MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA CON CALIDAD TOTAL EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CALZADOS

Autor: Macarena Alejandra Gallardo Aguilera

Calidad y Gestión de la Calidad

02-2007

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RESUMEN
 
 
La necesidad de adaptarse a los nuevos cambios y la nueva forma de concebir a las empresas hace de la calidad total un factor determinante para lograr la excelencia en la gestión de una organización.
 
En un mundo cada vez más globalizado, en donde muchas de las empresas familiares no logran sobrevivir al asedio competitivo de las grandes empresas, las estadísticas nos dicen que sólo un 15% de ellas suele avanzar más allá de la tercera generación. Al pensar en crecer, no nos referimos sólo a aumentar el volumen de ventas, sino más bien a la profesionalización de la gestión y la eficiencia. 
 
El presente trabajo pretende entregar un conjunto de herramientas que sirvan como guía a la empresa familiar “Vittorio Calzados” que procura alcanzar sus metas a través de la reestructuración de su gestión.
 
El objetivo de nuestro trabajo es elaborar un proyecto de gestión administrativa con calidad total que permita el mejoramiento continuo y optimización en el uso de recursos para que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.
 
Con esto se logrará mejorar todos los procesos y procedimientos internos, y en consecuencia, mejorar la atención a clientes internos y externos, proveedores y servicio de venta y post-venta.
 
El método utilizado en esta investigación es longitudinal. Se revisa la situación actual de la empresa a través de la recolección de datos legales, históricos, financieros, etc. en diferentes situaciones y momentos. Posteriormente la comparamos con lo que sugiere la gestión con calidad total, luego entregamos las recomendaciones y sugerencias necesarias para implementar esta filosofía de gestión, para que logre la empresa ser altamente competitiva, alcanzando sus objetivos de crecimiento y desarrollo.
 
El resultado obtenido es la propuesta de las mejoras que se hacen necesarias para lograr la gestión con calidad total en todas las áreas de la empresa.
 


INTRODUCCIÓN

 
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad.
 
Cultivar la flexibilidad necesaria para actuar con un dinamismo permanente anticipándose a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, pudiendo ser esta, precisamente, una de las fortalezas que la estructura familiar podría aportar. No obstante, para que ello ocurra necesitamos implantar un sistema de gestión que ayude al cumplimiento de estos objetivos, basado en herramientas técnicas que puedan complementarse con la experiencia que a través de los años ha demostrado ser una pauta certera en términos de crecimiento.


RAZONES PERSONALES PARA ELEGIR EL TEMA:

Las razones personales por las que hemos elegido este tema de investigación son porque el ámbito administrativo y de gestión tiene una alta relevancia en la eficiencia de una empresa, que para lograr crecer necesita ser altamente competitiva.
 
Esta competitividad no puede lograrse sin calidad total en toda su estructura, de manera que permita que cada función cuente con el personal que vele por la calidad cada vez mejor de los procesos y procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los productos y servicios que entrega con el objetivo de alcanzar y exceder las expectativas del cliente.
 
Realizando este estudio propondremos herramientas técnicas y profesionales útiles para el desarrollo y mejoramiento en todas las áreas de la empresa, especialmente finanzas y recursos humanos, ya que visualizamos que son las más débiles de esta organización por ser una empresa familiar que se basa principalmente en la experiencia.

 
 
FUNDAMENTO:
 
Justificación Teórica:
 
Al ver una empresa con un gran potencial de crecimiento que carece de una organización efectiva, con dueños sin preparación técnica en la administración que no han logrado implantar un modelo teórico en su gestión, nace la inquietud y motivación por desarrollar este proyecto que pretende aportar una alternativa para resolver el problema central que sufre esta empresa, para lograr así los resultados que esperan sus dueños, la generación de mayores utilidades y el crecimiento de la empresa.

OBJETIVOS:  

Objetivo General:

Elaborar un proyecto de gestión administrativa con calidad total que permita el mejoramiento permanente y la optimización en el uso de todos los recursos para que la empresa funcione bajo una perspectiva profesional con calidad que permita el desarrollo y crecimiento de la empresa.

Objetivos Específicos:
 
· Determinar y especificar los cargos necesarios en las distintas áreas administrativas, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos.
 
· Proponer la forma de elaborar un presupuesto maestro en base a los ingresos percibidos por ventas y ventas proyectadas, para determinar eficientemente la asignación de recursos en áreas como publicidad, compras, pago de proveedores, remuneraciones.
 
· Capacitar al personal que labora en la empresa en cuanto a los cambios que serán necesarios implementar para el mejoramiento continuo de la gestión administrativa, haciéndoles ver que de esta manera podrán desarrollar su trabajo de rentable y eficientemente.
 
· Lograr que cada uno de los dueños pueda respetar sus funciones sin sobrepasar la de los otros dueños, de manera de disminuir los conflictos internos que son propios en empresas familiares.
 
 

HIPÓTESIS:

A través del proyecto de reestructuración de la gestión administrativa se logrará potenciar el uso eficiente de todos los recursos para favorecer el crecimiento de la empresa, en cuanto a productividad y calidad del recurso humano.


METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN:
 
La metodología de investigación utilizada para este estudio será longitudinal, compara datos obtenidos en diferentes oportunidades y momentos de la empresa para luego sugerir los cambios necesarios para implementar el mejoramiento de la gestión.
 
 Contemplaremos las siguientes fases:
 
· Revisión de la bibliografía relativa a la gestión administrativa con calidad total.
· Examinar el marco legal que define la empresa en estudio.
· Examinar la situación actual de la empresa a través de la recolección de datos financieros, legales, históricos, etc.
· Análisis de los datos obtenidos, y discriminación de la información existente.
· Análisis comparativo entre la situación actual de gestión, y lo que sugiere la gestión actual con calidad total.
· Comprobación de la hipótesis y resultados a obtener.
· Propuesta de las mejoras a la gestión.
· Generación de conclusiones y recomendaciones finales.
· Sugerencia de líneas de investigación alternativas, para proporcionar una continuidad de investigación.
 

