Filosofía Just In Time: beneficios proveedor - cliente. Estudio de un caso del medio local

Autor: Caldentey Fernando

Calidad y Gestión de la Calidad

06-2007

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Es verdad que hay una gran cantidad de material escrito sobre JIT[1] y que ya está probado mundialmente que, bien implementado, produce beneficios importantísimos para los diferentes actores de la cadena de suministros[2].

Sin embargo, no son pocos, en nuestro medio, los que aseveran que las compras JIT son una táctica para que los vendedores asuman la carga del stock.

Me propuse entonces estudiar, sobre un caso concreto de una empresa situada en Rosario, cuál es el alcance real de las ventajas enunciadas por la teoría en una organización que opera en Argentina, país con una cultura industrial y comercial muy diferente a la japonesa, lugar donde nació la filosofía JIT.

Concretamente, la inquietud por conocer en qué medida el JIT produce beneficios en la empresa proveedora y en la empresa cliente constituyó el punto de partida del presente trabajo, entendiendo por empresa proveedora aquella empresa que, implementando JIT o no, abastece a otra empresa cliente que efectivamente implementa JIT en sus operaciones, especialmente en compras o abastecimiento.

Con el presente trabajo no pretendo abarcar todos los cambios ni las mejoras que el JIT produce en las operaciones de una empresa, ni tampoco explicar cómo se debe implantar JIT, sino mas bien corroborar si para este caso realmente se produce una relación WIN – WIN entre:

1. Una empresa que utiliza JIT y uno de sus principales proveedores, que también implementa JIT.
2. El proveedor nombrado en el punto anterior y uno de sus principales proveedores.

Una vez que empecé a leer bibliografía referente a JIT, la mayoría escrita por autores japoneses o estadounidenses, me preguntaba si el JIT que utilizaban las empresas en Argentina tendría algunas particularidades respecto de lo que explicaban estos libros. De esta manera fueron surgiéndome algunos interrogantes: ¿Se utiliza Kanban[3]?, ¿EDI (Electronic Data Interchange)[4]?, ¿O es una simple imposición de grandes empresas multinacionales hacia sus proveedores locales?, ¿Se utilizan celdas de trabajo y disposición en U?, ¿ Se nivela la carga?, ¿Se agrupa por familia de productos o por procesos?, ¿Qué hay de la logística?.

Estos interrogantes fueron obvios ya que mi experiencia laboral, al momento de empezar a escribir este trabajo, fue en una empresa familiar manufacturera en donde estos conceptos no se aplicaban en lo mas mínimo, sino todo lo contrario, se producían todos los desperdicios que supuestamente se eliminaban aplicando JIT:

• Una base extensísima de proveedores donde algunos insumos eran surtidos por dos o tres proveedores.
• Los criterios de decisión para evaluar los proveedores eran únicamente el precio mas bajo.
• La función de aprovisionamientos estaba “marginada” de las decisiones estratégicas, siendo su principal función la de desarrollar actividades administrativas necesarias para el abastecimiento, buscar alternativas de suministro y presionar a los proveedores para que cumplan los plazos.
• Se trabajaba con un gran stock de materiales para evitar la interrupción del suministro.
• Se producía en grandes lotes y la producción se realizaba por procesos, con una gran cantidad de stock intermedio entre cada proceso, hecho que se veía reflejado en una gran cantidad de trabajos en curso y un plazo de producción excesivamente largo.
• El intercambio entre proveedor y cliente era el mínimo necesario para definir la orden de pedido.
• Las existencias de productos finales eran consideradas como buenas, incluso se llegó a adquirir un galpón adyacente a la fábrica para poder guardarlas.
• Dentro de la fábrica la relación entre espacio productivo y de almacén era de 80% para este último.
• La preocupación por la logística y el transporte de aprovisionamientos era responsabilidad única y exclusiva del proveedor, al cual se le exigía el cumplimiento de los plazos de entrega establecidos.
• La propia empresa tenía la responsabilidad de inspeccionar el material, controlar su calidad (por lo general las fallas se veían una vez durante el proceso, en la línea) y verificar si estaba conforme a las especificaciones.

Así fue como, con mis interrogantes y breve experiencia, me embarqué en la realización de este trabajo, el cual espero sea útil y de interés para aquellas personas que lo lean.

INTRODUCCIÓN

Para entender la lógica de este trabajo es necesario explicar qué es lo que se pretende observar y corroborar para el caso, que se podría sintetizar en el siguiente interrogante: ¿Qué beneficios se producen en una empresa de nuestro medio y en los integrantes de su Cadena de Suministro como consecuencia de la implementación del JIT?

A los fines prácticos y debido a la cantidad de empresas que se pudo contactar (tres), se entiende por “integrantes de la Cadena de Suministro de una empresa” a uno de sus principales proveedores, y, descendiendo “corriente arriba”, a un proveedor de este último. (Ver Gráfico 1).

Como consecuencia de la hipótesis de trabajo y de las limitaciones enunciadas en el párrafo precedente, el trabajo se ha estructurado de la siguiente manera:

• En el Capítulo 1 (Marco teórico) se explica brevemente qué es el JIT y cuáles son los beneficios mutuos que “en teoría” obtiene un conjunto de empresas interconectadas al aplicarlo en sus operaciones. La conexión entre ellas sería que todas pertenecen a la misma Cadena de Suministros.

Uno de los prerrequisitos que se describen en la bibliografía referente a la implementación del JIT es que, una vez que se lo aplica en la propia empresa, se debe trabajar con los proveedores críticos para que ellos también lo puedan implementar en sus operaciones.

Como se desprende de la siguiente cita, lo ideal es que se logre una cadena de al menos tres empresas utilizando JIT, con lo cual ninguna le estaría pasando sus existencias a la otra: “A menudo se discute quién soporta las existencias en el proceso JIT. Algunos dicen que es el proveedor quien termina soportándolas.

Pero no es lo deseable ni lo que tiene que ocurrir necesariamente [...] Cuando está conectada una operación JIT a una operación de lotes, las existencias tienden a acumularse en la localización de lotes. Esto podría ocurrir entre dos operaciones dentro de una fábrica, o entre una fábrica y su proveedor externo. Sin embargo esta situación de existencias debe ser sólo temporal, hasta que la operación proveedora aprenda el funcionamiento JIT. [...] Si profundizamos tres niveles en la cadena de suministro es fácil que nos encontremos con el proveedor que finalmente debe soportar las existencias: la madre Tierra.” [5]

• Metodología de trabajo para el Capítulo 2. Se visitó una empresa multinacional situada en las cercanías de Rosario (de ahora en adelante Empresa “Cliente”) y a través de ésta se contactó a uno de sus principales proveedores: Johnson Controls. Luego se realizaron entrevistas con uno de los principales proveedores de Johnson Controls, (Proveedor 1) que también es proveedor de la Empresa “Cliente”.

De esta manera se pudo analizar a las tres empresas que, como se citó anteriormente, estando interconectadas y aplicando JIT, podrían maximizar los beneficios de su aplicación sin perjudicarse mutuamente.

