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La necesidad de elaborar una estrategia, así como la evaluación de un proyecto de inversión, lleva a las organizaciones a desarrollar sistemas permanentes de valoración de su entorno. Estos sistemas se basan: en los análisis de la competencia, la estructura del sector, las interrelaciones con el entorno social que tienen una fuerte influencia al determinar las reglas del juego, pero también en las posibilidades estratégicas de la competencia. Estos sistemas no solo ayudan a situarse a las empresas dentro de su nicho de mercado, sino que también le ayudan a establecer el rumbo y su forma de competencia.

El objetivo de este documento es plantear un sistema ecléctico y de fácil adopción para las MiPyMEs, (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas), a partir del empleo de dos técnicas que les ayude a conocer su posición en el mercado y por ende a establecer estrategias o políticas que las lleve a aumentar su competitividad. Ambas técnicas son muy conocidas por especialistas pero poco difundidas a nivel micro y pequeño en México, estas son: El diamante de Porter y el Ciclo de Vida del Producto.

En este sentido el empleo de estas técnicas en conjunto y su análisis teórico en el presente documento reflejan una ayuda para el perfeccionamiento empresarial en las MiPyMEs.

El diamante de Porter

Para comenzar es necesario tener claro que es lo que se ofrece al mercado, es decir, delinear perfectamente todos y cada uno de los rasgos de nuestro servicio o producto: esto se puede hacer a través de una descripción de nuestro producto en aspectos como precio, lugar de venta o forma de distribución, tiempo de entrega, calidad de materia prima (insumos), calidad de servicio al cliente, calidad del servicio post-venta (después de la venta) y como se pueden mejorar estos aspectos. (Ver cadena de valor en ventaja competitiva del autor Michael Porter) o bien realización de un análisis F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) puede ayudarnos de igual forma.

Una vez realizado esto se procede a analizar el sector industrial (mercado) iniciando con la identificación de los diferentes tipos de fuentes de datos tales como:

a) Las publicaciones que hagan referencia al sector. (escritos de economistas, libros de sector industrial, de las asociaciones, cámaras, reportes anuales, etc.)
b) Los reunidos en entrevistas con los participantes en el sector industrial y con observadores.
En internet existe una gran variedad de información de estudios de todo tipo.

Los datos requeridos para este análisis se deben limitar a las categorías:

• Productos.
• Compradores y su comportamiento.
• Productos diferente al nuestro pero que pueden ser utilizados en su lugar.
• Maquinaria o herramienta para producir o distribuir el producto
• Forma de ventas y distribución.
• Innovaciones de otros productores.
• Estrategia de competidores, objetivos, fuerzas y debilidades, suposiciones.
• Entorno social, político, legal.
• Entorno macroeconómico.

Se precisan estas categorías debido a que toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia y al observar ésta, la organización tiene la posibilidad de tomar una posición y un enfoque estratégico que le permita desarrollarse amplia y eficazmente.

Estos datos los analiza Porter sintetizándolos en una herramienta que trata de determinar el escenario del conjunto de competidores en el sector industrial y de examinar las habilidades estratégicas que tiene cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

“La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas que están mostradas en la figura..., la acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial” (Porter, 2001; pp. 23).

FIG. 1.- FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES

Del diagrama se desprende que:

a) Competidores potenciales: al entrar nuevos competidores a un sector industrial e intentar obtener participación en el mercado, puede existir una reducción de precios al consumidor, o bien, las empresas existentes pueden incurrir en un aumento de costos para diferenciar su producto lo que ocasiona una reducción de rentabilidad en el sector, por tal motivo “...la probabilidad de que entre un nuevo competidor al mercado dependerá de las barreras de ingreso al sector...” (Porter 2001 pp. 27).