 
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
 
Introducción:
 
 
Hoy en día se consolida una nueva concepción de la administración, la gestión con calidad total en la empresa, que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los clientes (internos y externos), la autoevaluación y su consiguiente mejora continua, la formación permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la organización.
 
La calidad total es un estilo global de gestión que utiliza el método científico y las contribuciones de todas las personas de la organización para mejorar continuamente todo lo que la organización hace, con el objetivo de alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del cliente. Esta debe ser concebida en todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofía central de la calidad total descansa en la premisa “hacerlo bien y a la primera vez”.
 
La empresa está organizada en su estructura, de una manera adecuada que permita que cada función administrativa cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vez mejor de los procesos y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de servicios.
 
Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello requieren enfrentar condiciones tales como:
 
· Mayor cantidad de información.
· Más medios de transmisión de la información.
· Un mundo cada vez más pequeño y más complejo.
· La tecnología es cada vez más avanzada.
· Existe una creciente interdependencia entre los seres humanos.
· El sistema económico global es altamente competitivo.
· El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.
 
 
 
 
Debido a estos desafíos, la empresa necesita:
 
· Captar y analizar la mayor cantidad de información para la toma de decisiones.
· Procesos tecnológicos avanzados.
· Colaboradores más preparados y flexibles al cambio.
· Tener capacidad de adaptación al cambio continuo y de generar ideas innovadoras que produzcan progreso.
 
Por lo tanto, el desafío actual de la empresa es ganar competitividad, basada en las oportunidades para mejorar en la calidad y productividad de la empresa.
 
Para lograr una gestión que consiga enfrentar con éxito estos desafíos, definiremos lo que son las empresas familiares, la gestión en la empresa en sus ámbitos de liderazgo, recursos humanos y finanzas.
 
 
1. ¿Qué entendemos por Empresas Familiares?
 
Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características:
 
· Su propiedad es controlada por una familia.
· Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos.
· Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
 
Cuanto más presente estén estas características, más auténticamente familiares son las empresas.
 
Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:
 
· Una visión a más largo plazo.
· Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
· Mayor velocidad de decisión.
· Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos.
· Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los consumidores.
· Mayor responsabilidad social.
 
Sin embargo, también presentan debilidades:
 
· Superposición de roles empresariales y familiares.
· Falta de planificación de la sucesión.
· Nepotismo.
· Exceso de desconfianza, control y secreto.
· Gran resistencia al cambio y profesionalización.
· Falta de una mentalidad orientada a resultados.
· Liderazgo demasiado largo.
· Co-administración muy frecuente.
· Dificultad para atraer a gente talentosa.
· Estancamiento estratégico.
· Tasa de re-inversión inadecuada.
 
El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafíos que cualquier gerente dueño de una empresa pequeña. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar puede complicarse porque los parientes-dueños deben estar de acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la misma dirección.
 
  Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:
 
· Una misión clara, propósitos y metas.
· Cadena de mando definida – líneas de autoridad – para la toma de decisiones
· Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.
· Buena comunicación entre los miembros de la familia y los empleados no miembros de ella.
 
Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las emociones fuertes que pueden crearse y por la confusión que puede ocurrir en ausencia de los mismos.
 
Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es imperativo que los miembros de la familia tengan esto en mente. En casa las relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles - marido /esposa, padre /hijo, parientes políticos, familia/familiares - están tradicionalmente definidos.
 
 
En el trabajo, sin embargo, el éxito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se vuelve más impersonal, las actitudes más objetivas. Los miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la relación de jefe/empleado, como lo harían en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben quedar allí cuando el día laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados a la casa.
 
Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomías casa/negocio no sólo evitan relaciones personales tensas, sino que también comunican un mensaje importante a todos los empleados, que las metas del negocio están primero. Esto, claro está, es la situación ideal.
 
 
Roces Familiares:
 
¿Qué ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal? Las opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa familiar, pero son estas las que más comúnmente causan los roces familiares. La emoción es un factor más a considerar a la relación de hermanos y hermanas, tíos y tías, sobrinos y sobrinas, y padres e hijos que trabajan juntos.
 
La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor emocional y debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen funcionamiento. Entre los miembros de una familia que estén en el negocio, puede ser difícil el ser objetivo acerca de las habilidades de los otros. Él era perezoso cuando éramos niños, y sigue siendo perezoso. ¿Qué sabe la tía María del negocio? Ella está aquí sólo por el dinero de su padre.
 
Si las explosiones emocionales afectaran sólo a la familia, entonces el gerente podría llamar la atención y seguir adelante. Pero las riñas y los sentimientos heridos entre parientes afectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.
 
El reto del gerente es no dejar que las riñas interfirieran con el trabajo. En una atmósfera emocional los empleados que no son familiares pueden ser tentados a basar sus decisiones en tensiones familiares, ellos saben cómo reaccionan sus jefes y son influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo de batalla.
 
 Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una organización productiva, y no por una alianza a algún miembro de la familia.
 
El líder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningún miembro de la familia, más bien debe demostrar que no será permitido que los desacuerdos afecten el negocio. Esta actitud hace que los empleados que no son familiares desistan del politiqueo para ganarse una buena posición. Cuando el líder familiar demuestra respeto por la familia y una comprensión de las diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer política con ningún miembro de la familia.
 
 
¿Tiene realmente el gerente el control? 


 
· El presidente de una empresa familiar pequeña no es necesariamente la persona a cargo. El familiar de mayor edad puede ser presidente o consejero de la junta de directores, pero la administración cotidiana puede estar en manos de otros miembros de la familia.

· El presupuesto puede ser muy bajo en cuanto a la cantidad de dinero que puede ser gastada sin permiso de todos los miembros. Los procedimientos poco realistas o innecesarios de autorización pueden dar como resultado la pérdida de oportunidades para generar ganancias, como no poder aprovechar un buen precio en materias primas o el inventario de ventas.

