
aproximación real o esperada de los contenidos de la visión y misión
institucionales. Representan el horizonte temporal de los resultados
esperados en todas las áreas internas: ventas, finanzas, inversiones,
recursos humanos, adquisiciones, responsabilidad social, utilidades,
etc.
Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y
realizables en un corto, mediano y largo plazo.
Compromiso de la Dirección:
Los dueños deben proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del sistema de mejoramiento de la gestión
con calidad total, así como con la mejora continua de su eficacia y
eficiencia.
Deben asegurarse de que:
• la política de la calidad sea adecuada al propósito de la organización
• proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad
• sea comunicada y entendida dentro de la empresa y,
• que sea revisada para su continua adecuación.
El gerente general nos ha manifestado su interés de conocer una
propuesta para el mejoramiento de la gestión actual de la empresa, por
ello nos ha dado todas las facilidades de analizar la situación actual
al interior de la organización, con el objetivo de estudiar la
factibilidad de implementar este proyecto.
Descripción de Cargos:
Gerente:
Cargo que ocupa el director de “Vittorio Calzados”, el cual tiene dentro
de sus múltiples funciones:
• representar a la sociedad frente a terceros.
• ser un facilitador de todos los recursos económicos necesarios para
lograr el desarrollo y crecimiento de la empresa basando su tarea en
información entregada por una herramienta financiera eficiente, como lo
son presupuestos.
• ser un facilitador de todos los recursos humanos que permitan lograr
los objetivos de la empresa. Sus funcionarios deben verlo como un
colaborador más, orientador que escucha a su gente, generador de
confianza de manera que sus decisiones sean aceptadas por el grupo y
entendidas como la forma de poder alcanzar sus propias metas y objetivos
personales.
• nombrar formalmente a las personas idóneas para cada cargo,
entregándoles la autoridad y las herramientas necesarias para que puedan
cumplir su función y además, para que sean reconocidos como tal dentro
de la empresa.
Jefes de Local:
Este cargo debe ser ocupado por personas idóneas, con empatía con los
clientes internos y externos de la empresa, teniendo siempre en cuenta
que son el nexo entre el cliente y la empresa. Dentro de sus funciones
están:
• debe ajustar sus atribuciones de acuerdo a la responsabilidad de su
cargo.
• mantener una buena comunicación con la gerencia para informarle los
problemas que no le corresponda solucionar, para evitar dualidad de
mando.
• debe ser un buen solucionador de problemas entre clientes y empresa, y
entre el resto del personal y la gerencia.
• debe motivar para que sus colaboradores pongan a disposición sus
conocimientos y habilidades y crearles un ambiente armonioso para que
puedan desarrollarlas.
• su presentación debe ir acorde a la imagen que “Vittorio Calzados”
desea proyectar a sus clientes.
Encargado de Compras:
Su perfil debe ser el de una persona con conocimiento de las necesidades
dinámicas y actuales de los clientes, de la calidad y los costos de los
distintos productos del rubro. Necesita tener una comunicación fluida
con los vendedores, quienes les traspasarán la información de las
necesidades del cliente. Además su perfil requiere que sea un buen
negociador con los proveedores a fin de obtener las mejores condiciones
en la compra, basándose estrictamente en el presupuesto entregado por el
gerente.
Vendedores:
Los vendedores son quienes están en contacto directo con el público,
conocen sus gustos y preferencias. Deben ser personas que confíen y
crean en sí mismas y que tengan una fe ciega en que conseguirán lo que
se propongan. A ellos les corresponde la tarea de hacer muchas preguntas
para conocer mejor el mercado, los competidores y sus ofertas. Su
comunicación con el cliente tiene que ser necesariamente espléndida. Es
muy importante conocer perfectamente el producto que se vende, así como
el servicio y el mercado en el que se desenvuelve el vendedor. Es
imprescindible trabajar con objetivos concretos y medibles.
Dentro de sus tareas están:
• atender las necesidades del cliente de manera en forma rápida adecuada
• su imagen personal debe ser adecuada,
• la forma de expresarse debe ser correcta y amable, de forma que se
promueva con el cliente la buena relación comercial futura.
• no ser prejuicioso por la apariencia física de los clientes.
