EL TABLERO DE MANDOS ESTRATÉGICO

Autor: Ing. Jose Luis Hernández Cabrera

Mejores prácticas

23-03-2007

Descargar Original

Planificación estratégica • Perspectivas • Perspectivas • Misión • Ejecución: seguimiento y • Objetivos • Objetivos • Valores estratégicos estratégicos control • Análisis FODA • Medidas • Medidas estratégicas estratégicas • Determinación • Metas • Metas de la visión • Acciones • Acciones • Lineamientos estratégicas: plan estratégicas: plan para estrategia de acción de acción • Recursos para • Recursos para ejecutar el plan de ejecutar el plan de acción acción Formulación plan Formulación del Formulación Ejecución de los estratégico: concepto planes tácticos planes: Control Definición de la estratégico operacionales: de la gestión estrategia Acción a corto plazo.

¿ Cómo sabemos si la Institución está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? ¿ Cómo sabemos si la Institución está logrando los objetivos estratégicos planteados?

Obstáculos para la Implementación. Sólo 5% de los empleados conoce y Errores en la comunicación comprende la estrategia de la visión 85% de los directivos le dedican menos Los gerentes no se involucran en la de una hora mensual a discutir estrategias implementación 60% de las empresas no vincula los Los planes estratégicos no incorporan presupuestos a la estrategia presupuestos para la implementación Los incentivos al personal no están 75% de las empresas no tienen incentivos diseñados para apoyar la estrategia relacionados a la estrategia

GESTION ESTRATEGICA < 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución. Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99

EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan GAP MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer?

VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan TABLERO DE MANDOS INTEGRAL Balanced Scorecard INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿cuáles son las prioridades? MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? RESULTADOS ESTRATEGICOS

Medición de la estrategia Objetivos Indicadores y Visión estratégicos Mediciones BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

Perspectivas del BSC CLIENTES ¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso? FINANZAS PROCESOS INTERNOS ¿Qué objetivos financieros Visión y Estrategia ¿En qué procesos debo perseguir para ser debemos ser los mejores? exitoso? APRENDIZAJE ¿Cómo mantener la capacidad de cambio y mejora?

¿Cómo se expresa un Tablero de Mandos Estratégico? Mapa de relaciones causales que conectan las 4 perspectivas. Tabla balanceada de objetivos, mediciones/indicadores, metas, iniciativas.

Tabla balanceada PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA FINANCIERA -Cumplir Misión Ingreso/egreso 1.0 Contención de costos. -Eficacia y Remun/total 0.5 eficiencia. ingresos. CLIENTE Satisfacción Grado de Mayor de 25 Mejorar plena. satisfacción de puntos Escala procesos clave. usuario. Servqual. PROCESOS Modernizar % Proyecto 50% al Primer Mejora de INTERNOS proceso avanzado año. currículo. educativo. APRENDIZAJE Personal con Disponibilidad 50% Año 1. Plan competencias. de Capacitación. 75% Año 2. competencias

Diagrama de relaciones causales Medidas de resultado Cómo generar mayor RSI rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. Lealtad del cliente Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna. Entrega a tiempo Cómo lograr entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y Calidad del proceso Ciclo y duración su calidad para evitar reprocesos. Cómo mejorar los procesos internos? Habilidades de empleados Entrenando a los empleados.

Maximizar Financiera Valor Generar Cliente Confianza Necesidades Diseño de Servicio al Procesos del Cliente Soluciones Cliente Productividad Aprendizaje Mejorar Mejorar Ambiente de Competencias Trabajo

Objetos conceptuales Aspecto clave para la formulación de la PERSPECTIVA DIMENSION estrategia. A donde queremos llegar, lo que queremos OBJETIVO LOGRO lograr. ESTRATEGICO Los objetivos estratégicos interconectados y MAPA DE ENLACES mostrados gráficamente. ENLACES Mide el nivel de logro / que tanto hemos INDICADOR NIVEL DE alcanzado el objetivo estratégico. ESTRATEGICO LOGRO Valor del indicador en un tiempo dado. META VALOR Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de VECTOR RAMAL / enlaces. ESTRATEGICO SEGMENTO Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del INICIATIVAS ESFUERZO día a día que apuntala el logro de uno o varios EXTRA objetivos estratégicos.