Hechas estas aclaraciones, el Gráfico 1 quedaría de la siguiente manera:

Con la información obtenida en las entrevistas realizadas en las empresas, el Capítulo 2 describe de qué manera éstas implementan JIT, es decir, se explican las particularidades que tiene el mismo respecto de la teoría ya enunciada en el marco teórico del Capítulo 1.

Una vez entendido el funcionamiento de las empresas entrevistadas, se podrá corroborar si se validan o no para el caso, las ventajas “teóricas” que se describieron en el Capítulo 1, con lo cual se podrá responder el interrogante planteado en el primer párrafo de esta introducción.

• El Capítulo 3 es la conclusión final del trabajo. Se responde la pregunta planteada en la Introducción.
• El Capítulo 4 es un Glosario que incluye las definiciones de los términos técnicos que se encuentran subrayados (y en algunos casos referenciados al pie de página) en el trabajo.

CAPÍTULO 1: “Marco teórico”

1.1 EL NACIMIENTO DEL JIT

El JIT nace en Japón durante la década de los 50 de la mano de la empresa Toyota, que lo propone como una de las principales herramientas de su Sistema de Producción. El implantador de este método revolucionario en Toyota fue el ingeniero Taiichi Ohno, (Febrero 29, 1912 - Mayo 28, 1990) que trabajó en dicha empresa entre 1932 y 1975, año este último en que llegó a ser vicepresidente de Toyota Motor Corporation.

Escribe Ohno en uno de sus principales libros[6]: "Hacer grandes lotes de una pieza individual [...] Es una regla de producción de sentido común incluso hoy. Esta es la clave del sistema de producción en masa de Ford. La industria automotriz norteamericana ha mostrado continuamente que la producción masiva planeada tiene el mayor efecto en la reducción de costos.”

“El sistema Toyota toma el curso contrario. Nuestro lema de producción es ‘pequeños lotes y rápidos tiempos de preparación (setup)’.”

Uno de los sucesos que más influyeron en Ohno para la creación del JIT fue su visita a los EE.UU. en el año 1956, donde tomó contacto con el sector supermercadista. Comparando las operaciones de una fábrica con un supermercado, Ohno explicó cuál era la forma de trabajar del JIT. Concretamente podríamos decir que cada línea de producción pone a disposición su output para que la línea siguiente elija lo que necesita, como la mercadería en los estantes de un supermercado. El proceso siguiente está autorizado para abastecerse solamente de aquellos ítems que necesita para continuar trabajando. Este sería el momento en que el proceso precedente estaría autorizado a producir (o reponer, tal cual lo hacen los repositores de un supermercado) los ítems usados por el proceso posterior.

Esta forma de trabajar se conoce como sistema de arrastre (pull system), conducido por la demanda del cliente, que contrasta con la idea tradicional de un sistema de empuje (push system), conducido por el output de las líneas precedentes. Las principales características de este sistema se describen en el Cuadro 1.1.

Cuadro 1.1

Características de un sistema Pull:
- La demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento.
- Se controlan los niveles del inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposición.
- La coordinación entre actividades mantiene el inventario bajo.

Actualmente la filosofía JIT es de probada aplicación en numerosas empresas del mundo. En Argentina es usada principalmente por las subsidiarias de empresas multinacionales.

Se pueden nombrar como elementos del entorno que influyeron no sólo en el nacimiento de esta filosofía sino también en su posterior desarrollo en Occidente los siguientes hechos:

• Una nación como Japón no posee grandes extensiones de territorio y como consecuencia de ello el ahorro de espacio en las empresas es algo que se torna primordial.
• En palabras de Ohno, escribiendo en el prólogo del libro de Monden[7]: “La técnica que llamamos sistema Toyota de producción nació como consecuencia de nuestros esfuerzos para competir con las industrias del automóvil de las naciones avanzadas de Occidente tras el final de la Segunda Guerra Mundial ...”
• La crisis del petróleo, que puso de manifiesto la importancia económica del stock al dispararse los tipos de interés del dinero.
• Globalización y apertura de los mercados.
• Los clientes se muestran cada vez mas exigentes en términos de calidad, precio, servicio, entrega y variedad de productos.
• Los mercados están saturados por la multiplicidad de productos existentes, provocando una gran competencia entre las empresas por lograr la diferenciación al menor costo posible. Esta multiplicidad de productos choca con las estructuras tradicionales concebidas para producir en grandes lotes y con la menor diferenciación posible.
• El avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían”; y como consecuencia de ello se produjeron acortamientos en los ciclos de vida de los productos.
• La demanda es muy cambiante y como consecuencia de esto las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente al cambio.
• La difusión de las tecnologías ha provocado que éstas se incorporen en los productos, incrementando la complejidad de los mismos.
• Crisis de la empresas que se manejan con el modelo tradicional que se manifiestan en descensos de productividad debido al aumento de los stocks, la perdida de mercado, trabajadores desmotivados, etc.
• Pérdida de cuota de mercado de empresas occidentales en favor de sus pares ubicadas en oriente, sobre todo en la industria automotriz.
• La importancia de los elementos comprados en el costo de los productos, que en algunos casos puede llegar a un 70%, hecho que resaltó la necesidad de eliminar desperdicios en los abastecimientos.

1.2 ¿QUÉ ES JIT?

El JIT es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la línea de producción “Justo a Tiempo”, es decir en el momento oportuno y en la cantidad necesaria. Requiere producir sólo la cantidad exacta, en la calidad requerida, en el momento preciso y al más bajo costo.

Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT: JIT como una filosofía, JIT como un conjunto de técnicas productivas y JIT como un método de Planificación y Control de la Producción. Las características fundamentales de cada una de ellas se sintetizan en el Cuadro 1.2.

Cuadro 1.2

JIT como una filosofía:

- Eliminación de despilfarro o desperdicio.
- Involucración del personal. Principalmente a través de: Plan de sugerencias y Círculos de Calidad.
- Mejora Continua.
- Atacar los problemas fundamentales.

JIT como un conjunto de técnicas para la gestión de la producción:

- Simplificación y estandarización del trabajo, de los diseños y de los procesos.
- Diseño para la fabricación.
- Máquinas de uso general.
- Líneas en forma de U (Layout).
- Mantenimiento Productivo Total.
- Reducción de tiempos de preparación o de puesta a punto. Uso del sistema SMED.
- Control autónomo de los defectos. Jidoka
- Visibilidad en la planta. Aplicación de las 5 “S”: Seiri => separar los elementos necesarios de los no necesarios y eliminar los innecesarios, Seiton => ordenar los elementos buscando mejorar la seguridad, la calidad y la eficiencia, Seiso => asegurar un ambiente sin suciedad y sin desperdicios, Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hábito; y por último Shitsuke => cumplir los deberes como miembro de una sociedad y una organización.
- Aprovisionamiento ajustado o JIT.
- Rotación de empleados: personal polifuncional o polivalente. Potenciación de los operarios.
- Control de la Calidad Total.