• escuchar activamente para determinar el servicio que puede
satisfacerle.
• si el servicio solicitado por el cliente sobrepasa la responsabilidad
asignada, debe recurrir con prontitud al responsable inmediato.
Mapa Estratégico para “Vittorio Calzados”:
Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una
organización, le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el
futuro.
El Mapa Estratégico representa visualmente las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de la empresa, proporciona una
manera coherente de describirla, de modo que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores. Une la formulación de la estrategia y
su ejecución.
Mapa estratégico de Vittorio Calzados
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
• Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal:
La capacitación, formación y el desarrollo del personal se considera una
herramienta fundamental orientada a hacer realidad su misión, a través
de la optima utilización y desarrollo de aptitudes y destreza de cada
cual respecto de sus funciones.
Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e
implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal.
• Mantener la innovación tecnológica al personal:
Comprende el potenciar los sistemas de información que se poseen en la
empresa, favoreciendo la toma de decisiones y la solución de problemas
logrando una conectividad permanente de las áreas o niveles de la
organización.
Sugerencias:
1. Analizar las competencias requeridas a futuro comparándolas a las
actuales.
2. Aprovechar subvenciones en la capacitación del personal como SENCE,
cursos dictados por los proveedores de calzados y por la Cámara de
Comercio de Ovalle.
3. Entregar al personal el conocimiento necesario para aprovechar la
innovación tecnológica que dispone “Vittorio Calzados”.
4. Las capacitaciones deberían realizarse, a lo menos, cada tres meses.
5. Medir el desempeño luego de haberse desarrollado las capacitaciones.
6. Se debe tener en cuenta las sugerencias aportadas por el personal.
7. Evaluar el desempeño por la contribución al resultado y los
beneficios de la empresa. Para ello hay que promocionar en función de la
capacidad y el potencial de liderazgo de cada trabajador
8. Mantener la motivación del personal a través de:
a. Compensaciones y beneficios.
b. Política salarial.
c. Retribución fija y variable.
d. Programas de reconocimiento.
e. Programas de atracción, retención y desvinculación de personal.
Perspectiva de Proceso Interno:
• Aumentar el nivel de productividad:
A medida que las ventas se mantengan en un nivel óptimo, logrará traer
consigo un alto nivel en la rentabilidad de la empresa.
• Optimizar procesos de servicio comercial:
Mientras el servicio sea más especializado, se optimizará este proceso.
Convertir el servicio en un arma de ventas, imagen y posicionamiento, es
fundamental.
• Asignación de recursos en base a Presupuestos:
Es de gran importancia para la empresa llevar un control del
cumplimiento de gastos para así coordinar y planificar el presupuesto y
el gasto generado por las áreas de la empresa y además de una
optimización de costos mediante la planeación y el control estricto de
los recursos a partir del presupuesto.
La mayor dificultad que se encuentra en la gestión financiera de
“Vittorio Calzados” es la Unidad de Negocios y un solo Centro de Costos.
Dicha situación se da porque los socios son dueños de otras empresas de
distintos rubros, las que también generan flujos y egresos de efectivo
que convergen en un solo Centro de Costos. Esto no permite conocer clara
y realmente las entradas y salidas de dinero de las distintas empresas.
Para poder elaborar un presupuesto útil, que sirva como una herramienta
efectiva de trabajo, el primer paso sería separar todos los flujos de
efectivo y mantener cuentas indistintamente, pues el orden es primordial
para poder conocer lo que sucede en realidad con cada una de las
empresas.
Sugerencias:
1. Ante la limitación del gerente general que no tiene los conocimientos
técnicos necesarios para elaborar por sí mismo un presupuesto que le
permita asignar eficientemente los recursos, se sugiere contratar un
profesional del área financiera que desarrolle los presupuestos
requeridos. En el Anexo 4 se encontrará un ejercicio demostrativo para
elaborar un presupuesto de caja.
2. Evaluar los resultados después de aplicar el uso de los presupuestos,
para verificar la eficiencia de estas herramientas.
Perspectiva de Cliente:
• Aumentar la confianza de los clientes mediante un servicio superior:
Demostrando que nuestros productos son de buena calidad para nuestros
clientes y que el servicio entregado sea satisfactorio para ellos,
podemos confiar que se podrá aumentar la cartera de clientes.