· Las personalidades y las reacciones emocionales obran en contra de una operación eficiente. Por ejemplo, que asuntos de rutina tengan que ser autorizados por miembros familiares porque tío Guillermo nunca deja que olvides tus errores.

· La eficiencia puede ser disminuida por parientes que hablan demasiado de temas familiares durante las horas de trabajo. El gerente debe dar el ejemplo e insistir en que los parientes se abstengan de conversar en el lugar de trabajo.

· Los gerentes pueden tener sus puestos por su edad o por la cantidad de capital que han invertido y pueden carecer de habilidad de liderazgo.

· Algunos gerentes familiares pueden impedir el progreso porque no saben escuchar.

Los miembros de la familia a cargo de las operaciones deben ser:

· Capaces de usar técnicas de administración eficientes.
· Lo suficientemente fuertes como para manejar las riñas familiares.
·              Lo suficientemente enérgicos para tomar decisiones

Las jerarquías definitivas son esenciales cuando un miembro de la familia maneja operaciones y otros parientes realizan trabajos diversos. Los empleados miembros de la familia se deben disciplinar para trabajar respetando las jerarquías y las responsabilidades que ellos deben reconocer. Aun así, es recomendable tener a un empleado que no sea miembro de la familia altamente involucrado en las operaciones, para ayudar a resolver problemas.


Una solución para el manejo de los problemas es dejarle que alguien, un gerente contratado, dirija las operaciones cotidianas. El miembro de la familia retiene el título y algo de autoridad, pero el asistente contratado actúa como un intermediario entre la familia y la empresa. El asistente podría ser vicepresidente ejecutivo o jefe de operaciones y el miembro de la familia, el presidente o el director ejecutivo.
 
Con un gerente contratado, los líderes familiares están en libertad para trabajar en estrategias futuras, política básica y de crecimiento, mientras este gerente llevará a cabo las operaciones cotidianas, pues tiene autoridad, ya sea parte de la familia o no, para suspender o despedir a los violadores evidentes de las reglas de la empresa, las cuales deberán ser claras. El control del negocio que la gerencia debe tener se debilita si los empleados miembros de la familia están exentos de reglas.
 
 
Gastando para ahorrar dinero:
 
Muchas veces el dueño-gerente sabe que una inversión específica mejorará la eficiencia o las ganancias, pero otros miembros de la familia pueden ver el movimiento como otro gasto o como una disminución a los dividendos de fin de año. Es importante que estos parientes entiendan el concepto de gastar dinero para hacer dinero. 
 
 
Si parientes antagónicos rechazan su proyección se debe pedir ayuda de asesores externos. Los parientes pueden creerle más a un banquero, contador o abogado que aceptar lo que dice el gerente-dueño. En otras situaciones, los asesores pagados pueden ayudar a probar el valor de una oportunidad. Tal ayuda es particularmente valiosa en proyectos donde se requiere una experiencia específica o una amplia investigación. (Ver Anexo 2)
 
 


2. Concepto de Gestión Administrativa con Calidad Total


2.1. Organización y Empresa:
 

Se entiende como organización al conjunto de personas que interactúan entre sí, según un proceso estructurado para alcanzar determinados objetivos. La principal razón de ser de las organizaciones estriba en que a través de ellas la persona puede superar sus propias limitaciones al beneficiarse de los esfuerzos y de las capacidades del resto de las personas de la organización.

Se debe tener presente que la empresa es una forma de la organización y según el segundo principio contable del Boletín Nº 1 del Colegio de Contadores de Chile “la empresa es una entidad distinta a sus dueños”.
 
 

2.2. Concepto de Calidad Total:
 

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que Japón ha hecho de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido homogeneizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la calidad se hace total.
 
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización, involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización.
 
La Calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien “a la primera vez”. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
 
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo.
 
 La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
 

 
2.3. Gestión con Calidad Total:
 

La Gestión es entendida como el proceso que determina la forma de organizar las actividades de la empresa, sus políticas, objetivos y responsabilidades.
 
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
 
· Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
· Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
· Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
· Las técnicas y metodologías aplicadas.
· El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, política de personal, ambiente, etc.
 
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y, por tanto, una nueva cultura empresarial, ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
 
La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos diarios. Esto implica que todo su personal, de cualquier rango, también puede tomar decisiones.
 
 
Los principios de esta filosofía de gestión son adoptados por las organizaciones para realzar la calidad de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficiencia y productividad.
 
Los principios básicos que definen la gestión de calidad son:
 
1. Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como externas, de nuestro cliente.
2. Analizar procesos para obtener una mejora continua.
3. Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el proceso a analizar, y también a sus clientes, que son los que se benefician de sus productos y servicios.
4. Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacia los demás, reconociendo los valores de su personal. (Ver Anexo 3)
 
2.4. Elementos de la Gestión:
 
Dentro de los elementos del control de gestión podemos señalar dos: Elementos Humanos y Elementos Técnicos.
 
2.4.1. Elementos Humanos:
 
Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para el éxito o fracaso del logro de los objetivos trazados en la estrategia, es la gestión de las personas. Son ellos los que concentrarán todos sus esfuerzos en pos de lograr la realización de la estrategia, los que se encargarán de ejecutar o realizar las tareas de cada una de las partes de la estructura organizacional que se haya definido. La participación de las personas, en definitiva, constituye la acción, la ejecución, la gestión. (Ver Anexo 1)
 
El control de gestión con calidad total es principalmente el control del actuar de los ejecutivos de las empresas, además de la gestión de los otros niveles inferiores, lo cual requiere de la existencia de los elementos técnicos (planificación estratégica, diseño organizacional, sistemas de información) que proporcionen el contexto dentro del cual se realizará el control de las personas.
 
a. Personas: constituye el sistema social interno de la organización, que esta compuesto por individuos y grupos, grandes y pequeños. Existen grupos formales e informales. Las personas son seres pensantes y con sentimientos que conforman la organización.
 
b. Estructura: define las relaciones formales de las personas en el interior de la organización, donde se ejecutan todas las actividades que deben estar relacionadas de una manera organizada para que se realicen en forma eficiente.
 
c. Tecnología: proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influye en la tarea que desempeñan. Su beneficio es permitir que las personas realicen mayor cantidad de trabajo, de mejor calidad y en menos tiempo, sin embargo, muchas veces restringe al personal en diferentes formas.
 
d. Medio Ambiente: una organización forma parte de un sistema mayor que comprende múltiples elementos como son el gobierno, la familia y otras organizaciones.
 