JIT como método de Planificación y Control de la Producción:

- Sistema de arrastre Kanban.
- Nivelado de la producción.
- Sincronización.
- Contenedores estandarizados.
- Diseñar sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas fundamentales: el JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadístico de Procesos) y la utilización del sistema Kanban las mejores herramientas.

Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo éstos: [8]

• Cero averías. Relacionado con las máquinas y el Mantenimiento Productivo Total.
• Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total.
• Cero pérdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricación. Con ello se pretende aumentar el índice de tiempo de transformación, que viene dado por la relación entre el tiempo durante el que se agrega valor al producto y el tiempo total de permanencia en planta del mismo.
• Cero burocracia. Relacionado con el control contable.
• Cero stock. Relacionado con las existencias.

A los que suele agregarse:

• Cero accidentes.
• Cero desprecio por las capacidades del personal.
• Cero tiempo al mercado.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.

Como se observa en la siguiente cita, podría decirse que el JIT está diseñado para mejorar de forma continuada la capacidad de una empresa para responder económica y eficientemente al cambio de la demanda[9]: “El principal objetivo del Sistema de Producción de Toyota era fabricar muchos modelos de automóviles en pequeños volúmenes”, con la mayor calidad posible y al menor costo se podría agregar.

1.3 APROVISIONAMIENTOS JIT

Para lograr plenamente los objetivos del Sistema JIT (5 ceros) es preciso, una vez que se lo aplica correctamente en la propia empresa, extender el sistema hasta integrar en él a los proveedores críticos de la empresa.

Gráfico 1.1

Además, como se muestra en el Cuadro 1.3, una de las fases de implantación del JIT se refiere a las relaciones con los proveedores.

Cuadro 1.3

Fases de la implantación del JIT:
- Primera fase: poner el sistema en marcha.
- Segunda fase: educación.
- Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
- Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
- Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.

Las características de las compras JIT se dividen en cuatro grupos: 1) cantidades: productos elaborados, elementos, contratos celebrados y documentos de compra; 2) calidad: especificaciones, coordinación y control; 3) proveedores: número, ubicación, importancia, años en el negocio, asistencia y asesoría ofrecidas; 4) remesas: carga por recibir y sistemas de almacenaje. [10]

En el Cuadro 1.4 se resumen las características de cada grupo.

Cuadro 1.4

Características de las compras JIT:

- Cantidades: ritmo estable de producción; entregas frecuentes en cantidades pequeñas; contratos de largo plazo; papeleo mínimo para la entrega; cantidades variables de una a otra entrega pero fijas por lo que respecta a toda la duración del contrato; pocas diferencias de mas o de menos; se estimula a los proveedores para que embalen cantidades exactas y reduzcan sus lotes de producción.

- Calidad: especificaciones mínimas; se ayuda a los proveedores a satisfacer los requisitos de calidad; relaciones estrechas entre el personal de control de calidad de compradores y vendedores; se estimula a los proveedores para que recurran al control de procesos en vez de a la inspección.

- Proveedores: pocos proveedores, en lo posible cercanos; análisis de valor para permitir que los proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de proveedores distantes; operaciones repetidas con los mismos proveedores; concurso competitivo limitado principalmente a los nuevos números de parte; oposición de la fábrica compradora a la integración vertical y a la eliminación consiguiente de las operaciones del proveedor; se estimula a los proveedores para que hagan extensiva la compra JIT a sus proveedores.

- Remesas: programación de la carga por recibir; empleo de transporte propio o subcontratado para consolidar y almacenar la carga.

Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en aprovisionamientos, pueden resumirse en los aspectos siguientes:

• Entregar partes y componentes justo a tiempo al usuario, para fabricación.
• Eliminar todo desperdicio en actividades que no añadan valor al producto o proceso.
• Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.

Para la consecución de estos objetivos, deberán trabajar arduamente tanto el proveedor como la empresa cliente, en particular el proveedor deberá asegurar:

• Calidad => selección de buenos proveedores.
• Plazos de entrega cortos (respuesta rápida) => relaciones duraderas.
• Entregas frecuentes en lotes pequeños => proveedores cercanos.

Sin embargo estas exigencias se relacionan con más de una implicancia como se observa en el Gráfico 1.2:

• Definir una estrategia a largo plazo y buscar clientes que se complementen con esta estrategia.
• Aplicar el concepto de calidad en la fuente, controlando sus propios procesos y mejorando de forma continua.
• Aprender técnicas del cliente y a su vez enseñarlas a sus propios proveedores.
• Implementar rápidamente los cambios de ingeniería.
• Adoptar sistemas de información que sean compatibles con los del cliente y que le permitan procesar rápidamente la información y mantener buenas comunicaciones.
• Tener la suficiente flexibilidad como para responder a pequeñas variaciones que pudieran aparecer en los pedidos del cliente.
• Simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Este requisito obviamente debería cumplirse también en el cliente.
• Establecer planes de contingencia, junto con el cliente, para disminuir riesgos.
• Tener una actitud proactiva y proponer mejoras que reduzcan los plazos de respuesta para con el cliente y así se reduzcan los costos conjuntos.
• Disponer una política de RRHH que motive a la aceptación del cambio.
• Mantener una comunicación fluida con el cliente e informarlo en todo momento de cualquier problema que pudiera surgir, de los distintos usos del producto que pudiera encontrar y de las modificaciones que realice en sus procesos.
• Coordinar “entregas eslabonadas” con otros proveedores. Más entregas significa también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes. En el Gráfico 1.3 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado como el del Gráfico 1.4. Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.

Por otro lado, el cliente también deberá implementar una serie de “prácticas complementarias” que ayuden a que el proveedor pueda hacer las entregas JIT: [11]

• Prácticas relacionales: pretenden establecer una atmósfera de cooperación e intercambio de información entre el proveedor y el cliente.
• Prácticas de involucramiento: destinadas a potenciar el papel del proveedor en la relación.
• Prácticas de calidad: pretenden garantizar la calidad y la fiabilidad de los proveedores.

En el Cuadro 1.5 se resumen las herramientas más utilizadas en cada práctica:

Prácticas relacionales:

- Cooperación con proveedores, reparto de beneficios y riesgos.
- Único proveedor, en lo posible local.
- Relaciones duraderas a través de contratos a largo plazo.
- Negociación basada en costes.
- Comunicaciones frecuentes: usos del producto, fallos en las especificaciones y discusión y aprobación de los planes de mejora propuestos por el proveedor.

Prácticas de involucramiento:

- Participación del proveedor en el diseño de los productos.
- Implementar programas de desarrollo de proveedores: patrocinando sesiones de formación en las que participe el proveedor, recomendando determinados cursos de formación e integrando equipos conjuntos para solucionar problemas determinados.
Prácticas de calidad:
- Selección y evaluación de proveedores basada en calidad y fiabilidad.
- Certificación de la calidad por parte de los proveedores.