• Desarrollar adecuadas estrategias de marketing:
Incrementar el conocimiento del mercado nacional e internacional,
identificar las necesidades y nuevas oportunidades del negocio para
establecer cambios en el posicionamiento de la empresa.
• Fidelizar con los clientes rentables:
El objetivo de toda acción concreta de marketing directo, consiste en
cerrar operaciones de ventas y de compromisos, que van mucho más allá de
esas operaciones puntuales, es decir, que se extiendan a la fidelización
creciente de esos compradores con la empresa y de por vida.
• Mejorar servicio comercial:
La asistencia comercial y financiera a los clientes deberá ser un
servicio rápido, ágil y eficiente, con el fin de satisfacer en forma
continua sus necesidades, logrando una relación permanente en el tiempo.
Sugerencias:
1. Visualizar las necesidades reales de los clientes y satisfacerlas.
2. Medir la satisfacción de los clientes en base a encuestas.
3. Desarrollar un plan de marketing abocados a ellos.
4. Incentivar la compra a los clientes frecuentes con descuentos,
promociones y atenciones.
5. Establecer un programa de post-venta que le de seguridad al cliente.
6. Atención de calidad en el local comercial.
Perspectiva Financiera:
• Aumentar la rentabilidad:
La rentabilidad y estabilidad económica y financiera para la empresa son
el objetivo final más importante que se deriva del desarrollo de las
otras perspectivas. A través del uso de las herramientas financieras
disponibles, como los presupuestos y flujos de caja que nos entregan
información válidas para la asignación eficiente y eficaz de recursos, y
así lograr un crecimiento sostenido en la organización, por ende,
aumentará la rentabilidad de la empresa. (Ver Anexo 4)
• Aumento en la eficiencia operacional y crecimiento de las ventas:
La eficiencia operacional juega un papel importante en la empresa, ya
que de aquí se desprende el crecimiento de los ingresos. La ventaja
competitiva sostenible esta dada en gran parte por una alta eficiencia
operacional. Con esto conseguimos un crecimiento en las ventas que es la
base del crecimiento del negocio a través de una mejor relación de las
necesidades del cliente.
Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Es importante ser conscientes de que los diagramas
de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías
son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables.
En “Vittorio Calzados” analizamos las causas que provocan efectos
positivos para la mejora en la gestión.
Indicadores Estratégicos:
Los indicadores propuestos sólo corresponden para medir los efectos de
las estrategias expuestas con anterioridad, señalando qué es lo que se
espera conseguir con cada uno de ellos, no pudiendo realizar cálculos,
ya que primero deberán realizarse el ordenamiento requerido para extraer
los datos fidedignos de “Vittorio Calzados”.
Perspectiva Financiera:
A continuación se exponen distintas formas de medir la rentabilidad. En
el Anexo 5 se presenta una aplicación del cálculo de estos indicadores.
Rentabilidad Financiera: mide la utilización de activos en la generación
de utilidades o beneficios. Este indicador se asocia al objetivo
estratégico del aumento de la rentabilidad mediante un crecimiento
rentable. Es medido mensualmente. Su formula es:
Beneficio Activos Totales / Activos Totales
Rentabilidad Económica: es un indicador que refleja el nivel de
utilidades que genera cada peso de propiedad de los dueños. Esto
visualiza el objetivo estratégico de aumento de la rentabilidad a nivel
operacional. Se mide mensualmente y su formula es
Beneficio Neto / Patrimonio
Retorno sobre la Inversión: relaciona las utilidades con el rendimiento
obtenido en la inversión. Este indicador está enfocado con el aumento de
la rentabilidad desde el punto de vista de la inversión. Se mide
mensualmente y su formula es:
Retorno sobre la Inversión = Ingresos / Inversión
Eficiencia Operacional y Crecimiento de Ventas: para este objetivo
tenemos dos formas de medición:
Margen Operacional: refleja la capacidad de la empresa para generar
utilidades operacionales y también sirve como una base para evaluar la
habilidad de ésta para fijar sus precios de ventas. Esto relaciona la
utilidad operacional con los costos de los productos. Se mide
mensualmente y su formula es:
Utilidad Operacional / Ventas
Porcentaje de Crecimiento de las Ventas: este indicador apunta a la
medición de crecimiento de las ventas que corresponde al tema
estratégico del mejoramiento del desarrollo de las operaciones. Es
medido mensualmente y su formula es:
Ventas período actual / Ventas período anterior
Perspectiva de Cliente
• Aumento de confianza del cliente mediante un servicio superior: para
este objetivo, lo medimos con encuestas, para definir el objetivo
estratégico del mejoramiento del servicio y el aumento de su cartera de
clientes.