 
2.4.2. Elementos Técnicos:
a) La Planificación Estratégica:
 
Las características actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva competencia, las exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad del cambio y la internalización de nuestra economía, hacen cada vez más imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al futuro y planifiquen su opción deseada, identificando a qué clientes quieren llegar, con qué excelencia se les quiere atender y cómo organizarse para alcanzar lo anterior.
 
La planificación estratégica hoy es una necesidad imperiosa para poder competir eficientemente, por lo que se puede señalar que, el adoptar una metodología de planificación, es una imposición del ambiente para poder adaptarse al cambio de manera exitosa.
 
Las estrategias son los cursos de acción que una organización adopta como medio para alcanzar sus metas, son los planes grandes e importantes que expresan de una forma general la dirección en que se orienta la organización.
 
La planificación estratégica puede definirse como un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando tácticas para alcanzarlos y localizando recursos para llevarlas a cabo.  
Las etapas que se han de seguir en el proceso de planificación estratégica son: información, estudio, valoración y decisión. La etapa de información es el proceso de detección de una amenaza o una oportunidad que puede conducir a una nueva estrategia, el estudio es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la oportunidad que se presenta. La valoración por su parte, consiste en hacer una estimación de cada una de las alternativas.
 
Un elemento importantísimo a considerar en el proceso de planificación estratégica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización y que se expresa de una manera de cómo se hacen las cosas. La cultura organizacional debe ser dinámica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en la organización. Así, las estrategias tendrán éxito siempre que exista una cultura que las apoye.
 
 
b) Diseño Organizacional:
 
Por medio de la planificación estratégica, la empresa define qué quiere ser, establece objetivos, se fija metas, y finalmente revisa las estrategias necesarias para lograr esos objetivos.
 
Para llevar a la práctica lo definido en la planificación estratégica se hace necesario contar con un medio a través del cual lo planificado se apoye y se haga viable, este medio está formado por una serie de elementos que en conjunto reciben el nombre de diseño organizacional, que involucra establecer la forma que tomará en el ordenamiento de los recursos y los flujos de comunicación, la definición de la autoridad y la asignación de responsabilidades, es por tanto, el medio por el cual la planificación estratégica es llevada a la práctica.
 
El diseño debe proveer las condiciones necesarias que faciliten el logro de los objetivos, metas y estrategias de la organización, es decir, señalar la forma que tomará el ordenamiento y administración de los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, flujos de comunicación, delegación de autoridad y la división de funciones. En definitiva, determina la estructura de la empresa.
 
El diseño organizacional es fundamental para la gestión de la empresa ya que por medio de él es posible dar a conocer a todos los miembros de la organización los objetivos y metas, asignar responsabilidades, distribuir el poder, establecer canales de comunicación entre los miembros, diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías, delimitar las libertades de cada individuo y definir procedimientos. El diseño que cada empresa adopte, refleja una manera particular de hacer las cosas, la forma que ha definido como sus políticas, sus valores y su filosofía.
 
Este diseño implica considerar cinco elementos relacionados entre sí: comunicaciones, distribución del poder, centros de responsabilidad, estructura organizacional y la estrategia de la empresa.
 
a. Comunicaciones: se refiere a la forma de los canales de comunicación que tienen los miembros de la organización al traspasarse información. La manera en que esto se realiza está determinada no sólo por la disponibilidad tecnológica, sino también por la cultura organizacional, los canales informales de comunicación y la estructura.
 
b. Distribución del Poder: depende de las políticas que posea la empresa, de la filosofía y estructura organizacional. El entregar poder a una persona implica darle atribuciones para que independientemente tome decisiones, la que debe estar respaldada por características de personalidad y formación que la propia persona debe cumplir.
 
c. Centros de Responsabilidad: es un área, unidad, departamento, gerencia o sector de la organización que es claramente identificable en cuanto a la acumulación de costos y gastos, generación de ingresos y egresos, inversiones y donde sea posible identificar a una persona responsable, para así poder orientar las medidas adecuadas que permitan explicar y contrarrestar las desviaciones.
 
d. Estructura Organizacional: es un sistema por medio del cual se coordina a los miembros de una organización y sus distintas habilidades en un sistema jerárquico, en el cual, por medio de la división del trabajo, la delegación de tareas y la asignación de autoridad, se orienta la utilización de los recursos de la empresa en forma coherente con lo establecido en la planificación estratégica.
e. Estrategia de la Empresa: el diseño organizacional debe facilitar a la empresa el logro de los objetivos que en esta se han definido. En este aspecto el diseño debe ser orgánico y funcional. Ser funcional implica que la organización no debe tener áreas cuyo objetivo no es claro o que su aporte no justifique su costo. En este sentido la organización debe ser orgánica, si un área no se justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla, la estructura de una empresa no es algo rígido pues está en constante evolución.
La estructura del diseño organizacional permite coordinar los esfuerzos de la empresa y es la base del control de gestión, ya que permite la división del trabajo y la creación de centros de responsabilidad. En la medida que las tareas dentro de la empresa son distribuidas entre los miembros que la conforman, se hace más necesario controlar la forma en que los objetivos asociados a esas tareas sean logrados, no tiene sentido el control de gestión si todas las tareas son realizadas por un solo individuo, por otra parte el control de gestión es electivo en la medida que es posible determinar áreas ó unidades responsables por la gestión o el logro de los objetivos. Esto no implica que el éxito del control de gestión, este sujeto completamente al diseño organizacional, al contrario, se vale de este para realizar su trabajo, pero también lo evalúa y revisa constantemente.