El Cuadro 1.5 podría complementarse con el agregado de unas “prácticas operatorias” o prerrequisitos de los clientes para aplicar el JIT en aprovisionamientos: [12]

• Estabilizar los programas de producción, ya que el proveedor necesita demandas estables y seguras en las que basar su estrategia de negocios. Una forma de estabilizar el programa de producción es asignar familias de artículos que comparten estructuras comunes de producción a un proveedor único. Así, planificando la capacidad global necesaria y manteniendo una estabilidad en la cantidad total de la familia se pueden permitir ciertas variaciones en el mix de productos de forma casi instantánea. Una vez que se ha elaborado un programa estable, el proveedor necesita recibirlo regularmente y con antelación suficiente para: tomar decisiones de comprometer parte de su capacidad futura, desarrollar sus propios programas de producción, planificar adecuadamente sus actividades de transporte y establecer un calendario de entregas acorde a las necesidades del cliente.

• Emplear embalajes ligeros y pequeños contenedores estandarizados para contener el número exacto de piezas, lo que facilita el control de stock y la manipulación.

• Emplear soluciones técnicas que faciliten la carga/descarga de materiales, como son los camiones con descarga lateral, pequeños y de fácil maniobrabilidad, los puntos de descarga cercanos al punto de uso de la mercadería y las fábricas con muelles a lo largo de todo su perímetro.

• Simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción.

Dando un paso más en lo referente a aprovisionamientos JIT, el proveedor puede participar en forma activa en la oficina de compras del cliente a través de un “Representante en Planta”, cuyas principales responsabilidades son:

• Emite sus propias órdenes de compra.
• Desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso.
• Administra programas de producción para:

1. Proveedores.
2. Contratistas.
3. Subcontratistas.

Por lo tanto se podría decir que dicho representante sustituye al comprador, al vendedor y al planificador, repercutiendo en beneficios para el cliente y para el proveedor. En particular los beneficios del cliente son:

• El personal de Compras puede poner todos sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo.
• Mejora la comunicación y la presentación de órdenes.
• Se producen ahorros de costos.
• Se proporciona una base eficaz para:

1. Intercambio electrónico de datos.
2. Manejo eficaz de documentos.
3. Ahorros administrativos.

Por otro lado, los beneficios para el proveedor se pueden resumir en los siguientes puntos:

• Se elimina esfuerzo de ventas.
• Se favorece el crecimiento del volumen del negocio.
• Se obtienen contratos de largo plazo.
• Comunicación directa con ingeniería para venderle materiales.
• La facturación y la administración de pagos son mas eficientes.

1.4 BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL JIT

1.4.1 EN EL CLIENTE

• Mejoras en el ratio de rotación del capital (ventas/activos).
• Aumento de la productividad, disminución de costos.
• Flexibilización de la producción, que implica una respuesta más rápida a la demanda.
• Ofrecer un producto con mayor valor añadido para el cliente y a un menor precio.
• Reducción actual y futura de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias a través de las entregas más frecuentes y en lotes pequeños. Este punto es de vital importancia porque el exceso de existencias:

1. Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
2. Genera mayores costos de almacenamiento (impuestos y seguros) y de manejo (mermas, roturas).
3. Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
4. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
5. Se necesitan mayores inversiones en espacio de fábrica.

• Ventajas de trabajar con lotes pequeños:

1. Reducción de los plazos de fabricación.
2. Aumenta la rotación del inventario.
3. Menor necesidad de espacio.
4. Reducción de tiempos de entrega.
5. Reducción del inventario en tránsito.
6. Reducción de los tiempos de espera.
7. Ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme.

• Simplifica la programación.
• Alienta la participación del personal provocando el aumento general de la satisfacción de los empleados.
• Gestión más simple: reducciones en el trabajo rutinario de oficina.
• El sistema contable tendrá las siguientes características:

1. Menos transacciones. En este sistema no hay acumulación ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso, que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos “se retiran“ de la producción terminada a lo largo de la planta.Únicamente se controla el stock de materia prima y producto final.

2. Cuentas combinadas. JIT trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa. Desde una perspectiva de la contabilidad, el costo de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costo total de conversión del producto.

3. Medidas no financieras del desempeño.

4. Seguimiento de gastos indirectos. La práctica Justo a tiempo suele asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitación interfuncional para que realice otras operaciones.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Reducción del costo de la no calidad.
• Reducción en la fabricación de productos defectuosos.
• Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos (andon).
• Reducción de los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
• Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de paradas.
• Beneficios por aplicar el aprovisionamiento JIT:

1. Reducción del tiempo del ciclo de aprovisionamientos.
2. Eficiencia administrativa:

- Menos solicitudes de cotizaciones.
- Contratos negociados con frecuencia.
- Papaleo mínimo a la hora de entrega.
- Distancias cortas de recorrido y de comunicación y por lo tanto costos más bajos.
- Fácil recuento de mercadería por el uso de contenedor normalizados.

3. Aprovechar inversiones en I+D de los proveedores.
4. Obtener el Know-how y aprovechar la curva de experiencia del proveedor para el desarrollo de nuevos productos.
5. Obtener una pronta respuesta a los cambios de ingeniería.
6. Pronta corrección de los defectos por parte del proveedor, ya que las preparaciones son frecuentes y los lotes pequeños.
7. Cambios en la relación proveedor-cliente. Introducción de procedimientos definidos de común acuerdo entre el proveedor y el cliente que obliga a poner en contacto a expertos de calidad de ambas empresas. Las ventajas de esta colaboración se producen en ambas partes:[13]

- El proveedor comienza a conocer, con información de primera mano, las preocupaciones del cliente en el tema de la calidad, además de recibir información sobre los usos del producto, más allá de las especificaciones, que puedan mejorar la aptitud de uso del mismo.
- El cliente comienza a percibir algunos problemas que encuentra el proveedor para conseguir las especificaciones que él ha marcado.

8. Materiales directos:

- Descuentos por cantidad, proveedor único, entregas aseguradas y a tiempo. Los descuentos por cantidad se producen porque el volumen global de artículos comprados es mayor.
- Reducción de stock de seguridad de materia prima.
- Pronta detección de defectos, puesto que las entregas son mas frecuentes.
- Mejor calidad. Con lo cual se hace innecesario inspeccionar la calidad de las partes surtidas por los proveedores, puesto que se hace hincapié en el control de procesos. Se establece de antemano cómo deben producir, empaquetar, y enviar el producto. Se inspeccionará sólo la calidad en una base de excepción, por ejemplo si hay un problema con una parte en particular. Este procedimiento de asegurar la calidad a través de la inspección y el control presenta algunos inconvenientes: [14]

• Supone un desperdicio, ya que el muestreo y la inspección añaden costo y riesgo de roturas del material puesto que el mismo debe ser manipulado y almacenado.
• Implica riesgos. En la inspección por muestreo hay riesgo de aceptar como buenos lotes con algunos productos defectuosos.
• Genera inexactitudes, que se pueden producir durante la inspección, aunque sea del 100 por 100.
• Es poco práctico. En algunos casos, durante el ensayo, para corregir el error hay que inutilizar el posterior uso del producto.
• Genera mensajes erróneos. La comunicación entre cliente y proveedor, referida a defectos en los materiales, puede tardar tanto tiempo en llegar a este último que ya no sea posible descubrir las causas de los defectos.