• Fidelizar con los clientes rentables: para este objetivo, lo medimos
de la siguiente forma:
Rentabilidad Económica por Cliente: Indica el nivel de utilidades que
genera cada uno de los clientes. El objetivo de esta medición es la
fidelización del cliente por medio de un servicio de calidad. Se mide
mensualmente y su formula es:
Rentabilidad económica / clientes totales
• Mejorar el servicio comercial: Indica el mejoramiento del servicio y
aumento de su cartera de clientes.
Perspectiva de Procesos Internos:
• Aumentar el nivel de la productividad de cada vendedor: este indicador
muestra la evolución de la productividad mes a mes.
Producción total / horas trabajadas
• Asignación de recursos según Presupuestos: % Cumplimiento gastos
presupuestados: El indicador apunta al objetivo estratégico de tener un
seguimiento del presupuesto que se desarrolla.
Aprendizaje y crecimiento:
• Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal: la
empresa tiene como objetivo de optimizar el nivel de competencias del
personal, el indicador se calcula de acuerdo a las horas de
entrenamiento por persona en promedio mensual.
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Se plantean las siguientes tareas a realizar:
a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente,
para buscar su adaptación al entorno.
b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual
y cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos
positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno en
constante cambio.
e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los
nuevos valores.
f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los
nuevos valores que se pretende implantar.
g) Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los
nuevos valores.
h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo
conjunto de valores.
i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan
que cumplir.
j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la
participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera con
alto grado de confianza.
La implementación de la calidad total en la gestión de “Vittorio
Calzados” pretende lograr una mejora continua en el desempeño global de
la empresa, lo que debería ser un objetivo permanente.
Esto implica incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de
los Clientes, internos y externos, y de otras partes interesadas. La
mejora es una actividad continua. La información proveniente de los
clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del
sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las
partes interesadas, la gerencia de la empresa debería crear una cultura
que involucre a las personas de manera activa en la búsqueda de
oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y
los servicios.
Para involucrar a las personas, la dirección debería crear un ambiente
en el que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de
autoridad y éstas aceptan la responsabilidad de identificar
oportunidades en las que la empresa pueda mejorar su desempeño.
Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes:
• Estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la
empresa.
• Comparando el desempeño con respecto a la competencia y con respecto a
las mejores prácticas.
• Reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, mediante
esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión.
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la
dirección debería definir e implementar un proceso para la mejora
continua que pueda aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los
procesos y las actividades.
Como se ha visto, la calidad en la gestión es sin duda un sistema
dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas
metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito
básico para lograrlo.
En relación con el recurso humano, la calidad en la gestión debe influir
sobre la conducta de las personas que forman parte de la organización y
de cuya gestión depende un resultado exitoso. Esto significa comprometer
e involucrar a las personas para que colaboren hacia el cumplimiento de
objetivos organizacionales, es decir conduzcan y vayan en la dirección
esperada.
También podríamos decir que el mejor Sistema de Gestión con Calidad es
aquel que cuando se ejerce no se nota, es decir, se realiza como una
condición innata de las personas que trabajan en la empresa,
ejerciéndola como su propia filosofía de vida.
Mediante la aplicación del sistema de calidad al interior de la empresa, se puede concluir, que la implementación de esta metodología trae consigo múltiples beneficios, entre los cuales se pueden destacar:
• Establecer una metodología de trabajo basada en procedimientos,
instrucciones y registros, lo que logra en una mayor estabilidad,
homogeneidad y validez del resultado final.
• Gracias a la implementación del sistema de gestión de calidad en toda
la empresa, se hará más eficiente el desarrollo de las actividades
diarias. Además, mediante la capacitación se podrá fortalecer la
motivación y compromiso del personal, dándole a conocer la importancia
de su trabajo en las actividades que la empresa realiza.