Según Porter, pueden establecerse diferentes barreras de ingreso para bloquear la posible entrada de nuevos competidores, entre más altas sean estas, más difícil será apropiarse de una parte del mercado, pero resulta atractivo si las barreras de entrada son fáciles de rebasar por nuevos competidores que puedan arribar con nuevos recursos y capacidades para ganar de una parte del mercado.

Entre las más importante tenemos:

1. Economías de escala: se refiere a la reducción en costo unitario del producto, que experimentan las empresas establecidas, en tanto que aumente el volumen producido absoluto por un periodo. Esto obliga a las empresas que ingresan a producir en gran escala sin la garantía de alcanzar su punto de equilibrio.

2. Diferenciación del producto: la identificación de la marca y la lealtad entre los clientes puede generar gastos adicionales en publicidad para convencer y motivar al mercado a adoptar la nueva marca y dado que la lealtad a la marca puede estar muy arraigada estas inversiones en publicidad se prolongaría largos periodos inclusive generando perdidas de inicio.

3. Inversión de cantidades grandes de dinero: esta barrera es más común en mercados que requieren maquinaria o tecnología para producir u ofrecer el producto y debido al alto costo de la misma los competidores potenciales se reducen a personas o empresas con gran capital para poder hacer tales inversiones que por lo general se recuperan en el largo plazo.

4. Acceso a canales de distribución: cuando los canales de distribución se encuentran ocupados por las empresas establecidas se genera una barrera de ingreso porque la empresa ingresante deberá buscar una nueva forma de distribuir su producto, o bien, intentar persuadir al canal con una reducción de precios con el riesgo de no soportar los costos.

5. Desventaja en costo independiente de economías de escala: es posible que en el sector se desarrollen ventajas de costo difíciles de igualar por las empresas que ingresan y que no están relacionadas con las economías de escala, tales como; tecnología patentada para producir el producto, la curva de aprendizaje derivada de la amplia experiencia de los empleados fabricando el producto (mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes) “Si los costos declinan con la experiencia en un sector y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso.”(Porter 2001 pp.32)

6. Políticas gubernamentales: el gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias a
través de licencias, permisos o restricciones derivadas de controles para la contaminación
del ambiente o la inversión extranjera.

b) Intensidad en la rivalidad entre los competidores: Cuando las empresas participantes en el sector intentan manipular sus posiciones con tácticas de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias o de mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, se debe a que uno o más competidores sienten la presión o ven dentro de la estructura del sector la posibilidad de mejorar su posición, estas posibilidades, son producto de factores estructurales que interactúan entre si, tales como:

1. Gran número de integrantes: cuando existe una cantidad considerable de competidores, es posible que sus esfuerzos sean mayormente agresivos y continuos, pero si el sector es concentrado o existen lideres en el mercado se puede imponer disciplina y controlar la intensidad.

2. Crecimiento lento del sector industrial: cuando esto sucede la competencia se centra en una lucha por mayor participación en el mercado, sobretodo con empresas que buscan expansión se convierte el sector más volátil.

3. Costos fijos elevados: cuando se tiene un producto que se desplaza lentamente o cuyo costo de almacenamiento es muy alto, las empresas pueden sentirse presionadas para llevar su capacidad su punto de equilibrio, lo que puede decantar en una escalada de precios bajos para asegurar sus ventas.

4. Falta de diferenciación: si el consumidor no encuentra diferencia entre uno u otro producto el criterio de compra se basa en el precio o servicio, ambas formas de competencia mucho más inestables.

c) Presión de productos sustitutos: los productos sustitutos se caracterizan por limitar los rendimientos potenciales en el sector, colocando un tope sobre las empresas, ya que éstos, son productos que suplen al nuestro por desempeñar la misma función, este hecho puede estar determinado por el precio o la mejora en la utilidad y el desempeño en contra del producto del sector industrial.