1.4.2 EN EL PROVEEDOR

• Incrementar el volumen de su negocio gradualmente. Acceso a nuevos mercados.
• Obtener garantías de continuar como proveedor a largo plazo.
• Incrementar la flexibilidad.
• Posibilidad de aumentar beneficios según se van poniendo en marcha proyectos con repercusión en la reducción de costos de calidad. Muchas veces el beneficio se reparte entre el proveedor y el cliente.
• Recibir feed-back útil para el aprendizaje.
• Recibir asistencia técnica de la empresa cliente en la implementación del JIT y de otras técnicas.
• Obtener asistencia financiera de la empresa cliente para poder hacer frente a las inversiones necesarias para poner a punto el proceso.
• Crear una relación de interdependencia con el cliente a través de la cual ninguno pueda dejar de operar sin el otro.
• Posibilidad de añadir un mayor valor agregado a su producto.
• Simplificación de la programación de sus propias operaciones siempre y cuando el cliente envíe los pedidos en tiempo y forma y no haya cambios bruscos en el mix.

1.5 LIMITACIONES DEL JIT

• Diferencia de culturas. Las culturas organizacionales varían de empresa a empresa. Es difícil para una organización cambiar su cultura dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios importantes se empiezan a ver a largo plazo.
• Diferencia en aplicación del JIT. Debido a que el JIT se estableció originalmente en Japón, los beneficios pueden variar debido a factores propios de cada cultura, como por ejemplo: inseguridad, malos proveedores, poder de los sindicatos, etc.
• El éxito del JIT es variado de industria a industria. Cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro con características particulares.
• Resistencia al cambio. JIT involucra un cambio a lo largo de la organización entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. Esa resistencia al JIT puede venir causada por[15]: “experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos temores pueden resumirse en:

1. Ver traspasado el stock de artículos de sus clientes, con sus costos y sus correspondientes riesgos de obsolescencia.
2. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.
3. Verse obligados a hacer modificaciones importantes en su tecnología y en su organización por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener compromisos sobre aprovisionamientos futuros que disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones.
4. Verse obligados a conseguir un status de <<proveedor preferente>> a costa, únicamente, de efectuar reducciones significativas en el precio.”

• Posibilidad de tener problemas con sindicatos debido a la existencia de trabajadores polivalentes.

• No encontrar los proveedores adecuados. Al implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, al entorno ideal del JIT de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Este tipo de contratos sólo se puede firmar tras un prolongado período de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque JIT satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.

• Complacencia por parte del proveedor. Este riesgo puede aparecer debido a que el proveedor tiene asegurados contratos a largo plazo, además de ser el único que provee determinados insumos.

• Vulnerabilidad frente a faltantes. Este factor se ve maximizado en países con poca infraestructura en carreteras, peligro en las calles y altos índices de huelga, como lo es Argentina. A esto se le suman las grandes distancias entre ciudades. Debido a estas limitaciones se hace imprescindible la creación de planes de contingencia con los proveedores.

1.6 KANBAN

1.6.1 DEFINICIÓN

Para la implementación de un sistema de arrastre/pull que cumpla con los objetivos del JIT Taiichi Ohno ideó el sistema Kanban. Kanban significa, en japonés, registro visual o tarjeta. El Sistema Kanban es un subsistema de información del JIT que permite controlar, de modo armónico, las cantidades producidas en cada proceso, apoyándose en los siguientes elementos:

• Nivelado de la producción.
• Reducción del tiempo de preparación.
• Distribución en planta de la maquinaria.
• Estandarización de tareas.
• Mejora de métodos.
• Autocontrol.

Una tarjeta kanban es una autorización para producir y/o mover existencias.

Concretamente es un método para controlar las existencias y poner al descubierto problemas u oportunidades de cambio. Para explicar el mecanismo por el cual el Kanban pone al descubierto los problemas, por lo general, se hace referencia a la analogía del río de las existencias. El Gráfico 1.5 muestra dicha analogía:

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, es decir reducir el nivel de las existencias, descubre rocas que representan problemas. Los altos niveles de existencias permiten compensar numerosas ineficiencias, por lo tanto hasta que los problemas no se solucionen las operaciones de la empresa no pueden continuar su curso.

La suma de todos los kanbans de una fábrica representa el nivel actual de existencias y por lo tanto se puede afirmar que los kanbans, en realidad, son malos, y en la medida de lo posible hay que reducirlos.

La principal función de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cuál es la improductividad, permitiendo un análisis creativo y el desarrollo de propuestas de mejora.

1.6.2 TIPOS DE KANBAN[16]

Se utilizan principalmente dos tipos de kanban: de transporte y de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras que el de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominándose con frecuencia kanban de proceso.

Cuando se produce por lotes, un kanban triangular acompaña a la caja que contiene el lote. De esta manera, cuando los pedidos retirados llegan a la posición señalada por este kanban, habrá que poner en marcha la orden de producción.

Como se observa en el Gráfico 1.6, al empezar la tercera caja se autoriza al proceso anterior a reponer las cajas usadas por el proceso posterior.

El Sistema Kanban fomenta el uso de controles visuales. Por lo tanto, las casillas y los cuadrados pegados en el suelo o en la superficie de trabajo constituyen excelentes kanbans cuando las existencias se almacenan a la vista. Cuando no se puede ver cuándo consume el cliente el producto, uno de los mejores tipos de kanbans es un envase retornable, como una paleta o una carretilla. Otra alternativa es una tarjeta que se devuelve una vez consumidas las existencias.

En todos los casos, el kanban “vacío” es la autorización para llenarlo.

Para realizar pedidos a un proveedor se utiliza un kanban de proveedor, que contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales. Es común que estos kanbans incluyan un código de barras y especifiquen el plazo y el lugar de entrega.

Cuando el proveedor está a cierta distancia, se puede recurrir a kanbans electrónicos. Sin embargo, en lo posible, no habría que eliminar el control visual y la interacción proveedor/cliente que se produce mediante los kanbans que no son electrónicos.

Si existen muchos artículos se pueden utilizar kanbans genéricos, que autorizan a comenzar la producción pero no proporcionan información específica sobre lo que se debe elaborar, que a menudo es algún artículo perteneciente a una familia de piezas.

(Para ver la totalidad de las gráficas de este documento, se recomienda utilizar la versión de descarga.)

En el Gráfico 1.7 se resumen los diferentes tipos de kanban:

1.6.3 REGLAS KANBAN

Para conseguir el propósito de la producción Kanban,/JIT deben cumplirse las siguientes normas:

• Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SIGUIENTES.

Por lo tanto una de las principales ventajas de la utilización de este sistema es que se investigan los propios procesos, con lo cual se puede observar cuáles agregan valor y cuáles no. El sistema se basa en la idea del autocontrol.

Observaciones para la primera regla:

1. El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
2. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

• Regla 2: LOS PROCESOS POSTERIORES REQUERIRÁN SÓLO LO QUE ES NECESARIO.