• Se logrará realizar un mecanismo de gestión, tendiente al mejoramiento
continuo en todas las áreas de la empresa, con el objetivo de mantenerla
en el tiempo, crecer y ser altamente competitiva.
• Una vez implementada la calidad total en la empresa, esta obtendrá
mayor reconocimiento por parte del mercado, ya que se podrá demostrar a
los clientes que se tienen establecidos y controlados los procesos al
interior de la empresa.
• La implementación de esta metodología, no solamente puede ser aplicada
a “Vittorio Calzados”, sino que puede ser desarrollada en las otras
empresas de propiedad de los socios. Para ello cada metodología que se
desarrolla es propia de la realidad que vive cada empresa.
• Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la
estrategia organizativa establecida.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
• Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea
un objetivo para cada persona dentro de la empresa.
• Reconocer y admitir las mejoras.
• Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para
hacer el seguimiento de la misma.
CONCLUSION FINAL
El crecimiento de una empresa familiar implica cambios en la estructura
y tener a personas idóneas en las distintas áreas del negocio.
Profesionalizar la empresa familiar significa que lo que comenzó como
emprendimiento, a medida que fue creciendo, necesita más habilidades en
la organización por lo que requiere gente con mayor conocimiento.
El desafío real es la crisis de crecimiento. Cuando se arma una empresa,
se hace en función de las habilidades que se tienen; la pregunta es: si
la empresa crece, ¿los dueños son capaces de crecer a la misma
velocidad? Una organización pequeña puede sobrevivir con procesos muy
rudimentarios, con poca estandarización, porque esa empresa tiene
productos puntuales para situaciones puntuales. En la medida que la
empresa crece, empieza a competir mucho más, por lo que debe tener
estándares de gestión más altos. Ahí es donde está el desafío de
profesionalizar la empresa para competir mejor.
Parte importante del cambio tiene que ver con los dueños de la empresa.
El gerente general es dueño y muchas veces no tiene claros conocimientos
de lo que hace un gerente general. En muchas empresas familiares, este
cargo es también del gerente de operaciones, es decir, el dueño es quien
está preocupado de producir lo que hay que entregar; el área comercial
está dejada en manos del mercado y en vez de ser una empresa agresiva
haciendo ofertas, son tomadores de pedido. Lo primero que hay que hacer
es descentralizar las tareas a realizar, sacarlo del rol de
“solucionador de problemas”. Una vez que él delegue, entonces estará
camino al crecer.
El dueño debe asumir la conducción del diseño de la empresa, esto
significa que en un mercado dinámico, él no puede hacer más de lo mismo,
tiene que preocuparse de reinventar constantemente la empresa.
¿Quién hace entonces que las cosas pasen? El tema de la
profesionalización es la construcción de mandos medios en la empresa,
gente que realmente asuma la responsabilidad completa. Si queremos
crecer y tener una empresa que agregue valor, el dueño debe estar en
cubierta mirando el horizonte con personas que sean delegados y con la
cuales se creen relaciones de confianza. Ese proceso es el que llamamos
"empresarización del dueño" e intenta que el dueño tenga más oxígeno
para pensar y eso se logra no estando a cargo de que las cosas pasen
sino delegando responsabilidades en las personas más idóneas y que hayan
logrado un grado de confianza con él.
ANEXO 1
Metodología para Potenciar la Lealtad de los Clientes Internos
El éxito de los programas de fidelización depende de las acciones de
Recursos Humanos que se pongan en marcha. Las más importantes son:
1. Prestar una especial atención en conocer las opiniones de aquellos
trabajadores que están diariamente en contacto con los clientes. Son
ellos quienes tienen la mejor información para adelantarse a sus
necesidades y, por tanto, mejorar los resultados de la empresa.
2. Pasar de unidades funcionales a organizaciones estructuradas en torno
a equipos de proceso con un enfoque volcado en el consumidor.
3. Encargar a las personas tareas multidimensionales confiando en su
ejecución y evitando las tareas sencillas que hay que comprobar y
controlar.
4. Seleccionar a las personas por su carácter, su iniciativa y su
sensibilidad hacia el cliente.