De tal forma que la competencia y los beneficios del sector se encuentran supeditados a las prácticas del sector del producto sustituto, tales como; desarrollo tecnológico, políticas de precio, inversión publicitaria, o cualquier otra que impere en aquel mercado.

d) Poder de negociación de los proveedores: los proveedores ejercen su poder de negociación sobre las empresas amenazando con el elevar el precio o reducir la calidad de los productos o servicios y este poder estará determinado por:

1. Concentración de su sector: si el número de proveedores es menor al número de competidores al que provee tendrá poder para ejercer su fuerza en precios, calidad y condiciones de compre-venta.
2. Nula o escasa competencia con productos sustitutos: si el producto que provee, no compite con productos que sustituyan su función su influencia será mayor
3. Importancia de la empresa para el proveedor: si un sector no representa una fracción importante de las ventas del proveedor se poder puede ser mayor.
4. Importancia del insumo: si el producto que provee es importante para el éxito del proceso de fabricación del comprador o la calidad del producto, entonces se ejercerá mayor poder.
5. Integración hacia delante: si el proveedor tiene posibilidad de integrarse hacia delante ejercerá poder sobre la empresa que provee.

e) Poder de negociación de los compradores: Los compradores influyen en el sector forzando la baja de precios y negociando por una calidad superior en los productos o servicios y la misma relación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes sí:

1. La concentración del sector al que compran es alta (tienen la posibilidad de adquirir con otro competidor el producto).
2. El volumen de compras es mínimo. (se genera menos dependencia del comprador hacia el que provee).
3. Los productos que compran son no diferenciados (la calidad y precio son las mismas con cualquier comprador).
4. Tienen una alta capacidad para integrarse hacia atrás, (pueden producir el insumo con poca inversión).

Toda esta información puede ser buscada en las fuentes que fueron mencionadas anteriormente, sin embargo, la información publicada varía mucho por sector industrial; cuanto más grande es, y el índice de cambios tecnológicos es más lento, mejor tenderá a ser la información publicada disponible.

El ciclo de vida del producto

Para complementar un análisis industrial, es necesario generar un pronóstico o prever hacia donde se moverá el sector industrial y que tipo de rendimientos obtendremos en el mediano y largo plazo, por lo que se puede incluir en el análisis una caracterización del ciclo de vida del producto.

Esta técnica, es clave en la diversificación de la línea de productos, utilizándose para mostrar el comportamiento del producto en el mercado, partiendo de la siguiente definición “... un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso el embalaje, color, precio prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades.”(Stanton 2003,pp 118), se puede llegar a la conclusión de que la demanda de dicho producto sigue un comportamiento en forma de curva más o menos regularmente ascendente, determinado por el volumen de ventas (demanda) y el tiempo en que éstas ocurren, a este comportamiento se le denomina ciclo de vida del producto como se explica a continuación:

En la figura 2 se observa que el eje de las “Y” presenta las ventas y utilidades del producto y en el eje “X” se representan las diferentes etapas de desarrollo del producto a través del tiempo (años), por ende la gráfica resultante que sigue el curso de las ventas y utilidades del producto/servicio es una curva creciente “...el modelo sugiere que... los productos pasan por una serie de etapas, que se inician con una demanda baja durante el desarrollo del mercado, prosiguiendo con un crecimiento, madurez con un alto volumen de saturación y finalmente su declinación.” (Everett 1991, pp 129)

FIG. 2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Fuente: Elaboración propia con datos de Stanton, 1998 pp 247

En cada etapa de evolución varían las cualidades del sector de manera que la organización debe adaptar su estrategia para seguir siendo competitiva, estas peculiaridades del sector varían en cada caso, tomando como ejemplo el ciclo de vida típico expuesto en la figura anterior se muestra la tabla.

Fuente: Elaboración propia con datos de Everet 1991 pp 132 y Stanton 2001 pp 248

Tenemos que al inicio en la etapa de introducción se puede competir en base a diferenciación o diseño ya que el mercado es nuevo y lo que se desea es crear lealtad de los compradores, también existen pocos competidores debido a que solo unos pocos tienen el conocimiento para producir el bien, en tanto que las ventas tienen niveles bajos y en algunos casos las utilidades son nulas, porque no existe suficiente información del producto o sus usos por parte del mercado.