Esto significa que el proceso siguiente pedirá el material que necesita al proceso anterior, sólo en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso siguiente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la necesaria.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:

1. No se debe requerir material sin una tarjeta kanban.
2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de kanban admitidos.
3. Una etiqueta de kanban debe siempre acompañar a cada artículo.

• Regla 3: EL PROCESO PRECEDENTE DEBERÁ PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA RECOGIDA POR EL PROCESO SIGUIENTE.

Esta regla fue hecha para que el propio proceso pueda restringir su inventario al mínimo, para lo cual se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

1. No producir más que el número de tarjetas kanban.
2. Producir en la secuencia en la que los kanbans son recibidos.

Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido, a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquinas según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del SMED.

• Regla 4: EL NÚMERO DE KANBANS DEBE MINIMIZARSE.

La autoridad para modificar el número de kanbans se delega en el supervisor de cada proceso. Además resulta virtualmente imposible que los trabajadores oculten los problemas de producción de su taller, ya que el sistema hace visible las alteraciones, en forma de paradas de la línea o de empleo de horas extras, provocando rápidamente actividades de mejora para resolver los problemas.

• Regla 5: EL KANBAN HABRÁ DE UTILIZARSE PARA LOGRAR LA ADAPTACIÓN A PEQUEÑAS FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA.

Las empresas que utilizan este sistema no emiten programas detallados de producción, de carácter mensual, con simultaneidad a los procesos; cada proceso sólo puede conocer lo que ha de producirse cuando la orden kanban de producción se despega de su contenedor en el almacén. Únicamente la línea final de montaje recibe una secuencia programada para la producción diaria.

En cambio, las empresas que utilizan el sistema ordinario de control, ante modificaciones súbitas de la demanda requerirán al menos 10 días para revisar los programas y enviarlos de nuevo a la fábrica.

CAPÍTULO 2: “Validación de los beneficios teóricos en un caso del medio local”

2.1 LA EMPRESA “CLIENTE”

2.1.1 FUNCIONAMIENTO

La empresa “Cliente” es una multinacional que se dedica a la fabricación de automóviles a gran escala. En particular, el Complejo Industrial que se visitó, sirvió como modelo para la construcción de otras plantas en el Mundo, por lo que es considerado uno de los más modernos a nivel mundial.

Construido en tiempo record, el Complejo Industrial de Rosario (situado en las cercanías de esta ciudad) posee una capacidad instalada para producir 100.000 unidades; y ha obtenido todas las certificaciones internacionales de calidad y medio ambiente a pocos meses de su puesta en marcha.

Actualmente se fabrican los dos modelos más vendidos en el país en los segmentos Sedán 4 puertas y Utilitario 4x4.

Este moderno Complejo Industrial está conformado por seis plantas: Prensa, Armado de Carrocerías, Pintura, Ensamble, Tratamiento de Efluentes y Motores.

Al observar la disposición de las plantas citadas anteriormente, o sea desde Prensa, donde ingresa la chapa bruta, hasta la planta de Ensamble final, el complejo es una gran línea de producción que tiene una perfecta disposición en forma de U, lo que evidencia producción JIT. Se obtiene así, la principal ventaja de este sistema: la flexibilidad hacia la demanda. Además, en la línea final es muy difícil encontrar dos modelos iguales, éstos cambian constantemente de acuerdo a los requerimientos del cliente. No obstante lo citado anteriormente, cada proceso tiene restricciones: por ejemplo no se pueden mandar a la línea final 3 autos seguidos con A/A (Aire Acondicionado). Desde que se termina una carrocería ésta ya tiene un color, asientos y motor asignados, ya que cuando se planea se tienen en cuenta todas las restricciones de las diferentes plantas.

Armado de carrocerías, Pintura y Ensamble forman una línea de producción de vehículos, empezando el Sistema Pull la planta de Ensamble.

La producción JIT se puede lograr debido a que la carga se encuentra nivelada: el target de producción horario de Armado de carrocerías (2 minutos) es el mismo que Pintura y Ensamble. Por ejemplo en Armado de carrocerías entra un piso y tiene que salir una carrocería hacia pintura cada dos minutos. Esta nivelación de la carga exige que en Pintura se encuentren como mínimo 300 unidades dentro del sistema para poder cumplir con el target horario mencionado.

Prensa es una fábrica de piezas de chapa que abastece a Armado de carrocerías. Entre Prensa y Armado de carrocerías hay un almacén interno de laterales, pisos, puertas, etc. con un stock de 4 días, o sea que cada 4 días se produce la misma pieza. A un ritmo de producción de 250 autos por día, si cada auto tiene aproximadamente 30 piezas de chapa, hay mas o menos 1000 piezas de cada tipo, que a simple vista puede parece mucho. No obstante se trabaja con lotes pequeños.

Motores abastece a Ensamble. En esta planta se fabrican los block de cigüeñales (que son una parte del motor), de los cuales se tiene un stock intermedio (buffer), es decir que entre la línea de armado de block y la primera operación de armado de motor que requiere de ese block hay 2 días de stock. Esto es para mantener la continuidad de la producción.

Tratamiento de Efluentes es una planta donde se tratan los desechos (tóxicos o no) provenientes de todo el Complejo.

En todo el complejo se aplica MPT (Mantenimiento Productivo Total.) y al preparar las diferentes máquinas y robots no se llega al SMED , pero logran acercarse a dicho dígito ya que hay muchas operaciones robotizadas, sobre todo en la planta de Prensa.

2.1.2 FILOSOFÍA

La filosofía de la empresa “Cliente” se apoya en varios pilares básicos: mejora continua, estandarización, todas las operaciones tienen su hoja de operaciones y están estandarizadas, trabajo en equipo, participación de los empleados, capacitación y orientación al cliente. Estos pilares permiten eliminar el desperdicio.

Respecto de la mejora continua, existen, para los empleados, planes de sugerencias ya sea individuales o en equipos. Se hace mucho hincapié en esta herramienta, que se implementa a través de pizarrones ubicados en las distintas plantas.

Otra herramienta que se usa es el Análisis de valor: se buscan los desperdicios que se producen en los procesos y se tratan de eliminar. De este análisis participa tanto el cliente como el proveedor del proceso en cuestión.

2.1.3 PROVEEDORES

La empresa “Cliente” cuenta con mas de 500 proveedores, algunos ubicados dentro del Complejo Industrial. Se encuentran divididos de la siguiente manera (ver Cuadro 2.1):

Cuadro 2.1

Los proveedores de insumos críticos, que entregan las piezas en la línea secuenciadamente (proveedores JIT), cobran la pieza una vez que está puesta en la línea. Los insumos que proveen son:

• ASIENTOS. Proveedor: Johnson Controls. Su planta está localizada a 3 km. de la empresa “Cliente”.