5. Adoptar un enfoque de formación basado en el aprendizaje, y no en la
enseñanza.
6. Evaluar el desempeño por la contribución al resultado y los
beneficios de la empresa. Para ello hay que promocionar en función de la
capacidad y el potencial de liderazgo de cada trabajador
Al implantar dichos principios, los empleados comprenderán que: todos
los trabajos -y no sólo el suyo- son importantes para fidelizar a los
clientes, que la aportación de cada uno de ellos depende de la
contribución que se realiza al cliente y, por último, tendrán una fuerte
inquietud por cambiar y aprender constantemente.
Cómo generar en los colaboradores la mentalidad precisa para retener
clientes:
Primero, el departamento de Recursos Humanos de la empresa debe utilizar
fórmulas específicas para sensibilizar a todos los empleados de que "el
cliente paga sus salarios". Cada trabajador debe diferenciar entre un
cliente rentable y uno que no lo es.
En segundo lugar, debe implicar a todos los miembros de la organización
en el programa de fidelización y en las fases de creación, desarrollo y
mantenimiento del mismo. La clave del éxito radica en crear equipos que
sugieran objetivos de retención y propongan medidas para alcanzarlos. Si
las iniciativas parten de los propios trabajadores éstos se sienten más
involucrados en su realización.
En resumen, el Departamento de Recursos Humanos debe poner en marcha
tres grandes planes:
• Plan de Comunicación Interna.
• Plan de Formación.
• Plan de Recursos Humanos en sus dimensiones de Selección, Evaluación y
Retribución.
Un Plan de Comunicación interna eficaz debe cumplir los siguientes
requisitos:
1. INFORMAR de la trascendencia de la lealtad, su preeminencia sobre la
satisfacción, del programa de vinculación y sus objetivos.
2. CONVENCER con argumentos, persuadiendo, enumerando las razones a
favor y respondiendo a las razones en contra.
3. INCULCAR los principios, la metodología, las herramientas y los
mecanismos de control.
4. IMPLICAR a toda la organización, iniciando el trabajo con el personal
en contacto con el cliente.
5. MOTIVAR individual y grupalmente, con factores higiénicos (salario,
condiciones laborales, relaciones con el jefe…) y motivadores (como el
ascenso, la responsabilidad, el reconocimiento…)
6. PLANIFICAR las acciones de fidelización con los empleados, los
mecanismos de seguimiento y el control de los resultados.
Una vez que el Departamento de Recursos Humanos ha desarrollado el Plan
de Comunicación, posteriormente, debe poner en marcha el Plan de
Formación para apuntalar el estado de ánimo de la organización con
prácticas de mejora continua en el servicio de atención al cliente.
Esta fase está totalmente relacionada con la creación de equipos de
trabajo, ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo,
los que implantarán el cambio. En esta fase es muy importante localizar
dentro de la organización quienes pueden ser los facilitadores del
cambio.
Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser
catalizadores del cambio para que ayuden a motivar a sus compañeros.
En función del tamaño de la organización y de la complejidad del proceso
de cambio, se puede estudiar el hacer pruebas piloto, que pueden servir
como palanca del cambio consiguiendo resultados tangibles dentro de la
organización, motivando a otros elementos menos motivados inicialmente.
El siguiente paso, y uno de los más importantes, consiste en desarrollar
acciones de motivación e incentivo con los trabajadores para su
Evaluación y retribución.
Un colaborador se siente motivado si la empresa:
• Mide la satisfacción y la lealtad de los clientes.
• Mantiene con ellos una integridad absoluta.
• Sienten que confían en ellos y les valora.
• Adopta medidas para corregir inmediatamente cualquier disminución en
la satisfacción y fidelización de los clientes.
• Concede a los empleados autoridad para resolver los problemas con los
consumidores.
• Ofrece recompensas aquellos trabajadores que dan el mejor trato y
atención al cliente.
• Las ideas de los empleados para optimizar las prácticas comerciales
son escuchadas, difundidas e implantadas.
Cada vez son más las empresas que han comprobado que la motivación de
sus colaboradores juega un papel fundamental a la hora de fidelizar
clientes y, por tanto, mejorar sus resultados.
Por último, la empresa debe poner en marcha el plan de Selección,
Evaluación y Retribución.