La etapa del crecimiento se puede identificar por ver un incremento en las ventas y utilidades alcanzando un nivel máximo al final de ésta, debido a que el mercado de consumidores ha adquirido mayor información del producto y sus usos, es decir, se ha difundido su utilidad, esto también amplía la oferta y el número de competidores, pero con una alta tasa de muerte de las mismas ya que extiende a competir calidad y disponibilidad del producto, dos aspectos que muy pocas empresas logran conseguir canales de distribución y amplia curva de aprendizaje, al final de este periodo en algunos casos se podrá observar que el producto se comienza a estandarizar, y es en este preciso momento en que se decidirá el destino de la empresa y del sector. El aprendizaje tecnológico pondrá a flote a las empresas del resto de los competidores y la capacidad de innovación de las empresas en su conjunto salvará al sector de su desaparición. Es en esta etapa donde se deben adoptar las innovaciones para rejuvenecer al sector y mercado en general, aunque se pueden adoptar en cualquier etapa, pero esta es la idónea, ya que se dan las condiciones adecuadas para hacer aun atractiva la inversión en este sector.

En la etapa de madurez la competencia en los sectores se agudiza debido a que se estandariza por completo el producto y su proceso, lo que implica una reducción de los costos de producción (Kotler, 1998.), debido a la ventaja que da la curva de aprendizaje a empresas del sector, los clientes se convierten en expertos consumidores y en su mayoría son leales a una marca, razón por la cual se consolidan unas pocas compañías y terminan de desaparecer las que no se adaptaron a la estandarización del producto o proceso, las ventas en esta etapa mantienen crecimiento lento al igual que las utilidades que comienzan a decrecer.

Por ultimo, encontramos la etapa de decadencia en la cual podemos observar como característica más distintiva el decremento de las ventas y las pocas o nulas utilidades, esto ya no hace rentable al sector por lo que solo unas empresas logran sobrevivir; el producto se ha vuelto básico y se ha estandarizado por completo.

Es bueno mencionar que el ciclo de vida del producto y las etapas por las que pasan los sectores industriales se encuentran interrelacionados por lo que sería importante que para más características del sector en cada una de las etapas se consulte el libro de Michael Porter Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, ya que gran parte de este trabajo se basa en ideas que el autor expone aquí.

También se hace necesario mencionar que este análisis cualitativo puede reforzarse con un estudio cuantitativo más profundo, al considerar la etapa en la que se encuentra, teniendo en cuenta las ventas y utilidades históricas, y la etapa a la que teóricamente debe transitar, para esto se pueden utilizar técnicas estadísticas de pronósticos como el análisis de regresión lineal o múltiple, series de tiempo, entre otras. Esto puede darnos un escenario del tipo de competencia que operará en el sector industrial y la forma en que la empresa debe competir.

Un estudio de esta naturaleza para la organización es de vital importancia ya que se puede utilizar como marco de referencia para identificar con rapidez cuales son las características estructurales cruciales que determinan el origen de la competencia en cualquier sector, y a partir de ahí realizar:

1. La formulación de una estrategia capaz de lograr una ventaja competitiva en una organización ya establecida.
2. La decisión a favor de realizar un proyecto de inversión que inicia.

Bibliografía.

- Everett, E. Adam Jr & Ebert, J. Ronald (1991). Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos y fundamentos. Prentice Hall, 4ta edición
- Kotler, Philip & Armstrong, (1998). Fundamentos de mercadotecnia. Prentice Hall. México.
- Porter, Michael (2001). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Compañía Editorial Continental S.A. México D.F.
- Stanton, William J. Etzel, Michael J. & Walker, Bruce J. (2001). Fundamentos de marketing. Mc Graw Hill. Mexico D.F.

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