 
3. Recursos Humanos, Liderazgo, Responsabilidades y Roles Dentro de la Empresa con Calidad Total


El enfoque de la gestión con calidad total enmarca un estudio analítico de la empresa, considerando principalmente sus aspectos administrativos, para ir creando una nueva organización, de esta manera trabaja en forma integrada en todos los frentes, haciendo énfasis en el más fundamental, que es el recurso humano y la gestión de este. Una organización nunca puede ser mejor que las personas que la componen.
 
Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, no se conseguirán resultados cualitativamente diferentes.
 
Si se quiere realmente construir un modelo de gestión de recurso humano con calidad total, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de políticas, que se apuntan a continuación.
 
3.1 Descentralizar la Gestión de Personal:
 
En primer lugar es necesaria una descentralización sincera de la gestión de personal. La centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos fomentar la introducción de cambios en nuestra empresa debemos comenzar con la gerencia. Cada gerente, en función de sus características particulares deberá encontrar el grado óptimo de descentralización, teniendo en cuenta sus parámetros organizativos y su cultura deberá decidir cómo y hasta dónde descentraliza.
 
Un principio común que puede ser útil a todas las organizaciones es el de la subsidiariedad. Aplicado a la gestión con calidad total de recursos humanos se puede traducir en: "las decisiones que en materia de personal deben tomarse lo más cerca posible de donde se trabaja y de donde surgen los problemas". Por consiguiente, tan sólo debe centralizarse aquello que no pueda ser realizado con la misma calidad en un nivel inferior. Sin embargo, para hacer bien esta tarea se debe realizar partiendo de cero, es decir, con todas las funciones descentralizadas al máximo. A partir de ahí, sólo cuando se demuestre que una función puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando esta debería ser gestionada desde más arriba.
 
 
3.2 Perfil del Gerente: El Liderazgo para la Calidad Total
 
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de los servicios y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es ¿Quién va a generar o crear el ambiente de equipo y la sinergia que se requiere?
 
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la Calidad Total, como dice Stephen Covey[1]:
 
"El líder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..."
 
W. Deming[2], nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, sólo ellos pueden resolverlos.
El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado.
 
 
3.3 Perfil del Líder- Gerente:  
 
El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS".
 
Este "NOSOTROS" es el que formará el equipo de trabajo que logrará la misión de la empresa. Por tanto, la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una Visión y una Misión, haciendo que estas sean internalizadas en toda la organización.
 
Los objetivos serán alcanzados en la medida que el líder-gerente logre que sus colaboradores “quieran, sepan y puedan” poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades.
 
· "QUIERAN". Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades.
 
· "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
 
· "PUEDAN". Implica que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
 
Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo.
 
Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total, son:
 
· Tener visión de futuro.(Para motivar a sus seguidores)
· Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar)
· Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
· Ser proactivo.(Promover el cambio, ser innovador)
· Saber arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos)
· Ser creativo.(Imaginar nuevas posibilidades)
· Ser comprometido. (Con su organización y su equipo de trabajo)
· Saber compartir el liderazgo. (Generando liderazgo en los demás)
· Ser motivador para el logro común.
· Tener alta autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
· Tener sensibilidad para corregir errores.
· Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
· Ser un estudiante permanente.(Ser un ejemplo a seguir)
· Mantener una "conducta ética" en cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás.
· Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)
 
 
3.4 Definición de Liderazgo para la Calidad Total:
 
  La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación de los colaboradores en el mejoramiento continuo.
 
Una definición apropiada es un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos.
 
  En el estilo tradicional de administración el Jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir tiene todo el poder.
 
En el Liderazgo para la Calidad Total, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.
 
Estas necesidades, según el Dr. William Byhami[3] son:
 
· Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.
· Entrenamiento en habilidades especificas.
· Recursos adecuados.
· Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
 
 
 
3.5 Educación y Capacitación del Personal:
 

El profesor Kaoru Ishikawa[4], uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:
 
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
 
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad Total, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
 
La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total.
 
Los objetivos de la capacitación deben:
 
· Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total;
· Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
· Desarrollar habilidades de liderazgo y
· Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
 
Todo el personal debe ser capacitado en la filosofía, metodología y técnicas de la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe prestarse más atención a las técnicas para el mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el programa de capacitación a los niveles medios y operativos.
 
La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, emplear ejemplos de la propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
 

 
4. Trabajar en base a Presupuestos
 

4.1 ¿Qué es un Presupuesto?
 
 
El Presupuesto es un conjunto de estados formales de las expectativas de la administración con relación a sus ventas, gastos, volumen de producción y diversas transacciones financieras de la empresa para el periodo siguiente. En su forma simple, un Presupuesto es un conjunto de estados proyectados acerca de las finanzas y operaciones de la empresa.
 
Un Presupuesto es una herramienta tanto para la planeación como para el control. Al comienzo del periodo, el presupuesto es un plan, que al final del mismo, sirve como elemento de control para ayudar a la administración a evaluar el funcionamiento de la empresa con relación al plan y tomar las medidas correctivas que se estimen pertinentes.
 
Los Presupuestos son útiles para el Control de Gestión de una Empresa porque obligan a la gerencia a “pensar por adelantado" anticipándose a circunstancias futuras que son generalmente cambiantes, permiten formalizar las responsabilidades definidas en la planeación estratégica de cada una de las áreas o centros de responsabilidad presupuestarios y ayuda a la gerencia a coordinar los esfuerzos de toda la organización de modo que los objetivos de la empresa en conjunto se coordinen con los objetivos de cada área.
 