Indicadores Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado.

Tipos de indicadores DE ESTRUCTURA Infraestructura   Recursos humanos DE PROCESOS Normatividad   Procesos DE RESULTADOS Financieras   Producción

Características de los indicadores Confiable Interpretable Eficiente Pertinencia Independencia Bajo costo

Precisión y exactitud Precisión o confiabilidad Capacidad de una prueba en dar una respuesta consistente cuando es repetido. Exactitud o validez Capacidad de una prueba en dar un resultado correcto.

Precisión y exactitud Impreciso, inexacto Preciso, inexacto Preciso y exacto

Indicadores o medidas blandas. Son indicadores que se usan para medir el logro de objetivos que son por naturaleza un tanto intangibles e imprecisos y que es inevitable el uso de juicio de valor. Se expresan en una escala de naturaleza cualitativa.

Medidas blandas Imagen corporativa. Calidad de servicio. Satisfacción del cliente. Capital intelectual. Clima organizacional. Liderazgo. Riesgo político. Calidad ambiental. Motivación personal. Comunicación intra- organizacional. Nivel de competencias. Compromiso gerencial. Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.

Mediciones de resultados del cliente. Participación en el mercado Retención Adquisición Rentabilidad % Nuevos % Compras repetidas Satisfacción Grado de satisfacción

Perspectiva de los Procesos Internos. I Cada institución tiene un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes. Se pueden identificar 3: Procesos de innovación. ² Procesos de operación. ² Procesos de servicio postventa. ² Procesos de innovación Procesos de operación Servicios postventa Construir Crear el Entrega de Identificar Necesidades Servicio los producto/ productos, Necesidades el satisfechas al cliente productos, oferta de servicios identificadas mercado servicios servicio

Principales problemas internos. Personal 36% Gestión 7% Atrazo tecnológico 4% Necesidad de socio estratégico 7% Costos 11% Falta sistemas de información 29% Falta flexibilidad 29% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento Personal y sus competencias El sistema de Motivación, empoderamiento información

Indicadores de resultados del aprendizaje y crecimiento. Aprendizaje y crecimiento Retención del Productividad personal del personal Satisfacción del personal

El Tablero como sistema de gestión El BSC pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles. Aclarar y traducir la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y formación estratégica.

Traducir la Visión y la estrategia • Clarificar la Visión • Obtener el consenso Formación y feedback Comunicación • Articular la visión compartida BSC • Comunicar y educar • Feedback estratégico • Establecer objetivos • Facilitar la formación y la • Incentivos al personal revisión de la estrategia Planificación • Establecer objetivos • Alinear iniciativas estratégicas • Asignación de recursos • Establecer metas

Tablero de Mandos Estratégico Queen Elizabeth Hospital (Canadá) P. FINANCIERA •Reducción Costos •Reducir tasa de readmisiones •Incrementar el valor de las horas trabajadas P. DEL CLIENTE PROCESOS INTERNOS •Satisfacción del cliente. •Mejorar predicción de resultados. •Contraer metas mutuas. •Reducir eventos adversos. •Aumentar compromiso •Reducir tiempo de estadía. paciente/familia en toma de •Mejorar control de síntomas. decisiones y tratamiento. P. APRENDIZAJE •Incrementar equipos de Mejoramiento continuo de la calidad. •Incrementar habilidades equipos. •Encontrar oportunidades para fortalecer procesos núcleo. •Reducir # pasos en procesos núcleo.

Tablero de Mandos Estratégico National Health Service (Inglaterra) EFICIENCIA •Actividad. •Presupuesto programado. •Resultados. P. DEL PACIENTE •Información del paciente. EFECTIVIDAD •Accesibilidad. •Resultados clínicos. •Resultados de pacientes: •Costos. Muertes •Grupo pacientes objetivo . Incapacidades Supresión de síntomas EVOLUCION •Integración de servicios. •Educación. •Auditoría. •Sistemas de Información clínicos. •Educación de pacientes. •Investigación y Desarrollo.

 

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Ing. Jose Luis Hernández Cabrera

Consultor

jlhc46arrobayahoo.es