Provee los asientos en forma secuenciada, es decir que llegan al punto de uso (Ensamble) justo en el momento en que se necesitan. Para lograr esta sincronización, la empresa “Cliente” tiene un sistema de seguimiento de la producción (FLEX) que le avisa a Johnson Controls en línea qué tipo de asiento se va a requerir y cuándo debe entregarlo. (ver el segundo párrafo del apartado 2.2.4)

• RUEDAS Y LLANTAS. Ubicado dentro del predio, aunque importadas.
• PARAGOLPES Y TABLEROS. Los proveen empresas nacionales.

Debido a la gran cantidad de proveedores, sus múltiples lugares de procedencia y a la producción JIT, la función de Compras y las relaciones con los proveedores se tornan de gran importancia.

2.1.4 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES

Para la correcta implementación de un sistema Pull con los proveedores la empresa “Cliente” parte de la base de que hay que mantenerlos informados, darles buenos pronósticos y cumplirlos en la medida de lo posible ya que, entre otras cosas, si se varía mucho el mix el proveedor se puede cubrir cobrando el stock, lo que elevaría el costo de los insumos.

2.1.4.1 GENERACIÓN DE PRONÓSTICOS

Mensualmente se hace una reunión entre Marketing y Control de producción donde se va definiendo el mix de producción del tercer mes, con lo cual los dos primeros meses no se cambian.

Dicho mix desagrega primero por mercados: 100u. mercado local, 150u. Brasil, 80u. Chile, etc.; y luego a cada mercado le asignan los modelos: 3 puertas, 4 puertas, Station Wagon. Después se define para cada modelo si es con o sin aire acondicionado y por último se define el color.

Una vez establecido esto, se cargan los datos en el sistema y pasa por lo que se denomina “explosión de piezas”o BOM, (BILL OF MATERIAL) que define, teniendo en cuenta las restricciones, qué se le va a pedir a los proveedores.

La empresa “Cliente” hace pronósticos a 20 semanas (algunos casos 40). Dicho pronóstico, que es informado a los proveedores en tiempo y forma, desagrega por semana las cantidades totales que se van a necesitar. Ej.: 1000 unidades en semana 1, 2000 en la 2, 1200 en la 3, etc.

Por su parte, Control de Producción trata de que los días y meses sean parejos con lo cual la carga llega nivelada tanto para los proveedores como para el ensamble final.

2.1.4.2 ENTREGAS

La empresa “Cliente” recibe 3 tipos de entregas:

• Entregas diarias: cada 2 horas, 5 horas, etc. Provistas por proveedores locales que se encuentran dentro del predio o en las cercanías de la empresa. Por lo general de este tipo de proveedores se tiene un stock que varía de horas a 1 día.

Cómo se mantiene informados a estos proveedores. Cada auto posee una etiqueta con un código de barras único. A medida que el auto avanza en la línea hay scanners que disparan en línea información tanto a los proveedores internos como a los externos. La información hacia los proveedores externos se traduce en una etiqueta que se imprime en el proveedor, con información específica que le indica qué cantidad de insumos debe entregar, de qué tipo y en qué secuencia. Para el caso estudiado (Johnson Controls con la empresa “Cliente”) serían 15 asientos cada 2 horas, es decir que de Johnson Controls la empresa “Cliente” tiene 2 horas de stock, lo que implica que cada dos horas llega un camión que entrega secuenciadamente en la línea.

Es obvio que el proveedor envía a la línea de ensamble final la pieza que corresponde, sin embargo el operario de la línea practica el Autocontrol, para que haya la menor cantidad de errores posibles. Ejemplo: si viene un auto rojo se controla que el para-golpes sea del mismo color.

• Entregas entre 1, 2 y 3 veces por semana. Son provistas por proveedores locales (en algunos casos del Brasil) pero que se encuentran un poco mas alejados de la planta, en lugares como Córdoba o Buenos Aires. El stock de estos proveedores varía de 1 a 3 días.

La operatoria con estos proveedores, que se explica a continuación, es algo distinta que con los que entregan secuenciadamente. Faltando dos semanas para que se cumpla el plazo de entrega (que fue previamente comunicado, ver apartado 2.1.3.1) se le envía una “señal de colecta” a través de EDI, o de mail cuando el proveedor no lo puede costear. Esta señal indica qué días y a qué hora un camión de la empresa “Cliente”colectará las piezas.

Volviendo al ejemplo antes planteado, durante la semana 1 se desagregarían las 1200 unidades de la semana 3: lunes 7AM: 200u., martes 9PM: 200u., miércoles 8AM: 300u., jueves 10AM: 200u., viernes 5PM: 300u.

El transporte de las piezas se realiza mediante entregas eslabonadas (ver apartado 1.3), es decir que el camión de la empresa “Cliente” (milkrun) organiza la ruta de transporte con el fin de optimizar los costos logísticos.

El milkrun entrega al warehouse (depósito), donde los operarios de material handling (movimiento de material) ubican las piezas en la locación determinada de cada una. Luego, el movimiento de piezas del warehouse a la línea se implementa por Kanban o por Andon.(Ver apartado 2.1.5)

• Entregas semanales. Son provistas mayormente por proveedores de Brasil, Europa y USA, de los cuales se tiene un stock de 1 semana como máximo, que a su vez es el máximo de días de stock para cualquier ítem que se pueda llegar a necesitar en todo el Complejo.

Para lograr entregas semanales del Brasil, en dicho país existe un centro de consolidación que reúne (consolida) todas las piezas provenientes de este país. La forma de trabajar es idéntica a la que se usa en Argentina: a través de milkrun., a razón de un camión (o mas) para cada zona.

El transporte desde Brasil hacia Argentina se realiza diariamente, a través camiones de 100 m3, con lo cual se optimiza la carga hacia la empresa “Cliente”. En estos camiones, que luego regresan al centro de consolidación vacíos y son camiones colapsables, es decir que regresan ocupando menos lugar, se traslada material que se necesita diariamente, una, dos y hasta tres veces por semana.

Desde Europa los materiales llegan en containers también una vez por semana, y al igual que en Brasil, existe un centro de consolidación, sin embargo éste se encuentra en un puerto. A dicho centro llegan los milkrun provenientes de todo Europa.

El stock de seguridad aumenta debido a que conseguir un aéreo desde Europa es más complicado. Por lo general se hace un arreglo para que la empresa tenga disponible al menos 2 m3 en los aéreos provenientes de dicho continente.

Obviamente, a medida que los proveedores se alejan de la planta aumentan el stock de seguridad, que se define como “el mínimo tiempo que la empresa necesita para traer piezas nuevas”.

Por ejemplo, de Brasil se tiene 4 días de stock. Suponiendo que se encuentra en la línea un lote de tornillos defectuosos provenientes de un proveedor de Brasil. El mínimo tiempo que se tiene para traer un camión de Brasil son 3 días. El día restante es un stock de seguridad, para no parar la línea. Si el camión está parado en la frontera se espera 3 días, en caso de no prosperar se pide un aéreo, que demora un día.

En lo que concierne a la logística, la empresa “Cliente” tiene un proveedor externo que le brinda dicho servicio: “nos dedicamos a fabricar autos, no a proveer logística”. Este servicio consiste en recolectar las piezas en la fábrica del proveedor y dejarlas directamente en la línea o en los almacenes de la empresa “Cliente”. Dicho proceso debe (y lo hace) agregar valor.