Todo Presupuesto da consistencia a los planes de la empresa ya sea en el corto, mediano o largo plazo. Se sabe que realizar Presupuestos es esquematizar las decisiones que la empresa debe tomar, es decir, recursos y tecnología necesaria para realizar sus proyectos. (Ver Anexo 4)
 
Al proyectar un Presupuesto se debe tener presente la concordancia de los objetivos específicos con el objetivo mayor, es decir, el de la organización.
 
 
A nuestro entender un buen Presupuesto debería estructurarse en torno a los siguientes puntos claves:
 
· Debe permitir una participación a todo nivel.
· Las metas fijadas deben ser lo más accesibles posible de modo que permitan mantener motivado al personal.
· El presupuesto debe ser flexible a modo de tener una adecuada reacción frente a los constantes cambios que se producen en el entorno.
 
 
4.2 Función de los Presupuestos:
 
La función que desempeñan los Presupuestos depende en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de la alta dirección y el uso que hagan de los Presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.
 
De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:
 
· Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
· El soporte para la asignación de recursos.
· Advertencias ante las desviaciones respecto a los pronósticos.
· Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
· En definitiva, el presupuesto es un sistema de información preciso y oportuno para la correcta toma de decisiones.
 
 
4.4 Tipos de Presupuesto:
 
Según el periodo que cubran:
 
a) A Corto Plazo: los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
b) A Largo Plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo de las grandes empresas.
 
Según el campo de aplicabilidad en la empresa: incluye la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado.
Entre estos presupuestos están:
 
a) Presupuesto de Caja: suministra cifras que indican el saldo final en caja, este puede determinar si en el futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedente de efectivo. También permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos de efectivo.
b) Presupuesto de Ventas.
c) Presupuesto de Compras.
d) Presupuesto de Capital: básicamente identifica las inversiones que se van a realizar en una empresa determinada, la rentabilidad que se espera obtener con ella, visualiza el riesgo que se va a asumir al realizarla y también determina la forma en que se va a financiar, es decir, define fuentes de financiamiento, sus condiciones y su costo.
 
 

(Ver Desarrollo de un Presupuesto en el Anexo 4).
 
 
 
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
 

1. La Organización “Vittorio calzados”:



Vittorio Ferrari y Compañía Limitada, “Vittorio Calzados”, es una empresa de responsabilidad limitada, compuesta por cuatro socios de igual participación en la sociedad. La representación legal y administración recae en uno de sus socios.
 
“Vittorio Calzados” es una empresa familiar, compuesta por un matrimonio italiano y sus dos hijos, que nació en 1950 como una reparadora de calzados.
 
A lo largo de los años se ha convertido en la comercializadora de calzados más reconocida y de mayor prestigio de la ciudad, por su atención, calidad en sus productos, precios y su infraestructura moderna y atractiva para los clientes.

La empresa cuenta con una casa matriz y dos sucursales que se dedican exclusivamente a la venta de calzados para toda la familia, sea de vestir o deportivo. Las marcas que se comercializan son las más reconocidas dentro del mercado nacional, es decir, son de buena calidad y las de mayor aceptación. Esta es la principal diferenciación que tiene la empresa en relación a su competencia, que en la ciudad asciende aproximadamente a más de setenta locales dedicados, aunque no sea su principal rubro, a la venta de calzados.
 
Casa Matriz:
 
Está a cargo de uno de sus dueños, hijo menor del matrimonio fundador de la empresa, quien también es el gerente general.
 
El local de la casa matriz está ubicado en la segunda calle más comercial de la ciudad, inserta entre supermercados, feria modelo y terminal de buses interurbanos, lo que garantiza una gran circulación de personas.

Su personal está compuesto por diez personas:
 
· Dos cajeras
· Dos vendedores
· Tres bodegueros
· Una secretaria
· Un junior
· Un chofer repartidor
El local comercial de la casa matriz tiene en total 630 m2, los cuales están distribuidos de la siguiente manera:
 
· Sala de ventas: 120 m2
· Oficinas administrativas: 130 m2
· Bodegas: 380 m2
 
La infraestructura del local de la casa matriz es moderna, acorde al cliente actual, que tiene acceso a poder observar los productos, compararlos y así incentivar la compra de ellos.
 
 
Sucursal 1:
 
Esta sucursal está ubicada en la calle principal de la ciudad, inserta en el corazón del comercio ovallino. Su encargada es una de sus dueñas, hija mayor del matrimonio fundador.
 
Su personal está compuesto por ocho personas:
 
· La jefa de local
· Dos cajeras
· Tres vendedores
· Un junior
· Un bodeguero
 
La infraestructura del local está recién remodelada, cuenta con 120 m2 de sala de ventas es moderna de características similares a la casa matriz. A bodegas están destinados más de 400 m2.
 
 
Sucursal 2:
 
Esta sucursal se diferencia de los otros dos en que ofrece al público los saldos de mercaderías que provienen de la casa matriz y la sucursal a precios rebajados, lo que permite disminuir el stock de inventario.

Cuenta con una cajera y un vendedor.  Por estar ubicada a un costado de la sucursal 1 está a cargo de la misma persona.

El local cuenta sólo con una sala de ventas menos moderna que las anteriores, de aproximadamente 100 m2.    


2. Análisis de la Gestión Actual de “Vittorio Calzados”
 
2.1. Elementos de la Gestión Actual:
 
2.1.1. Elementos Humanos:
 
a) Personas:
 
El gerente general, hijo menor de los socios fundadores, cuenta con estudios secundarios completos, y la otra socia activa, que tiene a cargo las sucursales tiene título universitario de Educadora de Párvulos, sin embargo, ninguno de ellos cuenta con estudios del área empresarial, sólo tienen a su favor la experiencia de haber nacido y crecido al alero del negocio.

Sus veinte colaboradores, en su mayoría han completado sus estudios secundarios, el más antiguo de ellos tiene más de veinte años de servicio, y los demás son empleados estables que tienen como promedio más de diez años en la empresa. Ellos tampoco cuentan con estudios técnicos en las áreas en que se desenvuelven.