En cuanto a la selección podemos decir que es el proceso de elegir
individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes
existentes o proyectadas.
El plan de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados.
Estos pasos envuelven la evaluación de los candidatos en una variedad de
dimensiones, que van desde lo concreto y calculable hasta lo abstracto y
personal.
El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
El proceso de selección conlleva a la evaluación mediante diferentes
tipos de exámenes estos pueden ser: aptitud o habilidad potencial,
habilidad mental o inteligencia, personalidad (inteligencia emocional),
intereses, habilidad física. Abuso de sustancias controladas,
conocimiento o aprovechamiento.
De manera tradicional, las entrevistas de selección han desempeñado un
papel muy importante en el proceso de elección de candidatos; tanto que
es raro encontrar un caso en que se haya contratado a algún empleado sin
algún tipo de entrevista. Según el tipo de puesto, quizá los
solicitantes sean entrevistados por una persona, por miembros de un
equipo de trabajo o por otras personas de la organización.
Entre los diferentes escenarios de la entrevista pueden darse de uno a
uno, o en panel o grupo, dependiendo de la política de la empresa en el
proceso de selección. Las entrevistas de selección difieren de acuerdo a
los métodos que se utilizan para obtener información y descubrir las
actitudes y sentimientos de un solicitante. La diferencia más
significativa se encuentra en la cantidad de estructura, o control, que
ejerce el entrevistador. En la entrevista altamente estructurada, el
entrevistador determina el curso que ésta seguirá a medida que se
formula cada pregunta.
Luego que se han evaluado y entrevistado a todos los candidatos la
decisión final generalmente recae sobre el gerente o supervisor en
necesidad, este selecciona al candidato más calificado y se le hace una
oferta de empleo. En ese instante se discute el sueldo, los beneficios,
la fecha de comienzo y se le comunica acerca de las políticas de la
empresa. Se le da un tiempo razonable para que evalúe y tome una
decisión final. A los candidatos que no fueron elegidos deberá
informárseles acerca de la decisión final.
La Evaluación del Desempeño es un punto importante en la gerencia de los
recursos humanos para evaluar los siguientes factores:
• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no
aprovechado.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser
identificados en las evaluaciones.
Para evaluar el desempeño del recurso humano existen varios métodos,
algunos incluyen enfoques de características (como las escalas de
evaluación gráfica), métodos conductuales (observación del
comportamiento), y los métodos por resultados, que son más objetivos y
pueden relacionar el desempeño de la persona con la organización en su
totalidad.
La administración de sueldos y salarios es un punto muy importante en la
gerencia de los recursos humanos ya que estos representan una recompensa
tangible por sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y
causa, un impacto en el modo de vida, los empleados desean sistemas de
compensación que sean justos y proporcionales con sus habilidades y
expectativas. La correcta administración de sueldos y salarios, es un
factor motivante para el desempeño del trabajador.
Los puntos importantes a tomar en consideración para una correcta
administración de sueldos y salarios son:
• Pago justo en comparación con el pago a otros dentro de la
organización.
• Salarios competitivos con los de otras empresas en la misma industria
o localidad.
• Capacidad de pago de la organización.
• Opción de incremento salarial basado en habilidades y destrezas, en
tiempo con la empresa, o en ambas.
• El diferencial de sueldo o salario que debe existir entre empleados
buenos y excelentes, y entre supervisores y subordinados.
La correcta programación de retribuciones, tiene las siguientes metas:
• Satisfacer las necesidades de los empleados incluyendo seguridad y
autoestima.
• Motivar a los trabajadores para que alcancen los niveles deseados en
su desempeño.
• Mantenerse competitivo con otras organizaciones para atraer y retener
recursos humanos.
• Cumplir con las normas de sueldos y salarios en el contrato laboral y
con las leyes referentes al trabajo.
• Ser justo y consistente a través de toda la organización.
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Macarena Alejandra Gallardo Aguilera
Paula Pilar Olmedo González Julieta del Pilar Pizarro Hidalgo
Carrera de ingeniería (e) en administración de empresas mención finanzas. Facultad de ciencias económicas y administrativas Escuela de Ingeniería Comercial Universidad Pedro Valdivia
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