Dentro de la filosofía de la empresa “Cliente” se trata de lograr el menor embalaje posible, lo que se logra con embalajes cada vez mas pequeños, que contienen una menor cantidad de piezas; así se pueden optimizar los m3 en movimiento y transportar mas variedad, con menos cantidad y se maneja un flujo más continuo. Además, las cajas pequeñas son más maniobrables, ya que no se necesita un montacargas, no hay que hacer traspasos hacia cajas más pequeñas, etc. Por lo general el proveedor envía directamente las cajas del tamaño justo para que sean mas maniobrables y no estorben en el puesto de trabajo.

2.1.5 IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN Y ANDON

2.1.5.1 KANBAN

Al lado de la línea hay estanterías donde se ubican las cajas con el material. Cada caja tiene una tarjeta color naranja. Cuando el operario termina la 1er caja la deposita en el lugar específico donde van las cajas vacías. Luego deposita la tarjeta que tenía esta caja en un buzón llamado kanban box. Al operario le queda material para trabajar como mínimo una hora.

Por otro lado, hay otro operario que tiene a cargo esa ruta de abastecimiento y es el encargado de tomar las tarjetas del kanban box (y las cajas vacías) y dirigirse hacia el warehouse. Dentro de como máximo una hora deberá entregar más material a la línea. Una vez que se encuentra en el warehouse, busca las cajas que le indican las tarjetas que previamente recogió. A cada nueva caja le introduce la tarjeta correspondiente.
Además, deja las cajas vacías en el warehouse, que son la autorización para pedir (reponer) dicho material.

Dependiendo de cuán rápido se consuma el material a veces se intercambian dos cajas, en cambio algunos ítems son surtidos una vez por día. En total, hay 5 rutas de abastecimiento que se encuentran balanceadas para que cada operario lleve entre 40 y 45 piezas en aproximadamente 1 hora y 3 minutos.

2.1.5.2 ANDON

En la empresa “Cliente” al andon se lo denomina dolly exchange, (intercambio de carros) ya que su forma de implementación es algo distinta que la del andon original (japonés), además de ser más económico.

Implementación. Cuando se deben mover piezas grandes (por ejemplo para llevar los parabrisas) o pesadas se hace imposible que el operario mueva las cajas que contienen dichas piezas sin la ayuda de algún aparato, ya que de otra forma podría lesionarse. Estas cajas se depositan al lado de la línea montadas sobre un carro, y, al igual que las cajas más pequeñas, también tienen tarjetas, que en este caso son de color verde. Cuando el operario está por terminar de consumir las piezas, saca la tarjeta y la deposita en el buzón correspondiente. La persona que está encargada de recolectar las tarjetas (el mismo operario que hacía los intercambios kanban) las lleva al warehouse, donde se saca un nuevo carro del stock.

2.1.6 CAPACITACIÓN EN JIT

Todo el personal tiene un target de capacitación de aproximadamente 55hs. anuales. Puntualmente, los mandos medios y altos reciben capacitación a través de la implementación de un sistema llamado GMS (GLOBAL MANUFACTURING SYSTEM, O SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA) que, entre otros temas, les enseña cómo ser mas eficientes y flexibles, cómo nivelar la carga, cómo tener menos existencias (abastecimiento), estandarización de las operaciones, calidad, desarrollo (involucramiento) de las personas y mejora continua.

La idea básica es mantener un flujo de proceso simple y que el almacenamiento de materiales sea temporario. Por flujo simple se entiende que haya una ruta de abastecimiento simple y que cada pieza tenga su ubicación determinada (locación). El almacenamiento debe ser temporario para resaltar el hecho de que se van a almacenar (y transportar) cantidades pequeñas. Siempre se sigue el método FIFO (First In, First Out) o del Primero Entrado Primero Salido.

FILOSOFIA: desde el proveedor hasta que el auto llegue al cliente se tiene que entregar al menor costo y en el menor tiempo posible.

Como en toda multinacional los operarios también reciben mucha capacitación sobre cómo operar JIT, sobre todo durante el proceso de inducción.

2.1.7 RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

2.1.7.1 INTERVENCIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL DISEÑO DE LOS PRODUCTOS

Como los automóviles ya están desarrollados no queda mucho margen para que los proveedores intervengan en la ingeniería de los productos, sin embargo cuando aportan algún ahorro en los costos se analiza el caso. Lo debe validar Ingeniería y en caso de ser viable se estandariza para toda la compañía.

Se hace hincapié en la estandarización de los procesos y de los componentes de los autos ya que esto, entre otras cosas, ayuda a evitar el exceso de existencias.

2.1.7.2 CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS PROVEEDORES

Actualmente se hacen reuniones bimensuales con TODOS los proveedores locales (de Argentina), en cambio con los externos estas reuniones las realiza la subsidiaria del país al cual pertenece el proveedor.

Si surge algún problema puntual alguien de la empresa visita al proveedor. De esta manera se logra mantener una comunicación fluida que tiene como objetivo ultimo establecer una relación; a largo plazo. Como ejemplo de esto último se puede mencionar el hecho de que algunos proveedores hace mas de diez años que entregan la misma pieza.

Para alistar nuevos proveedores los visita un equipo trabajo interdisciplinario de la empresa: Compras les explica el funcionamiento del Kanban, el milkrun, las normas que deben certificar, etc., Ingeniería colabora para que puedan cumplir con las tolerancias. Luego se hacen pruebas o testeos previos para corroborar que la pieza llegue en óptimas condiciones: embalaje, tiempos de respuesta, etc. Finalmente se define un punto de quiebre a partir del cual, si todo marcha bien, el proveedor es declarado “oficial”.

El transportista ya tiene especificado en su hoja de ruta los horarios y lugares donde debe recoger la mercadería. Cuando el proveedor quiere entregar de más es el transportista quien consulta con el programador, que analiza si a la empresa le conviene o no, según la carga de trabajo de la semana y los antecedentes del proveedor.

Cuando el proveedor entrega de menos, se prende una especie de alarma en la empresa “Cliente”. Dicha alarma sirve para avisar al personal de Compras que se debe comunicar con el proveedor para estudiar las causas del atraso. Además, se trata de que durante la próxima entrega el proveedor cumpla con las cantidades faltantes. Al estar la carga de los camiones ya programada a veces es imposible que las cantidades faltantes quepan en la entrega siguiente, por lo que en esos casos se le cobra al proveedor el envío de un nuevo camión.

Además, se lleva un historial de cada proveedor. Cuando están “en rojo” no le pueden entregar a nadie del grupo. Con esto se trata de que el proveedor se esfuerce para lograr la cantidad, calidad o el precio requeridos por el “Cliente”.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Caldentey Fernando

Licenciado en Ciencias Empresariales. Universidad Austral-Facultad de ciencias empresariales sede Rosario Rosario, Provincia de Santa Fe, República Argentina

fercaldenteyarrobahotmail.com

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