Otros, los más jóvenes, han asistido a capacitaciones dictadas por la Cámara de Comercio de Ovalle y por la Asociación Comercializadora Regionales de Calzados (ACR), en áreas de computación, merchandising y ventas, logrando muy buenas calificaciones.
 
 
b) Estructura:

La estructura de “Vittorio calzados” se caracteriza principalmente por ser centralizada, sin roles bien definidos, con exceso de responsabilidad en el cargo del gerente general.
 
 
c) Tecnología:

La empresa cuenta con tecnología de punta en cuanto al sistema de información. Todo el personal ha sido entrenado para el buen uso de ella.
 
Los locales están en línea, lo que permite tener información siempre actualizada referente a inventario, volumen de ventas, créditos, pago de proveedores, compras, etc.
Estas condiciones hacen que el trabajo de los funcionarios se facilite y sea de mejor calidad en menos tiempo, por lo que se optimiza la atención al cliente interno y externo de la empresa. Además permite mantener una buena comunicación con los proveedores en relación a las compras, pagos y despachos.
 

d) Medio Ambiente:
 
Dentro de la ciudad de Ovalle y sus comunas aledañas, “Vittorio Calzados” está bien posicionada, es identificada como una empresa ovallina, familiar, reconocida por los años que ha estado en el mercado.
 
La empresa pertenece actualmente al programa de la Cámara de Comercio, “Prefiere el Comercio Ovallino”, que invita a optar por el comercio local por sobre el regional a los habitantes de la ciudad y sus alrededores.
 
 
e) Gestión Financiera:
 
La gestión financiera la realiza el gerente general, uno de sus dueños. Por ser “Vittorio Calzados” la empresa que dio origen a otras empresas que fueron creándose a través de los años, se sigue manteniendo una política centralizada en lo que se refiere a recursos económicos, lo que no permite diferenciar los flujos de efectivo de cada una de ellas.
 
Para nosotras esta área es la de más difícil acceso, producto de la gran centralización, mucha información de datos que no están bien definidos y los celos con que son guardados, esto perfectamente entendible por las características de empresa familiar que resguardan tan aprensivamente todo lo relacionado con su empresa, en especial a temas de su patrimonio.
 
 
2.1.2. Elementos Técnicos:
 
2.1.2.1. La Planificación Estratégica:
 
Actualmente la empresa no tiene una planificación estratégica como tal, enfocada al largo plazo, pues es el gerente quien dirige las directrices a seguir, basado en la intuición, su propia experiencia y algunos datos pretéritos que le son entregados por el sistema de información implementado en esta empresa.
 
No existe una visión ni una misión definidas, tampoco existen metas claras que permitan al gerente general direccionar a sus colaboradores por el camino a seguir ni el fin a alcanzar.
 
Esta situación, originada principalmente por ser una empresa con cultura familiar, dirigida por personas sin las herramientas técnicas necesarias para elaborar una buena planificación estratégica, que se hace necesaria por tener una competencia bastante agresiva del rubro y clientes cada vez más exigentes. 

CONCLUSION FINAL
 
El crecimiento de una empresa familiar implica cambios en la estructura y tener a personas idóneas en las distintas áreas del negocio.
 
Profesionalizar la empresa familiar significa que lo que comenzó como emprendimiento, a medida que fue creciendo, necesita más habilidades en la organización por lo que requiere gente con mayor conocimiento.

En cierta forma existe un grado de informalidad en la manera de evaluar el desempeño laboral de los integrantes de la empresa, sobre todo los de la familia, lo cual dificulta saber quiénes son realmente eficientes y quiénes, por el contrario, necesitan más atención.
Ahora, ¿pueden imaginarse lo difícil que es para los fundadores elegir a uno o más de sus descendientes, sus sucesores, cuando en realidad no se tiene una medición clara de las capacidades y habilidades de ellos? De tal manera que es fundamental plantear esta necesidad y reconocer lo mucho que esto puede ayudar a la hora de decidir quién será el futuro cabecilla de la empresa, atendido al buen juicio de los fundadores en cuanto a la elección del sombrero que deberán colocarse, en mi opinión deberían seleccionar el de empresario, pues esto es cuestión de habilidades.
Dando continuidad a nuestro proyecto de empresa familiar, el siguiente paso a seguir será el de escribir la "Carta de Familia" o el "Protocolo Familiar", el cual es definido por algunos autores como: "Un acuerdo de voluntades consensuado y unánime, desarrollado entre los miembros de una familia y la empresa familiar que hace posible la aparición de un código de conducta que regula las acciones entre ambas. La fuerza moral del Protocolo es indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la Familia ha sido libre de expresar lo que realmente piensa".
Un ejemplo de una Carta de Familia perteneciente a las empresas PUIG, que nos puede orientar sobre el contenido de la misma es:
· Los parientes políticos no forman parte del directorio ejecutivo de la compañía.
· Ningún accionista puede utilizar las acciones como garantía colateral para sus objetivos personales.
· Si un miembro de la familia PUIG decide dejar la empresa, este no podrá tener bienes que puedan entrar a competir con la compañía. De otra parte el grupo familiar está obligado a tener una reserva financiera con un precio establecido que pueda comprar las acciones del miembro que abandona.
 
Y así por el estilo, lo clave en la elaboración de esta Carta Familiar es que debe realizarse a la medida de las expectativas de los miembros, sin que la misma se convierta en motivo de polémica sino de convergencia.
Si hemos sobrevivido a todo esto, y los fundadores no nos han despedido de la empresa sino que han entendido que nuestra intención es ser voceros de una serie de elementos que seguramente no se habían considerado, entonces vamos por buen camino en nuestra exposición.
Nuestra siguiente propuesta sería la creación del Consejo de Familia, que actuará como órgano lo suficientemente informal que servirá como un lugar de encuentro para comunicar los planes de la familia a la empresa y viceversa. Se trata por lo tanto, de una reunión informal donde se abandonará, por unos minutos, el rol de directivos para tratar temas de la empresa que inciden en la familia, será entonces una especie de árbitro que ayudará a canalizar todas las inquietudes de los miembros de la familia. Estas reuniones de Consejo podrían hacerse trimestralmente o cuando la situación lo requiera.
Con todos estos pasos que hemos planteado realizar hemos dado forma al "Plan Estratégico de la Empresa", el cual tiene como finalidad aclarar patrones de conductas, depurar la empresa de viejos problemas y marcar las pautas para continuar satisfaciendo a los clientes, aumentar los beneficios y revitalizar la empresa para la próxima generación.
Estamos ya en el umbral del proceso de sucesión, y necesitamos puntualizar algunos aspectos importantes en los que el apoyo de los fundadores es fundamental, esto es la preparación de la generación de relevo para afrontar los futuros retos.
Cuando nos encontramos en un trabajo estable, seguro, tendemos a pensar que no necesitamos hacer nada más pues trabajamos en una empresa sólida, de la familia y nuestro puesto de trabajo no peligra, ese es un pensamiento que a la larga puede convertirse en nuestro talón de Aquiles, pues el entorno cambia constantemente, se hace exigente y muy probablemente no nos hayamos molestado por conocer ni siquiera contra quiénes competimos y cuáles son sus ventajas competitivas.
¿Seremos capaces de responder a esas exigencias del entorno? Las destrezas que adquirimos como resultado de nuestros años de experiencia en el campo laboral por sí solas no son suficientes.
 
Para poder responder a las exigencias dinámicas del entorno es necesario ir a la vanguardia en cuanto a los conocimientos formales (Recursos Humanos, Informática, Gerencia, Gestión de Conocimientos, Administración, Contabilidad, etc.) que complementan y enriquecen nuestro desempeño laboral.
 Se trata de gerenciar nuestro tiempo y de sentir una motivación por un área cualquiera que nos interese estudiar, y esa información que vayamos adicionando la debemos divulgar dentro de la compañía. Así estaríamos constantemente preparándola y fortaleciéndola para lo que pueda venir, más aún en una economía tan cambiante como la nuestra sobre la cual nosotros no tenemos control.
Sin embargo, si somos capaces de reconocer y manejar nuestras fortalezas que podemos sumar a la empresa y las debilidades de las que podemos salir, entonces no podemos sentarnos a ver cómo nos supera la competencia y cómo el ciclo de vida de nuestra organización pasa de una etapa de Madurez a una etapa de Declive.
Está en nosotros inyectar a nuestra compañía esa fuerza que necesita para seguir creciendo y garantizar un futuro para las próximas generaciones.
ANEXO 3
Procedimientos para Asegurar la Calidad
 
 
La clave del éxito en las empresas es la Calidad Total, pues permite mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.
 
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. No sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional y gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. 
  
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. 
  
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. 

 
¿Cómo asegurar la calidad total?
 
Asegurar la calidad total se refiere básicamente a asegurar el mejoramiento continuo en la gestión. Encontramos a continuación los pasos que nos permiten lograrlo:
 
1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2. Cuantificación y subdivisión del problema
3. Análisis de las causas, raíces específicas
4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento)
5. Definición y programación de soluciones
6. Implantación de soluciones
7. Acciones de Garantía
Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
 
Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
 
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
 
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
 
· Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
· Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
· Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
· Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
· Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
 
  Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
 
 
Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada
  
El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
 
  Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
 
· Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
· Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
- El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.
- Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
- Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material. 
 
Innovación: Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos, servicios o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes. Las actividades de innovación son: incorporación de tecnologías materiales e inmateriales, diseño, equipamiento e ingeniería, lanzamiento de la producción, comercialización o puesta en marcha de nuevos productos, servicios y procesos.
 
Se distingue entre:
 
a) Innovación en tecnología: Actividad de generación y puesta a punto de nuevas tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán a ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos, servicios y procesos.
b) Innovación tecnológica: Actividad de incorporación, en el desarrollo de un nuevo producto, servicio o proceso, de tecnologías básicas existentes y disponibles en el mercado.
c) Innovación en la gestión: Mejoras relacionadas con la manera de organizar los recursos para conseguir productos, servicios o procesos innovadores.
 
Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo, influyendo en él para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas.
 
Mapa de Procesos: Representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos que tienen lugar en una Organización.
 
Metas: Conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre que sea posible, aplicables a la organización o a partes de esta.
 
Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización.
 
Objetivo: Algo ambicionado o pretendido. Los objetivos definen “qué” hay que hacer y es medible su grado de consecución.
 
Plan Estratégico: se caracteriza fundamentalmente por contribuir a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos), identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando habilidades para alcanzar dichos objetivos y metas. Comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
-¿Dónde estamos hoy? - ¿Dónde queremos ir? - ¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?
 
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
 
Responsabilidad Social: Conjunto de obligaciones legales y compromisos voluntarios y éticos, nacionales e internacionales con los grupos de interés, que se derivan de los impactos que la existencia, actividad y operación que las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.
 
Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que han cumplido sus requisitos.
 
Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.
 

BIBLIOGRAFÍA  


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Farías, José Luis. “Administración Estratégica: El Resultado de la Evolución Competitiva”. 1999.
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[2] W. Deming Deming,”Calidad, Productividad y Competitividad”, 1989.
[3] William Byhami, "Zapp" 1992.
[4] Kaoru Ishikawa, “Las Siete Herramientas de Ishikawa”.
[5] El ejercicio del cual es objeto este artículo, fue tomado del libro "Fundamentos de administración financiera" de Lawrence Gitman.

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Macarena Alejandra Gallardo Aguilera 

Paula Pilar Olmedo González   Julieta del Pilar Pizarro Hidalgo CARRERA DE INGENIERÍA (E) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS .  FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL UNIVERSIDAD PEDRO VALDIVIA

paula.olmedoarrobagmail.com